cadangan proposal baharom hasim

HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN GURU BESAR DENGAN KEPUASAN KERJA GURU-GURU DI DAERAH KOTA BELUD, SABAH.

HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN GURU BESAR DENGAN KEPUASAN KERJA GURU-GURU SEKOLAH RENDAH

DAERAH KOTA BELUD,SABAH.

1


ABSTRAK

Kajian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara gaya kepimpinan guru besar

dengan tahap kepuasan kerja dalam kalangan guru-guru sekolah rendah di daerah

Kota Belud, Sabah. Seramai empat puluh orang guru di pilih secara rawak

daripada empat (4) buah sekolah yang dipilih. Gaya kepimpinan ini dilihat daripada

tiga gaya kepimpinan iaitu, gaya kepimpinan demokratik, gaya kepimpinan

autokratik dan gaya kepimpinan kendalian bebas (Laisser-Faire) Aspek kepuasan

kerja dalam kalangan guru merujuk kepada dua dimensi iaitu, pertama keperluan

motivator atau faktor dalaman dan kedua keperluan hygiene atau faktor luaran.

Kajian ini lebih berfokus kepada ; Pertama - mengenal pasti gaya kepimpinan

guru besar yang dapat memuaskan hati guru-guru, kedua - mengenal pasti

perbezaan pandangan guru lelaki dan guru wanita terhadap gaya kepimpinan guru

besar, ketiga - mengenal pasti pandangan perbezaan guru ‘senior’ dan guru

‘junior’ terhadap gaya kepimpinan guru besar dan keempat - mengenal pasti

hubungan signifikan antara gaya kepimpinan guru besar dengan tahap kepuasan

kerja dalam kalangan guru. Instrument ‘Leader Behaviour Description

Questionnaire (LBDQ) dan ‘The Minnesota Statisfiction Questionnaire’(MSQ)

digunakan dalam kajian ini. Seramai 80 orang guru dipilih sebagai responden.Data

dianalisis dengan menggunakan perisian SPSS Versi 17.0. Data yang dianalisis

adalah berdasarkan min, ujian-t, ANOVA sehala dan Korelasi Pearson.

2


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Kepimpinan dapat dijelaskan sebagai satu proses mempengaruhi ke atas

kumpulan dalam situasi dan masa yang khusus yang dapat merangsang ahli-ahli

untuk berusaha secara rela hati bagi mencapai matlamat bersama. Kepimpinan

yang cekap dan berkesan boleh menentukan maju mundurnya sesebuah

organisasi (Gribben, 1972).

Pemimpin adalah individu yang berwibawa, berketerampilan, berdaya tahan

dan berkarisma. Proses membentuk dan melahirkan pemimpin yang terbaik

memerlukan masa yang panjang. Pemimpin yang hebat sekarang ini tidak

dilahirkan sebagai pemimpin secara semula jadi, sebaliknya dibentuk melalui

proses pembentukan budaya kepimpinan yang berterusan sejak zaman

persekolahan (Azizah, 1991).

Ramaiah (1992) menyatakan bahawa pemimpin dalam konteks pendidikan

boleh dilihat sebagai seorang yang diiktiraf oleh seseorang atau lebih, mempunyai

pengaruh, wibawa dan mempunyai kuasa sama ada jangka pendek atau panjang

dalam situasi tertentu. Dalam erti kata lain pemimpin ditentukan oleh peranannya

dan bukan semata-mata berdasarkan kedudukannya.

Dalam kepimpinan sekolah, guru besar telah diamanahkan dan

dipertanggungjawabkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia untuk mengurus

dan mentadbir sekolah. Dalam erti kata lain, guru besar adalah wakil kepada

Pengarah Pelajaran untuk menjana dan memperkasakan pendidikan di sekolah.

Guru besar memegang satu tanggungjawab yang cukup besar dan mencabar.

Guru Besar merupakan tunggak utama dalam menggerakkan pendidikan dan para

3


guru untuk merealisasikan misi dan visi pendidikan melalui sekolah seiring dengan

Wawasan Negara serta Falasafah Pendidikan Negara.

Dalam merealisasikan aspirasi ini, guru besar perlu ada gaya kepimpinan

yang dinamik dan berketerampilan serta mempunyai kemahiran berinteraksi

dengan guru-guru untuk mendapatkan kerjasama dan mewujudkan sikap

tanggungjawab dan amanah kepada tugas masing-masing.

Fitrah dalam kepimpinan organisasi, kepimpinan pentadbir ada ketikanya

disokong dan ada ketikanya ditentang. Dalam pentadbiran dan pengurusan

sekolah, situasi ini tidak dapat dielakkan kerana berkait rapat dengan lumrah

manusia itu sendiri. Pepatah Melayu mengatakan “Raja adil raja disembah, Raja

zalim raja disanggah”, sekiranya tidak menepati kehendak visi dan misi organisasi.

Kepimpinan merupakan unsur yang abstrak dan subjektif, namun demikian ia

mampu diukur berdasarkan kepada keberhasilan pencapaian matlamat atau misi

dan visi organisasi yang dipimpin.

Dalam konteks kepimpinan sekolah, guru besar merupakan penggerak yang

boleh menentukan hala tuju sekolah. Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi

kepimpinan seseorang pentadbir iaitu melalui perwatakan, gaya kepimpinan yang

diamalkan, keperibadian, keterampilan serta ilmu yang dimiliki. Guru besar yang

berkesan adalah guru besar yang mempunyai keseimbangan emosi dan pemikiran

dalam segala perilaku dan tindakan. Adakalanya, guru besar memerlukan ciri-ciri

perwatakan yang lembut dan mesra dan ada ketikanya guru besar memerlukan

personaliti yang tegas dan garang.

Susana penerimaan dan penentangan sememangnya wujud dalam mana-

mana organisasi.Penerimaan yang tinggi terhadap kepimpinan ialah yang

dianggap menepati kehendak ahli dan keperluan organisasi. Penentangan pula

4


berlaku bila mana kualiti kepimpinan bercanggah dengan kehendak ahli organisasi

dan keperluan sebenar organisasi. Maka ini memberikan tahap kepuasan yang

berbeza di kalangan ahli organisasi. Contohnya akan wujud suatu suasana yang

membosankan serta pemberontakkan dalaman guru-guru apabila tidak wujud

suasana pekerjaan yang ceria dan harmonis disebabkan oleh pendekatan atau

gaya kepimpinan seseorang guru besar. Hal ini tidak berlaku kerana terdapat guru

besar yang ego dan hipokrit, tidak menerima pandangan serta pendapat guru-guru

mengenai sesuatu isu. Terdapat guru besar yang beranggapan martabatnya akan

‘jatuh’ jika ianya menerima pendapat atau idea daripada guru-gurunya. Dalam

situasi yang berbeza, guru besar prihatin, mesra, tulen, jujur dan ikhlas dalam

menjalankan tanggungjawab akan memberikan kekuatan kepada ahli,

mewujudkan suasana aman dan sejahtera, harmoni dan mendorong kepada

bekerja sebagai satu pasukan dan satu keluarga.

Dalam kajian dan penulisan tentang sekolah adalah diakui tidak terdapat satu

jenis kepimpinan yang unggul. Walau bagaimanapun, diakui bahawa gaya

kepimpinan guru besar mempengaruhi iklim sekolah. Terdapat tiga gaya

kepimpinan utama yang lazim dipraktikkan, iaitu gaya kepimpinan demokratik,

autokratik dan kendalian bebas (Kurt Lewin (1939) dalam J. Rodney Turner dan

Ralf Muller (2005).

Dalam kepimpinan demokratik, seseorang guru besar biasanya melibatkan

guru-gurunya untuk terlibat sama dalam pelaksanaan perubahan, memberi

peluang kepada kakitangannya untuk berbincang dan membuat keputusan.

Kemungkinan yang boleh wujud akibat gaya kepimpinan ini dilihat secara positif di

mana para guru besar berasa lebih tenang dan gembira serta selesa dalam

menjalankan tugas. Sesi pengajaran dan pembelajaran lebih bebas apabila gaya

pengajaran tidak perlu terikat dengan sukatan mata pelajaran sepenuhnya, tetapi

5


mengikut kemampuan pelajar serta ‘mood’ pembelajaran pada suatu masa.

Perbincangan dengan pentadbir juga dapat memberi kesempatan kepada guru-

guru untuk idea-idea kepada pentadbir untuk memajukan lagi pendidikan di

sekolah.

Guru Besar yang mengamalkan kepimpinan kendalian bebas secara

langsung mempraktikkan kebebasan dan membiarkan guru untuk mengurus diri

sendiri dan membuatkan mereka mencuba untuk menyelesaikan masalah mereka

sendiri seberapa baik yang boleh. Guru Besar yang menggunakan cara kendalian

bebas hanya merupakan satu sumber maklumat dan tidak terlibat dengan aktiviti

guru-guru. Kehadirannya hanya untuk memberi bahan atau fakta. kawalan yang

dikenakan adalah minima.

Cara ini diharapkan akan menimbulkan semangat, keputusan dan

kesanggupan untuk bekerjasama dalam melaksanakan setiap program sekolah

tanpa merasa tertekan. Kepimpinan guru besar yang berkesan tidak hanya terletak

kepada kejayaan mendorong guru-gurunya membuat perubahan semata-mata,

tetapi juga merupakan kepimpinan yang Berjaya dalam menyelesaikan masalah

secara bersama.

1.2 Latar Belakang Masalah / Kajian

Isu kepimpinan guru besar di sekolah sering menjadi isu kritikal dalam

menentukan hala tuju sekolah.Isu tersebut sering dikaitkan kepada penentu kualiti

kepimpinan guru besar. Sekiranya peningkatan kecemerlangan sekolah berlaku,

maka guru besar akan disanjung dan dipuji. Sebaliknya jika sekolah merosot maka

guru besar juga akan diperkatakan gagal memimpin untuk kecemerlangan

sekolah.

6


Sehubungan dengan hala tuju ini, penentuan kepimpinan guru besar penting

untuk dapat mengenal pasti gaya kepimpinan yang paling berkesan. Keadaan ini

disebabkan kerana masalah dalam sesebuah organisasi sekolah sering kali

dihubungkaitkan dengan gaya kepimpinan guru besar. Kejayaan organisasi pada

asasnya dipertanggungjawabkan kepada guru besar selaku pemimpinnya. Oleh

itu, gaya kepimpinan yang jelas, eksplisit dan diterima oleh guru dapat

memantapkan kedudukan serta pengaruh guru besar dalam pengurusan

sekolahnya.

Apabila arahan seseorang guru besar itu dipatuhi untuk melaksanakan serta

menjayakan sesuatu program sekolah, bermakna guru besar tersebut telah

diterima oleh guru-gurunya sebagai pemimpin dan secara langsung martabatnya

sebagai guru besar yang dihargai. Begitu juga halnya, apabila seseorang guru

besar itu disukai bukan kerana pangkatnya sebagai guru besar tetapi

keterampilannya dalam mengambil hati serta memahamiu guru-gurunya. Secara

langsung guru-guru akan merasa selesa dan penuh komitmen dalam

melaksanakan tugas dan tanggungjawab sebagai seorang guru.

Tujuan kajian ini juga mengambil latar belakang gaya kepimpinan guru besar

sekolah rendah dalam daerah Kota Belud sahaja. Gaya kepimpinan paling efektif

akan berubah mengikut situasi dan persekitaran sekolah. Hal ini bermakna tiada

satu gaya kepimpinan yang paling aktif. Di dalam organisasi sekolah,

keberkesanannya adalah tanggungjawab guru besar itu sendiri.Hubungan antara

guru besar dan pengikutnya bergantung pada sejauh mana pemimpin diterima,

disukai serta dihormati dan taat setia anggota-anggota kepada pemimpin itu

(Fiedler dalam Aminuddin Mohd.Yusof 1994). Dengan itu dapat dibuat kesimpulan

bahawa apa yang membezakan keberkesanan sesebuah sekolah dengan sekolah

yang lain ialah kepimpinan guru besar sekolah itu.

7


1.3 Penyataan Masalah

Tugas sebagai guru besar amat mencabar. Guru Besar terpaksa berdepan

dengan tekanan dan cabaran.Tanggungjawab guru besar terlalu banyak, ramai

pula kakitangan yang menunggu arahan dan terlalu sedikit orang yang benar-

benar memahami tugas guru besar. Dengan itu guru besar atau pengetua perlu

ada sifat kepimpinan cemerlang dari segi akauntabiliti, imaginative, motivasi,

kompetensi, kecekapan, efekasi, komitmen, kreativiti dan inovasi, sesuai dengan

kedudukannya sebagai pemimpin utama dalam barisan kepimpinan sekolah

(Hussien Ahmad, 2007).

Permasalahan ini timbul kerana ada dalam kalangan guru-guru yang

mempersoalkan kepimpinan guru besar. Ada guru yang tidak puas hati cara

pentadbiran serta pendekatan yang diguna pakai oleh guru besar terhadap guru-

guru dalam melaksanakan dasar-dasar Kementerian Pelajaran.

Tindakan guru besar yang tidak sesuai dengan situasi guru-guru akan

menimbulkan pelbagai reaksi dan tindakan daripada mereka. Seperti kes guru

besar ‘menumbuk gurunya’ yang cuba membantah keputusan yang telah

dilakukannya berhubung dengan masa kehadiran guru-guru ke sekolah telah

mendapat kritikan yang hebat daripada guru-gurunya. Ramai daripada mereka

yang tidak bersetuju dengan tindakan yang dilakukan oleh guru besar itu. Keadaan

ini disebabkan jawatan sebagai guru besar yang mengetuai organisasi sekolah

adalah jawatan professional. Guru Besar berfikiran positif serta berpandangan

jauh. Dalam kes itu, ternyata guru besar berkenaan masih mengamalkan gaya

kepimpinan tradisional yang memperlihatkan ciri-ciri pentadbiran secarea

autokratik. Guru besar menggunakan sepenuh kuasanya tanpa diplomasi

menyebabkan guru-guru berasa tidak puas hati dengan cara pentadbiran beliau.

8


Hal ini dapat dilihat apabila guru-guru kurang memberi kerjasama terhadap

perlaksanaan keputusan yang telah dilakukannya. Selain itu, guru-guru kurang

berinteraksi dengan guru besar itu dan mereka cuba mengelakkan diri daripada

bertembung dengan guru besar berkenaan.

