NAMA SEKOLAH

ALAMAT SEKOLAH

No. Telefon – No. Faks – Emel

Pelan Pembangunan Sekolah

DASAR DAN HALA TUJU

SEKOLAH

Tahun hingga

Modul Latihan

Disusun oleh

Abdul Razak bin Alias Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek

Untuk

__________________________________________ [nama peserta]

NPQEL Ambilan __________

Kumpulan __________

IAB __________

____ – ____/ ____ / ____

Modul Latihan

PEMBANGUNAN

DASAR DAN

HALA TUJU SEKOLAH

Lembaran Kerja Latihan

Disusun oleh

Abdul Razak bin Alias

Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek abdulrazakal@iab.edu.my [019 – 947 4045]

Pelan

Pembangunan Organisasi

MISI

“Melestarikan Sistem Pendidikan Yang Berkualiti

Untuk Membangunkan Potensi Individu Bagi

Memenuhi Aspirasi Negara”

VISI

“Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik Negara

Sejahtera”

1

Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025

Sebelas Anjakan Untuk Transformasi Sistem

1 Menyediakan Kesamarataan Akses Kepada Pendidikan Berkualiti Bertaraf Antarabangsa

Menanda aras pembelajaran bahasa, Matematik dan Sains dengan standard antarabangsa. Melancarkan Kurikulum Standard Sekolah Menengah (KSSM) dan Kurikulum Standard Sekolah Rendah (KSSR) yang disemak semula pada 2017

Merombak peperiksaan kebangsaan dan pentaksiran berasaskan sekolah (PBS) untuk meningkatkan secara berperingkat peratusan soalan yang mentaksir kemahiran berfikir aras tinggi pada 2016.

Meningkatkan kualiti pendidikan Sains, Teknologi, Kejuruteraan, dan Matematik

Memperluas akses dan meningkatkan kualiti laluan pendidikan, bermula dengan pendidikan vokasional

Meningkatkan kualiti prasekolah dan menggalakkan enrolmen sejagat menjelang 2020

Meningkatkan pelaburan dalam sumber fizikal dan sumber pengajaran untuk murid berkeperluan khusus

Melanjutkan pendidikan wajib daripada 6 tahun kepada 11 tahun bermula pada umur 6 tahun

2 Memastikan Setiap Murid Menguasai Kemahiran Dalam Bahasa Malaysia Dan Bahasa Inggeris Dan Digalakkan Mempelajari Bahasa Tambahan

Melaksanakan KSSR Bahasa Malaysia untuk Sekolah Jenis Kebangsaan dengan sokongan pemulihan yang intensif bagi murid yang memerlukan

Memperluas program LINUS supaya meliputi literasi bahasa Inggeris

Meningkatkan kemahiran guru bahasa Inggeris

Menjadikan mata pelajaran Bahasa Inggeris kertas wajib lulus peringkat SPM dan memperluaskan peluang bagi pendedahan terhadap bahasa Inggeris

Menggalakkan setiap murid mempelajari bahasa tambahan menjelang 2025

3 Melahirkan Rakyat Yang Menghayati Nilai

Mengukuhkan Pendidikan Agama Islam dan Pendidikan Moral dengan lebih tumpuan kepada perpaduan dan memupuk persefahaman yang erat antara murid

Membangunkan murid secara holistik dengan mengukuhkan keperluan penyertaan murid dalam 1Sukan, 1Kelab, dan 1Badan Beruniform

Mengukuhkan dan memperluaskan RIMUP mulai 2016 untuk memudah cara interaksi antara jenis sekolah

4 Mentransformasi Profesion Keguruan Menjadi Profesion Pilihan

Mengetatkan syarat kemasukan guru mulai 2013 supaya terdiri daripada kalangan graduan 30% teratas

Merombak IPG setanding dengan standard bertaraf dunia menjelang 2020

Meningkatkan kualiti program Pembangunan Profesional Berterusan (CPD) mulai 2013

Memastikan guru memberi tumpuan kepada fungsi teras pengajaran mulai 2013

Melaksanakan laluan kerjaya guru berasaskan kompetensi dan prestasi menjelang 2016

Memperluas laluan guru untuk peranan kepimpinan, pakar pengajaran, dan pakar bidang khusus menjelang 2016

Membudayakan kecemerlangan berasaskan teladan rakan setugas dan proses pensijilan mulai 2025

2

5 Memastikan Kepimpinan Berprestasi Tinggi Ditempatkan Di Setiap Sekolah

Memperkukuh kriteria pemilihan dan proses perancangan penggantian bagi pengetua/guru besar mulai 2013

Melaksanakan Pakej Kerjaya Pengetua / Guru Besar yang baharu secara berperingkat, dengan lebih sokongan dan kebertanggungjawaban yang tinggi bagi meningkatkan keberhasilan murid

6 Mengupaya JPN, PPD Dan Sekolah Untuk Menyediakan Penyelesaian Khusus Berasaskan Keperluan

Mempercepat penambahbaikan prestasi sekolah melalui program yang sistematik dan dipimpin oleh PPD di semua negeri menjelang 2014

Memberi lebih kuasa melalui pengurusan berasaskan sekolah dan autonomi kepada sekolah yang memenuhi kriteria prestasi minimum

Memastikan 100% sekolah memenuhi keperluan infrastruktur asas menjelang 2015, bermula dengan Sabah dan Sarawak

Memastikan semua sekolah kerajaan dan bantuan kerajaan menerima sokongan kewangan yang saksama

7 Memanfaatkan ICT Bagi Meningkatkan Kualiti Pembelajaran Di Malaysia

Menyediakan akses Internet dan persekitaran pembelajaran maya melalui 1BestariNet bagi kesemua 10,000 sekolah

Menambahkan kandungan dalam talian untuk perkongsian amalan terbaik bermula dengan perpustakaan video guru terbaik menyampaikan pengajaran dalam Sains, Matematik, Bahasa Malaysia, dan Bahasa Inggeris

Memaksimumkan penggunaan ICT bagi pembelajaran jarak jauh dan pembelajaran kadar kendiri untuk memperluas akses kepada pengajaran berkualiti tinggi tanpa mengira lokasi atau tahap kemahiran murid

8 Mentransformasi Kebolehan Dan Keupayaan Penyampaian Kementerian

Mengupaya JPN dan PPD dengan memberi lebih hak membuat keputusan tentang bajet dan personel mulai 2013, serta meningkatkan kebertanggungjawaban bagi menambah baik keberhasilan murid

Sekurang-kurangnya 2,500 personel daripada Kementerian dan JPN ditempatkan di PPD untuk memberi lebih sokongan kepada sekolah menjelang 2014

Memperkukuh kebolehupayaan kepimpinan bagi 150-200 jawatan kepimpinan utama mulai 2013

Merangka fungsi dan struktur baharu Kementerian menjelang 2013, dan pelaksanaan mulai 2016

9 Bekerjasama Dengan Ibu Bapa, Komuniti, Dan Sektor Swasta Secara Meluas

Melengkapkan setiap ibu bapa bagi membantu pembelajaran anak mereka melalui sarana pelibatan ibu bapa dan akses dalam talian kepada kemajuan anak di sekolah

Mendapatkan maklum balas daripada setiap PIBG mengenai pelaksanaan kurikulum setempat dan kualiti guru mulai 2016

Menambah bilangan model Sekolah Amanah kepada 500 menjelang 2025 dengan melibatkan kumpulan alumni dan NGO yang berpotensi sebagai penaja

10 Memaksimumkan Keberhasilan Murid Bagi Setiap Ringgit

Mengaitkan setiap program kepada keberhasilan murid yang jelas dan merasional program berimpak rendah pada setiap tahun

Memanfaatkan peluang kecekapan, dengan mengagihkan peruntukan kepada bidang paling penting seperti peningkatan kemahiran dan latihan guru

11 Meningkatkan Ketelusan Untuk Kebertanggungjawaban Awam Secara Langsung

Menerbitkan laporan tahunan awam tentang kemajuan sasaran dan inisiatif Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia mulai 2013

Melaksanakan semakan komprehensif pada 2015, 2020 dan 2025

3

ASPIRASI SISTEM

Akses 100% enrolmen merentas semua peringkat pendidikan daripada prasekolah hingga menengah atas menjelang tahun 2020 Setiap kanak-kanak warganegara Malaysia berhak mendapat kesamarataan peluang pendidikan bagi membolehkan mereka mencapai potensi masing-masing. Kementerian berhasrat memastikan kadar akses sejagat dalam kalangan kanak-kanak dari peringkat prasekolah hingga ke peringkat menengah atas (Tingkatan 5) menjelang 2020.

Kualiti Negara dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa seperti TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun Semua kanak-kanak akan berpeluang mendapat pendidikan cemerlang berdasarkan keunikan sistem pendidikan di Malaysia, dan setanding dengan sistem pendidikan antarabangsa. Aspirasi sistem pendidikan negara adalah untuk meletakkan Malaysia dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa mengikut pengukuran TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun yang akan datang (TIMSS dan PISA menguji Bacaan, Matematik dan Sains sahaja). Pentaksiran tambahan yang menangani dimensi kualiti lain yang relevan dengan konteks Malaysia boleh dimasukkan apabila dimensi itu dibangunkan dan diterima di peringkat antarabangsa.

Ekuiti 50% pengurangan dalam jurang pencapaian (bandar-luar bandar, sosioekonomi, gender) menjelang tahun 2020 Sistem pendidikan berprestasi tinggi menyediakan pendidikan yang terbaik kepada setiap kanak-kanak tanpa mengira kedudukan geografi, gender atau latar belakang sosioekonomi. Kementerian berhasrat untuk merapatkan lagi jurang pencapaian antara murid bandar dengan luar bandar, tahap sosioekonomi dan pencapaian antara gender sehingga 50% menjelang 2020.

Perpaduan Sistem pendidikan yang menawarkan perkongsian pengalaman dan nilai kepada kanak-kanak dengan menghargai kepelbagaian Murid yang berusia antara 7 hingga 17 tahun menghabiskan lebih satu perempat daripada masa mereka di sekolah. Melalui interaksi bersama murid lain daripada pelbagai latar belakang sosioekonomi, agama dan etnik, murid belajar memahami, menerima dan menghayati perbezaan. Keadaan ini mewujudkan suatu perkongsian pengalaman dan aspirasi bagi membina masa hadapan Malaysia. Kementerian berhasrat menjana suatu sistem pendidikan yang memberi peluang kepada murid berkongsi pengalaman dan aspirasi demi membentuk dan memperkukuhkan lagi asas perpaduan rakyat Malaysia.

Kecekapan Sistem yang memaksimumkan keberhasilan murid mengikut peruntukan sedia ada Sistem pendidikan Malaysia telah menerima peruntukan yang tinggi, namun peningkatan keberhasilan murid masih tidak sepadan dengan sumber yang telah disalurkan ke dalam sistem. Walaupun Kerajaan akan terus mengekalkan tahap pelaburan semasa, Kementerian berhasrat untuk memaksimumkan keberhasilan murid mengikut tahap peruntukan semasa.

4

ASPIRASI MURID

Pengetahuan Di peringkat paling asas, setiap kanak-kanak perlu menguasai sepenuhnya kemahiran literasi dan numerasi. Selain itu, penting bagi setiap murid menguasai mata pelajaran teras seperti Matematik dan Sains. Murid juga perlu didedahkan kepada pengetahuan am yangmenyeluruh tentang Malaysia, Asia, dan dunia dari aspek sejarah, manusia, dan geografi. Murid juga digalakkan mengembangkan pengetahuan dan kemahiran dalam bidang lain seperti seni, muzik, dan sukan.

Kemahiran Berfikir

Setiap murid akan belajar cara memperoleh ilmu pengetahuan sepanjang kehidupan mereka (menerapkan perasaan ingin tahu dan mengamalkan pembelajaran sepanjang hayat) untuk membolehkan mereka menghubungkan pelbagai disiplin ilmu dan mencipta ilmu yang baharu. Setiap murid perlu menguasai pelbagai kemahiran kognitif termasuk penaakulan dan pemikiran kritis, kreatif, serta inovatif. Bidang ini kurang diberi perhatian, menyebabkan murid kurang berupaya untuk mengaplikasi ilmu pengetahuan dan berfikir secara kritis di luar konteks akademik.

Kemahiran Memimpin

Dalam dunia yang semakin saling berhubung kait, kebolehan untuk memimpin dan bekerja dengan orang lain secara berkesan adalah amat penting. Sistem pendidikan negara akan membantu setiap murid mencapai potensi sepenuhnya dengan mewujudkan peluang yang formal dan tidak formal untuk bekerja dalam pasukan dan mengamalkan ciri kepimpinan. Dalam konteks sistem pendidikan, kepimpinan merangkumi empat dimensi, iaitu keusahawanan, berdaya tahan, kecerdasan emosi, dan kemahiran berkomunikasi dengan berkesan.

Kemahiran Dwibahasa

Setiap kanak-kanak akan menguasai bahasa Malaysia sebagai bahasa kebangsaan dan bahasa perpaduan serta bahasa Inggeris sebagai bahasa komunikasi antarabangsa sekurang-kurangnya pada tahap minima. Dengan tahap penguasaan bahasa ini selepas menamatkan persekolahan, murid sepatutnya berupaya menggunakan bahasa Malaysia dan bahasa Inggeris dalam persekitaran kerja. Di samping itu, Kementerian akan menggalakkan semua murid mempelajari bahasa lain sebagai bahasa tambahan.

Etika dan Kerohanian

Sistem pendidikan akan memupuk etika dan kerohanian dalam diri setiap murid bagi mendepani cabaran yang akan ditempuhi dalam kehidupan dewasa, agar mereka boleh menyelesaikan konflik secara harmoni, bijak membuat pertimbangan, berpegang kepada prinsip ketika berada dalam situasi yang kritikal, serta berani melakukan sesuatu yang betul. Sistem pendidikan juga berhasrat untuk membentuk individu penyayang yang dapat menyumbang kepada kesejahteraan komuniti dan negara.

Identiti Nasional

Identiti nasional yang kukuh melalui penghayatan prinsip Rukun Negara, diperlukan untuk kejayaan dan masa depan Malaysia. Setiap murid akan berbangga dikenali sebagai rakyat Malaysia tanpa mengira etnik, agama atau status sosio ekonomi. Semangat patriotik perlu dipupuk dalam diri setiap murid dengan cara memahami sejarah negara, dan berkongsi aspirasi yang sama untuk masa depan negara. Demi mewujudkan identiti nasional yang sebenar, semangat keterangkuman yang teguh amat diperlukan. Identiti nasional akan dapat dicapai bukan hanya belajar memahami dan menerima kepelbagaian, tetapi juga menghayati kepelbagaian.

