Roziana Hj. Othman

Abstrak

Kertas kerja ini membincangkan pentingrt.keberkesanan pasukan bagi kecemerlang;organisasi. Beberapa kajian dan penemuate/ah dihurai, diteliti dan dianalisa untukmenghasilkan model bagi mengukurkeberkesanan pasukan dan beberapa ;cadangan serta panduan telah dibuat.

Pengenalan

Pelbagai makiumat telah menunjukkanbahawa isu keberkesanan pasukan adalahsatu perspektif yang luas di mana berrnacam-macam perkara telah diperkatakan dan ditulismengenainya serta kaitannya denganpersekitaran. Menerusi dekad-dekad yanglalu, ramai pengkajt telah menyumbang secaraaktif pengetahuan berkaitan keberkesananpasukan. Antara isu-isu yang telah dikaji dandiutara berkaitan pasukan dan kerjasarnj

Jlpasukan adalah seperti berikut: :m

• Kualiti-kualiti pasukan yang balR"(Ingram et al., 1997; West & Slater,1995; Marchington et al., 1992;Hartenian 2003; Marge risen, 2001)

• Jen is pasukan-pasukan (Garvin,2003; Ancona & Cladwell, 1992}

• Bagaimana memastikan pasukanberjaya (Castka et al., 2001; Borrelieta!., 1995)

• Peringkat-peringkat pembentukanpasukan (Higgs, 1996; IndustrialResearch Society (IBS),1995; Stott& Walker, 1995; Rushmmer, 1997)

I

Mengukur Keberkesanan Pasukan

• Kriteria keberkesanan pasukan (Chruch, 1998; Jiang et al., 1997; Johnson,1986; Lawrence & Wiswell, 1993; Mazany et al., 1993; Kazemek, 1991;Esquivel & Kleiner, 1996)

• Mengukur keberkesanan/prestasi pasukan (Macbryde & Mendibil, 2003;Bateman et al., 2002; Zigon, 1997; Rushmer, 1997; Rosemary, 1997).

Sesuatu kumpulan digelar pasukan apabila ia mempunyai autonomi, kuasa, keupayaandan sumber untuk beroperasi sendiri. Sesuatu pasukan seharusnya berkeupayaanmembuat keputusan sendiri dan bertanggungjawab dengan keputusan yang dibuat.

Kajian-kajian menunjukkan kepimpinan merupakan faktor penting bagi kejayaansesuatu pasukan (Sheard & Kakabadse, 2004; Ozaralli, 2003; Miles & Mangold, 2002).Ketua pasukan boleh menyumbangkan suasana positif dan persekitaran yang sesuaidalam pasukan. Jalinan hubungan di antara satu pasukan dengan satu pasukan lainamat penting dalam mewujudkan hubungan yang simbiotik. lanya melibatkanpenggabungan dua budaya dan cara kerja yang berbeza.

Dengan mempunyai sistem pengurusan kualiti seperti ISO 9001:2000 menunjukkansesebuah organisasi berfokuskan pelanggan di mana memahami kehendak dan keperluanpelanggan adalah penting. Ini juga menunjukkan keupayaan organisasi menghasilkanproduk mengikut kehendak pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan.Tambahan pula, setelah giat berusaha memenuhi syarat-syarat ISO, adalah pentinguntuk mengukur prestasi organisasi dan mengenalpasti tahap kepuasan pelanggan.Data ukuran adalah penting untuk rnengetahui tahap dan menjadi penanda kepadaprestasinya. Oleh itu, selaras dengan apa yang telah dilaksanakan, sudah sampaimasanya untuk setiap ahli pasukan menilai sejauh mana keupayaan pasukan masing-masing dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan. Dengan kata lain, mengukur prestasipasukan adalah penting dan kritikal bagi organisasi dalam memastikan pasukan ini rnajudengan lebih efisyen. Kertas kerja ini bertujuan:

• Meninjau maklumat daripada pelbagai sumber dan mencari jalan yangtersusun dan sistematik bagi mengukur keberkesanan pasukan;

• Memahami ukuran keberkesanan sebelum dan selepas aktiviti pasukanbagi menilai perubahan daripada segi kemahiran, tingkah laku dan hasil;dan

