Management

Marketing

Daftar Isi MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN

Pemasaran dan Nilai Pelanggan 1

Proses Penghantaran Nilai 1 Rantai Nilai 2 Kompetensi Inti 3 Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan 3 Peran Sentral Perencanaan Strategis 5

Perencanaan Strategis Korporat dan Divisi 6 Mendefinisikan Misi Korporat 6 Menentukan Unit Bisnis Strategis 7 Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU 8 Menilai Peluang Pertumbuhan 9 Organisasi dan Budaya Organisasi 10 Inovasi Pemasaran 10

Perencanaan Strategis Unit Bisnis 10 Misi Bisnis 10 Analisis SWOT 11 Formulasi Tujuan 11 Formulasi Strategis 12 Formulasi dan Implementasi Program 14 Umpan Balik dan Kendali 14

Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran 15

Kesimpulan 15

1 | P a g e

MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN

Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran yang

mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi

pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan bauran disiplin dan fleksibilitas.

Perusahaan harus tetap berpegang pada strategi, tetapi juga menemukan cara baru untuk

terus mengembangkannya. Pemasaran juga harus selalu meningkatkan strategi untuk

sejumlah produk dan jasa di dalam organisasinya.

A. Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran.

Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.

Dalam ekonomi yang kompetitif, dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang

dihadapkan dengan segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih kemenangan

dengan melakukan proses penghantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan dan

mengkomunikasikan nilai yang unggul.

A.1 Proses Penghantaran Nilai

Dewasa ini, ada pandangan baru tentang proses bisnis karena dalam ekonomi

sekarang orang dihadapkan dengan banyak pilihan, yang disebut dengan pasar massal

yang sebenarnya telah terpecah menjadi banyak pasar mikro. Masing-masing mempunyai

keinginan, persepsi, preferensi, dan kriteria pembeliannya sendiri. Pesaing yang cerdik

harus merancang dan menghantarkan penawaran untuk pasar sasaran yang terdefinisi

dengan baik. Realisasi ini menginspirasi pandangan proses bisnis baru yang menempatkan

pemasaran pada awal perencanaan. Alih-alih menekankan pembuatan dan penjualan,

sekarang perusahaan melihat diri mereka sebagai bagian dari proses penghantaran nilai

(value delivery).

Penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase:

- Fase pertama, memilih nilai.

Fase ini merepresentasikan “pekerjaan rumah” pemasaran yang harus dilakukan

sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih

sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai. Rumus

“segmentasi, penentuan sasaran, positioning (STP)” adalah inti dari pemasaran

strategis.

- Fase kedua, menyediakan nilai.

Fase ini dimana pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu, harga, dan

distribusi.

2 | P a g e

- Fase ketiga, mengkomunikasikan nilai.

Fase ini mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan, dan saran

komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk

Setiap fase nilai ini mempunyai implikasi biaya. Yang menjadi masalah adalah bahwa

proses penghantaran nilai dimulai sebelum produk ada dan masih berlanjut ketika produk

itu dikembangkan, juga setelah produk itu tersedia.

Nirmalya Kumar dari London Business School mengedepankan pendekatan “3V”

terhadap pemasaran, yaitu:

- Mendefinisikan segmen nilai (value segment) atau pelanggan (dan kebutuhan

mereka).

- Mendefinisikan proposisi nilai (value proposition).

- Mendefinisikan jaringan nilai (value network).

A.2 Rantai Nilai

Michael Porter dari Harvard menyatakan bahwa rantai nilai (value chain) sebagai

alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap

perusahaan merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang dilaksanakan untuk

merancang, memproduksi, memasarkan, menghantarkan, dan mendukung produknya.

Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis relevan - lima

kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan biaya dalam

bisnis yang spesifik.

Lima kegiatan primer tersebut yaitu:

- Logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis.

- Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir.

- Logistik ke luar atau mengirimkan produk akhir.

- Memasarkan produk, yang meliputi penjualan.

- Memberikan layanan produk.

Adapun empat kegiatan pendukungnya yaitu:

- Pengadaan.

- Pengembangan teknologi.

- Manajemen sumber daya manusia.

- Infrastruktur perusahaan.

Keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik kinerja setiap

departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan mengkoordinasikan kegiatan

departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti, yang meliputi:

- Proses mengindera pasar

3 | P a g e

Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelijen pasar, menyebarkannya dalam

organisasi, dan menindaklanjuti informasi.