Sementara itu, kes guru ‘mengamuk’ di sekolah disebabkan guru-guru lain

lewat masuk kelas akibat lewat datang ke sekolah. Kes ini ada hubungan dengan

gaya kepimpinan guru besar yang meletakkan kepercayaan penuh kepada guru-

guru tanpa melakukan pemantauan terhadap mereka. Gaya kepimpinan guru

besar seperti ini dapat dikategorikan sebagai kendalian bebas. Dalam situasi ini,

guru-guru diberi kebebasan penuh oleh guru besar. Keadaan ini telah

menimbulkan sikap kurang hormat guru-guru kepada guru besar. Hal ini amat

merugikan pihak sekolah dan senario ini juga telah menyebabkan kemerosotan

pemantapan pengajaran dan pembelajaran. Kewujudan guru-guru yang tidak

memberi kerjasama sepenuhnya dalam setiap perancangan serta perlaksanaan

setiap program sekolah sama ada dalam proses pengajaran dan pembelajaran,

aktiviti kokurikulum dan program pemantapan sahsiah murid. Persoalannya,

kenapa wujud keadaan sedemikian? Adakah gaya kepimpinan seseorang guru

besar memberi kesan kepada guru-guru?

Ketidakpatuhan guru-guru menyelesaikan serta menyiapkan sesuatu

dokumen serta memakan masa yang lama untuk disiapkan, mengukur kecekapan

gaya kepimpinan guru besar. Hal ini sudah pasti akan merugikan sekolah, dan

membawa kesan kepada prestasi sekolah, masalah disiplin dan sahsiah yang

tidak ‘terbangun’, dan sebagai permasalahan boleh timbul dan terbiar sekiranya

‘penyakit’ rasa tidak puas hati wujud menebal dalam kalangan guru-guru.

9


1.4 Objektif Kajian

1.4.1 Objektif Umum

Kajian ini bertujuan mengukur hubungan gaya kepimpinan guru besar

dengan tahap kepuasan kerja dalam kalangan guru-guru di sekolah rendah sekitar

daerah Kota Belud.

1.4.2 Objektif Khusus

i) Mengenal pasti gaya kepimpinan guru besar yang dapat memuaskan hati

guru-guru.

ii) Mengenal pasti hubungan gaya kepimpinan guru besar dengan tahap

kepuasan kerja guru.

iii) Mengenal pasti perbezaan guru lelaki dan guru perempuan sama ada

mempunyai pandangan yang berbeza tentang gaya kepimpinan guru

besar.

iv) Mengenal pasti perbezaan pandangan guru senior dan guru junior tentang

gaya kepimpinan guru besar.

1.5 Soalan Kajian

Kajian ini mempunyai empat soalan kajian yang dijawab dalam bab yang seterusnya:

i) Apakah gaya kepimpinan, guru besar di daerah Kota Belud yang dapat

memuaskan hati guru-guru?

ii) Adakah terdapat hubungan gaya kepimpinan guru besar dengan tahap

kepuasan guru?

10


iii) Apakah wujud perbezaan persepsi guru tentang gaya kepimpinan guru

besar mengikut jantina?

iv) Apakah wujud perbezaan persepsi guru tentang gaya kepimpinan guru

besar mengikut pengalaman bekerja guru?

1.6 Hipotesis Kajian

Beberapa hipotesis telah dibina untuk mendapat jawapan kepada

persoalan-persoalan kajian. Semua penyataan hipotesis adalah berbentuk nol

seperti berikut:-

Ho1 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara gaya kepimpinan

guru besar mengikut pandangan guru lelaki dan guru perempuan.

Ho2 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara gaya kepimpinan

guru besar mengikut pengalaman mengajar.

Ho3 Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan

guru besar dengan kepuasan kerja guru.

1.7 Kerangka Teori

Gaya Kepimpinan Kurt Lewin’s

Autokratik

KepuasanDemokratik Kerja Prestasi

Guru-guru Sekolah

Lassez - Faire

Rajah 1 : Kerangka Teori

Sumber : Diadoptasi daripada Teori Kurt Lewin (1939)

11

Gaya Kepimpinan Guru Besar di Daerah Kota Belud

Autokratik

Demokratik

Laisser-Faire

Jantina

Pengalaman

Kepuasan Kerja Guru

Prestasi Sekolah


Rajah 1 adalah gambaran gaya kepimpinan autokratik, demokratik dan

laissez-faire yang dipetik berdasarkan kerangka teori Kurt Lewin (1939). Pengkaji

meninjau hubungan gaya kepimpinan yang diamalkan dengan kepuasan kerja

guru-guru, yang membawa kesan kepada prestasi sekolah.

1.8 Kerangka Konsep

Rajah 2: Kerangka Konsep

Sumber : Diadoptasi daripada Teori Kurt Lewin (1939)

Rajah 2 di atas menggambarkan kerangka konsep menyelidik gaya

kepimpinan yang diamalkan oleh guru besar di daerah Kota Belud, dan melihat

juga pertaliannya dengan jantina dan pengalaman bekerja guru. Seterusnya

melihat hubungan gaya kepimpinan dengan kepuasan kerja guru-guru yang

membawa kesan kepada prestasi sekolah.

12


1.9 Kepentingan Kajian

Kajian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai satu panduan kepada guru

besar dalam melaksanakan tugas sebagai pemimpin organisasi. Dapat memahami

guru-guru dengan cara memahami tahap kepuasan, dan dapat menggunakan

pendekatan ataupun gaya kepimpinan yang bersesuaian. Di mana secara tidak

langsung ia akan dapat membangkitkan komitmen yang perlu di kalangan guru-

guru terhadap tugas. Seterusnya memberi kesan manfaat prestasi sekolah sama

ada bidang akademik, sahsiah murid malah kokurikulum.

Kajian ini juga berguna khasnya kepada bakal-bakal guru besar untuk

menilai serta mempraktikkan gaya kepimpinan yang positif dan dapat

membangkitkan semangat kerja yang cekap di bawah kepimpinan guru besar

baru.

Kajian ini juga boleh dijadikan bahan rujukan dalam menilai dan

mempraktikkan satu amalan gaya kepimpinan yang seimbang dan hmonis, untuk

menarajui guru-guru bekerjasama tanpa ada rasa jemu dan paksaan dalam

mencapai wawasan organisasi.

Selain itu, dapatan kajian ini diharapkan dapat membantu para pengkaji

mahupun penyelidik lain untuk lebih kehadapan yang membuat penyelidikan dan

kajian tentang amalan gaya kepimpinan guru besar. Memandangkan bahan-bahan

rujukan berhubung guru besar adalah masih terhad, maka semoga dapatan kajian

ini dapat dimanfaatkan.

13


1.10 Batasan Kajian

Kajian ini dijalankan ke atas guru besar serta melibatkan 40 orang guru

sebagai responden daripada empat buah sekolah yang terdiri daripada empat zon

dalam daerah Kota Belud, Sabah. Skop kajian hanya meninjau hubungan gaya

kepimpinan guru besar dengan tahap kepuasan kerja guru-guru di sekolah-

sekolah yang terlibat. Tahap kepuasan guru pula ditinjau berdasarkan hubungan

gaya kepimpinan guru besar dengan berdasarkan penentuan gaya kepimpinan,

perbezaan pandangan mengikut jantina antara guru lelaki dan guru perempuan,

serta tempoh pengalaman mengajar.

1.11 Definisi Istilah

1.11.1 Kepimpinan

Kepimpinan boleh dilihat, ditafsirkan dan diterjemahkan dari pelbagai

perspektif. Umpamanya definisi yang diberikan oleh Koontz dan Weinrich (1992)

dalam Syed Abdul Rahman Syed Zin e.t (2007) mendefinisikan kepimpinan

sebagai suatu seni atau proses mempengaruhi orang lain supaya mereka

berjuang atau melakukan sesuatu dengan rela hati dan penuh semangat kea rah

pencapaian matlamat kumpulan berkenaan. Hal ini boleh diertikan bahawa

kepimpinan itu adalah satu proses pengaruh mempengaruhi kea rah pencapaian

sesuatu tujuan. Stoner dan Freeman (1994) dan Covey (1998) pula menganggap

kepimpinan sebagai proses mengarah dan mempengaruhi aktiviti anggota

kumpulan.

14


Robore (1982) dalam Cohen (2001) merujuk kepimpinan dalam konteks

organisasi sekolah.Beliau mendefinisikan kepimpinan untuk organisasi sekolah

sebagai suatu bentuk hubungan interpersonal guru besar dan guru. Menurut

Hersey dan Blanchard (1995) pula dalam Sufean (2002) mendefinisikan

kepimpinan merupakan proses mempengaruhi kegiatan individu atau kumpulan

untuk mencapai sesuatu tujuan dalam situasi tertentu.

Dalam kajian ini, kepimpinan boleh didefinisikan sebagai seni atau proses

mempengaruhi kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka supaya

rela bergiat dan berusaha kea rah pencapaian matlamat organisasi.

1.11.2 Gaya Kepimpinan

Cara atau kaedah tindakan seseorang pemimpin ketika mengendalikan

orang bawahannya pada masa menjalankan tugas. Contoh gaya ialah cara

mengambil keputusan, cara memelihara hubungan dengan staf sokongan, cara

pandangan tentang tingkat kematangan staf dan cara memenuhi keperluan staf

(House & Mitchell, 1974). Gaya kepimpinan dapatlah didefinisikan sebagai

sesuatu struktur kemahuan yang terselindung dalam suasana kepimpinan. Oleh

itu, gaya kepimpinan merujuk kepada keseragaman matlamat dan kemahuan

pemimpin dalam suasana yang berlainan (Stogdill, 1974).

1.11.3 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah suatu aspek penting dalam kehidupan seseorang.

Maka itu, pelbagai cara dan pendekatan yang digunakan oleh seseorang untuk

mencapai kepuasan bekerja. Kepuasan bekerja selalu dikaitkan dengan

15


persekitaran tempat kerja, hubungan rakan sejawat dan penghargaan yang

diterima daripada tugas-tugas yang telah diamanahkan.Namun begitu, terdapat

kemusykilan tentang definisi kepuasan kerja.Bennet Roger (1991) mendefinisikan

kepuasan kerja sebagai suatu tahap di mana pekerja-pekerja menyukai kerja

mereka. Kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan satu korelasi yang kuat di

antara harapan pekerja mengenai ganjaran dari kerja dengan apa yang

sebenarnya dapat mereka berikan.

Robbin (1993), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap umum

seseorang individu terhadap kerjaya.Seseorang yang mempunyai tahap kepuasan

kerja yang tinggi, bersikap positif terhadap kerjaya. Sebaliknya seseorang yang

tidak puas hati terhadap kerjaya, akan bersikap negetif. Menurut beliau lagi,

terdapat tiga dimensi kepuasan kerja;

i) Kepuasan kerja adalah tindak balas emosional kepada situasi kerja.

ii) Kepuasan kerja selalu ditentukan oleh pendapatan yang setimpal

atau di luar jangka.

iii) Kepuasan kerja menunjukkan beberapa tingkah laku yang

berkaitan.

Secara umumnya, kepuasan kerja merupakan sikap dan perasaan

seseorang terhadap kerjayanya yang membayangkan tahap positif mahupun

negative terhadap aspek-aspek yang berkaitan dengan kerjayanya seperti upah,

persekitaran tempat kerja dan hubungan dengan rakan sejawat dan juga pihak

pentadbir sesebuah organisasi.

16


1.11.4 Guru Besar

Kamus Dewan (1992), menyatakan guru besar bermaksud sebagai orang

yang mengetuai kepada satu jawatan dalam struktur organisasi sekolah rendah

yang merupakan ketua eksekutif dan pemimpin sekolah bagi menjalankan tugas

mengurus, memimpin dan mentadbir sekolah rendah.

Sehubungan dengan itu, peraturan-peraturan Pendidikan (Kurikulum

Kebangsaan) 1997 menyatakan “guru besar” atau “pengetua” merupakan seorang

pegawai dalam Perkhidmatan Pendidikan yang dilantik oleh Ketua Pengarah

Pendidikan Malaysia atau seorang yang dilantik oleh Lembaga Pengelola suatu

sekolah swasta dan yang bertanggungjawab untuk mentadbir atau mengurus

sesebuah sekolah.

Guru besar sekolah adalah merupakan kakitangan yang terpenting di

peringkat sekolah kerana peranannya sebagai pemimpin, pentadbir dan pengurus

sekolah. Guru besar merupakan jawatan yang tertinggi di peringkat sekolah

rendah, dilantik oleh Kementerian Pendidikan, bertanggungjawab atas apa yang

berlaku di sekolah dan persekitarannya (Jemaah Nazir Sekolah-Sekolah

Persekutuan, Kementerian Pendidikan, 1993).

Dalam kajian ini, guru besar dirujuk sebagai ketua dalam penguruan dan

pentadbiran sesebuah sekolah. Guru besar mempunyai cara yang tersendiri untuk

menentukan hala tuju dan matlamat sekolah. Cara dan gaya seseorang guru

besar dalam mentadbir dan mengurus sekolah berhubung secara terus dengan

17


semua guru. Guru mempunyai pandangan yang tersendiri tentang gaya

kepimpinan yang ditunjukkan oleh guru besar.

1.11.5 Guru Senior

Tidak terdapat satu angka yang khusus menerangkan secara angka yang

khusus bagi menjelaskan tempoh lama bekerja bagi seseorang guru yang

dikatakan senior.Walau bagaimanapun di dalam kajian ini pengkaji mentarifkan

pengalaman bekerja selama tempoh 10 tahun dank e atas bagi seseorang guru itu

adalah dianggap senior. Ini adalah merujuk kepada Pekeliling Perkhidmatan Bil.4

Tahun 2002 Skim Perkhidmatan Pegawai Perkhidmatan Siswazah dan Pegawai

Perkhidmatan Pendidikan Lepasan Diploma sebagai ketetapan syarat-syarat

kenaikan pangkat secara Time-Based. Penyata ini turut disokong oleh surat

JPA(S) 324/14/9 KLT. 22 (44A) bertarikh 28 Oktober 2002 Lampiran A, mengenai

Kaedah dan Syarat di bawah Sistem Saran Malaysia (SSM), yang menyatakan

ketetapan syarat selama tidak kurang 10 tahun tempoh perkhidmatan. Oleh sebab

itu di dalam kajian ini pengkaji meletakkan istilah guru senior ialah mereka yang

sudah berpengalaman kerja selama 10 tahun atau ke atas.