5

6

Bahagian 1

PEMIKIRAN STRATEGIK

7

ELEMEN ORGANISASI – Peringkat Perancangan / Keputusan

JENIS KEPUTUSAN DEFINISI CONTOH

OUTCOME Tahap MEGA

Impak kepada sosial dan nilai tambah kepada masyarakat

OUTPUT Tahap MAKRO

Keputusan kepada organisasi

PRODUK Tahap MIKRO

Keputusan kepada kepada individu atau pasukan dalaman organisasi

MEGA (Masyarakat)

MIKRO (Operasional)

MAKRO (Organisasi)

CARA / KAEDAH / INTERVENSI

SUMBER

8

Input

Input ialah sumber yang digunakan untuk menghasilkan output bagi projek

pembangunan sama ada dalam bentuk wang, tenaga kerja, jentera ataupun masa.

Perancangan yang rapi terhadap keperluan dan penggunaan input sangat penting bagi

memastikan proses penghasilan output berjalan lancar dan mencapai outcome yang

telah disasarkan. Sumber adalah sesuatu yang bersifat terhad, maka pemantauan yang

berkesan perlu dilakukan untuk mengelakkan sebarang pembaziran.

Output

Output ialah produk atau keluaran yang dihasilkan daripada input sesuatu projek

pembangunan untuk mencapai matlamat pembangunan. Ia merupakan pra syarat

kepada pencapaian outcome atau impak yang disasarkan. Kebiasaannya, lebih

daripada satu output diperlukan untuk menghasilkan sesuatu outcome atau impak.

Kuantiti dan kualiti output mempengaruhi outcome yang akan dinikmati oleh golongan

sasar. Penghasilan output yang bersifat substandard dan berkualiti rendah akan

menyumbang kepada pencapaian outcome yang rendah.

Outcome

Outcome merupakan kesan / keberhasilan jangka pendek atau sederhana yang

diperoleh daripada output pembangunan. Ia merupakan perubahan positif yang

seharusnya dicapai melalui projek pembangunan terhadap golongan sasar dalam

tempoh masa tertentu yang ditetapkan. Lazimnya outcome akan berlaku dalam tempoh

satu hingga lima tahun selepas projek pembangunan dilaksanakan bergantung kepada

sifat projek pembangunan itu sendiri. Terdapat projek pembangunan yang memberikan

kesan outcome serta merta (immediate outcome) dan kesan outcome berdasarkan

tempoh matang yang tertentu (eventual outcome). Oleh itu, sasaran outcome mengikut

tempoh masa adalah penting untuk ditentukan di peringkat perancangan. Outcome juga

perlu dilihat dari sudut ekonomi, sosial, politik dan juga alam sekitar. Pencapaian

outcome seharusnya berupaya menjawab persoalan objektif projek pembangunan.

Walau bagaimanapun, pencapaian outcome projek pembangunan sangat bergantung

kepada faktor-faktor seperti keberkesanan perancangan, ketepatan objektif, kualiti

9

pelaksanaan/pembinaan, kuantiti output / produktiviti yang dihasilkan, keberkesanan

pemantauan, kerjasama dan koordinasi dan tempoh masa matang.

Impak

Impak merupakan kesan atau perubahan yang berlaku dalam tempoh jangka masa

panjang terhadap golongan sasar. Lazimnya, tempoh selepas lima tahun adalah jangka

waktu yang sesuai untuk melaksanakan penilaian impak. Pernyataan impak perlulah

menggambarkan kesan akhir yang ingin dicapai. Pencapaian impak seharusnya

berupaya menjawab persoalan matlamat, visi dan misi sesuatu Bidang Keberhasilan

Utama (Key Result Area – KRA) projek pembangunan.

mber: Diubahsuai daripada United Nations Development Program (UNDP), 2009 Handbook on Planning,

Monitoring and Evaluating for Development Results

INPUT Sumber samada dalam bentuk wang, tenaga kerja, bahan-bahan ataupun tenaga kerja yang dugunakan untuk menghasilkan output.

AKTIVITI Tindakan / aktiviti yang dilakukan dengan / ke atas input

OUTPUT Hasil langsung daripada pelaksanaan aktiviti

OUTCOME Hasil atau kesan jangka pendek dan sederhana daripada output

IMPAK Hasil atau kesan jangka panjang dan sebenar yang dirancang dan diingini daripada output

Sumber Keputusan / Hasil

Perancangan

Pelaksanaan

10

PROSES PEMBANGUNAN STRATEGI Sumber: Conway M. (2009). Environmental Scanning – What it is and how to do it. Australia: Thinking Futures

PEMIKIRAN STRATEGIK

Pemikiran strategik adalah cara seseorang dalam organisasi melihat, berfikir, menilai,

dan mencipta masa depan untuk dirinya dan organisasinya. Ia lebih daripada memberi

maklum balas kepada masalah harian atau jangka panjang, peluang dan realiti baru; ia

tentang mencipta masa depan. Ianya bukan reaktif, tetapi proaktif. Pemikiran strategik

fokus terhadap bagaimana mencipta masa depan yang lebih baik dengan menjadi

proaktif dan menambah nilai kepada masyarakat menerusi pencapaian hasil ganjaran

yang tinggi. Ia adalah berkenaan dengan mengawal masa depan dengan

membangunkan impian keputusan yang praktikal yang anda mahu cipta untuk kanak-

kanak hari esok dan pelanggan serta rakan kongsi anda. Pemikiran strategik sentiasa

melibatkan perubahan dan kerap kali perubahan personal (bersifat peribadi). Ia kerap

memerlukan paradigma semasa anda dan cara anda berfikir, mengaitkan dan

melakukan. Ianya berkaitan gambaran keputusan anda mahu capai di masa depan,

ianya impian yang praktikal … mencipta masa depan yang ideal dengan mendefinisi

dan mencapai keputusan yang ada nilai tambah.

Pendekatan dan Kaedah Masa Depan

Pemikiran Strategik Menjana Pilihan

Apakah yang mungkin berlaku?

Pilihan

Pembuatan Keputusan Strategik Membuat Pilihan

Apakah yang akan dilakukan?

Perancangan Strategik Mengambil Tindakan

Bagaimanakah akan dilakukan?

Keputusan

Tindakan

11

FAKTOR KEJAYAAN UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN

STRATEGIK

Faktor 1

Keluar dari zon selesa – paradigma hari ini – dan menggunakan sempadan baru dan

lebih luas untuk berfikir, merancang, melakukan, menilai dan penambahbaikan

berterusan.

[Paradigma: Lingkungan atau batasan pemikiran (seseorang atau sesuatu

organisasi) pada sesuatu masa yang dipengaruhi oleh pengalaman,

pengetahuan, kemahiran dan kesedaran yang ada.]

Faktor 2

Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan kaedah / cara (bagaimana).

Faktor 3

Menggunakan tiga tahap perancangan dan keputusan (Mega / Outcome; Makro /

Output; Mikro / Produk).

Faktor 4

Menyediakan objektif – termasuk Misi dan Visi yang Ideal – merangkumi pernyataan di

mana anda mahu sampai serta kriteria mengukur bila anda sampai.

Faktor 5

Menggunakan Visi yang Ideal (apa bentuk dunia, dalam bentuk prestasi yang boleh

diukur yang kita mahu untuk kanak-kanak hari esok) sebagai asas merancang dan

penambahbaikan berterusan.

Faktor 6

Mendefinisi “keperluan” sebagai jurang dalam keputusan (bukan sebagai tahap sumber

yang tidak mencukupi, cara atau kaedah).

12

Harvard ManageMentor — STRATEGIC THINKING TOOLS

Penilaian Kendiri Pemikiran Strategik

Bahagian I: Penilaian Gunakan alat ini untuk menilai kebolehan anda untuk berfikir secara strategik. Bagi setiap pernyataan di bawah, tunjukkan berapa tepat kenyataan itu menggambarkan diri anda. "1" menunjukkan "Jarang sekali," "5" menunjukkan "Biasanya." Pastikan untuk menjawab berdasarkan tingkah laku sebenar anda dalam situasi tempat kerja yang sebenar. Dengan cara itu, anda akan mempunyai penilaian yang paling tepat terhadap kemahiran anda.

PERNYATAAN

PENARAFAN

Jarang Sekali Biasanya

1 2 3 4 5

1. Saya bertanya soalan tentang apa yang berlaku dalam organisasi saya dan persekitaran luaran yang lebih luas.

2. Saya dapat menyesuaikan dengan pendekatan yang dicadangkan dan anjak idea apabila maklumat baru mencadangkan keperluan untuk berbuat demikian.

3. Saya mencari peluang hari ini yang mungkin menjana hasil yang bernilai esok.

4. Saya melihat cabaran sebagai peluang.

5. Saya menyambut idea dan pendapat baru walaupun ianya seolah-olah ganjil pada mulanya.

6. Saya menerima kritikan secara baik dengan tidak bertindak balas mempertahankan diri.

7. Saya berusaha untuk meluaskan pengetahuan, pengalaman, dan kemahiran saya.

8. Saya meminta pendapat orang lain.

9. Saya menjangka bagaimana tindakan yang saya ambil akan memberi kesan kepada orang lain di sekeliling saya.

10. Saya mempersoalkan andaian saya sendiri yang lama terbelenggu dan menggalakkan orang lain untuk mempersoalkannya.

11. Saya memahami kuasa yang mempengaruhi prestasi kumpulan saya.

12. Saya tahu siapa pelanggan organisasi saya dan apa yang mereka nilai.

13. Saya tahu siapa pesaing organisasi saya dan apa yang membuat kami berbeza daripada mereka.

14. Saya sentiasa mempunyai maklumat trend terkini yang memberi kesan kepada organisasi dan operasi kumpulan saya.

15. Saya menganalisis situasi dengan saksama.

16. Saya menilai pro, kontra, dan implikasi jalan tindakan yang berbeza.

17. Saya mengambil manfaat daripada idea-idea abstrak dan meletakkan "kepingan idea ini" bersama-sama untuk membentuk gambaran yang mudah difahami.

13

PERNYATAAN

PENARAFAN

Jarang Sekali Biasanya

1 2 3 4 5

18. Saya menjana pelbagai pilihan, membayangkan kemungkinan baru, dan merangka pendekatan yang baru.

19. Saya melihat corak merentasi peristiwa dan maklumat yang tidak berkaitan.

20. Saya boleh mengasingkan maklumat tidak relevan daripada yang relevan ketika memutuskan bagaimana untuk menyelesaikan masalah atau menangani cabaran.

21. Saya seringkali boleh menggambarkan peluang baru, sedangkan orang lain mempunyai kesukaran untuk melihatnya.

22. Saya cuba untuk menjana pelbagai alternatif jalan tindakan dan pada masa yang sama membuat keputusan penting.

23. Saya membandingkan potensi jangka pendek dan jangka panjang akibat tindakan yang sedang saya pertimbangkan.

24. Saya pertimbang sama ada penambahbaikan yang saya lakukan terhadap operasi kumpulan saya sendiri boleh menimbulkan masalah bagi orang-orang di bahagian-bahagian lain organisasi saya.

25. Saya kekal menumpukan perhatian kepada objektif saya semasa mengendalikan pelbagai permintaan dan persaingan.

Jumlah skor

(Kirakan skor anda dengan menambah nombor bagi setiap respon anda.)

Bahagian II: Penskoran Gunakan jadual berikut untuk mentafsir skor anda.

104–125 Luar biasa: Anda seorang pemikir strategik yang berbakat yang mempunyai banyak sifat, tingkah laku, sikap dan keupayaan kognitif yang perlu untuk berfikir secara strategik.

78–103 Unggul: Anda seorang pemikir strategik yang sangat berkesan dalam banyak bidang tetapi akan mendapat manfaat daripada memperbaiki beberapa kemahiran anda.

51–77 Mencukupi: Anda tahu dan mengamalkan banyak asas pemikiran strategik. Walau bagaimanapun, anda boleh meningkatkan kejayaan anda dengan memperluaskan lagi kemahiran anda.

25–50 Kekurangan: Anda perlu memperluaskan kemahiran pemikiran strategik anda supaya anda dapat belajar bagaimana untuk menganalisis peluang dan masalah daripada perspektif yang luas dan memahami potensi tindakan memberi impak kepada yang lain.

Sumber: Harvard ManageMentor — STRATEGIC THINKING TOOLS

14

PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC Sumber: Haines Centre for Strategic Management

Masalahnya adalah:

__________________________________________________________ (Nama Organisasi – Isu – Masalah – Projek – Usaha Perubahan (dll.)

CITI-CITA MASA DEPAN YANG IDEAL – TAHUN: __________ KEPUTUSAN YANG DIINGINI (OUTPUT / OUTCOMES) ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

UKURAN KEJAYAAN UTAMA (MATLAMAT /OBJEKTIF) ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

PENILAIAN SEMASA

DALAMAN LUARAN

Kelemahan Kekuatan Peluang Cabaran / Ancaman

KENDALIAN SISTEM / PROSES: STRATEGI UTAMA / KEUTAMAAN TINDAKAN TERATAS / IMPLIKASI BAJET

Apakah? Siapakah? Bilakah?

IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

A

B

C

D

E

15

PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC UNIVERSAL Sumber: Haines Centre for Strategic Management

“Menjelaskan dan Mempermudahkan Pemikiran Anda” – Tentang Projek Anda

__________________________________________________________

(Nama Organisasi – Isu – Masalah – Projek – Usaha Perubahan (dll.)

IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN Apakah yang akan berubah di masa depan kita? Persekitaran luaran yang akan memberi kesan kepada kita

E

____________________ TARIKH MASA DEPAN A

OUTPUT/ OUTCOMES

PENILAIAN SEMASA STRATEGI UTAMA TINDAKAN

KEUTAMAAN (dan bajet)

HASIL YANG DIINGINI

Di manakah kita

sekarang?

__________________ TARIKH MASA KINI C

INPUT Bagaimanakah kita sampai ke sana (merapatkan jurang dari ke \ ? C A

KENDALIAN SISTEM / PROSES D

Ukuran Kejayaan Utama / Matlamat Bagaimanakah kita akan tahu apabila kita sampai ke sana?

Di manakah kita mahu menjadi?

B GELUNG MAKLUM BALAS

S W

O C

16

SENARAI SEMAK UNTUK MENILAI SAMA ADA

PERUBAHAN ADALAH STRATEGIK

Perubahan yang dilakukan: _____________________________________________

KOD SOALAN TIDAK PASTI TIDAK YA

1 Adakah perubahan memberi perhatian dengan menghubungkan dan mengaitkan keputusan pada tiga peringkat perancangan (Mega, Makro dan Mikro)?

2 Adakah perubahan memerlukan perancang untuk anjak paradigma mereka untuk merancang, berfikir, dan beroperasi?

3 Adakah perubahan merupakan respons kepada satu set realiti baru yang dipersetujui oleh para perancang (bukannya, perkara yang sama)?