- Proses realisasi penawaran baru

Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan meluncurkan penawaran

berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai anggaran.

- Proses akuisisi pelanggan

Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan mencari calon pelanggan

baru.

- Proses manajemen hubungan pelanggan

Semua kegiatan dalam membangun pemahaman, hubungan, dan penawaran yang

lebih mendalam dengan pelanggan perorangan.

- Proses manajemen pemenuhan

Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui pesanan, mengirimkan barang

tepat waktu, dan mengambil pembayaran.

A.3 Kompetensi Inti

Dulu, perusahaan memiliki dan mengendalikan sebagian besar sumber daya yang

memasuki bisnis mereka – tenaga kerja, bahan mesin, formasi, dan energi – tetapi situasi

ini tengah berubah. Kini banyak perusahaan melakukan outsource sumber daya yang

kurang penting jika mereka bisa mendapatkan kualitas yang lebih baik atau biaya yang

lebih rendah. Kunci dalam membentuk esensi bisnis adalah memiliki dan menjaga sumber

daya dan kompetensi.

Kompetensi inti mempunyai tiga karakteristik:

- Kompetensi ini merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi

sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.

- Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.

- Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki kemampuan

yang berbeda. Kompetensi inti mengacu kepada bidang keahlian teknis dan produksi

khusus, sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam

proses bisnis yang lebih luas.

A.4 Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistik juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan.

Salah satu pandangan pemasaran holistik melihatnya sebagai “pengintegrasian kegiatan

eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu

4 | P a g e

hubungan jangka panjang yang benar-benar memuaskan dan kesejahteraan bersama di

antara semua pihak utama yang berkepentingan”.

Gambar 1. Kerangka Kerja Pemasaran Holistik

Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menghantarkan tiga pertanyaan

manajemen kunci:

- Eksplorasi nilai – bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasikan peluang nilai

baru?

Menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan antara tiga

ruang, yaitu:

Ruang kognitif pelanggan

Ruang ini mencerminkan kebutuhan lama dan laten serta meliputi dimensi

seperti kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan perubahan.

Ruang kompetensi perusahaan

Ruang ini dapat digambarkan berdasarkan lebarnya - lingkup bisnis luas versus

terfokus; dan didalamnya - kemampuan berbasis fisik versus berbasis

pengetahuan.

Ruang sumber data kolaborator

Ruang ini mencakup kemitraan horisontal, dengan mitra yang dipilih dari

kemampuan mereka untuk mengeksploitasi peluang pasar yang berhubungan,

serta kemitraan vertikal, dengan mitra yang dapat melayani penciptaan nilai

perusahaan.

Eksplorasi Nilai

Penciptaan Nilai

Penghantaran Nilai

Fokus Pelanggan Kompetensi Inti Jaringan Kolaboratif

Ruang Kognitif Ruang Kompetensi

Wilayah Bisnis Mitra Bisnis Manfaat pelanggan

Ruang Sumber Daya

Manajemen Sumber Daya Internal

Manajemen Mitra Bisnis

Manajemen Hubungan Pelanggan

5 | P a g e

- Penciptaan nilai – bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru

yang lebih menjanjukan secara efisien?

Keahlian menciptakan nilai bagi pemasar meliputi pengidentifikasian manfaat

pelanggan baru dari pandangan pelanggan, pemanfaatan kompetensi inti dari

wilayah bisnisnya, dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan

kolaborasinya.

- Penghantaran nilai – bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan

infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih efisien?

Penghantaran nilai sering berarti melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan

kemampuan. Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal manajemen

hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen kemitraan

bisnis.

A.5 Peran Sentral Perencanaan Strategi

Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas

sebagai berikut:

- Memahami nilai pelanggan

- Menciptakan nilai pelanggan

- Menghantarkan nilai pelanggan

- Menangkap nilai pelanggan

- Mempertahankan nilai pelanggan

Perusahaan-perusahaan seperti IKEA, Wal-Mart, Toyota, dan Nike berfokus kepada

pelanggan dan diatur untuk merespons perubahan kebutuhan pelanggan secara efektif.

Perusahaan tersebut mempunyai departemen pemasaran dengan staf berkemampuan

baik, dan semua departemen lainnya menerima konsep bahwa pelanggan adalah raja.

Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi, yang terdiri dari

tingkat korporat, tingkat divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk.

Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instruen untuk mengarahan dan

mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat:

strategis dan taktis. Rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan) menjelaskan

pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan, berdasarkan pada

peluang ananlisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis (tactical marketing

plan) menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan

barang, penetapan harga, saluran penjualan dan layanannya.