1.11.6 Guru Junior

Seperti tarifan guru senior, juga tidak terdapat sesuatu fakta yang khusus

menjelaskan definisi guru junior.Oleh itu dengan berdasarkan dapatan fakta

menjelaskan definisi guru senior seperti yang telah dsiterangkan, maka pengkaji

mendefinisikan guru junior adalah seseorang guru yang berkhidmat dalam tempoh

masa yang kurang daripada 10 tahun.

18


1.12 Reka Bentuk Kajian

Menurut Kerlinger (1973) dalam (Mohd.Yusuf, 2006), reka bentuk kajian

merupakan satu pelan, struktur dan strategi penyelidikan yang dirancang

memperolehi jawapan kepada semua penyataan masalah yang dibentuk di

samping mengawal varians. Reka bentuk kajian juga merupakan pelan terperinci

tentang cara menyepurnakan satu kajian, mengoperasi pembolehubah agar dapat

diukur, mengumpul data untuk digunakan sebagai asas menguji hipotisis dan

menganalisis keputusan kajian (Thyer, 1993).

Kajian ini berbentuk kajian kualititif dengan menggunakan borang soal

selidik sepenuhnya dan menggunakan kaedah kajian tinjauan sample bertujuan

untuk mengumpul maklumat mengenai pemboleh ubah kajian. Kajian ini juga

memaparkan tiga hipotesis dan dilaksanakan secara desktriptif. Sidek Mohd. Noah

(2003), menyatakan kajian desktriptif selalunya dijalankan bertujuan untuk

memberikan penerangan yang sistematik tentang fakta dan ciri-ciri sesuatu

populasi atau bidang yang diminati secara fakta atau tepat. Manakala Majid

Konting (2000), menyatakan terdapat beberapa jenis kaedah kajian yang

menggunakan pendekatan, susulan, kaedah kajian kes, analisis dokumen dan

analisis kecenderungan.

Reka bentuk kajian yang digunakan adalah korelasi. Menurut Tuckman

1998 (dalam Sidek, 2003), kajian korelasi mempunyai kajian yang khusus dan

sangat berguna untuk menentukan antara pembolehubah-pembolehubah yang

mana menyiasat setakat mana variasi dalam dua faktor berasaskan pekali

korelasi. Misalnya, kajian ini cuba mengenal pasti sama ada terdapat hubungan

19


antara gaya kepimpinan guru besar dengan tahap kepuasan kerja dalam kalangan

guru-guru sekolah rendah ataupun tidak menggambarkan keadaan sebenar

tentang gaya kepimpinan seseorang guru besar dalam mentadbir dan mengurus

sekolah.

1.12.1 Lokasi Kajian

Kajian ini akan dijalankan di daerah Kota Belud, Sabah. Mengikut data

yang telah dikeluarkan oleh Pejabat Pelajaran Daerah, terdapat 57 buah sekolah

rendah milik kerajaan di daerah ini. Penyelidik akan menjalankan kajian di 4 buah

sekolah rendah di kawasan sekitar daerah Kota Belud yang dipilih secara rawak.

Kajian ini melibatkan empat buah zon pembahagian kawasan iaitu, Zon Utara, Zon

Timur, Zon Selatan dan Zon Barat.

1.12.2 Populasi Kajian

Populasi kajian ini terdiri daripada guru-guru sekolah rendah yang sedang

mengajar di sekolah-sekolah rendah di Pejabat Pelajaran Daerah Kota Belud,

Sabah. Sebanyak 40 borang soal-selidik akan diedarkan di sekitar sekolah-

sekolah rendah berkenaan yang sudah dipilih secara rawak mengikut zon.

1.12.3 Sampel Kajian

Responden terdiri daripada kumpulan guru ketegori siswazah dan bukan

siswazah. Bilangan sampel kajian ini adalah seramai 40 orang guru di empat buah

sekolah rendah. Kajian ini hanya melibatkan semua guru besar yang telah

20


bertugas sebagai guru besar sekurang-kurangnya dua tahun ke atas.

Persempelan secara keseluruhannya dilakukan kepada guru-guru yang bertauliah

untuk mendapatkan keputusan tentang keadaan sebenar perkhidmatan

pendidikan di daerah Kota Belud. Pemilihan sampel yang sistematik perlu

dilakukan supaya rumusan yang tepat di akhir kajian dapat dicapai.

1.13 Kesimpulan

Sekolah merupakan sebuah institusi secara formal yang berperanan besar

ke arah pembangunan insan, masyarakat dan Negara. Dalam erti kata kata lain,

sekolah mempunyai pengaruh yang amat kuat dalam membentuk masyarakat ke

arah kemajuan (Laporan Jawatankuasa Kabinet, 1974). Untuk tujuan itu,

sesebuah sekolah mestilah mempunyai ciri-ciri positif dalam memainkan peranan

ke arah penggerak generasi pelajar kepada kemajuan dan kecemerlangan.

Cabaran utama dan kritikal yang dihadapi oleh sistem pendidikan kini ialah

menyediakan perkhidmatan pendidikan yang cemerlang dan berkualiti untuk

menghasilkan generasi cemerlang sejajar dengan kehendak dan aspirasi

pembangunan negara. Untuk menangani cabaran ini, sekolah perlu beroperasi

dengan berkesan. Sekolah berkesan ialah sekolah yang mencapai tahap terbaik,

bermutu dan terunggul dalam semua bidang yang berkaitan dengan akademik,

sahsiah dan kokurikulum yang mampu dicetuskan di bawah kejayaan satu

kepemimpinan. Sekolah tidak akan jadi berkesan sekiranya guru besar tidak

berkemampuan untuk menggerak budaya cemerlang di dalam organisasi yang

terajuinya (Abdul Shukur, 1998)

Beberapa kajian tokoh-tokoh pendidik dan pengurusan seperti Drucker

(1969), Halpin (1966), Sergiovanni (1987), Edmonds (1979), Ubben dan Huges

21


(1987), Levin dan Lockheed (1993), Mortimore (1995), Cheng (1996), Scheerens

dan Bosker (1997) telah menunjukkan bahawa pemimpin telah memainkan

peranan yang penting dalam menjayakan sesebuah organisasi seperti sekolah.

Gary (1990) menyatakan bahawa tiada bukti yang menunjukkan bahawa sekolah

berkesan diterajui oleh kepemimpinan yang lemah. Malah pada pendapat Wan

Mohd Zahid (1993), Abdul Shukur (1995,1996,1998) dan Hassan (2000) bahawa

sekolah yang kurang berjaya boleh bertukar menjadi berjaya sekiranya

mempunyai kepemimpinan yang berkualiti.

Kajian yang dijalankan oleh Edmonds (1979), Brookover, et al. (1979),

Sapore (1983), Rutter, et al. (1979) dan Kroeze (1983) mengatakan bahawa

sekolah yang berkesan mempunyai para guru besar yang dapat memahami

peranan yang dimainkan di sekolahnya. Mereka bukan sahaja faham, tetapi

bercita-cita tinggi dalam melaksanakan tanggungjawab mereka terhadap

pencapaian akademik para murid mereka secara keseluruhan.Begitu juga Wildy

dan Dimmock (1993) mengatakan bahawa kajian-kajian mengenai kepemimpinan

sekolah yang dilakukan kebanyakan Negara mendapati bahawa guru besar yang

mempunyai kemahiran dalam pemimpin pengajaran boleh membawa perubahan

dalam pengajaran guru dan pembelajaran para muridnya.

Pada kebiasaannya komitmen guru terhadap kerja merupakan hasil

daripada keseronokan dan kepuasan kerja di kalangan mereka. Para guru tidak

mempunyai komitmen terhadap kerja sekiranya mereka tidak mendapat kepuasan

kerja di sekolah masing-masing. Kepuasan kerja selalunya dikaitkan dengan

pembolehubah suasana persekitaran di tempat kerja seperti hubungan antara

rakan sejawat, hubungan antara kepemimpinan sekolah serta ganjaran yang

diperolehi hasil daripada tugas yang dijalankan (Borg dan Riding; Kushman, 1992;

Lam et al, 1995).

22


Harapan dan strategi untuk mewujudkan sekolah berkesan agar dapat

melahirkan para pelajar yang berkualiti merupakan satu usaha yang memerlukan

pendekatan yang bersepadu yang menggabungkan antara kepemimpinan guru

besar dan mengembalikan semula ketahap maksimum peranan utama guru agar

proses pengajaran dan pembelajaran berlaku secara optimum. Elemen-elemen

yang boleh memberi kepuasan kerja guru juga perlu diwujudkan di sekolah-

sekolah.

Maka di dalam bab ini telah dijelaskan rasional sebab pengkaji memilih

untuk mengkaji hubungan gaya kepimpinan dngan tahap kepuasan kerja dalam

kalangan guru di sekolah-sekolah rendah di daerah Kota Belud. Guru adalah

memainkan peranan utama bagi melahirkan masyarakat seperti yang

diterjemahkan dalam Falsafah Pendidikan Negara. Justeru, kajian gaya

kepimpinan yang mempengaruhi dan menyumbang kepada kepuasan kerja dalam

kalangan guru perlu dibuat demi kelangsungan dan kepuasan dalam mencipta

kejayaan dan kecemerlangan sekolah melalui pengurusan yang terpimpin.

23


BAB 2

KAJIAN LITERATUR

2.1 Pengenalan

Dalam bab ini penumpuan diberikan kepada konsep kepimpinan, dengan

menyatakan definisi kepimpinan mengikut pandangan dan pendapat para pengkaji

dalam mahupun luar Negara. Selain itu, peranan dan tanggungjawab guru besar

dengan melibatkan pendekatan gaya kepimpinan yang terbahagi kepada tiga gaya

asas iaitu gaya kepimpinan demokratik, autokratik dan kendalian bebas, Kurt

Lewin, (1939) diberikan penekanan khusus. Ini kerana keberkesanan seseorang

pemimpin bergantung kepada gaya kepimpinan yang dipraktikan. Namun yang

lebih penting lagi ialah bagaimana pemimpin itu dipersepsikan oleh pengikut-

pengikutnya. Justeru, persepsi guru terhadap gaya kepimpinan guru besar akan

sedikit sebanyak akan memberi kesan dalam menentukan kejayaan kepimpinan

guru besar dari aspek pencapaian wawasan dan visi serta misi sekolah.

Kajian ini juga merujuk kepada teori-teori dan isi-isu releven yang

berkenaan.Ini berhubung kait dengan melihat kepada konsep kepuasan kerja.

Berdasarkan teori-teori kepuasan kerja dan kajian-kajian tempatan, yang mana ia

akan membawa dan membentuk kerangka konseptual bagi menggambarkan

kerangka kajian ini. Di mana kepuasan kerja merupakan satu aspek yang penting

dalam kehidupan seseorang apabila ianya didorong oleh sesuatu sebab untuk

mencapai matlamat dan menjayakan visi dan misi organisasi.

24


2.2 Konsep Kepimpinan

Kepimpinan merupakan satu proses yang amat kompleks. Proses

kepimpinan ini boleh dijelaskan dengan memahami konsep-konsep yang terlibat.

Dengan memperkatakan tentang konsep kepimpinan turut sama akan

diperkatakan tentang beberapa perkara penting yang menyumbang ke arah

kepimpinan seperti kuasa, pengaruh, pemimpin, pengikut dan sebagainya. Apabila

semua perkara ini dicantumkan ia akan dapat memberi gambaran secara

menyeluruh tentang kepimpinan (Zaharah Hassan , 2000).

Teori pula ialah satu set idea untuk menerangkan fakta atau pristiwa. Teori

kepimpinan ialah satu percubaan untuk menerangkan faktor-faktor yang terlibat

sama ada dalam kemunculan kepimpinan atau sifat kepimpinan dan akibatnya.

Toeri kepimpinan yang berbagai-bagai merupakan usaha yang dibuat bagi

menjawab beberapa persoalan yang berkait rapat dengan kepimpinan seperti ;

i) Siapakah pemimpin yang baik?

ii) Apakah yang membuat seseorang menjadi pemimpin yang berjaya

sementara yang lain tidak berjaya?

iii) Bagaimanakah hendak menjadi pemimpin yang berkesan?

iv) Apakah gaya kepimpinan yang sesuai dan sebagainya?

Konsep penting dalam kepimpinan adalah kelompok atau kumpulan.Tanpa

kelompok tidak ada pemimpin. Kelompok yang penting dalam kumpulan pula

adalah kelompok tugas yang bertujuan untuk melanjutkan matlamat dan

keselesaan organisasi. Kelompok tugas merupakan nadi penggerak kepada

organisasi yang lebih besar. Organisasilah yang menetapkan anggota kepada

kelompok, melantik pemimpin dan menetapkan tugas. Kuasa dan pengaruh juga

25


merupakan konsep penting dalam kepimpinan. Hubungan kelompok dengan

pemimpin mengambil bentuk pengaruh dan kuasa. Menurut Ainon Mohd. (2005),

pengaruh pemimpin ke atas organisasi dan orang yang dipimpinannya amat

bergantung pada apa jenis kuasa yang ada pada pemimpin itu. Maka wujudnya

kelompok kerana diketuai oleh pemimpin yang memiliki kuasa dan pengaruh.

Al-Ramaiah (1992), menyatakan pemimpin dalam konteks pendidikan

boleh dilihat sebagai orang yang diiktiraf oleh satu atau lebih daripada satu orang,

bahawa pemimpin mempunyai pengaruh berwibawa dan mempunyai kuasa sama

ada jangka pendek atau jangka panjang dalam situasi yang tertentu. Seseorang

yang dilantik sebagai pengetua atau guru besar, dijangka akan memainkan

peranan sebagai pemimpin organisasi dan pemimpin pendidikan. Menurut Al-

Ramaiah lagi, kepimpinan adalah merujuk kepada keupayaan, kebolehan,

kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong dan

mempengaruhi. Kepimpinan efektif adalah bertingkah-laku mendorong staf ke arah

prestasi cemerlang, menginspirasikan program perkembangan personal

berterusan dan memakisimumkan hasil pendidikan.