4 Adakah perubahan memerlukan anda melupakan beberapa perkara yang membuat anda berjaya semalam?

5 Adakah perubahan melibatkan sumbangan kepada kelangsungan hidup, kesihatan dan kesejahteraan hidup pelanggan anda?

6 Adakah perubahan menyumbang kepada kualiti hidup pelanggan dalam komuniti anda bekerja?

7 Adakah perubahan memerlukan anda untuk menetapkan objektif berbeza daripada masa lampau?

8 Adakah perubahan memerlukan pengubahsuaian proses utama (kemampuan) anda?

9 Adakah perubahan memerlukan anda untuk mereka bentuk dan memilih kaedah dan cara yang berlainan untuk mencapai keputusan yang diingini?

10 Adakah perubahan memerlukan anda untuk membangunkan kemahiran dan kecekapan baru untuk memainkan peranan utama?

11 Adakah kegagalan memberi respons kepada realiti baru menghasilkan akibat yang tidak boleh diterima dan meningkatkan tahap risiko anda?

12 Adakah perubahan memerlukan keseluruhan sistem untuk berubah?

13 Adakah perubahan pada mana-mana unit, proses, atau sistem mempunyai implikasi terhadap bahagian-bahagian yang lain?

14 Adakah kos mengekalkan melakukan perkara yang sama tidak boleh diterima?

17

KOD SOALAN TIDAK PASTI TIDAK YA

15 Adakah perubahan memberi kesan kepada pelanggan luar atau masyarakat?

16 Adakah perubahan berkaitan dengan kemampanan organisasi dalam jangka masa panjang?

17` Adakah perubahan satu peluang yang akan mempunyai kesan negatif jika diabaikan?

18 Jika anda tidak berubah, adakah anda akan menghadapi semula kes yang paling teruk yang pernah anda alami?

19 Adakah perubahan mempunyai implikasi kepada ramai orang?

20 Adakah perubahan membawa suatu tahap menyusahkan bagi sesetengah orang?

21 Adakah perubahan akan menimbulkan rintangan yang tinggi daripada sesetengahnya pihak?

22 Adakah perubahan memerlukan perancang yang terdahulu untuk mempelajari paradigma baru?

23 Adakah perubahan memerlukan perubahan corak tingkah laku yang menentukan budaya anda sekarang?

24 Adakah perubahan akan membuahkan hasil yang berimpak tinggi untuk membantu mewujudkan dunia yang lebih baik untuk kanak-kanak pada masa depan?

Jawapan “ya” adalah bukti isu strategik. Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.

18

PENILAIAN KENDIRI

Untuk menilai organisasi anda yang perancang strategik bersetuju kepada enam (6)

faktor kejayaan kritikal dan mengaplikasikannya.

KOD SOALAN TIDAK KETAHUI TIDAK YA

1 Pemikir strategik bersetuju yang perancangan strategik melibatkan perubahan mendalam dan anjakan paradigma

2 Pemikir strategik bersetuju yang perancangan strategik mesti bermula dengan menjelaskan keputusan atau hasil sebelum memilih kaedah atau cara.

3 Pemikir strategik semuanya bersetuju untuk memasukkan dan menghubungkan tiga peringkat keputusan dalam perancangan strategik mereka – Mega, Makro, Mikro.

4 Pemikir strategik bersetuju untuk membangunkan objektif yang berani (atau luar biasa) yang menentukan keputusan yang diingini dalam bentuk yang boleh diukur.

5 Pemikir strategik bersetuju untuk memulakan perancangan mereka dengan membangunkan dan bersetuju dengan mengongsi Visi yang Ideal (dunia yang kita mahu mencipta untuk kanak-kanak masa depan).

6 Pemikir strategik bersetuju untuk mendefinisikan keperluan sebagai jurang dalam keputusan pada tiga peringkat keputusan – Mega, Makro, Mikro.

7 Pemikir strategik bersetuju kepada akan akibat negatif mengabaikan mana-mana enam faktor kejayaan yang kritikal.

8 Pemikir strategik bersetuju akan keputusan di peringkat perancangan Mega adalah Outcome (Hasil), di peringkat Makro adalah Output (Keluaran), dan di peringkat Mikro adalah Produk.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.

19

FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN

STRATEGIK BERFUNGSI - CARTA KEPUTUSAN

KOD FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL KOMEN DAN PANDUAN

1 Anjak paradigma – bergerak keluar dari zon selesa anda dan menggunakan sempadan baru, yang lebih luas untuk berfikir, merancang, melakukan dan peningkatan serta penilaian yang berterusan.

1. Mencabar kewajaran semasa. 2. Mencabar andaian. 3. Mencari bukti kukuh. 4. Mengenal pasti realiti baru dan menyesuaikan diri. 5. Mengimbas kembali akan model minda anda.

[Model minda / mental merupakan penjelasan proses pemikiran seseorang tentang bagaimana sesuatu befungsi dalam dunia sebenar.]

2 Membezakan antara keputusan / hasil dan kaedah / cara.

1. Mendefinisikan dan merancang keputusan atau hasil sebelum memilih kaedah atau cara .

2. Mencabar perkara berlumba menggunakan kaedah dan cara baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara dan kaedah yang diumpamakan sebagai keputusan.

3. Mengenal pasti akibat tergesa-gesa menggunakan cara yang salah.

3 Menggunakan ketiga-tiga tahap perancangan dan keputusan – Mega, Makro, Mikro.

1. Mengenal pasti akibat keputusan satu tahap kepada keputusan pada tahap lain.

2. Belajar untuk berfikir secara sistematik, sistemik, dan secara holistik - memikir keputusan secara keseluruhan dan saling berkaitan.

3. Mengenal pasti hubungan antara bahagian.

4 Pautkan objektif SMARTER di tahap Mega, Makro, dan Mikro. Objektif SMARTER boleh diukur. Ia perlu mencipta paradigma baru. Jangan masukkan kaedah dalam kenyataan objektif

1. Mencabar "objektif tidak jelas" yang kabur. 2. Mencabar objektif yang mengekalkan kewajaran semasa dan

status quo. 3. Memikirkan sesuatu yang membuat ia boleh diukur. 4. Bayangkan masa depan yang lebih baik dalam bentuk boleh

diukur. Gunakan ukuran nisbah / sela.

5 Gunakan Miai dan Visi yang Ideal sebagai asas untuk pemikiran strategik, perancangan, dan melakukan – termasuk penambahbaikan berterusan.

1. Mendefinisikan dunia yang anda ingin cipta untuk kanak-kanak. 2. Berfikir lebih besar berbanding sebelum – berfikir global dan

kemudian bertindak secara tempatan. 3. Mentakrifkan Misi dan Visi yang Ideal dalam bentuk boleh

diukur, bukan kata-kata kabur, menarik "sedap didengari". 4. Berfikir lebih luas daripada hanya memberi kesan segera

organisasi ke atas pelanggan – berfikir tentang impak pada seluruh dunia.

5. Merancang untuk bergerak kepada Misi dan Visi yang Ideal.

6 Mendefinisikan keperluan sebagai jurang dalam keputusan. Keperluan bukan jurang dalam kaedah, cara, strategi, taktik, atau sumber.

1. Mencabar perkara berlumba menggunakan cara dan kaedah baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang dilihat seperti perlu.

2. Mencabar penyelesaian yang tidak disokong oleh bukti penilaian keperluan.

3. Meminta data penilaian keperluan untuk menyokong penyelesaian masalah.

4. Menghabiskan masa yang sesuai untuk menggubal dan menentukan masalah yang betul.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.

20

OBJEKTIF YANG SMARTER

Spesific (Spesifik)

Objektif ditulis untuk keputusan yang spesifik (spesific), topik atau bidang prestasi yang tunggal.

Measurable (Dapat Diukur)

Setiap objektif mesti dapat dilihat dan oleh itu dapat ditaksir. Ini bermakna objektif terdiri daripada komponen yang dapat diukur (measurable) dinyatakan dalam istilah sela atau nisbah. Objektif mesti menjawab soalan berikut: Berapa banyak? Berapa ramai? Berapa baik? Bagaimana berjaya? Bagaimana berani? Bagaimana proaktif?

Audacious (Berani)

Jika objektif mensasarkan pada perubahan signifikan, kriteria ini adalah tentang anjakan paradigma dan mencabar status quo. Kita menyebutnya objektif yang berani (audacious) kerana ia mencabar individu, pasukan dan organisasi bagi meregangkan horizon mereka dan melebihi tahap keputusan semasa.

Results (Keputusan)

Setiap objektif perlu menentukan keputusan (results)yang akan dicapai dan tidak termasuk kaedah dan cara untuk mencapai keputusan. Objektif ditulis untuk bidang keberhasilan utama bukan untuk peningkatan dalam aktiviti.

Time Bound (Batasan Masa)

Setiap objektif mesti mempunyai masa yang disasarkan (time bound) untuk disempurnakan.

Encompassing (Terangkum)

Keseluruhan objektif adalah terangkum (encompassing) – ianya sejajar dan menyokong antara satu sama lain.

Reviewed (Kajian Semula)

Objektif harus dinilai dan di kaji semula (reviewed) bagi menyemak kaitan dan kemajuan terhadap keputusan.

Empat (4) Skala Pengukuran

1. Nominal (Kurang dipercayai, samar-samar dan mungkin keliru)

Menamakan sesuatu (contoh, cemerlang, cantik, sejuk, panas)

Matlamat 2. Ordinal

(Samar-samar dan kabur tetapi lebih dipercayai daripada nominal

Menentukan sesuatu lebih hebat daripada yang lain (contoh, pasukan ini lebih hebat daripada pasukan tersebut)

3. Interval – Sela (Lebih dipercayai, tepat)

Berkaitan item sepanjang skala dengan selang yang sama yang mempunyai titik sifar secara rambang (contoh, darjah celsius) Objektif

4. Ratio – Nisbah (Lebih dipercayai, tepat)

Berkaitan item sepanjang skala pada satu titik sifar diketahui dengan selang yang sama. (contoh, berat, jarak)

21

AKIBAT mengabaikan FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL

Semua enam faktor kejayaan yang kritikal bagi pemikiran dan perancangan strategik

adalah berkaitanantara satu sama lain. Jika kita mengabaikan satu, terdapat implikasi

dan akibat untuk semua yang lain. Berikut adalah beberapa contoh implikasi

mengabaikannya.

ANJAKAN PARADIGMA

1. Jika kita mengabaikan anjakan paradigma, maka...

a. Kita akan mendapat perkara yang sama.

b. Kita perlahan-lahan “mati”.

c. Pelanggan terlepas peluang baru.

d. Kita berada di belakang pesaing kita.

e. Kita hilang kawalan terhadap masa hadapan dan menjadi mangsa.

f. Orang tidak belajar untuk berubah dan menyesuaikan diri.

g. Prestasi merosot di semua peringkat – di kalangan individu, pasukan dan

unit.

h. Kita mengurus dengan krisis dan menjadi reaktif daripada proaktif.

i. Kita menjadi lisut atau layu oleh masa lalu.

KEPUTUSAN / HASIL MELAWAN KAEDAH / CARA

2. Jika kita keliru antara kaedah dan cara (proses, aktiviti, intervensi, sumber)

dengan keputusan / hasil, maka. . .

a. Kita membazir sumber pada perkara berlumba menggunakan cara dan

kaedah baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang

gagal untuk menyelesaikan masalah.

b. Kita memutar roda kita tanpa ke mana-mana destinasi.

c. Kita menggalakkan ketidakcekapan pengurusan.

d. Kita kehilangan keuntungan.

22

e. Kita kehilangan kepercayaan pelanggan.

f. Kita „mematikan‟ otak kita.

g. Kita berusaha ke arah menyelesaikan masalah yang salah dan tidak

meningkatkan prestasi.

h. Kita menghasilkan keputusan yang negatif.

i. Kita membuang masa berdebat tentang kaedah dan mengelirukan antara

cara dengan keputusan.

j. Kita meningkatkan risiko kegagalan.

MENGHUBUNGKAN MEGA, MAKRO DAN MIKRO

3. Jika kita gagal untuk menghubungkan perancangan Mega, Makro, dan Mikro,

maka...

a. Kita mengabaikan tanggungjawab masyarakat sebagai etika dan sumber

kejayaan berterusan.

b. Kita menolak generasi akan datang daripada usaha perancangan kita.

c. Kita mengalah dengan keputusan dan kemampanan jangka panjang.

d. Kita mengabaikan masyarakat sebagai pelanggan.

e. Kita menghadkan misi dan visi kita untuk jangka pendek.

f. Kita mengabaikan manfaat sistem dan pemikiran sistemik.

g. Kita mengundang kegagalan.

h. Kita menjauhi peluang keputusan ganjaran yang tinggi.

MEMBANGUNKAN OBJEKTIF YANG BERANI

4. Jika kita membangunkan objektif yang kabur, maka...

a. Kita membenarkan untuk berlakunya salah tafsir keputusan yang

dikehendaki.

b. Kita mewujudkan halangan untuk berkongsi makna dan keputusan.

c. Kita membuat ia sukar menilai kemajuan dan menentukan kejayaan.

23

d. Kita membuat ia mudah memilih cara dan kaedah yang mahal tetapi tidak

berkesan.

e. Kita mewujudkan salah faham tentang apakah keputusan dimaksudkan.

f. Kita membuat ia sukar untuk menilai keperluan.

g. Kita mungkin agak lambat untuk menganjak paradigma kita untuk

bertindak secara berkesan kepada realiti baru.

h. Kita mengelak mengambil tanggungjawab untuk mendapatkan hasil yang

boleh diukur.

MEMBANGUN MISI DAN VISI YANG IDEAL

5. Jika kita meneruskan tanpa Misi dan Visi yang Ideal, maka...

a. Kita menjadi mangsa perancangan jangka pendek dan menggadai janji

masa depan.

b. Kita meninggalkan kesan dalam jangka masa panjang kepada nasib.

c. Kita memaparkan kurangnya mengambil berat untuk generasi akan

datang.

d. Kita mengabaikan hubungan antara ketiga-tiga tahap keputusan (Mega,

Makro dan Mikro).

e. Kita meningkatkan risiko kegagalan dalam tempoh yang sederhana

panjang serta jangka masa panjang.

f. Kita menghadkan diri kita kepada keputusan dalam paradigma masa kini.

Kita mengabaikan peluang untuk mula mewujudkan "mustahil" untuk

generasi akan datang.

g. Kita memilih kebiasaan berbanding paradigma yang lebih baik dan

berguna.

h. Kita menjadi reaktif kepada krisis dalam masyarakat dan bukannya

menjadi proaktif.