6 | P a g e

Gambar 2. Perencanaan Strategis, Implementasi dan Proses Kendali

B. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk

menetapkan tujaun dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya

menentukan tujaun untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya

mengembangkan strategi sendiri. Korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi

dalam mengembangkan strategi unit bisnis individu.

B.1 Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu yang disebut misi korporat.

Seiring berjalannya waktu misi dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon

kondisi pasar yang baru.

Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan pengertian yang

sama mengenai tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan misi merupakan pernyataan paling

baik ketika pernyataan itu mencerminkan visi, “impian yang hampir mustahil” yang

memberikan arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya.

Untuk menjawab misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter

Ducker:

- Apa bisnis kita?

- Siapa pelanggannya?

- Apa nilai bagi pelanggan?

- Akan menjadi apa bisnis kita?

- Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti?

Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut dimiliki

oleh manajer, karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal

memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan arah dan peluang.

Perencanaan

Perencanaan divisi

Perencanaan bisnis

Perencanaan produk

Mengorganisasi

Mengimplentasikan

Mengukur hasil

Mendiagnosis hasil

Mengambil tindakan korektif

Perencanaan Pengimplementasian

Pengendalian

7 | P a g e

Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, diantaranya:

- Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas.

- Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.

- Mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi.

Industri

Beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industry, beberapa hanya

dalam sekelompok industry yang berhubungan, beberapa hanya daam barang

industry, konsumen atau jasa serta beberapa dalam banyak industry.

Produk dan aplikasi

Perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi yang akan mereka

sediakan.

Kompetensi

Perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang

akan diangkat dan dikuaai perusahaan.

Segmen pasar

Jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani oleh perusahaan.

Vertical

Bidang vertical adalah jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai

produk akhir dan distribusi, dimana perusahaan akan berpartisipasi.

Geografis

Kisaran wilayah, Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan akan

beroperasi di luar batas wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan

beroperasi di kota atau negara bagian tertentu. Ada juga perusahaan yang

merupakan perusahaan multinasional yang beroperasi di hampir semua negara

di dunia.

- Mengambil pandangan jangka panjang.

B.2 Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mengidentifikasikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi

professor pemasaran terkenal Harvard, Ted Levitt, berpendapat bahwa definisipasar dari

sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Atau dengan kata lain, perusahaan harus

melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses

menghasilkan barang. Karena produk bersifat sementara; namun kebutuhan dasar dan

kelompok pelanggan bersifat selamanya.

Memandang bisnis sebagai dasar kebutuhan pelanggan dapat menunjukan peluang

pertumbuhan tambahan. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan

8 | P a g e

produk atau jasa ke pasar yang ada. Definisi pasar strategis juga berfokus pada pasaar

potensial. Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi:

- Kelompok pelanggan,

- Kebutuhan pelanggan,

- Teknologi.

Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap

bisnisnya memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya

ke dalam 49 unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU). Satu unit SBU mempunyai

tiga karakteristik:

- SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat

direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.

- SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.

- SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan

kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.

Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangankan

strategis terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.

B.3 Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya

organisasi pada setiap SBU. Terdapat beberapa model sebagai sarana analitis bagi

pengambilan keputusan investasi. Matriks GE mengklasifikasikan setiap SBU menurut

perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Matriks pangsa pasar

pertumbuhan BCG menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri

tahunan sebagai kriteria keputusan investasi.

Gambar 3. Contoh Matriks BCG

9 | P a g e

B.4 Menilai Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan

menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di

masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus

mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.

Setiap perusahaan ingin tumbuh jauh lebih cepat daripada yang dimungkinkan bisnis

saat ini. Ada beberapa pilihan bagi perusahaan untuk memebuhi pertumbuhan yang

diinginkan, yakni:

- Pertumbuhan Intensif

Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau

peluang meningkatkan bisnis yang ada. Pertama-tama perusahaan harus

mempertimbangkan apakah perusahaan bisa mendapatkan lebih banyak pangsa

pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi

penetrasi pasar. Perusahaan membahas apakah mereka dapat mengembangkan

pasar baru bagi produk lamanya, dalam strategi pengembangan pasar. Lalu

perusahaan meninjau apakah perusahaan dapat mengembangkan produk baru yang

disukai oleh pasarnya dengan strategi pengembangan produk. Lalu perusahaan

mengembangkan produk baru di pasar dalam strategi diversifikasi.