Menurut Sergiovani (1995), dalam konteks kepimpinan pendidikan secara

langsung adalah berkaitan dengan pembangunan dan artikulasi program

pendidikan dan melibatkan urusan terhadap objektif kurikulum dan pengajaran,

gaya pengajaran, kaedah dan prosedur, iklim pembelajaran di bilik darjah, guru-

guru, pelajar-pelajar, koordinasi dan skop, alternatif dan pilihan, corak pengaruh

guru dan pelajar, unit dan rancangan pelajar, perjadualan, struktur pengetahuan

dan inovasi kurikulum serta pengajar.

Berdasarkan pendapat dan takrifan di atas, maka kesimpulan yang boleh

diperoleh tentang sifat-sifat kepimpinan adalah seperti berikut;

26


i) Kepimpinan wujud dalam apa jua aktiviti yang disusun secara rapid dan

sistematik.

ii) Kepimpinan juga berkait rapat langsung dan tidak langsung dengan

keseluruhan aktiviti organisasi.

iii) Kepimpinan mempunyai pertalian yang rapat dengan kuasa atau pengaruh.

iv) Fungsi kepimpinan mengandungi tugas-tugas seperti menetapkan

matlamat dan menyusun, mengarah dan menyelaras usaha-usaha untuk

mencapai matlamat yang ditetapkan.

v) Kepimpinan adalah satu proses untuk mempengaruhi orang lain; tanpa

pengaruh, maka tidak timbul konsep kepimpinan, ia adalah satu proses

berterusan, bukan hanya dilaksanakan atau diamalkan apabila keadaan

atau apabila krisis timbul.

2.3 Peranan Dan Tanggungjawab Guru Besar

Guru Besar Sebagai Pengurus, merujuk kepada Panduan Pembestarian

Sekolah, terbitan Kementerian Pelajaran Malaysia dan kerjasama Bahagian

Teknologi Pendidikan (Ogos,2004), menjelaskan bahawa seorang guru besar

memainkan peranan sebagai pengurus perubahan. Guru besar mempunyai

tanggungjawab untuk menjelaskan dan membahagikan kewajipan dan tugas-tugas

kepada orang lain secara teratur dan sejajar dengan matlamat institusinya.

Sebagai pengurus, seseorang guru besar perlu peka pada kemahiran serta

pengetahuan guru-gurunya tentang setiap bidang tugas yang diamanahkan

kepada mereka.

27


Oleh itu, selain menunaikan tanggungjawabnya sebagai pemimpin, beliau

juga perlu mendorong orang lain bekerjasama agar mencapai daya pengeluaran

dan kecekapan yang maksimum. Pembahagian tugas ini merupakan satu sumber

kepuasan dalam menggerakkan kakitangan sekolah menjalankan peranan

masing-masing dan seterusnya mewujudkan peluang kepada kakitangannya

menunjukkan kemahiran dan bakat dalam pelbagai bidang.Kepimpinan guru besar

boleh diukur dari sejauh mana kakitangannya terlibat dengan giat dalam

pentadbiran sekolah.

Beberapa kajian telah mendapati bahawa guru besar adalah faktor

terpenting dalam menentukan suasana bekerja dan memberi dorongan kepada

guru-gurunya.Justeru, dalam pengagihan beban kerja, guru besar perlu

membahagikannya dengan seimbang bagi mengelakkan sebarang perasaan tidak

sihat seperti dengki, rasa ketidakadilan atau pilih kasih dalam kalangan

kakitangannya. Sebagai contoh, pengagihan setiap mata pelajaran sewajarnya

mengikut pengkhususan serta kewmahiran dan pengetahuan seseorang guru

dalam satu-satu mata pelajaran.

Guru besar sebagai Penyelesai Masalah; guru besar yang bertindak

sebagai penyelesai masalah banyak menggunakan strategi faktor khusus untuk

mencapai matlamatnya. Guru besar perlu mempunyai pemahaman yang jelas

tentang faktor tersebut dan pemahaman ini berasaskan penyelidikan dan

pertimbangan professional. Dengan sikap sedemikian, guru besar dapat

menyebarkan matlamat beliau kepada komuniti sekolah dengan menggunakan

strategi yang berkesan seperti membina dan mengekalkan perhubungan dan

kemahiran staf, mengadakan kemudahan komunikasi dalam sekolah dan antara

sekolah serta komuniti. Sebagai contoh, guru besar menunjukkan cara kawalan

28


kelas yang berkesan serta strategi pengajaran dan pembelajaran yang dapat

menarik minat murid.

Menurut Hussein Ahmad (2007), kepentingannya ketara sekali dalam

proses menangani dan menyelesaikan masalah dasar dan operasi sekolah. Justru

pendekatannya perlu dilaksanakan melalui konsep kepimpinan kolaboratif yang

tinggi tahapnya. Ertinya, pemimpin utama sekolah yakni guru besar perlu faham

dan memainkan peranan utama sebagai penyelesai masalah dan membuat

keputusan yang terbaik dan dapat diterima oleh semua pihak.

Guru Besar sebagai Penyelaras Kurikulum Sekolah; perlu menyeimbangi

pencapaian akademik dengan pencapaian kokurikulum, tanpa mengetepikan

pembangunan sahsia. Kegiatan bersifat ilmiah perlu diberi keutamaan. Di samping

itu pelbagai kemudahan dan aktiviti perlu disediakan supaya aspirasi membina

Negara, kewarganegaraan dan membina perwatakan dapat dipenuhi. Sebagai

penyelaras, guru besar akan menentukan kedua-dua bidang ini iaitu akademik dan

kokurikulum saling harmoni dan melengkapi antara satu sama lain.

Guru Besar Sebagai Ahli Pendidik; walaupun guru besar berfungsi sebagai

pentadbir, perlantikannya ke jawatan guru besar tidak memisahkannya dari

peranan sebagai seorang pendidik. Guru besar perlu mengajar sekurang-

kurangnya 6 waktu seminggu 3/1967.

Amanah yang dipertanggungjawabkan ini guru besar dapat menggunakan

masa untuk mengajar dan mematuhi ketepatan masa, kerajinan menyediakan alat-

alat bantu mengajar, pengisian buku rekod mengajar, penyemakan buku pelajar

dan sebagainya dapat menimbulkan kesedaran dalam kalangan guru-guru

29


terhadap kepentingan menunaikan kewajipan masing-masing terhadap murid-

murid yang diamanahkan kepada mereka.

Guru Besar sebagai penghubung di antara ibu bapa dan guru; walaupun

penubuhan Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) diwajibkan oleh Kementerian

Pelajaran Malaysia, perhubungan di antara kedua-dua pihak biasanya adalah

melalui guru besar. Guru Besar adalah ejen sekolah dan berupaya menjelaskan

banyak masalah yang berkaitan dengan pelajar dan komuniti luar. Guru besar juga

memainkan peranan yang berkesan dalam menggalakkan pegelibatan ibu bapa

secara aktif dalam hal ehwal sekolah (Mays, 1968) supaya sumbangan mereka

dalam kehadiran tidak terhad untuk masa-masa yang tertentu sahaja.

Menurut Johnny & Ishak (1991), guru besar juga perlu memainkan peranan

dengan lebih berkesan iaitu dengan melengkapkan diri dengan sumber maklumat

terbaharu mengenai pendidikan agar maklumat yang disampaikan kepada guru

lebih terkini sesuai dengan peranan guru besar sebagai pemimpin dan teladan

kepada orang bawahannya. Ini bermakna seorang guru besar merupakan sumber

pengetahuan dan perkembangan dalam kesinambungan untuk menjayakan misi

dan visi Kementerian mahupun Jabatan Pelajaran bersama guru-guru.

Guru Besar sebagai pembimbing, guru besar dapat memainkan satu

peranan yang cergas dalam memberi perkhidmatan bimbingan kepada

kakitangannya.Dengan menghulurkan rasa simpati, panduan dan bimbingan yang

berpatutan perlu diberikan kepada kakitangan sekolah pada waktu dan keadaan

tertentu.Dengan demikian, guru besar dapat membuktikan bahawa kebajikan

kakitangannya sentiasa diberikan perhatian, hal ini juga dapat mengeratkan lagi

kerjasama di antara kedua-dua pihak.

30


Menurut Hussein Mahmood (1993), guru besar perlu meluangkan masa

berbincang, mendorong dan memberikan sokongan kepada guru. Pandangan ini

bertepatan dengan salah satu peranan serta tanggungjawab guru besar iaitu

sebagai pembimbing kepada guru-guru. Guru besar perlu selalu berbincang

dengan guru-guru seterusnya mendorong mereka untuk berkerjasama dan bersatu

hati oleh hal yang demikian setiap perancangan dapat dilaksanakan dengan

jayanya.

2.4 Pendekatan Gaya Kepimpinan

Kepimpinan merupakan proses mempengaruhi individu atau kelompok ke

arah mencapai matlamat bersama. Gaya kepimpinan juga sering dikaitkan dengan

gaya kepimpinan yang memperlihatkan cara pemimpin bertindak dan berinteraksi

dengan kumpulannya. Pelbagai pendekatan telah dikemukakan oleh

penyelidik mengenai kepimpinan. Yulk (1989), menegaskan sebahagian besar

penyelidik mengenal pasti empat pendekatan iaitu, pendekatam kuasa,

pendekatan gaya, pendekatan trait dan pendekatan situasi. Pada masa ini,

pendekatan situasi paling menonjol berbanding dengan pendekatan lain.

Pendekatan ini mendapat sokongan daripada penulis terkemuka seperti Fiedler’s

dengan “Contingency Model” (1967), “The Path-Goal Model” oleh House (1991),

serta Hersey dan Blanchard dengan “Situation Model” (1982). Hersey dan

Blanchard (1977), mendapati pendekatan kuasa sesuai untuk staf sokongan

peringkat rendah tetapi tidak sesuai untuk semua keadaan.Walaupun wujud

kekuasaan berdasarkan pangkat tetapi tidak dapat dinafikan wujud keperluan

kepada kemampuan dan kemahiran individu. Menurut Zahara Hassan (2000),

terdapat tiga gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin organisasi iaitu

31


gaya kepimpinan demikkratik, gaya kepimpinan autokratik dan gaya kepimpinan

kendalian bebas. Ketiga-tiga gaya kepimpinan ini mempunyai kebaikan dan

kelemahan bergantung kepada situasi sesebuah organisasi. Ainon Mohd (2005)

teori-teori kepimpinan tadisional menghuraikan gaya kepimpinan dalam empat

ketogori sahaja iaitu pemimpin autokratik, pemimpin demokratik, pemimpin kerja

dan pemimpin manusia. Menurut beliau lagi amalan kepimpinan sudah jauh

berkembang.Oleh itu pengurus dapat memilih banyak model kepimpinan menurut

keadan situasi.

2.4.1 Gaya Kepimpinan

Pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan demokratik membenarkan

kumpulannya membincangkan persoalan mengenai dasar, menggalakkan ahli

kumpulan membantu menyelesaikan masalah, bersikap adil ketika membuat

teguran dan juga membenarkan individu memilih rakan sekerja. Ainon Mohd.

(2005) menyatakan pemimpin yang demokratk memberi banyak kebebasan dan

banyak bertanggungjawab terhadap cadangan dan pandangan daripada orang

bawahan dan memberikan mereka kebebasan untuk menjalankan tugas mereka

sebaik mungkin.

Pemimpin demokratik memperolehi idea dan cadangan daripada

kumpulannya.Beliau melakukan sesuatu perbincangan dengan bertanyakan

pendapat ahli-ahlinya. Ahli kumpulan digalakkan membantu dalam proses

membuat dasar.

Hasil daripada dasar yang dibuat ahli-ahlinya bekerja dalam suasana yang

baik dan bersemangat.Perhubungan dengan pemimpin adalah lebih bebas dan

32


berbentuk neutral. Kemajuan kerja akan berterusan dan teratur walaupun dalam

ketiadaan pemimpin.

Gaya Autokratk pula sinonim dengan kepimpinan kuku besi. Pemimpin

seperti ini sangat mementingkan status dan kedudukan sebagai seorang yang

berkuasa.Pemimpin autokratik mahu membolot semua kuasa yang diberikan

kepada kumpulannya, Ainon Mohd. (2005). Menurut beliau lagi, gaya autokratik

sudah tidak diterima ramai dan dianggap ketinggalan zaman. Namun sebenarnya

masih ramai pemimpin yang mengamalkan gaya ini. Erti kata lain, gaya

kepimpinan jenis ini menunjukkan gaya pengawalan dan arahan kepada orang

bawahan tanpa adanya toleransi dan berkompromi tentang sesuatu keputusan.

Keputusan ditentukan oleh pemimpin jenis ini adalah muktamad.

Dalam sesebuah organisai pula, pemimpin autokratik akan menentukan

dasarnya iaitu menentukan apa yang perlu dilaksanakan dan cara

perlaksanaannya. Mereka juga menentukan tugas individu, memberi pujian,

pertimbangan dan pendapat secara peribadi. Beliau menganggap proses memberi

pilihan sebagai satu tugas yang perlu dilaksanakan oleh seorang sahaja iaitu

pemimpin berkenaan.

Hasil daripada gaya kepimpinan ini ahli kumpulan cenderung untuk

membangkang dan berdebat. Akan ada ahli yang bergantung sepenuhnya kepada

pemimpin. Ketiadaan pemimpin akan menyebabkan hampir keseluruhan aktiviti

terhenti. Kemajuan kerja hanya pada kadar yang sederhana.

Gaya kepimpinan kendalian bebas, menuruut Zahara (2000) gaya

kepimpinan jenis ini menunjukkan seseorang pemimpin tersebut hamper tidak

langsung mempraktikkan sebarang kswslan ke atas orang bawahannya. Pemimpin

ini sering membiarkan ahli kumpulan menguruskan sendiri dan membuat mereka

33


mencuba untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri sebaik mungkin.

Pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan bebas hanya merupakan rujukan

untuk mendapatkan sumber maklumat. Selalunya ketua pemimpin tersebut tidak

terlibat dengan aktiviti kumpulan. Kehadirannya hanya untuk memberikan bahan

atau fakta.Kawalan yang dikenakan adalah minima.