24

KEPERLUAN ADALAH JURANG DALAM KEPUTUSAN

6. Jika kita gagal untuk menentukan keperluan sebagai jurang dalam keputusan,

maka...

a. Kita meningkatkan risiko "fadaholism" – berlumba menggunakan cara dan

kaedah baru yang popular dalam jangkamasa pendek / sementara

sebelum bersetuju dengan keputusan yang akan dicapai.

b. Kita membazir sumber-sumber yang berharga tanpa mencapai

peningkatan prestasi boleh diukur.

c. Kita keliru antara kemahuan dengan keperluan sebenar.

d. Kita membuat ia sukar untuk menetapkan dan mewajarkan keutamaan

untuk berurusan dengan keperluan sebenar.

e. Kita mendefinisikan masalah yang salah dan membazir sumber yang

terhad untuk memperbaikinya mereka.

f. Kita membuang masa berdebat dan berbincang tentang keperluan. . . kita

memberi tumpuan kepada cara, bukan matlamat dan akibat.

g. Kita membuat ia sukar untuk menilai usaha kita bagi meningkatkan

prestasi dan hasil yang berbaloi berdasarkan keputusan yang berguna.

h. Kita memilih cara sebelum mentakrifkan matlamat – kemenangan proses

ke atas akibat.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.

25

26

Bahagian 2

PELAN PEMBANGUNAN

ORGANISASI

JANGKAMASA PANJANG

3 – 5 tahun

27

PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI – PERANCANGAN STRATEGIK

Membina Pelan Pembangunan Organisasi memerlukan Perancangan Strategik.

Perancangan strategik adalah “usaha yang berhati-hati dan berdisiplin bagi

menghasilkan keputusan serta tindakan asas yang membentuk dan memandu

organisasi, apa yang dilakukannya dan mengapa ia melakukannya” (Bryson, 2011).

Perancangan strategik adalah pendekatan yang berurusan dengan cabaran yang

dihadapi organisasi. Cabaran ini memerlukan pemimpin berhati-hati dan berdisiplin jika

ia ingin diurus secara efektif.

Semua organisasi adalah dalam keadaan perubahan yang berterusan dan berubah-

ubah – walaupun mereka merasakan ianya stabil, sebenarnya secara tipikal berubah

dalam berbagai cara. Orang akan datang dan pergi, mandat bertukar, bajet berubah,

keperluan dan harapan pemegang taruh adalah juga berubah dan sebagainya.

Organisasi yang diurus secara strategik mendefinisikan di mana mereka mahu menjadi

dan mengurus pembangunan / penambahbaikan / perubahan secara efektif menerusi

agenda tindakan mencapai masa depan berkenaan.

• Perancangan strategik adalah tentang cara berfikir, bertindak dan belajar.

• Ia sering kali mengambil pandangan yang tuntas atau komprehensif (luas

liputannya dan lengkap atau banyak butiran dll yang terkandung di

dalamnya, menyeluruh) dengan memberi fokus terhadap gambaran yang

besar atau “big picture”. Ia juga membawa tindakan yang spesifik,

disasarkan dalam masa kini dan memberi kesan jangka masa panjang.

• Ianya berkaitan dengan berwawasan dan sering kali proaktif berbanding

reaktif bagi menangani isu keperluan untuk berubah.

• Ianya fleksibel dan praktikal.

• Ianya panduan membuat keputusan dan pengagihan peruntukan;

perancangan strategik adalah panduan membuat bajet.

28

Perancangan strategik bukanlah satu perkara tersendiri tetapi sebagai pilihan set

konsep, prosedur, metodologi dan alat yang boleh membantu organisasi bukan

berasaskan keuntungan dan awam menjadi lebih berjaya dalam mendefinisi dan

mencapai misi dan visi mereka dan dalam mencipta nilai yang signifikan dan bertahan.

Menerusi perancangan strategik, organisasi boleh;

• Membincang dan mendokumen tentang persekitaran di mana mereka

berada dan beroperasi serta meneroka faktor dan trend yang

mempengaruhi cara mereka melakukan urusan dan melakukan peranan

mereka.

• Memperjelas dan merangka isu atau cabaran dihadapi organisasi.

• Memperjelas misi, matlamat dan nilai organisasi dan menyatakan dengan

jelas visi, di mana organisasi mahu berada.

• Membangun strategi bagi melaksanakan mandat, memenuhi misi,

merealisasi visi,mencipta nilai dan mencapai matlamat dengan mengenal

pasti dan melaksanakan semula mandat, misi, nilai, matlamat, peringkat

hasil dan perkhidmatan dan campuran, klien, pengguna atau pembayar,

kos, kewangan, struktur, proses dan pengurusan.

Untuk lebih efektif, perancangan strategik mesti berorientasikan tindakan dan

keputusan serta mesti dihubungkan kepada perancangan taktikal dan operasi. Ia mesti

juga dihubungkan kepada pelbagai jenis fungsi perancangan – teknologi maklumat,

sumber manusia, kewangan, pelan urusan dan sebagainya. Perancangan untuk semua

jenis mesti dilakukan dengan implementasi perkara yang ada dalam fikiran, dan

implementasi proses sendiri mesti diuruskan secara efektif; sebaliknya, harapan dan

impian lebih sedikit daripada fantasi.Beberapa kerangka proses perancangan strategik

ditunjukkan di bawah:

29

Adakah ramai pengurus dan pemimpin organisasi tidak menghabiskan banyak masa

untuk merancang kejayaan organisasi mereka? Jika ramai, sebab yang paling besar,

pada pendapat saya adalah mereka tidak mengetahui betapa mudahnya ia boleh

dijadikan. Kebanyakan pengurus dan pemimpin, apabila mereka mendengar perkataan

Perancangan Strategik atau PelanTaktikal, daripada wajah mereka melihatnya sesuatu

yang kosong. Sebenarnya, ini boleh menjadi suatu tugas yang agak mudah untuk

diuruskannya jika anda memahami beberapa perkara. Sebaliknya kebanyakan daripada

mereka ini berada dalam keadaan keliru tentang apa makna setiap daripada istilah ini.

Sebab kekeliruan ini berpunca daripada kedua-dua perkataan berkenaan mempunyai

hubung kait yang sangat rapat, kadang-kadang, silih bertukar ganti penggunaannya.

Malah, dalam istilah perniagaan, strategi dan taktikal perkataan yang dirujuk untuk

memisahkan fungsi perniagaan dan amalan.

Strategi Mengesetkan Peringkat. Penggunaan istilah Strategi sebenarnya adalah

proses pemikiran yang diperlukan untuk merancang organisasi, perubahan atau

tindakan. Strategi mendefinisikan atau menggariskan matlamat operasional yang

dikehendaki dan mengapa anda perlu pergi untuk mencapainya. Fasa perancangan

strategik melibatkan pemikir organisasi menentukan mengapa dan apa, matlamat yang

dinyatakan yang anda akan capai. Pengurusan atasan memutuskan apa falsafah yang

memandu dan nilai-nilai dipegang, dan bagaimana orang yang terlibat dalam operasi

harus bertindak, dalam mencapai matlamat mereka. Ia boleh menjadi penyusunan

rancangan pelbagai rupa yang kompleks untuk mencapai objektif yang ditetapkan anda.

Tetapi Taktik Adakah Pemain. Taktik adalah tindakan tertentu yang anda ambil dalam

melaksanakan strategi anda. Tindakan ini terdiri daripada apa yang perlu dilakukan,

apa susunannya, menggunakan alat dan kakitangan mana. Anda boleh menggunakan

beberapa taktik dan melibatkan banyak jabatan dan orang yang berlainan dalam usaha

untuk mencapai matlamat yang sama. Anda juga boleh mengambil agensi luar untuk

mencapai objektif anda. Taktik biasanya memerlukan penglibatan organisasi secara

menyeluruh.

30

Proses Perancangan Strategik. Untuk memahami perbezaan dengan lebih baik, di sini

adalah beberapa perkara penting yang perlu dipertimbangkan, berkenaan dengan

perancangan strategik. Apabila melakukan perancangan strategik, anda perlu

menentukan, khususnya, apa hasil yang anda mahu capai (ini adalah Matlamat anda)

dan bagaimana anda akan mengukur keputusan (ini adalah objektif).

Di samping itu, anda perlu mewujudkan titik asas atau permulaan yang realistik. (Di

manakah anda sekarang?). Termasuk dalam perancangan anda adalah satu gambaran

realiti dalaman dan luaran yang akan memberi kesan kepada perancangan anda. Ini

menetapkan bahawa anda perlu melakukan penyelidikan yang berkaitan (kompetitif,

pencapaian diperlukan dan lain-lain). Anda perlu untuk mencipta satu pelan tindakan

agresif untuk mengambil kesempatan daripada peluang-peluang yang ditemui semasa

kajian anda. Ini termasuk penyenaraian objektif strategik yang didefinisikan dengan

taktik yang anda harapkan untuk digunakan bagi mencapainya. Perancangan harus

mencerminkan kedua-dua, cabaran dan keputusan akhir dijangka untuk

disempurnakan.

Untuk memastikan sokongan ke atas strategi, adalah dinasihatkan untuk menjalankan

latihan pembangunan secara konsensus terhadap organisasi. Anda mungkin

melibatkan penolong-penolong kanan, guru bimbingan dan kaunseling dan personel

lain di dalam dan luar organisasi. Mana-mana ketidaktentuan dan risiko akan dipastikan

timbul pada ketika ini dalam proses perancangan strategik.

Proses Perancangan Taktikal (Pembangunan Pelan Taktikal). Dalam perancangan

taktikal, anda perlu memahami dan mentafsirkan matlamat strategik; kemudian

mengenal pasti program tindakan yang anda perlukan untuk mencapai objektif

strategik. Perancangan taktikal dibangunkan oleh orang-orang yang berurusan dengan

kerja yang dapat dilakukan, hari demi hari. Mereka merangka pelan taktikal supaya

mereka tahu apa yang perlu dilakukan, bila mereka perlu melakukannya, dan ini akan

membantu mereka berurusan dengan "bagaimana" sebahagian daripada rancangan itu.

Persoalan utama mereka adalah: "Bagaimanakah boleh matlamat strategik dicapai

31

dalam had sumber dan kuasa yang yang ditetapkan?" Satu-satunya cara ianya akan

berlaku adalah untuk memastikan bahawa taktik menghasilkan keputusan yang

membawa kepada faedah strategik anda inginkan.

Sebagai pemimpin dan pengurus, anda perlu membuat rancangan yang merangkumi

aktiviti-aktiviti tertentu yang disusun pada tempoh masa yang ditetapkan dan

mempunyai hasil khusus. Memastikan pelaksanaan semua aktiviti perancangan taktikal

dan mengira kesannya; kemudian membantu menghubungkan taktikal bergerak kepada

pelan strategik.

Kesimpulannya, perancangan strategik berkaitan dengan isu-isu yang boleh dikaitkan

dengan misi dan visi organisasi – tujuan kewujudannya. Tanggungjawab bagi

perancangan strategik terletak pada anda (dan rakan kongsi dan pemegang taruh anda,

jika ada). Tidak ada orang lain sentiasa akan melakukan kerja untuk anda, atau tanpa

penglibatan anda!

Perancangan taktikal berkaitan dengan tindakan yang diambil sehari-hari, dan

keputusan yang akan menggerakkan organisasi ke hadapan bagi mencapai objektif

yang telah digariskan dalam perancangan strategik. Tanggungjawab untuk merancang

ini adalah bagi orang yang melaksanakan kerja. Mereka benar-benar orang-orang yang

layak membuat perancangan itu. Strategik adalah apa dan mengapa. Taktikal adalah

bagaimana.

Istilah taktikal dan strategik adalah penting untuk memahami tanggungjawab yang

berbeza dalam pengurusan dan pentadbiran mana-mana organisasi. Jika anda gagal

untuk melakukan ini untuk organisasi anda, maka anda memandu perlumbaan 1000

batu tanpa peta jalan. Jika anda tidak tahu di mana anda akan pergi, atau bagaimana

anda akan ke sana, maka di mana akhirnya anda tidak tahu di mana anda berharap.

Tiada destinasi adalah destinasi yang tidak ditentukan!

32

Gambarajah 1: Perancangan Strategik ABC

Menerusi proses perancangan strategik ini, organisasi mesti bertanya diri sendiri

dengan tiga soalan asas.

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The

Crescent Company, Bozeman, Montana

Di mana anda berada Misi dan mandat

Struktur dan sistem Komunikasi

Program dan perkhidmatan Orang dan kemahiran

Bajet Sokongan

Di mana anda mahu berada

Misi dan mandat Struktur dan sistem

Komunikasi Program dan perkhidmatan

Orang dan kemahiran Bajet

Sokongan

Bagaimana hendak ke sana

Pelan strategik Pelan IT dan HR

Komunikasi Menggaji dan latihan Penstrukturan dan

perekayasaan Agihan peruntukan

ISU STRATEGIK

Misi, Visi dan Matlamat

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

33

Gambarajah 2: Pandangan Blok Bangunan Perancangan Strategik

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The

Crescent Company, Bozeman, Montana

Kesediaan Pentaksiran

Rancang

Rancangan Pentaksiran

Pemegang Taruh

Analisis Mandat

Analisis SWOC/T

dan Imbasan Persekitaran

Visi Misi Nilai

Isu Strategik Matlamat dan

Objektif

Bajet Pelan Tindakan

Strategi

Penilaian Pengawasan Pelaksanaan

Fasa 1

Menganalisis Persekitaran dan

Menyusun

Proses

Fasa 2 Mengenalpasti

dan Menganalisis Isu

Strategik

Fasa 3 Membangun Strategi dan

Pelan Tindakan

Fasa 4 Melaksana

Strategi

Penempatan blok bangunan dan

susunannya adalah berbagai dalam setiap situasi perancangan strategik. Juga,

sesetengah organisasi mungkin ada beberapa blok bangunan sudah dibuat atau dibuat dalam

bahagian.

34

Gambarajah 3: Kitaran Proses Perancangan Strategik

Pelan Proses

Merancang

Misi, Mandat dan

Pentaksiran

Persekitaran

Melaksanakan Strategi dan Pelan,

dan Mentaksir

semula Proses dan

Pelan

Tinjauan Semula dan Menerima

Isu Strategik

Formulasi Strategi

dan Agenda

Tindakan

Melakukan analisis Menggubal visi Menentukan matlamat

Tempat di mana analisis pemegang taruh, menggubal visi dan menentukan matlamat mungkin berlaku dilabelkan dengan nombor: 1, 2 dan 3

20. Melaksanakan agenda tindakan

21. Menilai keputusan 22. Menilai semula

outcome

1. Kesediaan pentaksiran 2. Mengapakah kita buat pelan? 3. Siapakah yang patut terlibat? 4. Apakah yang kita akan lakukan? 5. Bilakah kita akan lakukan? 6. Outcome yang kita mahu daripada proses?

7. Menjelaskan mandat, misi dan nilai

8. Melakukan analisis SWOC/T

9. Menggubal visi

Objektif adalah apa yang kita mensasarkan untuk mencapai. Output adalah apa yang kita sebenarnya menghasilkan.