- Pertumbuhan Integratif

Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang,

ke depan, dan horisontal di dalam industrinya. Sebagai contoh, raksasa obat-obatan,

Merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat-obatan yang etis dan

memerlukan resep dokter. Merck membeli Medco, distributor farmasi lewat pesana

surat, membentuk joint venture dengan Du Pont untuk mengadakan lebih banyak

riset dasar, dan memulai joint venture lain dengan Johnson & johnson untuk

memasukan produk mereka ke pasar bebas. Perusahaan media meraup manfaat

yang besar dari pertumbuhan integratif.

- Pertumbuhan Diversifikasi

Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada. Ada

beberapa tipe diversifikasi yang mungkin bagi Musicale. Pertama, perusahaan dapat

memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi

atau pemasaran dengan lini produk yang ada. Kedua, perusahaan dapat

menggunakan strategi horisontal untuk mencari produk-produk yang dapat menarik

minat pelanggan yang ada, bahkan jika produk-produk itu tidak berhubungan secara

teknologi dengan lini produk yang ada.

- Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama

10 | P a g e

Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar.

Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan

bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan agar

dapat digunakan dan mengurangi biaya.

B.5 Organisasi dan Budaya Organisasi

Organisasi (organization) perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya

korporatnya, yang semuanya tidak dapat berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah

dengan cepat.

Menurut pakar, budaya korporat (corporate culture) adalah semua DNA perusahaan,

dari atas hingga bawah. Contoh dari DNA diantaranya: cara berpakaian pegawai, cara

berbicara satu sama lain, menyapa pelanggan dan lain sebagainya.

B.6 Inovasi Pemasaran

Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional

menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkan

kebawah. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya, bahwa ide imajenatif tentang

strategi ada di semua tempat dalam perusahaan. Jump Associates, sebuah perusahaan

strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam sebuah

organisasi, yakni:

- Menghindari judul inovasi; memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan

mengesampingkan rekan kerja.

- Menggunakan sistem pertemanan; menemukan kolaborator dengan pemikiran yang

sama di dalam organisasi.

- Segera menentukan ukuran; menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian,

dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang

berpotensi mengganggu.

- Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang mudah

diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apa saja yang dapat

dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.

- Mendapatkan data untuk mendukung insting Anda; gunakan pengujian untuk

mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

C. Perencanaan Strategi Unit Bisnis

C.1 Misi Bisnis

Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifikna di dalam misi perusahaan

yang lebih luas.

11 | P a g e

C.2 Analisi SWOT

Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (strength – weakness – opportunities

– threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal (analisis

peluang dan ancaman) dan internal (analisis kekuatan/kelemahan).

Gambar 4. Proses perencanaan Strateis Unit Bisnis

- Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor

lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuanya dalam

menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem intelejen pemasaran untuk

menelusuri tren dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang

berhubungan dengannya.

Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana

perusahaan mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan

menguntungkan. Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang

ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan

penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran defensif.

- Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan

peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan formulir seperti yang diperlihatkan dalam

catatan pemasran. Kadang-kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-orang tidak

mempunyai kekuatan yang diperlukan, tetapi karena mereka tidak bekerja sama sebagai

satu tim.

C.3 Formulasi Tujuan

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan

tujuan khusus untuk periode perencanaan. Sebagian unit bisnis mengejar bauran sasaran,

Lingkungan eksternal

Misi Bisnis

Formulasi tujuan

Formulasi strategi

Formulasi program

Implementasi

Umpan balik & kendali

Analisis SWOT

Lingkungan internal

12 | P a g e

termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, kandungan

risiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian

mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives – MBO). Agar

sistem MBO berhasil, tujuan unit harus memnuhi empat kriteria:

- Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling

tidak penting

- Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif

- Tujuan harus realistis

- Tujuan harus konsisten

Trade off penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka

panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar

baru, tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan pertumbuhan tinggi versus risiko rendah.

C.4 Formulasi Strategis

Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang

tediri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan yang

kompatibel. Michael Porter mengajukan tiga strategi generic yang memberikan titik awal

yang baik untuk berpikir secara strategis:

- Kepemimpinan biaya secara keseluruhan

Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai iaya produksi

dan distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah

dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka

tidak terlalu memerlukan keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah

bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan

hal ini merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada

biaya

- Diferensiasi

Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam

wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian pasar. Jadi,

perusahaan yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya, harus membuat produk

dengan komponen terbaik, menempatkan produknya dengan tepat, memeriksa

produknya dengan seksama, dan mengkomunikasikan kualitas produknya dengan

efektif.