Gaya kepimpinan kendalian bebas ini selalunya akan menghasilkan kerja

yang tidak teratur dan bergarak pada kadar yang perlahan. Walaupun terdapat

aktiviti yang dibuat tetapi tidak banyak yang produktif.Lebih banyak masa terbuang

kerana percanggahan pendapat dan perbincangan ahli kumpulan atas alasan

peribadi.

2.5 Pola Interaksi Atasan-Bawahan Dari Gaya Kepimpinan

Rajah 2.1 : Pola Interaksi Atasan-Bawahan Dari Gaya Kepimpinan

A B B A B

A

B B B B B B

Autokratik Demokratik Kendalian Bebas

Berdasarkan Rajah 2.1 menunjukkan pola interaksi atasan dan bawahan

dari gaya kepimpinan yang terdapat dalam tiga pola interaksi komunikasi. Pola

34


interaksi ini menunjukkan perkaitan atau hubungannya dengan gaya kepimpinan

seseorang guru besar atau pemimpin dalam mentadbir serta mengurus organisasi.

Pola interaksi yang pertama ialah pola interaksi autokratik.Pola interaksi jenis ini

berlaku apabila pekerja berkomunikasi dengan ketua atau sesiapa sahaja yang

berkedudukan lebih tinggi dalam hierarki organisasi.Komunikasi jenis ini

melibatkan penyampaian maklumat kepada pihak atasan dalam bentuk analisa,

laporan, rungutan data dan lain-lain.

Pola interaksi kedua ialah pola interaksi demokratik.Pola jenis ini

menunjukkan perkaitan atau hubungan mesra dan harmonis antara orang

bawahan dengan orang atasan.Pola interaksi jenis ini berlaku apabila ketua atau

pegawai atasan berkomunikasi dengan mereka yang di bawah seliaannya

(subordinat).Komunikasi ini melibatkan pemberian maklum balas dalam bentuk

arahan, pemberitahuan, matlamat, permintaan, maklum balas prestasi dan lain-

lain.Pola jenis ini juga menghasilkan keputusan bersama untuk mencapai sesuatu

visi dan misi organisasi.

Pola interaksi kendalian bebas merupakan pola interaksi ketiga dalam pola

interaksi atasan-bawahan dari gaya kepimpinan dengan merujuk Rajah 2.1. pola

jenis ini berlaku dalam kalangan mereka yang berada pada tahap status yang

sama dalam hierarki organisasi. Komunikasi ini bertujuan untuk bertukar-tukar

maklumat bagi menyelaraskan aktiviti di antara individu di peringkat yang sama.

2.6 Konsep Kepuasan Kerja

Mohmood Nasar Mohammad (1990), menyatakan kepuasan kerja sebagai

satu sikap atau perasaan positif yang ada pada pekerja terhadap kerja-kerja yang

mereka lakukan. Merujuk kepada kenyataan ini, kepuasan kerja merupakan

35


kepuasan dalaman pekerja yang berkait rapat dengan kerja yang mereka lakukan.

Namun begitu ianya dipengaruhi oleh faktor-faktor persekitaran yang berbeza di

antara seseorang pekerja dengan pekerja yang lain seperti jarak tempat bertugas

dengan tempat tinggal, gaji serta elaun, kemudahan dan penghargaan.

Dalam hal demikian, kepuasan kerja merujuk kepada perasaan seseorang

guru terhadap keadaan yang sedia wujud dalam tugas harian mereka.Kepuasan

kerja ini mencakupi tahap keselesaan dan keseronokan yang dinikmati oleh

seseorang guru selepas menyempurnakan tugas yang diamanahkan

kepadanya.Ini bersesuaian dengan kemahiran, kemampuan dan pengalamannya

dalam lingkungan kerjaya, dalam situasi dan keadaan kerja yang menyeronokkan

sebagai hasil interaksi antara sesame guru dan guru besar. Di samping itu,

kepuasan kerja juga merangkumi keinginan guru-guru terhadap jaminan kerja,

peluang kenaikan pangkat, keselesaan tempat kerja, penilaian prestasi yang adil

dan saksama, pengikhtirafan dan penghargaan terhadap usaha guru, gaji dan

hubungan sesama rakan sejawat yang ramah, sesuai dengan keinginan dan

harapan untuk menimbulkan sikap positif terhadap tugas sebagai pendidik.

Maka dapatlah disimpulkan bahawa kepuasan kerja adalah satu tindak

balas emosi terhadap pekerjaan yang berkaitan dengan sikap dan perasaan

seseorang mengenai kerjayanya.Ia dihubungkaitkan dengan apa yang diharapkan

oleh seseorang dengan apa yang belum diterima setelah menyempurnakan tugas

yang diamanahkan.

2.7 Teori-Teori Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja mempunyai hubungan dengan motivasi yang boleh

didefinisikan sebagai keinginan atau satu dorongan kuasa yang ada dalam diri

36


seseorang untuk mencapai sesuatu matlamat. Apabila keinginan tersebut dipenuhi

secara langsung kepuasan kerja akan tercapai. Dengan itu, pemimpin mestilah

memahami tingkah laku orang bawahannya untuk mencapai matlamat organisasi

di samping matlamat orang bawah sendiri.Terdapat dua teori berhubung dengan

kepuasan kerja.Pertama Teori Hierarki keperluan Maslow dan kedua Teori Dua

Faktor Dorongan-Hygiene Herzberg.

2.7.1 Teori Hirarki Keperluan Maslow

Menurut A.H. Maslow, tingkah laku manusia adalah berdasarkan

keperluan mereka. Maslow menyatakan keperluan manusia boleh diklasifikasikan

kepada lima kumpulan dan ini boleh disusun secara hieraki dalam bentuk pyramid.

Bila sesuatu keperluan itu dipuaskan maka keperluan lain akan muncul. Teori ini

diterima sebagai model dalam memahami tingkah laku manusia. Maslow (1970),

telah menyusun keperluan mengikut peringkat seperti di Rajah 2.2:

Rajah 2.2 : Teori Hieraki Keperluan Maslow

(Koontz & Heinz Weirich, 1998)

37


i) Keperluan fisiologi atau keperluan untuk meneruskan kehidupan seperti

makanan, pakaian, minuman dan tempat tinggal.

ii) Keperluan keselamatan atau keperluan untuk berasa selamat misalnya

perlindungan diri dari disakiti secara fizikal dan ancaman persekitaran.

iii) Keperluan sosial keperluan untuk berinteraksi dengan orang lain. Interaksi

sangat penting untuk merasa semangat kekitaan, kasih saying,

perhubungan dengan rakan dan diterima oleh kumpulan social.

iv) Keperluan untuk sanjungan atau harga diri iaitu keinginan mahu dianggap

oleh orang lain sebagai seorang manusia yang berguna atau berharga.

Kepercayaan kepada diri sendiri, status dan penghormatan.

v) Keperluan untuk kepuasan atau kesempurnaan iaitu keperluan untuk

membanggunkan diri ke tahap paling maksimum, pertumbuhan diri dalam

kerjaya, pencapaian, tanggungjawab, kerja yang mencabar dan lain-lain.

Menurut Maslow keperluan seseorang itu juga bergantung kepada apa

yang telah dimilikinya, maka adalah logic sekiranya dianggap bahawa keperluan-

keperluan yang belum dipuaskan sahaja boleh memotivasikan tingkah laku

manusia (hierarki meningkat). Beliau seterusnya menekankan selagi keperluan

asas tidak dipuaskan, maka kehendak yang lebih tinggi tidak bileh menjadi

motivasi.

38


2.7.2 Teori Dua Faktor Dorongan-Hygiene Herzberg

Mengikut teori ini, kepuasan kerja dipengaruhi oleh dua faktor.Faktor

pertama dikelaskan sebagai faktor dalaman seperti pencapaian atau kejayaan,

pengikhtirafan ke atas kemahiran, kerja bermakna, tanggungjawab, peluang

kenaikan pangkat, pengormatan dan pontensi individu itu sendiri. Sekiranya wujud

faktor-faktor ini dalam pekerjaan akan memberi kepuasan manakala jika

diabaikan, tidak semestinya penyebab kepada ketidakpuasan kerja. Faktor kedua

pula dikenali sebagai faktor luaran. Sekiranya faktor ini tidak wujud, akan

menyebabkan terjadinya ketidakpuasan kerja. Ciri-ciri keperluan luaran yang

memainkan peranan penting dalam kepuasan kerja ini adalah seperti gaji atau

ganjaran kewangan, hubungan dengan rakan sekerja, keselamatan, kemudahan

kerja, polisi dan pentadbiran organisasi dan jaminan kerja.

Menurut Herzberg (1959), kepuasan kerja bergantung kepada dua faktor iaitu

yang pertama memenuhi keperluan persekitaran pekerja dengan menyediakan

suasana pekerjaan yang memuaskan. Sekiranya ini tidak dapat diwujudkan

ketidakpuasan hati akan berlaku hingga menyebabkan keperluan dorongan tidak

dapat berfungsi. Faktor kedua pula ialah memenuhi keperluan dorongan pekerja

dengan memberikan kerja yang bermakna, pencapaian, penghargaan dan

tanggungjawab supaya pekerja dapat meningkatkan komitmen dan prestasi

pekerjaan.

Berdasarkan Rajah 2.3, teori kepuasan Herzberg (1959) telah membina

dua perbandingan antara keperluan dorongan dengan keperluan persekitaran.

39


Rajah 2.3 : Faktor-faktor Kepuasan Kerja Herzberg

Keperluan Faktor Dalaman Keperluan Faktor Luaran

Pencapaian / Kejayaan Gaji / Ganjaran kewangan

Pengikhtirafan ke atas kemahiran Hubungan dengan rakan sekerja

Kerja bermakna Keselamatan

Tanggungjawab Kemudahan kerja

Peluang kenaikan pangkat Polisi dan pentadbiran organisasi

Penghormatan Jaminan kerja

Potensi Individu

Sumber : Herzberg et.al (1959)

Walaupun terdapat beberapa kritikan terhadap teori hierarki keperluan

Maslow dan faktor treori Herzberg, namun aspek-aspek kepuasan bekerja dalam

kalangan guru boleh dilihat melalui kedua-dua kerangka teori ini yang pada

asasnya adalah sepadan dan saling bergantungan antara satu sama lain. Faktor

keperluan dalaman adalah berkaitan dengan keperluan peringkat tinggi Maslow,

iaitu keperluan penghargaan diri dan pencapaian hasrat diri.Sebaliknya faktor-

faktor keperluan luaran pula dikaitkan dengan keperluan peringkat rendah Maslow,

iaitu keperluan fisiologi, keselamatan dan sosial.

2.8 Kajian-Kajian Tempatan

Kajian tentang gaya kemompinan guru besar di Malaysia terutama di

Sabah masih belum meluas. Walaupun demikian, beberapa pengkaji tempatan

telah menjalankan kajian tentang gaya kepimpinan guru besar di Semenanjung

40


Malaysia. Dalam kajian kepimpinan guru besar dengan guru-guru adalah faktor

utama dalam menjelaskan peranan masing-masing. Sehubungan dengan itu,

peraturan yang jelas dapat membantu menghasilkan tingkah laku kepuasan kerja

yang tinggi dalam kalangan guru.

Mohd Nor Ismail (1987) telah membuat kajian tentang gaya kepimpinan

guru besar dan penerimaan guru-guru di dua buah sekolah rendah. Dapatannya

menunjukkan guru besar yang bertimbang rasa, bertolak ansur dan peramah

(demensi hubungan) berjaya mewujudkan tindak balas positif daripada guru-

gurunya. Selain itu, gaya yang berorintasi tinggi dalam tugas dan hubungan

manusia serta kepimpinan demokratik dan humanistic dapat mewujudkan iklim

yang mesra secara beransur-ansur.

Ishak Sin (1993), dalam kajiannya tentang hubungan gaya kepimpinan

guru besar dengan tahap kepuasan guru-guru telah menyimpulkan bahawa

terdapat hubungan antara gaya kepimpinan dengan tahap kepuasan guru. Beliau

mendapati guru-guru yang berkepuasan tinggi di dalam demensi pengutamaan

tugas dan timbang rasa, manakala guru berkepuasan rendah mempersepsikan

gaya kepimpinan guru besar mereka rendah dalam kedua-dua dimensi.

Mohd. Shaphri (1995) mendapati bahawa faktor demografi seperti umur

dan status perkahwinan mempengaruhi persepsi guru terhadap gaya kepimpinan

guru besar dari aspek pendekatan pertimbangan.

Sivasanggar A/L Subramaniom (2006), membuat kajian terhadap

hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dan kepuasan kerja dalam kalangan

guru sekolah-sekolah menengah negeri Sabah mendapati bahawa gaya

kepimpinan menyokong merupakan gaya yang paling dominan diamalkan oleh

41


pengetua berbanding dengan gaya kepimpinan mengarah, partisipatif dan gaya

kepimpinan berorintasikan pencapaian.

Ahmad Mehdunah (2007) mendapati gaya kepimpinan bertimbang rasa

dapat diterima oleh guru-guru dengan tahap kepuasan kerja yang tinggi

berbanding dengan amalan gaya kepimpinan pendayautamaan struktur yang

menyumbang 20.6% terhadap tahap kepuasan kerja guru.

2.9 Kerangka Konseptual

Kajian ini adalah untuk melihat hubungan gaya kepimpinan guru besar

dengan tahap kepuasan kerja guru-guru.

Merujuk kepada Rajah 2.4, kajian ini mengenal pasti kaitan gaya

kepimpinan guru besar dan tahap kepuasan kerja guru dilihat dari aspek-aspek di

dalam pemboleh ubah bersandar. Pemboleh ubah bersandar berhubung dengan

tiga gaya kepimpinan iaitu kepimpinan demokratik, kepimpinan autokratik dan

kepimpinan kendalian bebas. Kajian ini juga akan menjelaskan hubungan

pemboleh ubah tidak bersandar yang merujuk kepada maklumat demografi seperti

jantina, umur, kelayakan akademik, jawatan di sekolah, pengalaman mengajar,

berkhidmat dengan guru besar yang keberapa dan tempoh perkhidmatan guru

besar di sekolah sekarang.