Outcome adalah apa keuntungan urusan daripada output kita.

10. Mengenalpasti isu 11. Menilai isu

12. Menetapkan strategi 13. Bersedia dengan draf

pelan strategik 14. Menjelaskan agenda

tindakan

15. Tinjauan semula draf pelan

16. Menerima pelan 17. Menetapkan jadual 18. Menentukan

tanggungjawab

19. Menjelaskan outcome

35

Gambarajah 4: Model Perancangan Strategik John M. Bryson (2011).

1 Perjanjian Permulaan

Pentaksiran Kesediaan

Pelan untuk Perancangan

2 Mandat

Keperluan

Harapan

3 Misi dan Nilai

Tujuan

Oleh Pemegang taruh

5 Isu Strategik

Pendekatan

Langsung

Pendekatan Matlamat

Pendekatan Visi Kecemerlangan

Pendekatan Tidak Langsung

Pemetaan Strategi

Berorientasikan Tindakan

Pendekatan Penjajaran

Pendekatan Ketegangan

Analisis Sistem

6 Formulasi Strategi

Proses Lima Langkah

Pemetaan Strategi Berorientasi-kan Tindakan

7 Strategi dan

Tinjauan Semula Pelan dan Peneri-

maan

8 Deskripsi Organisasi

di Masa Depan

{“Visi Kecemer-langan”) – Pilihan

9 Implementasi

Menilai

Kesediaan

Memastikan Dikelolakan

Menjelaskan Hala Tuju

Mencari Sumber dan Implementasi Penstrukturan, Penjajaran dan Pembelajaran Berterusan

10 Penilaian Semula

Strategi dan Proses Perancangan

Penyeleng-garaan Strategi, Perubahan dan Penamatan

Rekabentuk Sistem Pengurusan Strategik

Pengaruh dan Arah Aliran

Politik

Ekonomi

Sosial

Teknologi

Pendidikan

Fizikal

Pengawal Sumber Utama

Klien

Pelanggan

Pembayar

Ahli

Pengatur

Pesaing

Pengaruh Pesaing

Orang yang Bekerjasama

Pengaruh Orang yang Bekerjasama

4A

Persekitaran Luaran

4B

Persekitaran Dalaman

Prestasi

Scorecard

Petunjuk

Keputusan

Sejarah

Strategi Semasa

Keseluruhan

Bahagian

Proses Perniagaan

Fungsian

Sumber

Manusia

Ekonomi

Maklumat

Kompetensi

Budaya

Peluang dan Cabaran

Kekuatan dan Kelemahan

Perancangan Strategik Pengurusan

Tempat di mana proses biasanya bermula Tempat biasanya pemegangtaruh menganalsisi mungkin berlaku Tempat di mana formulasi matlamat mungkin berlaku Tempat di mana formulasi visi mungkin berlaku

36

Gambarajah 5: Proses Perancangan Strategik Komprehensif

Sumber: Preuss, P.G. (2003). Root Cause Analysis: School Leader’s Guide to Using Data to Dissolve Problems. Larchmont, NY: Eye on Education.

A B C D E F

1 2 3 4 5 6

A Ke manakah mahu capai ? B Di manakah sekarang? C Apa yang menahan? D Bagaimanakah mahu capai? E Pelaksanaan F Pemantauan & Penilaian

1 Standard 2 Analisis 3 Analisis Punca 4 Pilih Strategi 5 Pelan Tindakan 6 Tindak Susul Berterusan

37

Gambarajah 6: Rumusan Rangka Kerja Membina Pelan Pembanguan Organisasi

RANGKA KERJA MEMBINA PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI PELAN JANGKA MASA PANJANG PELAN JANGKA MASA PENDEK

(3 – 5 TAHUN) (1 TAHUN)

Misi Visi Nilai

Strategi 1

Strategi 2 Pelan Taktikal Operasi 1 Operasi 2 Operasi 3 Operasi 4

Pelan

Operasi 1

Pelan Operasi 2

Pelan

Operasi 3

Pelan Operasi 4

Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 1

Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 2

Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 3

Objektif 1 …

Objektif 2 …

Objektif 3 … Strategi 3 dan …

38

1.0 PENDAHULUAN

1.1 Jawatan Kuasa Perancang Sekolah

1.2 Jawatan Kuasa Induk Perancangan Strategik

1.3 Jawatan Kuasa Kerja Perancangan Strategik

36

39

1.4 Langkah Pembinaan Perancangan Strategik

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The

Crescent Company, Bozeman, Montana

Kesediaan Pentaksiran

Rancang

Rancangan Pentaksiran

Pemegang Taruh

Analisis Mandat

Analisis

SWOC/T dan Imbasan Persekitaran

Visi Misi Nilai

Isu Strategik Matlamat dan

Objektif

Bajet

Pelan Tindakan Strategi

Penilaian Pengawasan

Pelaksanaan

Fasa 1

Menganalisis Persekitaran dan

Menyusun

Proses

Fasa 2 Mengenalpasti

dan Menganalisis Isu

Strategik

Fasa 3 Membangun

Strategi dan Pelan

Tindakan

Fasa 4 Melaksana

Strategi

Penempatan blok bangunan dan

susunannya adalah berbagai dalam setiap situasi perancangan strategik. Juga,

sesetengah organisasi mungkin ada beberapa blok bangunan sudah dibuat atau dibuat dalam

bahagian.

40

1.5 Pelan Kerja Pembinaan Perancangan Strategik

Bil

Aktiviti

Tarikh

Tindakan

1. Penubuhan Jawatankuasa Induk

2. Taklimat Perancangan Strategik Sekolah kepada Jawatankuasa Kerja

3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa Pelaksana

4.

Fasa 1 : Pra Proses Perancangan

4.1 Latar belakang sekolah (Sejarah sekolah dll.)

4.2 Biodata pengetua sekolah

4.3 Carta organisasi sekolah

4.4 Data guru dan staf sokongan

4.5 Enrolmen murid

4.6 Prestasi akademik dan ko-kurikulum

4.7 Kemudahan fizikal

4.8 Kejayaan sekolah

5.

Fasa 2 : Mendefinasikan hala tuju sekolah

5.1 Mengenalpasti mandat

5.2 Membina/Menyemak pernyataan Misi

5.3 Membina/Menyemak pernyataan Visi

5.4 Membina/Menyemak pernyataan piagam pelanggan

5.5 Membina/Menyemak pernyataan moto, slogan, logo dan warna organisasi

6. Fasa 3 : Analisis Persekitaran

6.1 Analisis Persekitaran Strategik

6.2 Analisis SWOC/T

6.3 Penyaringan hasil analisis persekitaran

7.

Fasa 4 : Isu, Matlamat, Objektif, KPI dan Sasaran

7.1 Mengenalpasti dan memilih isu-isu strategik

41

Bil

Aktiviti

Tarikh

Tindakan

7.2 Membentuk matlamat strategik

7.3 Membina objektif dan KPI

7.4 Menetapkan sasaran

8.

Fasa 5 : Strategi

8.1 Penjanaan strategi menggunakan TOWS Matriks atau alat-alat lain.

8.2 Membuat penilaian keutamaan ke atas strategi-strategi

8.3 Pembinaan pelan taktikal (peringkat panitia, matapelajaran dsb)

8.4 Pembinaan pelan operasi (peringkat panitia, matapelajaran dsb)

9. Fasa 6 : Implementasi Strategi

9.1 Melaksanakan strategi mengikut keutamaan (sepanjang tempoh perancangan strategik

9.2 Melaksanakan pelan taktikal mengikut yang telah ditetapkan dalam penjadualan

9.3 Melaksanakan pelan operasi berdasarkan perancangan

9.4 Memberi maklumbalas kemajuan berasaskan kepada KPI dan sasaran

10. Fasa 7 : Penilaian Prestasi dan Penambahbaikan

10.1 Penilaian prestasi hasil pelaksanaan strategi

10.2 Membuat penambahbaikan kepada proses, output dan outcome

42

1.6 Profil Sekolah

[Latar belakang dan sejarah sekolah]

43

1.7 Bekas Pengetua Dan Biodata Pengetua

44

1.8 Carta Organisasi Induk

45

1.9 Demografi Sekolah

1.9.1 Enrolmen Staf

1.9.2 Enrolmen Staf Sokongan

1.9.3 Enrolmen Murid

46

1.10 Pencapaian Akademik

1.11 Pencapaian Kokurikulum

47

1.12 Rekod Kehadiran Murid

1.13 Rekod Salah Laku Disiplin

48

1.14 Anugerah Kecemerlangan Sekolah

Anugerah Kecemerlangan Sekolah

Kategori Tahun Peringkat Dan Tahun

1.15 Anugerah Inovasi dan Kecemerlangan Guru

49

1.16 Senarai Jaringan dan Jalinan Sekolah

[Jaringan / Network - hubungan dengan organisasi yang sama taraf;

Jalinan / Linkages – hubungan dengan organisasi yang peringkat lebih

tinggi]

1.17 Etos dan Watak Sekolah

[Identiti yang tersendiri dan unik serta menyerlah dalam semua aspek

pendidikan dan mampu berdaya saing]

50

1.18 Prasarana Sekolah BIL KEMUDAHAN CATATAN BIL KEMUDAHAN CATATAN

1 Dewan 22 Surau

2 Asrama 23 Bilik BOS

3 Pusat Sumber 24 Stor Pusat

4 Bilik Darjah 25 Gelanggang Badminton

5 Taman Sumber 26 Bas Sekolah

6 Makmal ICT 27 Bilik Operasi PSS

7 Makmal Sains 28 Van Sekolah

8 Bengkel Lukisan Kejuruteraan

29 Kolam Renang

9 Makmal Komputer 30 Pondok Bacaan

10 Bengkel Kemahiran Hidup

31 Koperasi

11 Bilik Gerakan 32 Sudut Pidato

12 Bilik Kaunseling 33 Kedai

13 Bilik Kerja Guru 34 Gelanggang Bola Tampar

14 Bilik Pembelajaran Akses Kendiri

35 Gelanggang Bola Jaring

15 Kantin 36 Pitch Kriket

16 Bilik Pusat Akses 37 Gelanggang Petanque

17 Siber Kafe 38 Gelanggang Sepak Takraw

18 Makmal Bahasa 39 Gelanggang Tenis

19 Bilik Seminar 40 Padang Bola Sepak

20 Bilik BBM 41 Gelanggang Bola Jaring

21 Galeri 42 Padang Ragbi

51

52

2.0 HALA TUJU SEKOLAH

2.1 MANDAT

Fikirkan: Mengapakah sekolah wujud?

Mandat berkait dengan “akauntabiliti” – Kewajipan untuk memberi

jawapan dan menanggung segala akibatnya.

Ia merupakan garis panduan tanggungjawab / kerja umum sesebuah

organisasi. Ia menjelaskan apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh

dilakukan.

Mandat - 1 amanah yg diberikan oleh orang ramai kpd wakil mereka utk

melakukan sesuatu. 2 kuasa atau tugas yg diberikan oleh pihak-pihak yg

lebih tinggi.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Mandat menjadi asas kepada pembinaan pernyataan misi dan visi.

Amanah yang diberikan oleh orang ramai.

Kuasa yang diberikan oleh oleh pihak yang lebih tinggi.

Surat kuasa, surat perintah

Kuasa yang diberikan untuk mentadbir

53

Mandat adalah meliputi;

1. Akta Pendidikan 1996 (Akta 550)

2. Dasar Pendidikan Kebangsaan

3. Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025

4. Pekeliling-Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam (PKPA)

5. Surat-Surat Pekeliling Ikhtisas (SPI)

6. Arahan-arahan Perbendaharaan

7. Surat Siaran PPD dan JPN

8. Pekeliling-Pekeliling Kerajaan

9. Falsafah Pendidikan Kebangsaan

[Senaraikan mandat-mandat yang diperlukan]

Mandat Berkaitan Kurikulum

Mandat Berkaitan Kokurikulum

Mandat Berkaitan Hal Ehwal Murid

Mandat Berkaitan Kewangan

Mandat Berkaitan Pengurusan Pejabat

Mandat Berkaitan Sumber Manusia

Mandat Berkaitan Fizikal Sekolah

Mandat Berkaitan Hubungan Luar

54

Mandat juga boleh mengambil kira mandat dalaman dan mandat luaran,

serta mandat formal atau tidak formal.

Ma

nd

at

Tid

ak F

orm

al

M

an

da

t

Fo

rma

l

Mandat

Dalaman

Mandat

Luaran

55

2.2 PEMEGANG TARUH (STAKEHOLDER)

Pemegang taruh adalah setiap orang, kumpulan atau organisasi yang

boleh meletakkan tuntutan terhadap sumber sekolah, perhatian, hasil atau

sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil.

Stakeholder – n 1. (in betting, race) pemegang taruh; 2. (leg.) pemegang

amanah harta.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Analisis Pemegang Taruh

Analisis pemegang taruh adalah amat berguna dalam menyediakan

maklumat yang bernilai berkenaan situasi politik yang dihadapi organisasi.

Bagaimanakah pemegang taruh ini mempengaruhi kita dan

bagaimanakah kita mempengaruhi pemegang taruh ini?

Apakah yang kita mahu daripada pemegang taruh ini dan apakah

yang pemegang taruh ini mahu daripada kita?

Bagaimanakah pentingnya pemegang taruh ini?

Amat Penting

Munasabah

Tidak Sama Sekali

Jika ada kepentingannya, apakah peranan yang harus pemegang

taruh ini ambil dalam proses perancangan strategik?

56

Pemegang taruh sekolah;

Pemegang Taruh Luaran

Pemegang Taruh Dalaman

57

2.3 PELANGGAN

Orang perseorangan atau badan yang mendapatkan nasihat atau

perkhidmatan daripada ahli profesional.

Pelanggan – 1. Individu atau organisasi yang menentukan keperluan dan

penerimaan perkhidmatan, sistem perisian, atau sistem perkakasan

komputer yang baru atau yang diubahsuai bersama dengan

dokumentasinya. 2. Individu atau organisasi yang membiayai kos projek

atau sistem yang ingin dilaksanakan.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan berguna dalam menyediakan keperluan bagi

merancang dan melaksanakan, memberi nasihat dan perkhidmatan bagi

memenuhi hasrat pelanggan.

Bagaimanakah pelanggan ini mempengaruhi kita dan

bagaimanakah kita mempengaruhi pelanggan ini?

Apakah yang kita mahu daripada pelanggan ini dan apakah yang

pelanggan ini mahu daripada kita?

Jika ada, apakah peranan yang harus pelanggan ini ambil dalam

proses perancangan strategik?