• Mengenal pasti penanda keberkesanan dalam pasukan yang disumbangoleh individu yang terlibat dalam penubuhan pasukan.

isu dan Cabaran

Pada masa kini, isu dan cabaran yang dihadapi organisasi yang menjalankan programpasukan kerja dan penubuhan pasukan adalah seperti berikut:

i. Atatan Penilaian Audit: Alatan ini perlu dikembangkan untuk menentukankeutamaan organisasi termasuk proses-proses teras pasukan dan keperluanahli dalam pasukan.

ii. Rangka Kerja Yang Boleh Dipercayai dan Kukuh: Kajian perlu dilakukanuntuk mengenal pasti ukuran bagi menganalisa proses interaksi antara pasukandan prestasi yang berkaitan hasil spesifik yang disumbangkan oleh prestasikebolehan individu dan faktor personaliti. Ini boleh menentukan sejauh manapasukan berfungsi sebagai penghubung kepada bakat individu.

iii. Pencapaian Tugas: Sumbangan setiap pekerja dalarn pasukan mestilah digarapke arah melaksanakan kerja dengan jayanya. Ini menggalakkan penglibatansemua ahli pasukan untuk menerima kemahiran baru, meningkatkan keyakinandiri dan bermotivasi, dan memupuk semangat pasukan dan kerjasama dalammenghadapi tugas-tugas yang diberi.

iv. Kreativiti dan Inovasi: Bekerja dalam kumpulan amat penting dan ianya telahmenjadi kaedah utama melaksanakan sesuatu kerja di dalam sesebuahorganisasi. Adalah dipercayai, jika pasukan diberi kuasa dan tanggungjawabbagi membuat keputusan, pasukan boleh memberi penyelesaian terbaik untuksesuatu masalah. Oleh itu, penglibatan pasukan kerja boleh menjana kreativitidan inovasi mereka dalam pekerjaan.

Ulasan Penulisan Sedia Ada

DefinasiKonsep keberkesanan pasukan adalah satu subjek yang luas dan terdapat banyak

definasi telah diberi oleh pengkaji dan penulis untuk menerangkan rnaksud pasukan dankeberkesanan.

PasukanFrancis & Young (1979) mendefinasikan pasukan sebagai 'sekumpulan individu

yang bertenaga dan komited untuk mencapai objektif yang sama, bekerja dengan baikdan suka bekerja bersama, dan memberi hasil berkualiti tinggi". Definasi ini disokongHellgriegel et al. (2002) yang memberi definasi pasukan sebagai 'pasukan kerja' yangmengandungi sejumlah kecil pekerja pelbagai kemahiran yang bekerjasama dalam satuprojek, berkomited untuk tujuan yang sama dan bertanggungjawab melakukan tugas-tugas yang menyumbang kepada matlamat organisasi.

Satu lagi pendapat yang menyokong definasi di atas ialah Katzenbach & Smith (1993)yang menyatakan "pasukan ialah sekumpulan individu daripada pelbagai kemahiranbersatu untuk mencapai tujuan, prestasi dan kaedah yang sama, di mana tanggungjawabdikongsi bersama". Definasi ini disangkal oleh Johnson & Johnson (1991) yangmenyatakan "pasukan ialah satu set hubungan antara individu untuk mencapai matlamatyang ditetapkan".

Selain itu, Kur (1996) berpendapat pasukan ialah "sistem bertujuan, terbuka, sosio-teknikal yang terhasil daripada perubahan dan pengekalan". Ini bersarnaan denganpendapat Schermerhorn et al.,1995 dan Mullins, 1992 yang melihat pasukan sebagaisatu sistem terbuka yang berinteraksi dengan persekitaran dalam proses menukarkaninput kepada output.

Berdasarkan definasi-definasi tersebut, kesimpulannya pasukan ialah sekurnpulanindividu berusaha ke arah tujuan yang sama. Pasukan mungkin besar atau kecil sepertifirma, unit, jabatan atau kumputan kerja kecil kerja terdiri daripada kakitangan ataupengurusan.