Dalam Rajah 2.4 ini juga, terdapat pemboleh ubah bersandar aspek tahap

kepuasan kerja terdapat Teori Dua Faktor Dorongan-Herzberg yang dibahagikan

kepada dua perbandingan antara keperluan faktor dalaman sebagai motivasi dan

keperluan faktor luaran melibatkan persekitaran.

42


Rajah 2.4 : Model Kerangka Konsep Kajian Yang Telah Diadaptasikan

Gaya Kepimpinan

Pembolehubah Bersandar

Gaya Kepimpinan Gaya Kepimpinan Gaya KepimpinanDemokratik Autokratik Kendalian Bebas

Pemboleh Ubah Tidak BersandarJantina-Umur-Kelayakan Akademik-Jawatan Di Sekolah-PengalamanMengajar-Berkhidmat Dengan Guru Besar Yang Ke Berapa-Tempoh

Perkhidmatan Guru Besar Di Sekolah Sekarang

Pemboleh Ubah Bersandar

Gaya Kepimpinan

Faktor Dalaman Faktor Luaran (Motivasi) (Persekitaran)

Model Fiedler (1967) mempunyai kekuatan yang terletak pada gabungan

gaya kepimpinan dengan faktor-faktor situasi sebagai penentu keberkesanan

kepimpinan. Dalam kajian selanjutnya Fiedler (1974) telah memasukkan pemboleh

ubah-pemboleh-ubah kecerdasan dan pengalaman dalam menentukan

keberkesanan kepimpinan di samping memperluaskan ciri-ciri pemimpin yang

sebelum ini terhad kepada struktur kepuasan sahaja.

43


Model Fiedler menjangkakan tekanan yang wujud antara kakitangan

dengan ketuanya menjadi faktor penyedar yang penting. Dalam keadaan tekanan

rendah, hubungan positif antara kecerdasan pemimpin dengan kakitangannya

menyebabkan prestasi enggan meningkat.Manakala dalam keadaan tertekan yang

amat tinggi pengalaman pemimpin pula berkolerasi positif secara signifikan

dengan prestasi.

Bagaimanapun, Model Fiedler gagal menjawab persoalan bagaimana dan

mengapa gaya kepimpinan tertentu sesuai bagi situasi tertentu dan tidak dalam

situasi lain. Oleh itu, teori lain muncul iaitu Teori Laluan-Matlamat oleh House dan

Dessler (1974). House dan Dessler bersetuju dengan teori Fiedler, bagaimanapun

terdapat beberapa penambahan. Mereka memberi focus kepada keadaan khusus

psikologi mengikut yang dipercayai memberi kesan ke atas kepuasan pengikut

seperti jangkaan, kepuasan dalaman, kepuasan luaran dan kejelasan peranan

(Schriesheim dan Kerr dalam Aminnuddin Mohd. Yusof, 1994).

Teori Laluan-Maklumat berakar dalam teori umum kepuasan yang

dinamakan Teori Jangkaan (Mitchell, 1974).Teori Jangkaan menganggap sikap

individu atau tingkah lakunya boleh diramalkan dari dua perkara; pertama, sejauh

mana pekerjaan atau tingkah laku dilihat boleh membawa kepada hasil yang

berbagai-bagai jangkaan dan andaian, dan yang kedua ialah penilaian terhadap

hasil. Ini bermakna manusia akan berpuas hati dengan pekerjaan mereka juka

mereka merasakan pekerjaan mereka membawa kepada benda-benda yang

dinilai tinggi, dan mereka akan bekerja dengan lebih gigih lagi jika mereka percaya

usaha mereka akan membawa kepada benda yang dinilai tinggi.

44


Teori ini mencadangkan agar salah satu fungsi strategik pemimpin ialah

menggalakkan keadaan psikologi orang bawahan yang menghasilkan kepuasan

untuk berbuat baik atau menghasilkan kepuasan dalam kerja (House dan Dessler,

1974).

Berpandukan Model Fiedler dan teori Laluan-Matlamat, maka satu

kerangka kajian telah dipilih. Salah satu keistimewaan teori Laluan-Matlamat ialah

kemampuannya menyediakan apa yang boleh digolongkan sebagai pemboleh

ubah pencelah iaitu istilah yang digunakan untuk menerangkan proses psikologi

dalaman dan tidak boleh diperhatikan secara langsung menerangkan tingkah laku.

(Kelinger, 1973).Pemboleh ubah ini berada ‘dalam kepala’ dan tidak boleh dilihat,

didengar atau dirasa.Pemboleh ubah ini hanya dapat disimpulkan daripada tingkah

laku dan sangat berkait rapat dengan hubungan sebab atau akibat seperti dalam

Rajah 2.4.

2.10 Kesimpulan

Bab ini telah membincangkan konsep kepimpinan serta peranan dan

tanggungjawab guru besar. Seterusnya membincangkan pendekatan gaya

kepimpinan yang akan dikaji iaitu gaya kepimpinan demokratik, autokratik dan

kendalian bebas. Definisi dan konsep kepuasan kerja yang dibincangkan juga

mempunyai perkaitan dengan gaya kepimpinan guru besar. Kajian juga melihat

kepada sorotan literature dan hasil dapatan kajian yang berkaitan dengan

kepimpinan secara umum. Bab ini telah menjelaskan beberapa dapatan kajian

tentang gaya kepimpinan guru besar yang berkesan yang telah dijalankan di

Malaysia. Perbincangan ini penting untuk melihat sama ada dapatan daripada

kajian yang akan dijalankan menyokong dapatan-dapatan kajian sebelumnya.

45


BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pengenalan

Bab ini menjelaskan keadah kajian yang digunakan untuk mengenal pasti

gaya kepimpinan guru besar sekolah rendah di daerah Kota Belud dan

hubungannya dengan tahap kepuasan bekerja dalam kalangan guru.

Perlaksanaan kajian ini melibatkan reka bentuk, lokasi, populasi, sample,

instrument, serta kajian rintis yang mencakupi aspek kesahihan dan

kebolehpercayaan soal selidik kajian yang digunakan termasuk skala pengukuran

tahap. Selain itu, dihuraikan juga prosedur pengunpulan dan penganalisisan data

serta rumusan,

3.2 Reka Bentuk Kajian

Menurut Kerliger (1973) dalam (Mohd.Yusuf, 2006), reka bentuk kajian

merupakan satu pelan, struktur dan strategi penyelidikan yang dirancang bagi

memperolehi jawapanbkepada semua penyataan masalah yang dibentuk di

samping mengawal varians. Reka bentuk kajian juga merupakan pelan terperinci

tentang cara menyempurnakan suatu kajian, mengoperasi pembolehubah agar

dapat diukur, mengumpul data untuk digunakan sebagai asas meguji hipotesis dan

menganalisis keputusan ujian (Thyler, 1993).

46


Kajian ini berbentuk kajian kuantiatif dengan menggunakan borang soal

selidik sepenuhnya dan menggunakan kaedah kajian tinjauan sample bertujuan

untuk mengumpul maklumat mengenai pembolehubah kajian. Kajian ini juga

memaparkan tiga jenis hipotesis dan dilaksanakan secara desktriptif. Sidek Mohd.

Noah (2003), menyatakan kajian desktriptif selalunya dijalankan bertujuan untuk

memberikan penerangan yang sistematik tentang fakta dan ciri-ciri sesuatu

populasi atau bidang yang diminati secara fakta atau tepat. Manakala Majid

Konting (2000), menyatakan terdapat beberapa jenis kaedah kajian yang

menggunakan pendekatan berbeza kolerasi, kaedah tinjauan, perkembangan

susulan, kaedah kajian kes, analisa dokumen dan analisa kecenderungan.

Penyelidik juga menggunakan alat statistik untuk menganalisis data

desktriptif seperti min, sisihan piawai, kekerapan, peratusan dan juga statistik

inferensi seperti Ujian-t dan Kolerasi Pearson. Pemilihan alat statistik ini adalah

berdasarkan pengujian hipotisis kajian yang menggunakan skala pengukuran sela.

3.3 Lokasi Kajian

Terdapat 57 buah sekolah rendah di pejabat pelajaran daerah Kota Belud,

Sabah termasuk sebuah sekolah yang terletak di sebuah pulau yang agak sukar

dihubungi dan tujuh buah sekolah pedalaman. Sekolah rendah dalam daerah

pejabat pelajaran daerah Kota Belud dibahagikan kepada empat zon iaitu, Zon

Barat 15 buah sekolah, Zon Utara 14 buah sekolah, Zon Timur 13 buah sekolah

dan Zon Selatan terdiri daripada 15 buah sekolah. Kajian ini dijalankan ke atas

sekolah-sekolah mengikut zon: sebuah sekolah terlibat dalam setiap zon dengan

sepuluh orang guru di setiap sekolah dipilih sebagai responden.

47


Pemilihan sekolah dalam setiap zon ini dibuat berdasarkan fakta bahawa

sekolah-sekolah berkenaan memenuhi keperluan dan kehendak ujian.Umumnya

pemilihan sekolah-sekolah ini bertepatan dengan tujuan kajian dan

penggunaannya dijangka akad dapat menjawab persoalan kajian.

3.4 Populasi Kajian

Populasi kajian adalah terdiri daripada guru-guru sekolah rendah di sebuah

sekolah dalam setiap zon. Ia melibatkan guru-guru biasa, guru-guru panitia dan

juga guru-guru penolong kanan yang bertauliah supaya kajian ini dapat

menggambarkan keadaan tentang gaya kepimpinan seseorang guru besar dalam

mentadbir dan mengurus sekolah.

3.5 Sampel Kajian

Responden terdiri daripada kumpulan guru kategori siswazah dan bukan

siswazah. Bilangan sample kajian ini adalah seramai 40 orang guru di 4 buah

sekolah rendah. Kajian ini hanya melibatkan semua guru besar yang telah

bertugas sebagai guru besar sekurang-kurangnya dua tahun ke atas.

Persampelan secara keseluruhannya dilakukan kepada guru-guru yang bertauliah

untuk mendapatkan keputusan tentang keadaan sebenar perkhidmatan

pendidikan di pejabat pelajaran daerah Kota Belud. Pemilihan sampel yang

sistematik perlu dilakukan supaya urusan yang tepat di akhir kajian dapat dicapai.

Setelah menentukan populasi kajian, pengkaji menggunakan teknik

persampelan dan kaedah penetapan saiz sample untuk disesuaikan dengan kajian

ini. Ini berdasarkan teori McMillan dan Schumacher (1984) dalam Ahmad

48


Mahdzan (1995), menyatakan bahawa sample adalah kumpulan manusia yang

dikenali sebagai populasi. Manakala sample pula merupakan satu bahagian atau

subset daripada kumpulan yang besar disebut populasi, dan populasi adalah

keseluruhan yang disampelkan (Fink, 1995).

Menurut Mohd. Majid Konting (2000), penggunaan saiz sample perlu

digalakkan melebihi 30 unit kerana andaian bahawa taburan normal biasanya

dipenuhi apabila saiz sample melebihi 30 unit. Pertambahan saiz sample yang

mewakili populasi dan mengurangkan ralat persampelan. Saiz kajian juga

ditentukan berdasarkan kepada formula dan jadual persampelan Morjan dan

Krejcie (1970).Sehubungan dengan itu, Cates (1990) pula menyatakan bahawa

kaedah persampelan rawak bersrata ini membahagikannya kepada lapisan-

lapisan yang diperlukan, terutama dalam menentukan atau mengelaskan populasi

kajian yang tidak seragam dari segi jantina, umur, kelayakan akademik dan

tempoh perkhidmatan. Dengan menggunakan kaedah persampelan rawak

bersrata, setiap srata dalam populasi mempunyai wakil yang secukupnya dan

sesuai untuk digunakan dalam pengujian hipotesis. Dengan cara demikian,

pengkaji dapat membuat kesimpulan yang tepat dan meyakinkan. Jadual 3.1

merupakan jadual pengagihan bilangan zon dan juga jumlah bilangan responden

yang terlibat untuk tujuan kajian ini

49


Jadual 3.1 : Bilangan Responden Untuk Tujuan Kajian

Zon Bilangan Guru Lelaki Bilangan Guru Perempuan

A 5 5

B 5 5

C 5 5

D 5 5

Jumlah 20 20

3.6 Instrumen Kajian

Penyelidikan ini menggunakan instrument soal selidik yang bertujuan untuk

mendapatkan persepsi guru-guru terhadap hubungan gaya kepimpinan guru besar

dengan tahap kepuasan guru-guru di sekolah. Instrument yang digunakan untuk

mengukur kepimpinan guru besar ialah soal selidik “Leadership Behavior

DescriptionQuestionnaire” (LBDQ) yang dibentuk oleh University Ohio State

(Halpin 1996), yang telah diterjemahkan oleh Rahimah (1981).LBDQ sesuai

digunakan untuk menterjemah gelagat kepimpinan menurut persepsi orang

bawahan, rakan sekerja dan pihak pengurusan atasan.Instrument yang digunakan

untuk mengukur kepuasan bekerja pula diambil dari “The Minnesota Statisfiction

Questionnaire” (MSQ) yang diperkenalkan oleh Wess Davis England (1967) yang

telah diterjemahkan oleh Ling Hau Ching (1993).Walau bagaimanapun pengkaji

telah membuat sedikit pengubahsuaian dan dibuat kajian rintis bagi mengenalpasti

kesahannya.

Dalam pada itu, instrument soal selidik yang diubahsuai telah diteliti dan

disahkan oleh Panitia Bahasa Malaysia sekolah bagi memperbaiki mutu

50


tatabahasa, makna dan kesesuaian tajuk kajian.Item-item yang dibina ini

merangkumi soalan-soalan tentang gaya kepimpinan guru besar dan tahap

kepuasan kerja dalam kalangan guru di sekolah rendah.

Soal selidik yang digunakan dibahagikan kepada tiga bahagian, iiaitu:

Bahagian A : Mengandungi 7 item yang digunakan untuk mendapatkan maklumat

jantina guru, umur, kelayakan akademik, jawatan di sekolah, pengalaman

mengajar, berkhidmat dengan guru besar yang keberapa dan tempoh guru besar

berkhidmat di sekolah sekarang.

Bahagian B : Mengandungi 24 item yang mengukur tiga jenis gaya kepimpinan

guru besar iaitu gaya kepimpinan autokratik, gaya kepimpinan demokratik dan

gaya kepimpinan kendalian bebas.