58

Pelanggan sekolah;

Pelanggan Luaran

Pelanggan Dalaman

59

2.4 MISI SEKOLAH

Misi - 1 tugas khusus yg merupakan tanggungjawab bagi seseorang atau

sesuatu kumpulan: ~ angkasa lepas. 2 perwakilan dr sesebuah negara ke

negara lain utk melaksanakan sesuatu tugas.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Satu objektif yang ingin dicapai dalam pengertian yang lebih luas atau

yang menjelaskan tujuan-tujuan asas organisasi.

Sebuah pernyataan (deklarasi) misi adalah pernyataan singkat tentang

tujuan khusus atau sebab penubuhan organisasi.

Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan / tugas utama (core

business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi.

Proses penggubalan misi

Menggambarkan apakah yang organisasi lakukan sekarang

(apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara

melakukannya?

Menggambarkan kepada siapakah perkhidmatan tersebut

diberikan.

Menggambarkan hasil akhir yang diingini.

60

“Misi kami adalah untuk menyediakan ... (pelanggan) dengan ...

(produk dan perkhidmatan) dalam rangka mencapai ...

(mengapa kita wujud / ciri-ciri keunikan, nilai atau prinsip

pegangan utama sekolah dalam memenuhi tujuan

kewujudannya).”

PRODUK, PERKHIDMATAN & MAKLUMAT PELANGGAN

HASIL AKHIR, OUTCOME, AKIBAT

1 Menggambarkan apakah yang organisasi lakukan sekarang (apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara melakukannya

2 Menggambarkan kepada siapakah perkhidmatan tersebut diberikan. Ianya menjawab soalan siapakah pelanggan utama organisasi?

3 Menggambarkan hasil akhir yang diingini. Apakah keperluan pelanggan yang dapat organisasi penuhi?

Mengapakah sekolah wujud?

PRODUK, PERKHIDMATAN & MAKLUMAT PELANGGAN

HASIL AKHIR, OUTCOME, AKIBAT

61

Huraian

[Kata kunci dalam Misi]

62

2.5 VISI SEKOLAH

Visi – tanggapan dan pandangan yg jauh dan men­dalam, terutamanya

yg berkaitan dgn perkem­bangan masa depan dsb, wawasan: pemimpin

yg mempunyai keperibadian yg utuh serta ~ dlm kepimpinan; Pak Arena

menganggap ~ itu penting dlm penulisan sebab tanpa ~ seseorang tidak

boleh menjadi penyair, tidak boleh menjadi seniman; bervisi mempunyai

visi: pemimpin negara yg ~ tinggi dan jauh.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Visi mengandungi pernyataan tertinggi yang hendak dicapai oleh

sesebuah organisasi dan lazimnya mengandungi maklumat mengenai

cita-cita organisasi.

Pernyataan visi adalah gambaran keunggulan prestasi organisasi yang

dikongsi bersama.

Ia adalah panduan gambaran kejayaan dan menjawab soalan:

"Apakah yang ingin kita ciptakan?"

"Bagaimanakah kita ingin dikenali?"

63

Proses pembinaan visi;

Berfikir mengenai masa hadapan yang ingin dicapai dalam masa 3

-5 tahun.

Membentuk halatuju yang jelas berdasarkan aktiviti organisasi.

Memberi inspirasi kepada anggota organisasi.

Memutuskan Siapa Kita, Apa Kita Buat, dan Ke Mana Hendak Kita

Tuju.

Apakah yang sekolah ingin capai?

Huraian

[Kata kunci dalam Visi]

64

2.6 LOGO SEKOLAH

Boleh merupakan visi tersirat. Lambang khas sesuatu organisasi yang

tersirat dengan maksud tertentu.

[LENCANA SEKOLAH]

[Lambang / Warna]

[Lambang / Warna]

[Lambang / Warna]

[Lambang / Warna]

65

2.7 MOTO SEKOLAH

Tagline ialah slogan, iaitu kata-kata „keramat‟ yang dijadikan pegangan

atau disebut juga cogan kata. Moto ialah cogan kata. Ini bermakna tagline

dalam bahasa Melayu ialah slogan atau cogan kata atau moto.

Tagline – Kata-kata atau frasa yang indah dan menarik untuk

menerangkan konsep sesuatu jenama, produk dan sebagainya.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Pengertian Moto

66

2.8 NILAI SEKOLAH

Nilai - /étika/ prinsip moral atau nilai-nilai akhlak (adat sopan santun dsb)

yg menjadi pegangan seseorang individu atau sesuatu kumpulan

manusia: ~ perubatan nilai dan garis panduan yg harus dipatuhi oleh para

doktor dlm mengamalkan ilmu perubatan masing-masing. Beretika

mempunyai etika atau berpegang pd etika: Amalan yg tidak ~ itu mesti

dihentikan segera.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Nilai merupakan

Faktor kemanusiaan yang akan mendorong pekerjaan.

Set panduan, prinsip, kepercayaan, atau pernyataan yang akan

menyokong mematuhi janji dan sebagai panduan mencapai visi.

NILAI

67

Huraian berkaitan nilai:

68

2.9 PIAGAM PELANGGAN

Komitmen bertulis, dipamerkan, jaminan penyampaian perkhidmatan

mengikut standard dan memberitahu hak-hak pelanggan.

Komitmen - 1. sikap (pendirian atau perbuatan) memberikan sepenuh

tenaga dan perhatian dsb atau menunjukkan sokongan dan azam yg

sepenuhnya kpd sesuatu, iltizam: semuanya dihasilkan oleh barisan

pekerja yg bersemangat tinggi, bermotivasi, dan mempunyai ~ yg tinggi

terhadap kerja; Malaysia mengulangi ~nya terhadap projek ini; 2.

perjanjian (persetujuan, kata putus, dsb) utk melakukan sesuatu yg

menjadikan sesuatu pihak itu terikat utk melaksanakannya: buat

sementara ini ~ sudah dibuat utk mengekalkan askar-askarnya di sana.

Ikrar - Ar 1. lafaz janji, pengakuan dsb; 2. janji yg sungguh-sungguh,

biasanya disertai dgn sumpah, pengakuan: kami membuat ~ akan tetap

setia antara satu sama lain; membaca ~; 3. ark piagam: ~ Pertubuhan

Bangsa-Bangsa Bersatu; berikrar berjanji dgn sungguh-sungguh hati

secara lisan: orang kampung itu telah ~ akan bersatu padu utk menentang

musuh; mengikrarkan 1. melafazkan janji, pengakuan dsb: berjuta-juta

rakyat negeri ini ~ kesediaan mereka utk membela ibu pertiwi; 2.

mengakui, menetapkan sah, membenarkan: ~ syarat-syarat perjanjian itu;

3. menetapkan niat; pengikraran perbuatan mengikrarkan; pengikrar

orang (kumpulan orang dsb) yg berikrar atau mengikrarkan sesuatu.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Ditulis berdasarkan kaca mata pelanggan. Ditetapkan standard – satu

ukuran kejayaan kuantitatif.

Fokus – Pelanggan, standard dan sikap

69

Ciri-ciri – Jelas, senang disebarkan, praktikal, khusus, mempunyai

kebolehpercayaan, dan boleh ditambah baik.

[NAMA SEKOLAH] komited dan berjanji akan memberikan perkhidmatan

yang baik kepada semua pelanggan kami

PELAJAR

KEPADA GURU DAN KAKITANGAN

KEPADA WARIS

KEPADA PEMEGANG TARUH

70

3.0 INDIKATOR KEJAYAAN SEKOLAH

Mengapakah sekolah wujud? Apakah indikator keberkesanan sekolah?

Sudah semestinya kemenjadian murid.

Indikator kejayaan sekolah boleh dibahagikan kepada dua:

1. Berfokuskan murid

2. Tidak Berfokuskan murid

Indikator menyediakan standard untuk sekolah atau murid dilihat dan boleh diukur.

Tanpanya, ianya susah, ataupun mustahil untuk mengukur kejayaan murid atau

keberkesanan sekolah atau cuba menambahbaik pembelajaran. Indikator juga

mengukur sejauh mana misi dan visi sekolah tercapai.

Indikator Kejayaan Murid adalah: keputusan yang boleh diukur berfokuskan murid yang

sekolah ada keupayaan, berhasrat atau perlu mempengaruhi dan baginya ia sanggup

atau dikehendaki dipertanggungjawabkan.

3.1 Indikator Kejayaan Berfokuskan Murid

INDIKATOR KEJAYAAN BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH …

71

INDIKATOR KEJAYAAN BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH …

72

3.2 Indikator Kejayaan Tidak Berfokuskan Murid

INDIKATOR KEJAYAAN TIDAK

BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH ...

Empat (4) Skala Pengukuran

1. Nominal (Kurang dipercayai, samar-samar dan mungkin keliru)

Menamakan sesuatu (contoh, cemerlang, cantik, sejuk, panas)

Matlamat 2. Ordinal (Samar-samar dan kabur tetapi lebih dipercayai daripada nominal

Menentukan sesuatu lebih hebat daripada yang lain (contoh, pasukan ini lebih hebat daripada pasukan tersebut)

3. Interval – Sela (Lebih dipercayai, tepat)

Berkaitan item sepanjang skala dengan selang yang sama yang mempunyai titik sifar secara rambang (contoh, darjah celsius)

Objektif 4. Ratio – Nisbah

(Lebih dipercayai, tepat) Berkaitan item sepanjang skala pada satu titik sifar diketahui dengan selang yang sama. (contoh, berat, jarak)

73

4.0 MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

Matlamat adalah ukuran kejayaan sesuatu misi dan visi. Matlamat adalah hasil yang

dikehendaki seseorang atau organisasi mengimpikannya. Ramai berusaha untuk

mencapai matlamat dalam masa yang terbatas dengan menetapkan tarikh akhir.

Matlamat atau sasaran juga adalah Bidang Keberhasilan Utama yang ditetapkan oleh

entiti dalam rancangan strategik mereka. Ia boleh menjadi tanggungjawab utama

seseorang atau bidang utama yang setiap orang bertanggungjawab. Ia digunakan

dalam banyak bidang perniagaan yang berorientasikan keuntungan termasuk

perkhidmatan pelanggan dan sumber manusia, begitu juga dalam bidang bukan

berorientasikan keuntungan seperti pendidikan. Berdasarkan indikator kejayaan

sekolah yang disenaraikan di atas, temakan mengikut kumpulan yang sesuai. Matlamat

adalah ukuran kejayaan yang perlu dicapai bagi mengukur kejayaan misi dan visi, tetapi

ia masih bersifat umum dan kabur.

PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

74

PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

75

5.0 OBJEKTIF, PETUNJUK PRESTASI UTAMA DAN SASARAN

Objektif merupakan ukuran kejayaan sesuatu matlamat / bidang keberhasilan utama.

Seterusnya menunjukkan sama ada misi dan visi tercapai.

SMART

S = Specific / Spesifik;

M = Measurable / Boleh Di Ukur;

A = Attainable / Boleh Di Capai;

R = Reasonable / Wajar-Munasabah;

T = Timeline / Ada Tempoh Masa

Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI)

Sasaran

Ingat: Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan cara (bagaimana).

MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)

76

MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)

77

Indikator Keputusan Yang Dinyatakan dengan Baik dan Dapat Diukur

Ya Tidak

1 Adakah objektif ditulis untuk bidang prestasi yang spesifik (contoh, bidang keberhasilan utama di peringkat Mega, Makro dan Mikro)?

2 Adakah objektif kelihatan memperkembangkan atau mencabar

seseorang (maupun anjakan paradigma? Adakah ia berani?)

3 Adakah objektif terdiri daripada standard dalam istilah nisbah atau

interval yang dapat diukur?

4 Adakah objektif nampaknya mustahil pada pemerhatian pertama?

5 Adakah objektif dapat dicapai dalam tempoh masa yang

dinyatakan?

6 Adakah objektif ditulis untuk keputusan dan bukan cara / aktiviti?

7 Adalah objektif ada batas masa (adakah ia termasuk sasaran

masa)?

8 Adakah objektif menyokong matlamat strategik jangka masa

panjang?

9 Adakah objektif dinyatakan dalam istilah positif (ia bergerak ke

arah dan bukannya bergerak jauh dari sesuatu)?

10 Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai prestasi pasukan –

keputusan Mikro?

11 Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai kepada

pelanggan? Adakah ia meningkatkan proses utama? Adakah ia menambah nilai kepada masyarakat?

12 Adakah objektif ini menyokong persepsi dan kepercayaan anda?

13 Adalah salah satu objektif ini boleh menjadi penilaian yang boleh diteladani jika anda mencapai dalam tempoh masa?

14 Adakah objektif ini berpeluang untuk diberi ganjaran jika

disempurnakannya?

15 Adakah kumpulan objektif meningkatkan 75 peratus usaha kerja

anda dalam tahun berkenaan?

16 Adakah ruang untuk dibuat penilaian?

78

6.0 ANALISIS PERSEKITARAN

Analisis Persekitaran (Keperluan)

Analisis persekitaran adalah proses untuk mengenal pasti semua elemen dalaman dan

luaran yang boleh memberi kesan kepada prestasi organisasi dan menilai tahap

kekuatan, kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman yang hadir. Penilaian kekuatan,

kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman kemudiannya dimasukkan ke dalam

proses membuat keputusan untuk menyelaraskan strategi yang lebih baik dengan

persekitaran organisasi.

Apakah cara dan alat mengumpul data bagi tujuan analisis persekitaran?

Aspek Ketara Strategi Objektif

Polisi dan Prosedur Struktur

Teknologi

Rantaian Arahan Autoriti Formal

Aspek Tersembunyi Sikap

Persepsi Norma Kumpulan

Interaksi Formal Konflik Interpersonal Konflik Interkumpulan

79

ANALISIS KEPERLUAN

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

- Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat + Dalaman

(Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah) 1. Apakah yang perlu untuk hebat?

2. Sekarang ini, adakah ia penggerak

atau penghalang?

3. Berapakah skalanya?

4. Manakah yang perlu dahulu dihapuskan

atau ditingkatkan?