- Fokus

Bisnis berfokus pada satau atau lebih segmen pasr yang lebih sempit.

13 | P a g e

Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya. Bisnis dapat

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan dalam

Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan.

Gambar 5. Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan

Menurut Porter, perusahaan yang mengejar strategi yang sama dan diarahkan ke

pasar sasaran yang sama memmbentuk kelompok strategis (strategic group). Perusahaan

yang melaksanakan strategi tersebut dengan sangat baik akan menghasilkan laba paling

banyak. Poter mendefinisikan strategi sebagai penciptaan posisi unik dan bernilai yang

melibatkan berbagai kegiatan. Perusahaan dapat mengklaim bahwa mereka mempunyai

strategi ketika mereka melaksanakan kegiatan yang berbeda dari pesaingnya atau

melaksanakan kegiatan yang sama dengan cara berbeda.

Aliansi Strategis

Banyak aliansi strategis yang bernetuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi

menjadi empat kategori utama,

- Aliansi produk atau jasa

14 | P a g e

Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lainnya untuk memproduksi

produknya, atau dua perusahaan bekerjasama memasarkan produk pendamping

atau produk baru.

- Aliansi Promosial

Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi bagi produk atau jasa

perusahaan lain.

- Aliansi Logistik

Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk produk perusahaan lain.

- Kolaborasi penetapan harga

Satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi penetapan harga khusus.

- Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra yang dapat

melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka.

C.5 Formula dan Implementasi Program

Bahkan strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat implementasi

yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mpertahankan kepemimpinan

teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk memperkuat

departemen R&D-nya, mengumpulkan intelijen teknologi, mengembangkan produk

canggih, melatih wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan untuk mengomunikasikan

kepemimpinan teknologinya.

Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang

pemasaran harus memperkirakan biayanya. Apakah keikutsertaan di pameran dagang

tertentu layak dilakukan? Apakah kontes penjualan tertentu akan mendapatkan imbalan

yang pantas dan lain-lain.

C.6 Umpan Balik dan Kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu,

karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S perusahaan (strategi –

struktur – sistem – style – skill – staf – shared value). Peter Drucker menyatakan bahwa

lebih penting “melakukan hal yang benar” – agar efektif – daripada “melakukan hal dengan

benar” agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah yang piawai melakukan

keduanya.

Setelah Organisasi gagal merepons perubahan lingkungan, organisasi akan semakin

sulit menangkap kembali posisi nya yang hilang. Organisasi terutama organisasi besar

dapat mengalami inersia. Sulit merubah satu bagian tanpa merubah bagian lain. Tapi

organisasi dapat di ubah melalui kepemimpinan yang kuat, dan sebaiknya hal itu di lakukan

15 | P a g e

sebelum krisis. Kuci kesehatan suatu organisasi adalah kemauan utuk mempelajari

perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan prilaku baru.

D. Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran

Rencana pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah

dipelajari pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana

menjangkau tujuan pemasarannya. Rencana pemasaran berisi panduan taktis untuk

program pemasaran dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. Kegagalan

rencana pemasaran saat ini disebabkan oleh kurangnya realisme, tidak adanya analisi

yang cukup komptetitif, dan fokusnya yang hanya jangka pendek. Rencana pemasaran

berisi:

- Rangkuman eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasaran dibuka dengan rangkuman

singkat tujuan utama dan daftar isi berisi semua prinsip semua prinsip pendukung

dan rincian operasional.

- Analisis situasi, menampilkan data latar belakang yang relevan tentang penjualan,

biaya, pasar, pesaing dan kekuatan dalam lingkungan makro. Informasi tersebut

untuk melaksanakan analisis SWOT.

- Startegi pemasaran, mendefinisikan misi, tujuan pemasaran dan keuangan, serta

kelompok dan kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh penawaran.

- Proyeksi keuangan, meliputi peramalan penjualan, pengeluaran dan analisis titik

impas (BEP). BEP memperlihatkan berapa banyak unit yang harus dijual perusahaan

setiap bulannya untuk menutup biaya tetap bulanannya dan rata-rata biaya variabel

per unit.

Kendali implementasi, bagian terakhir mengendalikan untuk mengamati dan

menyesuaikan implementasi rencana. Beberapa organisasi memasukkan rencana darurat

untuk mengambil langkah-langkah yang akan diambil manajemen dalam merespon

perkebmangan lingkngan khusus, seperti perang.