Pembahagian item mengikut gaya kepimpinan ditunjukkan dalam jadual 3.2 di

bawah :

Jadual 3.2 : Pembahagian Item Mengikut Gaya Kepimpinan

Gaya Kepimpinan No. Item Jumlah Item

Demokratik 1,4,7,10,13,16,19,22 8

Autokratik 2,5,8,11,14,17,20,23 8

Kendalian Bebas 3,6,9,12,15,18,21,24 8

Responden diminta menandakan satu pilihan daripada setiap soalan

berkaitan dengan gaya kepimpinan guru besar mengikut persepsi mereka. Pilihan

yang diberikan adalah seperti dalam Jadual 3.3.

51


Jadual 3.3 : Petunjuk Skor, Singkatan dan Penyata Pandangan / Pendapat Set Soalan Soal Selidik.

Skor Singkatan Pandangan/Pendapat

1 TP Tidak Pernah

2 JJ Jarang-jarang

3 KK Kadangkala

4 K Kerap

5 SK Sangat Kerap

Bahagian C : Mengandungi 18 item yang mengukur tahap kepuasan kerja guru-

guru di sekolah. Responden diminta menandakan satu pilihan daripada setiap

soalan mengikut tahap yang mereka fikirkan bersesuaian dengan tahap kepuasan

mereka. Pilihan diberikan adalah seperti dalam Jadual 3.4:

Jadual 3.4 : Petunjuk Skor, Singkatan Dan Penyata Pilihan

Jawapan Set Soalan Soal Selidik.

Skor Singkatan Pilihan Jawapan

1 SBTH Sangat Tidak Berpuas Hati

2 TBH Tidak Berpuas Hati

3 KBH Kurang Berpuas Hati

4 BH Berpuas Hati

5 SBH Sangat Berpuas Hati

52


3.7 Kesahan Instrumen Kajian

Beberapa langkah dan tapisan telah diambil untuk memastikan soal selidik

mempunyai nilai kesahan yang tinggi sebelum diedarkan kepada responden.

Proses membuat kesahan ini melibatkan beberapa orang guru yang

berpengalaman dalam bidang pengurusan dan pernah mengikuti kursus membina

item-item soalan yang baik serta berkaitan dengan bidang yang dikaji. Antara

bidang panitia yang memberikan kerjasama adalah Panitia Bahasa Malaysia.

Panitia ini telah memberikan peranan untuk memastikan laras bahasa dan

penyusunan ayat yang betul dan bersesuaian dengan bidang kajian.

Kajian rintis telah dilaksanakan ke atas 10 orang guru dari Sekolah

Kebangsaan Pekan, Kota Belud yang tidak termasuk dalam kajian ini.Kajian rintis

ini adalah satu percubaan kajian sebelum kajian sebenar dijalankan, dengan

tujuan membaiki dan meningkatkan kesahan dan kebolehpercayaan soal selidik

kajian.Selain itu, ujian rintis ini betujuan untuk menguji dan melihat keputusan

kebolehpercayaan item-item soal selidik menggunakan pekali Cronbach-

Alpha.Menurut Alias Baba (1998) dan Mohd Majid Konting (1998), Cronbach-

Alpha sesuai untuk data selanjar seperti Skala Likert. Dalam pada itu, Alias Baba

(1997) menyatakan sekiranya nilai ini tinggi (ketakalan dalaman), ia menunjukkan

bahawa soalan-soalan dalam ujian adalah lebih homogenous dan ini bermakna

soalan itu telah mengikut satu konsep dengan baik.

Menurut (Safrit dan Wood, 1995; Miller, 1998), (dalam Ahmad Hasim,

2004) aras nilai pekali kebolehpercayaan adalah seperti dalam Jadual 3.5 :

53


Jadual 3.5 : Aras nilai Pekali Kebolehpercayaan.

Nilai Pekali Kebolehpercayaan Aras

.80 hingga 1.00 Tinggi

.60 hingga .79 Sederhana Tinggi

.40 hingga .59 Sederhana

.20 hingga .39 Rendah

.00 hingga .19 Tiada Perkaitan

Kebolehpercayaan alat ujian dengan menggunakan nilai Alpha Cronbach di

dalam SPSS.Kaedah Alpha Cronbach sesuai untuk menguji kebolehpercayaan

bagi soal selidik bidang sains social termasuk yang berskala likert. Menurut Mohd.

Majid Konting (2000), kebolehpercayaan yang bernilai 0.60 ke atas sering

digunakan unhtuk menentukan tahap kebolehpercayaan sesuatu ukuran.

Sementara Kerlinger (1973), kebolehpercayaan yang bernilai 0.80 dan ke atas

merupakan satu nilai kepercayaan yang tinggi.

54


3.7.1 Kajian Rintis Dijalankan untuk mendapatkan Kebolehpercayaan

Berdasarkan kajian rintis yang telah dilaksanakan terhadap 10 orang guru,

didapati bahawa instrument kajian ini mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi.

Kebolehpercayaan instrument kajian ini dapat dilihat dalam bahagian B seperti

dalam Jadual 3.6 :

Jadual 3.6 : Ujian Kebolehpercayaan Data Kajian Rintis Bahagian B

Bahagian Demensi Bil Item No.Item Alpha Peratus Cronbach K.Percayaan

__________________________________________________________________

Bahagian B: Demokratik 8 1,4,7,10,13, .921 92.1%

16,19,22

__________________________________________________________________

Gaya Autokratik 8 2,5,8,11,14, .856 85.6%

Kepimpinan 17,20,23

Guru Besar __________________________________________________________________

Kendalian 8 3,6,9,12,15, .705 70.5%

Bebas 18,21,24

__________________________________________________________________

Keseluruhan 24 1-24 .941 94.1%

Ujian kebolehpercayaan Data Kajian Rintis Bahagian B menunjukkan

94.1%. Dapatan ujian kebolehpercayaan menunjukkan data kajian boleh

dipercayai dan item soal selidik gaya kepimpinan guru besar sesuai untuk

menerangkan bahagian B.

Berdasarkan keputusan analisis kebolehpercayaan bagi insrtumen kajian

ini menunjukkan bahawa pekali kebolehpercayaan Cronbach Alpha ialah .946.Nilai

55


kebolehpercayaan ini adalah tinggi. Analisis kebolehpercayaan instrument kajian

Bahagian C dapat dilihat seperti Jadual 3.7 :

Jadual 3.7 : Ujian Kebolehpercayaan Data Kajian Rintis Bahagian C

Bahagian Bil No.Item Alpha PeratusItem Cronbach K. Percayaan

__________________________________________________________________Bahagian C

Faktor 18 1 – 18 .946 94.6% Kepuasan Kerja Guru

Data Bahagian C : Faktor kepuasan Kerja Guru adalah boleh dipercayai.

Dapatan ujian reliability menunjukkan data kajian boleh dipercayai dan item soal

selidik sesuai untuk menerangkan bahagian C.

3.7.2 Skala Bagi Mengukur Tahap

Untuk mengukur hubungan gaya kepimpinan guru besar dengan tahap

kepuasan kerja guru-guru sekolah rendah skala daripasda Chan (1999) telah

digunakan. Skala untuk mengukur tahap ini sangat sesuai digunakan kerana skala

Likert dalam kajian ini menggunakan nombor 1 hingga 4 yang diberi makna

tertentu. Skala daripada Chan (1999) ini dapat diperhatikan seperti dalam jadual

3.8 :

56


Jadual 3.8 : Skala Tahap Bagi Soal Selidik Mempunyai Skala Likert 1 – 4

Skala Tahap

0 -1.33 Rendah

1.34-2.67 Sederhana

2.68-4.00 Tinggi

Sumber : Chan (1999)

Jadual 3.8 menunjukkan bahawa skala 0-1.33 adalah tahap rendah, skala

1.34-2.67 adalah tahap sederhana dan bagi skala 2.68-4.00 berada dalam tahap

tinggi.Manakala soal selidik kajian yang mempunyai skala Lekert 1-5 dan memberi

makna kepada nombor-nombor tersebut. Chan (1999) menyarankan penggunaan

skala bagi mengukur tahap seperti dalam jadual 3.9 :

Jadual 3.9 : Skala Tahap Bagi Soal Selidik Mempunyai Skala Likert 1-5

Skala Tahap

0-1.66 Rendah

1.674-3.33 Sederhana

3.34-5.00 Tinggi

Sumber : Chan (1999)

Merujuk kepada jadual 3.9, didapati skala 0-1.66 di tahap rendah,

manakala skala 1.67-3.33 berada di tahap sederhana dan skala 3.34-5.00 pula

berada di tahap tinggi.

57


3.8 Prosedur Pengumpulan Data

Untuk menjayakan kajian ini, pengkaji telah mendapatkan kebenaran

menjalankan penyelidikan daripada Pengarah Bahagian Perancangan Dan

Penyelidikan Dasar Pendidikan (EPRD), Kementerian Pelajaran Malaysia dan juga

daripada Pengarah Jabatan Pelajaran Negeri Sabah. Pengkaji juga memohon

kebenaran daripada Pegawai Pelajaran Daerah Kota Belud dan seterusnya

berjumpa guru besar melalui surat dan menerangkan tujuan kajian ini.

Seramai 40 orang guru sekolah rendah di daerah Kota Belud telah dipilih

sebagai responden dan guru-guru tersebut diminta untuk mengisi serta

melengkapkan borang yang diedarkan berdasarkan item-item yang terdapat dalam

soal selidik.

Pengkaji akan mengendalikan sendiri soal selidik di sekolah-sekolah yang

berdekatan dan mewakilkan kepada guru lain yang telah diberi kepercayaan bagi

melaksanakan untuk mengedar serta menerangkan tujuan kajian tersebut

seterusnya mengumpul semula borang soal selidik bagi sekolah-sekolah yang

jauh. Pengkaji akan menerangkan tujuan kajian dan memberi masa kepada guru-

guru yang terpilih untuk melengkapkan borang soal selidik dengan jujur, ikhlas dan

mengembalikan borang soal selidik tersebut kepada pengkaji.

3.9 Prosedur Penganalisisan Data

Soal selidik sudah dijawab oleh responden akan disemak terlebih dahulu

untuk memastkan responden telah memenuhi setiap arahan yang diberikan serta

telah menjawab ke semua soalan yang disediakan. Sekiranya terdapat soal selidik

58


yang tidak lengkap diisi, dikecualikan untuk diproses. Maklumat yang diperolehi

direkod dan dimasukkan ke dalam komputer. Data diproses dan dianalisa dengan

menggunakan program “Statistical Package For Social Science (SPSS Versi

16.0)”.

Terdapat dua jenis data yang digunakan untuk menjayakan kajian ini iaitu

data primer dan data skunder.Data primer diperolehi hasil daripada borang soal

selidik yang telah dijawab oleh responden.Manakala data skunder hasil daripada

rujukan dari sumber bahan bacaan seperti buku-buku ilmiah, jurnal, tesis, majalah

dan pusat sumber.

Data yang digunakan untuk kajian ini dianalisis menggunakan statistik

deskriptif dan statistik inferensi. Statistic deskriptif menghuraikan maklumat umum

bentuk jadual kekerapan dan skor min. Data statistik deskriptif adalah seperti

dalam jadual 3.10 :

Jadual 3.10 : Jadual Data Deskriptif

Pemboleh Ubah StatistikJantina Guru Jadual Kekerapan

Umur Guru Jadual Kekerapan

Kelayakan Akademik Jadual Kekerapan

Jawatan Di Sekolah Jadual Kekerapan

Pengalaman Mengajar Jadual Kekerapan

Berkhidmat Dengan Guru Besar Jadual Kekerapan

Tempoh Guru Besar Berkhidmat Jadual Kekerapan

Mohd. Majid Konting (1990), menjelaskan bahawa penganalisis data

statistic menggunakan perisian SPSS dapat menghasilkan pengiraan yang tepat

kerana ianya bebas daripada ralat. Statistic deskriptif digunakan untuk melihat

taburan kekerapan terutama untuk menganalisis data demografi responden seperti

59


jantina, umur, kelayakan akademik, jawatan di sekolah, pengalaman mengajar,

tempoh seseorang guru besar berkhidmat di sekolah sekarang.Analisis ini

berfungsi untuk menjawab soalan kajian yang berkaitan dengan demografi kajian.

Sementara statistik inferensi, alat statistic digunakan ialah Kolerasi

Pearson. Klopasi Pearson ( r ) pula digunakan menguji hipotises Ho1, Ho2 dan

Ho3 yang bertujuan untuk menentukan tahap atau pertalian kekuatan kolerasi

antara pembolehubah yang dikaji. Kolerasi Pearson digunakan untuk melihat

hubungan gaya kepimpinan guru besar dengan tahap kepuasan kerja guru.

Kolerasi Pearson digunakan kerana ia sesuai untuk kedua-dua pembolehubah

yang hendak diukur menggunakan pengukur sela.

Alat ini juga sesuai untuk menguji hubungan koefisien yang akan

menunjukkan arah, kekuatan dan signifikan menyatakan antara nilai -1.0 dan +1.0

menunjukkankolerasi positif yang sempurna dan -1.0 menunjukkan kolerasi

statistic yang sempurna. Nilai 0 pula menunjukkan tidak wujud hubungan antara

pembolehubah-pembolehubah ini.

Hubungan di antara perbolehubah ini ditafsirkan berdasarkan indeks yang

dibentuk oleh Devis (1971).Indeks Devis yang menjadi ukuran dan rujukan dalam

kajian ini menerangkan hubungan nilai ‘r’.nilai kolerasi yang berlainan. Menurut

Devis (1971), memberi makna yang berbeza dan nilai ini adalah seperti dalam

jadual 3.11:

60


Jadual 3.11 : Magnitud Nilai kolerasi

Nilai Kolerasi Magnitud

0.70 atau lebih Kolerasi sangat kuat

0.50 hingga 0.69 Kolerasi kuat

0.30 hingga 0.49 Kolerasi sederhana kuat

0.10 hingga 0.29 Kolerasi rendah / lemah

0.01 hingga 0.09 Kolerasi yang boleh diabaikan

Data pembolehubah adalah seperti dalam jadual 3.12 :

Jadual 3.12 : Jadual Data Pembolehubah

__________________________________________________________________Pembolehubah Item Data

Bersandar Faktor kepuasan kerja guru Interval__________________________________________________________________

Gaya kepimpinan guru besar Interval

Jantina Normina__________________________________________________________________

Umur Ordinal

Tidak Bersandar__________________________________________________________________

Kelayakan akademik Ordinal__________________________________________________________________

Jawatan di sekolah Norminal__________________________________________________________________

Pengalaman mengajar Ordinal__________________________________________________________________

Berkhidmat dengan guru besar Ordinal

Tempoh guru besar berkhidmat Ordinal

61


Merujuk kepada jadual 3.12, item tahap kepuasan kerja dan gaya

kepimpinan guru besar merupakan data interval dan juga pembolehubah

bersandar. Pembolehubah tidak bersandar mengandungi item jantina dan jawatan

di seklah yang merupakan data nominal.Item umur, kelayakan akademik,

pengalaman mengajar, berkhidmat mengajar dengan guru besar serta tempoh

guru besar berkhidmat di sekolah berkenaan merupakan data ordinal dalam aspek

pembolehubah tidak bersandar.