Luaran (Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Jumlah

ara 80

ANALISIS KEPERLUAN

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

- Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat + Dalaman

(Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Luaran Dalaman (Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Jumlah

ara 81

3.1 Analisis SWOT

KEKUATAN KELEMAHAN

PRIMO-F

P = Sumber Manusia (People) –

Orang dari segi pengalaman mereka, pengurusan, kepimpinan dan kawalan di tempat mereka dalam organisasi R =Sumber (Resources)

I = Inovasi dan Idea (Innovation and Ideas)

M = Pemasaran / Komunikasi (Marketing / Communications) –

Usaha, Fokus dan Keberkesanan, Minat dll. O = Operasi – Perjalanan Hari ke Hari (Operations - Day to Day Running)

F = Kewangan (Finance)

PRIMO-F

P = Sumber Manusia (People) –

Orang dari segi pengalaman mereka, pengurusan, kepimpinan dan kawalan di tempat mereka dalam organisasi R =Sumber (Resources)

I = Inovasi dan Idea (Innovation and Ideas)

M = Pemasaran / Komunikasi (Marketing / Communications) –

Usaha, Fokus dan Keberkesanan, Minat dll. O = Operasi – Perjalanan Hari ke Hari (Operations - Day to Day Running)

F = Kewangan (Finance)

PELUANG ANCAMAN / CABARAN

PESTLE P = Politik (Political) E = Ekonomi (Economic) S = Sosial (Social) T = Teknologi (Technology) L = Undang-undang (Legislative) E = Sekitaran (Enviromental)

PESTLE P = Politik (Political) E = Ekonomi (Economic) S = Sosial (Social) T = Teknologi (Technology) L = Undang-undang (Legislative) E = Sekitaran (Enviromental)

82

LAMPIRAN 1 – S

KEKUATAN (S)

83

LAMPIRAN 1 – W

KELEMAHAN (W)

84

LAMPIRAN 1 – O

PELUANG (O)

85

LAMPIRAN 1 – T

CABARAN / ANCAMAN (C/T)

86

7.0 MENGENAL PASTI ISU / MASALAH / PERSOALAN POKOK

Isu adalah perkara, persoalan, masalah, hal, pokok perbincangan, tajuk perbualan,

topik, atau bidang yang kritikal bagi mencapai objektif, matlamat / bidang keberhasilan

utama dan seterusnya misi dan visi; Ia menunjukkan apakah perkara yang perlu diberi

fokus utama atau teras ataupun yang terpenting.

Isu-isu merujuk kepada perkara-perkara yang tidak dapat diselesaikan dalam

jangkamasa pendek dan memainkan peranan utama dalam menentukan misi, visi atau

hala tuju. Isu-isu ini terletak pada teras organisasi. Untuk mengenal pasti isu-isu,

menggabungkan proses dan elemen kandungan adalah penting.

Isu-isu adalah soalan atau cabaran kritikal polisi asas yang memberi kesan kepada:

1. mandat organisasi, misi, visi dan nilai-nilai

2. tahap produk atau perkhidmatan

3. pelanggan, pengguna, atau pembayar, atau

4. kos, pembiayaan, organisasi atau pengurusan.

Jadi, isu-isu adalah dasar asas atau cabaran kritikal yang perlu ditangani dalam usaha

untuk mencapai misi dan visi organisasi. Isu boleh berkaitan dengan proses atau

bagaimana sesuatu dilakukan. Isu-isu ini jika tidak diselesaikan dengan segera boleh

menjejaskan pencapaian matlamat / bidang keberhasilan utama dan objektif organisasi.

Analisis Punca Sebab (Root Cause Analysis) adalah kaedah untuk mencari isu

sebenar. Banyak alat yang boleh digunakan antaranya, Penyoalan Data, Pokok

Diagnostik, Analisis Lima Mengapa, Gambarajah Tulang Ikan, Rajah Kesamaan,

Analisis Force Field, Analisis SWOT, Analisis Pareto, dan lain-lain.

87

MISI &

VISI

IS

IS IS

IS

IO

IO

IO

88

7.1 Alat Mengenalpasti Isu / Masalah / Persoalan Pokok

Alat 1: Pemetaan Isu

Pemetaan projek boleh digunakan untuk menyediakan peta visual tentang semua kebimbangan dan indikator / petunjuk yang berkaitan dengan misi dan visi.

MISI &

VISI

Kebimbangan

Indikator

89

Alat 2: Penyoalan Data

LAPORAN

Apakah y

ang S

aya L

ihat?

Apakah soalan yang saya ada tentang perkara yang saya lihat?

Apakah y

ang S

aya L

ihat?

Apakah soalan yang saya ada tentang perkara yang saya lihat?

90

Alat 3: Pokok Diagnostik

Alat 4: Analisis 5 Mengapa

Demografi

Murid Kurikulum

Proses

Pengajaran

Operasi

Sekolah

Budaya

Organisasi

Faktor

Luaran

“Bendera

Merah,” Peristiwa, Isu Keutamaan

Lokasi

Hipotesis

Awal

Hipotesis Pertengahan

1 • Mengapa?

2 • Mengapa?

3 • Mengapa?

4 • Mengapa?

5 • Mengapa?

91

Alat 5: Diagram Sebab_Akibat

Akibat

Sebab

Akibat

Sebab

92

Alat 6: Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan

Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran

Pengurusan Kelas

Disiplin Kehadiran

93

Alat 7: Analisis Force Field

KEKUATAN DAYA PENGGERAK DAYA PENGHALANG KEKUATAN

Jumlah Kekuatan Daya Penggerak

Jumlah Kekuatan Daya Penghalang

Sangat Lemah 1..........2..........3..........4..........5 Sangat Kuat

Adakah perubahan berdaya maju? Bincangkan bagaimana perubahan boleh dibuat dengan mengurangkan kekuatandaya penghalang atau dengan meningkatkan kekuatan daya penggerak. Bincangkan strategi tindakan untuk menghapuskan daya penghalang dan mengambil kesempatan daripada daya penggerak.

94

Alat 8: Analisis Pareto – Memilih Isu atau Strategi

Analisis Pareto dipelopori oleh seorang pakar ekonomi Welfredo Pareto(1849-1923).

Prinsip Pareto seperti didefinasi oleh J.M Juran ialah 80% daripada keseluruhan kesan

dan akibat masalah adalah disebabkan oleh 20% daripada penyebab, dan lebih dikenali

sebagai prinsip 80-20.

Langkah 1: Analisis Dapatan

PEMBOLEH UBAH BIL. %

JUMLAH

95

Langkah 2: Susun Dapatan Mengikut Bilangan Yang Paling Banyak Di Atas dan Kira

Peratus dan Komposit

PEMBOLEH UBAH BIL. % Komposit

(%)

JUMLAH

96

LANGKAH 3: Pindahkan Data Dalam LANGKAH 2 Ke Graf Di Bawah

97

ANALISIS PARETO MENGGUNAKAN EXCEL

Langkah 1

Langkah 2

Langkah 3

98

Langkah 4

Langkah 5

Langkah 6

99

Langkah 7

Langkah 8

Langkah 9

100

Langkah 10

Langkah 11

101

7.2 Isu-isu

ISU KLASIFIKASI ISU

102

8.0 INISIATIF / STRATEGI

Satu kaedah atau pelan yang dipilih untuk membawa masa depan yang diingini, seperti

pencapaian matlamat atau penyelesaian terhadap masalah.

Inisiatif – 1. daya usaha yg mula-mula: mengambil ~ memulakan sesuatu usaha.

2. kebolehan utk melihat apa-apa yg perlu dilakukan dan berusaha pula utk

menjayakannya.

Strategi - (stratégi) 1. ilmu tentang cara-cara merancang dan melaksanakan

tindak-tanduk peperangan, ilmu siasat perang; 2. siasat perang, taktik perang; 3.

bp siasat (muslihat) utk mencapai sesuatu maksud; 4. rancangan yg teratur (yg

memperhitungkan pelbagai faktor) utk mencapai matlamat atau kejayaan; ~ dua

(tiga) serampang strategi yg terdiri drpd dua (tiga) rancangan atau pendekatan

yg utama yg dilaksanakan sekali gus atau secara bersepadu.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Inisiatif atau strategi adalah usaha yang kena buat bagi menyelesaikan masalah yang

wujud. Permasalahan adalah kesulitan yang dirasakan oleh seseorang. Permasalahan

dapat juga diertikan sebagai sesuatu yang menghalangi tercapainya tujuan[1]. Secara

umum, suatu masalah didefinisikan sebagai keadaan atau jurang antara harapan dan

kenyataan. Masalah sebagai jurang antara keperluan yang diinginkan dan keperluan

yang ada[2].

8.1 Penjanaan Inisiatif / Strategi Berdasarkan Isu

ISU INISIATIF / STRATEGI

103

ISU INISIATIF / STRATEGI

104

8.2 Penjanaan Strategi Menggunakan TOWS Matriks

Ianya melibatkan kerjasama sekolah dan agensi luar.

Diterjemahkan kepada tugas-tugas untuk PELAN PROJEK

Peluang Luaran (0)

Senaraikan 4-5 peluang luaran di sini

1. 3. 2. 4.

Ancaman / Cabaran Luaran (T)

Senaraikan 4-5 ancaman / cabaran luaran di sini

1. 3. 2. 4.

Kekuatan Dalaman (S)

Senaraikan 4-5 kekuatan dalaman di sini

1. 3. 2. 4.

S-O Strategi "Maksima-Maksima"

Strategi yang menggunakan

kekuatan bagi memaksimumkan peluang

Bagaimanakah kita menggunakan kekuatan bagi mengambil manfaat

dengan peluang ini?

S-T Strategi "Maksima-Minima"

Strategi yang menggunakan

kekuatan bagi meminimumkan ancaman / cabaran

Bagaimanakah kita menggunakan kekuatan ini bagi mengurangkan

kemungkinan dan kesan ancaman / cabaran?

Kelemahan Dalaman (W)

Senaraikan 4-5 kelemahan dalaman di sini

1. 3. 2. 4.

W-O Strategi "Minima-Maksima"

Strategi yang meminimumkan kelemahan dengan mengambil

manfaat terhadap peluang Bagaimanakah kita mengatasi kelemahan yang menghalang

memanfaat dengan peluang ini?

W-T/C Strategi "Minima-Minima"

Strategi yang meminimumkan kelemahan dengan mengelak

ancaman/cabaran Bagaimanakah kita mengatasi

kelemahan yang membuat ancaman / cabaran berlaku?

105

Peluang Luaran (0)

1. 2. 3. 4.

Ancaman / Cabaran Luaran (T)

1. 2. 3. 4.

Kekuatan Dalaman (S)

1. 2. 3. 4.

S-O

S-T

Kelemahan Dalaman (W)

1. 2. 3. 4.

W-O

W-T/C

106

9.0 PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI JANGKAMASA PANJANG: MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN, STRATEGI

Matlamat /

Bidang Keberhasilan Utama (KRA)

Objektif

Petunjuk Prestasi Utama (KPI)

Sasaran

Inisiatif / Strategi Pegawai

Bertanggung-jawab

TOV

2015 [AR]

2016 [AR]

2017 [AR]

107

Matlamat / Bidang

Keberhasilan Utama (KRA)

Objektif

Petunjuk Prestasi Utama (KPI)

Sasaran

Inisiatif / Strategi Pegawai

Bertanggung-jawab

TOV

2015 [AR]

2016 [AR]

2017 [AR]

Nota - Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI): Ia adalah metrik (sistem ukuran) yang digunakan untuk menentukan bagaimana anda menunjukkan prestasi terhadap objektif. Metrik boleh menjadi jumlah atau nisbah. Oleh itu, kita boleh mempunyai 'metrik jumlah' dan kita boleh mempunyai 'metrik nisbah'.

108

Bahagian 3

PELAN PEMBANGUNAN

ORGANISASI

JANGKAMASA PENDEK

1 Tahun

109

Jika anda gagal untuk merancang organisasi

anda, maka anda memandu perlumbaan 1000

kilometer tanpa peta jalan.

110

10.0 PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI (JANGKAMASA PENDEK):

MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN, INISIATIF

Matlamat /

Bidang

Keberhasilan

Utama (KRA)

Objektif

Petunjuk

Prestasi

Utama

(KPI)

Sasaran 2015

Inisiatif / Strategi

Pegawai

Bertanggung-

jawab TOV OTI1 OTI2 ETR AR

111

Matlamat /

Bidang

Keberhasilan

Utama (KRA)

Objektif

Petunjuk

Prestasi

Utama

(KPI)

Sasaran 2015

Inisiatif / Strategi

Pegawai

Bertanggung-

jawab TOV OTI1 OTI2 ETR AR

TOV: Take Of Value (Nilai Titik Mula) AR: Actual Results (Keputusan Sebenar) ETR: Estimate Targeted Result (Sasaran Keputusan Dianggarkan) OTI: Operational Targeted Increment (Sasaran Kenaikan Operasional)

112

11.0 PEMILIHAN INISIATIF / STRATEGI (atau PROGRAM / AKTIVITI) a. Menggunakan Grid Impak-Boleh Buat

1

2 Impak

3

4

0

Tinggi

Boleh Buat 1 2 3 4

Tinggi

CATATAN Boleh Buat mengambil kira (a) tahap kesukaran proses kerja; (b) Kompetensi staf yang bertanggungjawab; (c)Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat; (d) Kemudahan infrastruktur dan peralatan / kelengkapan; (e)Andaian keupayaan mengatasi halangan; (f) Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi; (g) Akur kepatuhan dengan mandat / arahan; (h) Rekod keberkesanan yang lepas; (j) Kesesuaian dengan persekitaran terkini

113

Senara Inisiatif Mengikut Keutamaan

1

2

3

4

5

114

b. Matriks Keputusan - Pemilihan Inisiatif Berdasarkan Pemberatan

Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5* 2 - Rendah - 4 3 - Sederhana - 3 4 - Tinggi - 2 5 - Amat tinggi - 1

Bil Kriteria Pemilihan Inisiatif

1 Inisiatif

2 Inisiatif

3 Inisiatif

4 Inisiatif

5

1 Tahap kesukaran proses kerja*

2 Kompetensi staf yang bertanggungjawab

3 Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat*

4 Kemudahan infrastruktur dan peralatan/kelengkapan*

5 Andaian keupayaan mengatasi halangan

6 Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi

7 Akur kepatuhan dengan mandat/arahan

8 Rekod keberkesanan yang lepas

9 Kesesuaian dengan persekitaran terkini

Jumlah Skor

Keputusan

Ulasan

Inisiatif mana didahulu?