Kesimpulan & Saran

Dari pembahasan tersebut diatas kita dapat mengambil beberapa poin penting dalam

kaitannya untuk mengembangkan strategi dan rencana pemasaran diantaranya:

- Proses penghantaran nilai melibatkan pemilihan (atau pengidentifikasian),

penyediaan (atau pengantaran), dan pengkomunikasian nilai yang unggul. Rantai

nilai adalah sarana untuk mengidentifikasi aktivitas kunci yang menciptakan nilai dan

biaya untuk bisnis yang spesifik.

- Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas yang unggul dalam mengatur

16 | P a g e

proses bisnis inti seperti realisasi produk baru, manajemen persediaan, dan akuisisi

serta retensi pelanggan. Mengatur proses inti ini secara efektif berati menciptakan

jaringan pemasaran di mana perusahaan bekerja secara dekat dengan semua pihak

dalam rantai produksi dan distribusi, dari pemasok bahan baku hingga ke distribusi

eceran. Perusahaan tidak lagi bersaing-jaringan pemasaran yang melakukannya.

- Menurut satu pandangan, pemasaran holistic memaksimalkan eksplorasi nilai

dengan memahami hubungan antara ruang kognitif pelanggan, ruang kompetensi

perusahaan, dan ruang sumber daya kolaborator; memaksimalkan penciptaan nilai

dengan mengidentifikasi manfaat baru pelanggan dari ruang kognitif pelanggan,

mengutilisasi kompetensi inti dari wilayah bisnisnya, serta memilih dan mengatur

rekan bisnis dari jaringan kolaboratifnya; dan memaksimalakan penghantaran nilai

dengan menjadi ahli dalam manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber

daya internal, dan manajemen kemitraan bisnis.

- Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial dalam

mengembangkan serta mempertahankan hubungan yang baik antara tujuan,

kemampuan dan sumber daya organisasi serta peluang dari perubahan pasar.

Tujuan dari perencanaan strategis adalah membentuk bisnis dan produk perusahaan

sehingga dapat mencapai sasaran keuntungan dan pertumbuhan. Perencanaan

strategis diperlukan pada empat tingkatan: korporasi, divisi, unit bisnis, dan produk.

- Strategi korporasi mendirikan kerangka dari dalam di mana divisi dan unit bisnis

menyiapkan rencana strategis mereka. Penetapan strategi korporasi membutuhkan

empat aktivitas: mendefinisikan misi korporat, mendirikan unit bisnis strategis (SBU),

menetapkan sumber daya pada masing-masing SBU berdasarkan daya tarik pasar

dan kekuatan bisnisnya, serta merencanakan bisnis baru dan memperkecil ukuran

bisnis lama

- Perencanaan strategis bagi bisnis individu membutuhkan aktivitas berikut:

mendefinisikan misi bisnis, menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal,

menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, menformulasikan tujuan,

menformulasikan strategi, menformulasikan program dukungan,

mengimplementasikan program, dan mengumpulkan umpan balik dan menjalankan

pengawasan.

- Masing-masing tingkat produk dalam unit bisnis harus mengembangkan rencana

pemasaran untuk mencapai tujuannya. Rencana pemasaran adalah salah satu

output paling penting dari proses pemasaran.

Agar perusahaan bisa memaksimalkan penjualan atau pemasaran dan sekaligus

dapat memenangkan sebuah persaingan dalam suatu bisni, terlebih dahulu manajemen

17 | P a g e

pemasaran harus mengetahui situasi apa yang sedang dialami oleh perusahaan sebelum

menentukan strategi apa yang yang cocok digunakan untuk menghadapi situasi tersebut.

Selain itu perusahaan juga di anjurkan untuk membuat sebuah rencana pemasaran dalam

mendistribusikan produknya kepada konsumen, hal ini bertujuan agar produk yang di

hasilkan bisa terjual sebanyak-banyaknya, dan konsumen bisa terlayani dengan baik dan

memuaskan, karena itulah tujuan dari strategi pemasaran.

Dalam menghadapi persaingan pemasaran, penentuan strategi pemasaran dan

rencana pemasaran sangat penting dan hal ini juga harus ditunjang oleh manajer pemasar

yang professional dan memiliki kreatifitas yang tinggi. Jadi tempatkanlah manajemen

pemasaran anda sebagai bagian penting dalam perusahaan demi mencapai tujuan bisnis

yaitu profitabilitas yang tinggi.