Bagi statistik inferensi, analisis yang digunakan adalah seperti dalam jadual

3.13 dalam jadual tersebut terdapat tiga hipotesis yang pertama, menyentuh

pandangan guru lelaki dan guru perempuan terhadap gaya kepimpinan guru

besar. Jenis ujian statistik yang digunakan ialah Kolerasi Pearson.Jika hasil ujian

menunjukkan p<0.5, hipotesis Ho1 tersebut diterima. Hipotesis kedua,

pengalaman mengajar guru hubungannya dengan gaya kepimpinan guru besar.

Jenis ujian statistik yang digunakan ialah Kolerasi Pearson.Jika hasil ujian

menunjukkan p<0.5, hiposesis Ho2 tersebut diterima. Seterusnya hipotesis ketiga

melihat hubungan antara gaya kepimpinan guru besar dengan tahap kepuasan

kerga guru. Jenis ujian statistic yang digunakan ialah Kolerasi Pearson.Jika hasil

ujian menunjukkan p<0.5 hipotesis Ho3 tersebut juga diterima.

62


Jadual 3.13 : Jadual Data Inferensi

Hipotesis Jenis Ujian Statistik

Tidak terdapat perbezaan yang

Ho1 signifikan gaya kepimpinan Pearson

guru besar mengikut pandangan p<0.5, hipotesis Ho1 diterima

guru lelaki dan perempuan

Tidak terdapat perbezaan yang

Ho2 signifikan antara gaya Pearson

kepimpinan guru besar mengikut p<0.5, hipotesis Ho2 diterima

pengalaman mengajar

Tidak terdapat hubungan

Ho3 yang signifikan anatara gaya Pearson

kepimpinan guru besar dengan p<0.5, hipotesis Ho3 diterima

faktor kepuasan kerja guru

3.10 Kesimpulan

Kajian ini adalah kajian tinjauan ke atas hubungan gaya kepimpinan guru

besar dengan tahap kepuasan guru sekolah-sekolah rendah di daerah Kota Belud,

Sabah dengan menggunakan soal selidik sebagai alat kajian. Sampel kajian ini

terdiri daripada 40 orang guru dari 4 buah sekolah yang dipilih daripada 57 buah

sekolah rendah di dalam jagaan Pejabat Pelajaran Daerah Kota Belud.

63


Terdapat tiga statistik digunakan bertujuan untuk mengumpul dan

menganalisis data selanjutnya. Tiga statistik yang dimaksudkan ialah demografi

mewakili pembolehubah tidak bersandar, kedua statistikgaya kepimpinan guru

besar mewakili pembolehubah bersandar dan ketiga, statistik hahap kepuasan

kerja dalam kalangan guru. Bagi menguji kesesuaian soal selidik kajian dan

kaedah kajian, maka satu kajian rintis telah dijalankan. Pakej statistik untuk sains

sosial versi 17.0 (SPSS for windows-version 17.0) digunakan untuk menganalisis

data yang telah dikumpulkan.Data-data yang telah diperolehi daripada responden

merupakan dapatan yang mewakili populasi kajian. Satu jenis statistik digunakan

iaitu statistik inferensi untuk melihat tahap kepuasan kerja dan gaya kepimpinan

guru besar. Melalui dapatan analisis ini, persoalan kajian yang terdapat dalam bab

1 dibincangkan dan diperjelaskan dalam bab 4 dan bab 5.

64


RUJUKAN

Abdullah Sani Yahya. 2003. Mengurus Sekolah. Kuala Lumpur : PTS Publications

& Distributors Sdn.Bhd.

Abdul Hamid Hj. Hassan. (1994). Komunikasi Dalam Pengurusan Pendidikan.

Kuala Lumpur : Pencetak Sentosa Sdn.Bhd.

Abdul Sani. 2005. Mengurus Sekolah. Kuala Lumpur. Penerbit PTS Profesional

Publishing Sdn.Bhd.

Ahmad Atory Hussain. 1994. Pengurusan Sumber Dalam Organisasi Awam Dan

Swasta. Kuala Lumpur : Utusan Publication.

Ahmad Atory Hussain. 2004. Penghantar Statistik. Kuala Lumpur: Utusan

Publiction & Distributors Sdn.Bhd.

Ahmad Mahdzan Ayob. 1995. Kaedah Pemyelidikan Sosio-Ekonomi.Ed. Ke-2.

Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Ahmad Mehdunah. 2007. Pengaruh Motivasi Kerja Dan Kepimpinan Guru Besar

Terhadap Kepuasan Kerja Guru Di Sekolah-sekolah Pulau Banggi, Kudat. Tesis

Sarjana Pendidikan. Universiti Malaysia Sabah.

Ainon Moohd. 2005. Teori Dan Teknik Kepimpinan Panduan Aplikasi Di Tempat

Kerja.Kuala Lumpur. Penerbit PTS Profesional Publishing Sdn.Bhd.

Alageswary, K. (1991). Leader Behaviour of Primary School Headmaster in

Selangor And The Federal Territory.Tesis Sarjana Pendidikan, Universiti Malaya,

Kuala Lumpur.

Alias Baba. 1998. Model Liner Dalam Penyelidikan Sains Sosial.Bangi. Penerbit

Universiti Kebangsaan Malaysia.

Aminuddin Mohd. Yusof. 1994. Kepimpinan, Motivasi dan Prestasi : Model Guru

dan Tentera.Kuala Lumpur; Dewan Bahasa dan Pustaka.

Bannet Roger. 1991. Organizational Behavior.The M & E Handbook Series.

London. Piitman Publishing.

Cates, W.M. 1990. Panduan Amali Untuk Penyelidik Pendidikan. Terjemahan

65


Syahrom Abdullah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Cohan, A.R, Fink, S.L., Gadon, H.& Wiliits, R.D. 2001. Effective Behavior In

Organization.Ed. Ke-7. Homewood, Illinois : Mc Graw-Hill.

Chan Yuen Fook. 1999. Teknologi Maklumat Dalam Pendidikan Di Malaysia ,

Jurnal Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan. Kuala Lumpur.

Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran Malaysia.Jilid 8.Bil.1

Covey, Sean. 1998. The Seven Of Highly Effective Teens.Great Briton.Simon &

Schuster. UK Ltd.

Devis, J.A. 1971. Elementary Survey Analysis. New Jersey. New Jersey :

Prentice- Hall INC.

Fiedler, Fred E. (1976). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: Mc

Graw-Hill Inc.

Fink, Arlena. 2002. How To Sample In Servey. Vol 7. Thousand Oaks, CA : Sage

Publication.

Hersey, P., & Blanchard, K.H. 1972. Management Of Organizational Behavior.

New Jersey : Englewwword Cliffs Prentice Hall.

Herzberg, F. 1959. The Motivation And Personality. New York : Harper & Row

Publishers.

Hollander, Edwin P. (1978).Leadership Dynamics. New York : Free Press.

House, R.J & Mitchell, T.R. 1974.Path Goal Theory And Leadership. Journal of

Contemporary Business.

House, R.J & Dessler, G 1974.The Path Goal And Leadership: Some Post Hoc

And A Priorti Test. Dlm. Hunt, J.G. & Larson, L.L

Contingency Approaches To Leadership. Southern Illinois University.

Hussein Mahmood. 1993. Kepimpinan Sekolah : Teori Dan Praktis. Kuala

Lumpur; Dewan Bahasa dan Pustaka.

66


Hussein Ahmad. 2007. Pemimpin Pendidikan Yang Berkesan. Majalah

Pendidikan. Bil 3/Disember 2007.Kementerian Pelajaran Malaysia.

Ishak Sin. (1993). Perkaitan Di Antara Kepimpinan Pengetua Dengan Tahap

Motivasi Guru. Disertasi Sarjana Pendidikan.University KebangsaanMalaysia.

Jamilah Abdul Hamid & Norhasimah Ismail. 2005. Pengurusan Dan Kepimpinan

Pendidikan. Selangor Darul Ehsan. Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Jones, James J. 1968. School Public Relations. Second Edition. New York :

Center for Applied Research in Education.

Jhonny & Ishak. 1991. Prinsip Dan Amalan Pengurusan. Kuala Lumpur : Dewan

Bahasa Dan Pustaka.

Ling Hau Ching. 1993. Perkaitan Antara Tingkah Laku Kepimpinan Pengetua Dan

Kepuasan Kerja Guru Di Sekolah Menengah :Satu Kajian Di Bahagian Sarawak.

Tesis Sarjana Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Majalah Pendidik. Model Pengurusan Pendidikan Perlu Kajian. Bil. 42 Disember

2007.Kementerian Pelajaran Malaysia.

Majalah Pendidik. Pengetua, Guru Besar Sekolah Kluster Perlu Ada Super

Leadership.Bil. 37. Jun 2007. Kementerian Pelajaran Malaysia.

Majalah Pendidik. Pemimpin Pendidikan Yang Berkesan.Bil. 43. Disember 2007.

Kementerian Pelajaran Malaysia.

Majlis Buku Kebangsaan Malaysia. 2003. Panduan Tugas Staf Sekolah Rendah.

Selangor Darul Ehsan : Metrobay Industry Sdn. Bhd. Pelangi Jaya.

Mays, John Barren. 1968. The Head And The Home dalam Headship In The

1970’s. Bryn Allen (Ed). London : Basil Blackwell.

Mohd. Majid Konting. 1998. Kaedah Penyelidikan Pendidikan. Kuala Lumpur :

Dewan Bahasa dan Pustaka.

Mansor Ahmad Saman. 1997. Pengantar Komunikasi. Pulau Pinang : Universiti

Sains Malaysia.

67


Mohd. Salleh Lebar. 2000. Pentadbiran Pendidikan dan Pendidikan di Malaysia.

Kuala Lumpur : Longman Malaysia Sdn.Bhd.

Mohamed Nor Ismail. (1987). Teacher’s Responses to the Leaderships Style of

Malaysian Primary School Headmasters. Disertasi Sarjana, University of Cristol,

England.

Mohamood Nasar Mohamad. (1990). Penghantar Psikologi : Satu Pengenalan

Asas Kepada Jiwa Dan Tingkah Laku Manusia. Kementerian Pelajaran Malaysia.

Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Mohd.Yusof Bin Abdullah. 2006. Pengaruh Motif. Sikap Dan Latihan Perguruan

Terhadap Profesionalisme Keguruan Di Kalangan Pelajar Program IPTA. Tesis

Doktor Falsafah. Universiti Malaysia Sabah.

Maslow, A.H. 1970. Motivation And Personality. New York : Harper And Row

Publishers.Inc.

Ramaiah.A.L. (1993).Kepimpinan Pendidikan : Cabaran Masa Kini. Kuala Lumpur;

IBS Buku Sdn.Bhd.

Rahimah Hj. Ahmad. 1981. The Relationship Between And Among Leadership

Style, School Climate And Student Achievement In The Elementary School

Principalship In Federal Territory of Kuala Lumpur. Disertasi Kedoktoran Yang

Tidak Diterbitkan.Universiti California Selatan.

Panduan Pembestarian Sekolah. Ogos 2004. Bahagian Teknologi Pendidikan,

Kementerian Pelajaran Malaysia.

Panduan Tugas Staf Sekolah Rendah. Jun 2003. Kuala Lumpur ; Sutrapadu

Dengan Kerjasama Majlis Buku Kebangsaan Malaysia. Sutrapadu (M) Sdn.Bhd.

Quek Ai Hwa. Jun 1999. Career of Women in Teaching and educational

Management In the context of School Effectiveness. Jurnal Pengurusan dan

Kepimpinan Pendidikan. Jilid 09, Bil. 01, 85-94.

Robbins, Stephen. 1993. Organizational Behaviour : Concept, Controversies And

Applications (6th.Ed). New Jersey ; Prentice Hall / International INC.

68


Sergiovani, T.J. 1995. The Principalship : A Reflective Practice Perspective.

Boston : Allyn and Bacon.

Sidek Mohd. Noah. 2002. Reka Bentuk Penyelidikan – Falsafah, Teori Dan Praktis

Serdang : Universiti Putra Malaysia.

Shahril @ Charil Bin Marzuki.Ciri-ciri Kepimpinan Guru Besar-Guru Besar

Berkesan Yang Dapat Menghadapi Cabaran Dan Harapan Pada Abad Ke-21 Ini

Dalam Jurnal Institut Guru Besar. Jilid 1, Bil. 1, Febuari 2001. Diterbitkan pada 5

Oktober 2004 dari

http://www.geodities.com/padet68/jurnal-Institut Guru besar.htm.

Sivasanggar A/L Subramaniom. 2007. Hubungan Antara Gaya Kepimpinan

Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Menurut Persepsi Guru Sekolah Menengah

Negeri Sabah. Disertasi Sarjana Pendidikan Universiti Malaysia Sabah.

Stogdill R.M. (1974). Handbook of Leadership : A Survey of Theory and Research.

New York. Mac Millan Free Press.

Yulk, G.A. 1989. Leadership In Organizations. Ed. Ke-2. New York : Academic

Press.

Zahara Hassan. 2000. Kepimpinan Dan Kemahiran Interpersonal ZT 2413 Pusat

Pengajian Umum. UKM Bangi : Pusat PengajianJarak Jauh.

69

http://www.geodities.com/padet68/jurnal-Institut%20Guru%20besar.htm

cadangan proposal baharom hasim

Documents