115

Senarai Inisiatif Mengikut Keutamaan

1

2

3

4

5

116

12.0 Program / Aktiviti

Pemetaan Program / Aktiviti berdasarkan Inisiatif / Strategi

INISIATIF /

STRATEGI

Program / Aktiviti

Indikator

117

INISIATIF / STRATEGI PROGRAM / AKTIVITI

118

13.0 PELAN TAKTIKAL

INISIATIF / STRATEGI

Bil Program /

Projek / Aktiviti Tanggung

jawab

Tarikh / Tempoh /

Hari

Kos / Sumber

Output / Outcome KPI Sasaran Pelan

Kontingensi

119

INISIATIF / STRATEGI

Bil Program /

Projek / Aktiviti Tanggung

jawab

Tarikh / Tempoh /

Hari

Kos / Sumber

Output / Outcome KPI Sasaran Pelan

Kontingensi

120

14.0 PELAN OPERASI Matlamat : Strategi :

Nama Program / Projek / : Aktiviti

Objektif Program / Projek : Tanggungjawab : Tempoh / Hari : Tempat : Sasaran : Kos / : Anggaran Perbelanjaan Sumber : Jawatankuasa : Ringkasan Program :

121

121

Langkah Proses Kerja Tanggungjawab KPI Sasaran Status/Pelan Kontigensi

1

Mesyuarat Jawatankuasa: - Bentang kertas kerja - Lantikan J/Kuasa - Tetapkan tarikh - Anggaran kos - Agihan tugas

2 Taklimat kepada yang terlibat

3 Mempromosikan program - surat pemberitahuan - surat jemputan

4

Penyediaan bahan

5 Penyediaan tempat dan peralatan

6 Pelaksanaan Program

7 Penilaian, Pelaporan dan Post Mortem

122

15.0 IMPLEMENTASI STRATEGI

Fokus

Kepimpinan dan Pengurusan Strategi

- Amalan POLC

Penyebaran dan Internal Marketing Pelan Strategik

- Hebahan maklumat melalui perhimpunan, papan kenyataan,surat

edaran, pamphlet dan lail-lain

Pengurusan Perubahan

- Taklimat, kursus dalaman dan luaran, latihan teori dan amali

Pembinaan Pasukan

- Jawatan kuasa induk,, jawatan kuasa kerja dan jawatan kuasa

pelaksana

Pengukuran dan penilaian

- Penggunaan borang KPI

- Penggunaan borang prestasi dan maklumbalas

123

16.0 PENILAIAN, MAKLUMBALAS DAN PENAMBAHBAIKAN

BERTERUSAN

Perlaksanaan strategi perlu dipantau dan dinilai dari masa ke semasa. KPI dan

sasaran yang telah ditetapkan sebelum ini akan digunakan sebagai pengukur.

Kaedah maklum balas yang tekal perlu disediakan.

MAKLUM BALAS PRESTASI

Matlamat / Bidang

Keberhasilan Utama (KRA)

Objektif KPI

Sasaran Prestasi Sebenar

Ulasan

TOV Jan-Jun Jul-Dis Keseluruhan

SOALAN 1: Sejauh manakah objektif tercapai?

ERRC

ELIMINATE (MENGHAPUSKAN) REDUCE (MENGURANGKAN)

RISE (MENINGKATKAN) CREATE (MENCIPTAKAN)

SOALAN 2: Sejauh manakah inisiatif / strategi atau program / aktiviti membantu

mencapai objektif? Apakah yang perlu dilakukan terhadap inisiatif / strategi atau

program / aktiviti berkenaan?

124

SENARAI SEMAK

HUBUNGAN INISIATIF DENGAN PELAN PEMBANGUNAN PENDIDIKAN MALAYSIA

Tahun __________

BIL INISIATIF / STRATEGI ANJAKAN ASPIRASI SISTEM ASPIRASI MURID

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6

125

UJI MINDA

1. Encik Ahmad akan membangunkan Perancangan Strategik sekolahnya bersama-sama

jawatankuasa yang akan dilantik. Semasa membangunkan perancangan strategik beliau

mengambil kira soalan-soalan

I Di manakah sekolahnya sekarang?

II Ke manakah sekolahnya hendak tuju?

III Bagaimanakah sekolahnya hendak sampai ke tujuan?

A I dan II sahaja B I dan III sahaja

C II dan III sahaja D I, II dan III

2. Berikut adalah antara fasa-fasa dalam proses Perancangan Strategik yang Encik

Ahmad akan patuhi semasa membangunkan Perancangan Strategik

I Pra Perancangan

II Analisis Persekitaran

III Implementasi Strategi

IV Penyediaan Pelan Taktikal

A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja

C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja

3. Encik Ahmad bersama-sama jawatankuasa akan menggubal misi sekolahnya.

Pernyataan misi yang akan digubal perlu menggambarkan

I hasil akhir yang diingini

II bagaimanakah sekolah ingin dikenali

III apakah perkhidmatan yang ditawarkan

IV kepada siapakah perkhidmatan tersebut diberikan

A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja

C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja

126

4. Di dalam sesuatu pernyataan visi yang akan digubal oleh Encik Ahmad dan

jawatankuasa perlu menggambarkan hasil akhir

A sekolah B pelanggan

C pengupaya D pemegang taruh

Kerja Berpasukan, Berintegriti, Cekap

5. Ciri-ciri di atas akan disenaraikan oleh Encik Ahmad dan jawatankuasa dalam

perancangan strategik sekolahnya. Ianya perlu sebagai

I set panduan setiap orang dalam organisasi mematuhi janji.

II faktor kemanusiaan yang mendorong melakukan pekerjaan.

III memberikan panduan tentang bagaimana visi harus dicapai.

A I dan II sahaja B I dan III sahaja

C II dan III sahaja D I, II dan III

6. Analisis SWOT adalah alat yang akan digunakan oleh Encik Ahmad dan

jawatankuasa untuk mengenalpasti Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan

Cabaran / Ancaman sekolahnya. Manakah antara pernyataan berikut yang

BETUL tentang Kekuatan?

I Institut Pendidikan Guru telah menjadikan sekolah En. Ahmad sebagai

sekolah angkat.

II Kehadiran penjaga semasa hari pelaporan murid sentiasa melebihi 80

peratus.

III Semua guru mata pelajaran Sejarah menggunakan modul dalam

pengajaran dan pembelajaran.

IV 90 peratus murid menunjukkan tahap kepuasan amat memuaskan

terhadap persekitaran sekolah.

A I dan II sahaja B I dan IV sahaja

C II dan III sahaja D III dan IV sahaja

127

7. Manakah antara pernyataan berikut merupakan pernyataan matlamat strategik

I Meningkatkan tahap kecemerlangan akademik sekolah

II Meningkatkan tahap iklim sekolah

III Meningkatkan tahap kecemerlangan kokurikulum sekolah

IV Meningkatkan tahap keberkesanan pengajaran dan pembelajaran

A I dan III sahaja B I, II dan IV sahaja

C II, III dan IV sahaja D I, II, III dan IV

7. Manakah antara pernyataan berikut merupakan pernyataan isu operasional?

I Guru-guru tidak cekap menggunakan komputer

II Persekitaran pembelajaran yang kurang menyokong

III Tahap pencapaian kecemerlangan akademik tidak memuaskan

IV Sekolah kurang memberi fokus kepada pembangunan profesionalisme

A I dan III sahaja B I, II dan IV sahaja

C II, III dan IV sahaja D I, II, III dan IV

Peningkatan tahap kemenjadian sahsiah murid

9. Di atas adalah matlamat strategik SMK Bahagia. Manakah antara berikut

merupakan pernyataan objektif yang paling tepat bagi mencapai matlamat

tersebut

A Murid menunjukkan menunjukkan sikap dan perlakuan positif pada tahun

2015

B 90 peratus Pelanggan mencapai tahap kepuasan pelanggan terhadap

persekitaran pembelajaran

C Pelanggan mencapai tahap kepuasan pelanggan terhadap persekitaran

pembelajaran melebih Skor 4 (Skor 1 Amat Tidak Puas Hati dan Skor 5

Amat Pusat Hati)

D 90 peratus murid menunjukkan sikap dan perlakuan positif dengan

memperolehi sekurang-kurang Skor 5 pada tahun 2015 (berdasarkan

Standard 5.5 Standard Kualiti Pelajaran Malaysia).

128

100 peratus murid menguasai numerasi pada tahun 2015

10. Apakah Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI) bagi objektif

di atas.

A Peratus murid

B 100 peratus murid

C Murid menguasai numerasi

D Peratus murid menguasai numerasi

100 peratus murid memperolehi sekurang-kurangnya C

dalam semua mata pelajaran dalam Ujian Penilaian

Sekolah Rendahpada tahun 2015

11. Bagi mencapai objektif di atas, Encik Ahmad dan jawatankuasa telah merangka

inisiatif atau strategi berikut

I Kelas Tambahan

II Pembimbing Rakan Sebaya

III Meningkatkan jumlah latihan murid

IV Menambah waktu pembelajaran murid

A I dan II sahaja B I dan IV sahaja

C II dan III sahaja D III dan IV sahaja

12. Encik Ahmad telah merancang pelan taktikal. Menurut beliau pelan taktikal

adalah

A program yang akan dijalankan

B program yang berjaya dilaksanakan

C pelan yang mengandungi pelan operasi dalam tempoh setahun

D mengandungi program dalam tempoh 3 hingga 5 tahun

129

13. Pelan operasi adalah subset rancangan kerja strategik yang merujuk kepada

pelan taktikal. Pelan operasi adalah huraian kerja setiap

I aktiviti

II strategi

III program

IV tindakan

A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja

C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja

Mewujudkan budaya penyayang di kalangan guru terhadap murid

14. Manakah antara berikut adalah yang terkandung dalam pelan taktikal Encik

Ahmad bagi melaksanakan strategi di atas

I Mentor (Guru) Mentee (Murid)

II Kempen Membaca

III Penghargaan Murid

IV Guru mengalu-alukan kehadiran murid

A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja

C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja

130

KERTAS JAWAPAN

UJI MINDA

PERANCANGAN STRATEGIK

Bulatkan jawapan yang paling tepat berdasarkan set soalan yang diberikan.

1. A…B…C…D

2. A…B…C…D

3. A…B…C…D

4. A…B…C…D

5. A…B…C…D

6. A…B…C…D

7. A…B…C…D

8. A…B…C…D

9. A…B…C…D

10. A…B…C…D

11. A…B…C…D

12. A…B…C…D

13. A…B…C…D

14. A…B…C…D

131

Lampiran 1

KERANGKA PENAMBAHBAIKAN SEKOLAH

Domain dan Elemen Penambahbaikan Sekolah

Domain Pengajaran dan Pembelajaran

Domain pembelajaran dan pengajaran menerangkan konteks di mana kurikulum

disampaikan. Pembelajaran berkualiti tinggi berlaku apabila guru membuat keputusan

yang sesuai tentang apa yang diajar, bagaimana untuk melibatkan murid dalam

pengalaman yang bermakna dan bagaimana kemajuan akan dinilai bagi memaklumkan

tindakan masa depan.

Penambahbaikan

Sekolah

Visi Strategik

Amalan Kepimpinan

Pengurusan Sekolah

Perkongsian Bersama Ibubapa

& Penjaga

Keterlibatan dengan Komuniti

Mempromosikan Pendidikan

Sokongan

Murid

Pemberdayaan

Murid

Fokus Murid

Kurikulum

Pembelajaran &

Pencapaian

Amalan Pengajaran

132

Elemen ini menerangkan bagaimana:

guru-guru mengaplikasikan pengetahuan kontemporari dan profesional mereka untuk

mewujudkan persekitaran pembelajaran yang amat berkesan

guru menetapkan jangkaan, pelan untuk kejayaan dan menilai hasil pembelajaran

reka bentuk kurikulum sekolah dan penyampaian, menetapkan standard yang jelas dan

tinggi untuk pembelajaran.

Domain Kepimpinan dan Pengurusan

Domain kepimpinan dan pengurusan adalah berkenaan dengan menyampaikan dasar

dan hala tuju sekolah (visi sekolah)secara jelas dan mewujudkan struktur pengurusan

yang berkesan. Pemimpin menetapkan hala tuju dan membimbing komuniti sekolah

dalam jajaran dengan tujuan dan amalannya.Kepimpinan yang berkesan dalam sekolah

adalah berpusatkan murid dan berfokuskan guru, menggalakkan tanggungjawab secara

kolektif untuk penambahbaikan.

Elemen ini menerangkan bagaimana:

dasar dan hala tuju sekolah (visi sekolah) dibangunkan secara kolaboratif untuk menjadi

realistik, mencabar dan berorientasikan masa hadapan

pemimpin menggunakan amalan reflektif menguruskan orang untuk mencapai

penambahbaikan pengajaran dan pembelajaran

pasukan kepimpinan sekolah menunjukkan pengurusan sumber yang berkesan untuk

mencapai keputusan.

Domain Persekitaran Murid

Domain persekitaran murid menerangkan penggalakan hubungan positif dan

menghormati yang stabil, mesra dan inklusif.Dalam persekitaran pembelajaran yang

selamat dan produktif murid rela melibatkan diri dan mengambil bahagian dalam julat

133

peluang pembelajaran yang luas.Mereka menyumbang kepada keputusan tentang

pembelajaran mereka dan sumbangan mereka dihargai.

Elemen ini menerangkan bagaimana:

persekitaran pembelajaran yang berkualiti dicipta untuk memberi tumpuan kepada

keperluan murid dan memupuk kemahiran potensi dan kepentingan

sekolah mewujudkan peluang kepada murid untuk membangun kawalan diri di dalam

dan di luar bilik darjah

sekolah menghargai penyertaan, dan menggalakkan ekspresi pengetahuan dan

pemahaman baru murid.

Domain Penglibatan Komuniti

Domain penglibatan komuniti menerangkan pembangunan kualiti perkongsian komuniti

dan rangkaian berterusan.Sekolah responsif kepada jangkaan komuniti, kepelbagaian

nilai dan menggalakkan sumbangan. Masa hadapan yang positif dan budaya kejayaan

digalakkan sebagai hasil pendidikan.

Elemen ini menerangkan bagaimana:

sekolah membangunkan hubungan yang berkesan dengan ibu bapa / penjaga

untuk menyokong penglibatan murid dalam pembelajaran

sekolah memperkayakan kurikulum melalui perkongsian dan aktiviti yang

melibatkan masyarakat tempatan dan sumber

sekolah meraikan hasil pembelajaran yang berjaya dan mempromosikan

pencapaian ke seluruh masyarakat.

134

TERIMA KASIH.

PENSYARAH KANAN

Jabatan Coaching & Mentoring

Institut Aminuddin Baki

Bandar Enstek, Nilai

NPQH (IAB); Diploma Pertanian (UPM); Diploma Pendidikan (UTM),

Bacelor Sains Pertanian (UPM); Sarjana Kepengetuaan (UM)

Certificate in Coaching Practice Programme (UMCCeD); Kursus

Leadership Coaching & Mentoring (IAB); Certificate Programme on

Coaching & Mentoring (The University of Waikato); Coaching &

Mentoring – Awareness (Shaker Sdn Bhd))

Pengalaman Mengajar & Mentadbir

1990 Mula mengajar, SMK Kuala Krau

1992 – 1999 PK Kokurikulum SMK Kuala Krau

PK HEM, SMK Kuala Krau

GKMP T & V, SMK Kuala Krau

1999 – 2000 Cuti Belajar

2001 PK Petang, SMK Mentakab

2002 – 2009 Memangku Pengetua & Care Taker, SBPI Temerloh

PK, SBPI Temerloh

2009 PK, SMK Datuk Bahaman

2009 – 2014 Ketua Jabatan JMC, IAB

2009 – Sekarang Pensyarah Kanan, IAB

Bidang Latihan di

IAB

Coaching &

Mentoring

Perancangan

Strategik

019 – 947 4045

abdulrazakal@iab.

edu.my