KeberkesananMenurut Kamus Chambers (1993), keberkesanan bererti "kuasa memberi kesan;

menyebabkan sesuatu yang dapat memberi hasil atau kesan; berkuasa; berguna;".Johnson & Scholes (1989) menekankan keberkesanan sebagai ukuran cara sumberdigunakan dalam organisasi: penggunaan pekerja, modal, pemasaran, kajian, sistempengeluaran dan aset tidak nyata.

Pendapat Schein (1988) pula menyatakan keberkesanan ialah berapa cepat ataukurang kos atau berkesannya sesuatu usaha dibuat ke arah pencapaian matlamat.Pendapat Ansoff (1972) mengutarakan keberkesanan ialah konsep strategik, yangberkaitan dengan penggunaan potensi keuntungan dalarn organisasi.

Dalam menilai keberkesanan, Drucker (1974) rnendefinasikannya sebagai sejauhmana hasil yang dikehendaki berjaya dilakukan. Hofer & Schendal (1986) menyokongpendapat tersebut dan berpendapat keberkesanan mengukur jurang antara outputsebenar dengan yang diingini. Ingram et al. (1997) bersetuju dan memberi definasikeberkesanan sebagai ukuran sejauh mana sumber digunakan sementara keberkesananialah menyelaraskan keupayaan dengan persekitaran. Hubungan input dan outputditunjukkan melalui diagram di bawah:

Rajah 1 j Hubungan di antara input dan Output

KecekapanOUTPUT

SEBENAR

INPUT

Kecekapan = OutputInput

Mengukur sejauh mana sumber digunakan

Keberkesanan

OUTPUTP"NGINI

Sumber: Ingram etal., 1997

Model Generik PasukanBerdasarkan definasi Schermerhorn et al. (1995), sistem model terbuka kerjasarnapasukan diterangkan seperti diagram di bawah:

Rajah 2 Sistem Mode! Terbuka Kerjasama Pasukan

INPUT

PersekitaranBentuk kumpulan

THROUGHPUT

• Proses

• Penyatuan• Kornunikasi• Membuat keputusan• Aktiviti tugas• Aktiviti penyelenggaraan

OUTPUT

Prestasi tugasOutput individu

Oufpurlain-lain

Schermerhorn et al. 1995

Model kerjasama pasukan yang dicadangkan oleh Schermerhorn et al. (1995)menekankan kerjasama pasukan boleh dikaji melalui tiga tahap di mana prosestransformasi digelar throughput. Setiap tahap mengandungi kriteria yang menunjukkan/nputdan oufpufyang rnenghasilkan output berkesan.

Input ialah faktor yang boleh dikawal dan dipengaruhi pengurusan. Ini termasukpersekitaran dan bentuk kumpulan. Input berubah melalui proses throughput, iaituaktiviti dan tugas yang memberi pengaruh kepada pasukan berkesan. Output adalahdalam bentuk prestasi tugas, output individu dan output-output lain. Output dianggapberjaya j ika ia memenuhi matlamat organises! atau individu dan memenuhi standardatau kriteria yang ditetapkan.

Analisa Masalah

Dalam menganalisa masalah, tinjauan penulisan sedia ada dilakukan untuk menilai modelkeberkesanan pasukan.

Model Keberkesanan PasukanKajian menunjukkan pelbagai model yang telah dihasilkan untuk keperluan pelbagaiindustri, jenis, keadaan dan saiz organisasi. Model-model ukuran ini seperti berikut:

Jadual 1 Model-model Keberkesanan Pasukan

Penulis/Sumber

1. National Society for Quality throughTeamwork (NSQT)

Model Keberkesanan Pasukan

Model tujuh tahap untuk penilaiankecemerlangan pasukan

2. Centre for Organisational Excellence,University of Salford (CorE)

Faktor-faktor yang mempengaruhiimplementasi pasukan prestasi tinggi (HPTs)

3. Cohenatal. (1996);Stahl & Andersen {1995}

Model berasaskan teori keberkesanan pasukan

Chaudron(1995);Kl ineeta l . (1996);Srokes(1995)

Faktor-faktor menyumbang dan menghalangkeberkesanan pasukan

5. Donnelly S Kezsbom (1994) Alatan untuk mengukur keberkesananpasukan dalam organisasi

6- Jiang et al (1997) Enam kriteria menilai keberkesanan

7. Margerison(20Q1} Rangka kerja pasukan berkesan

8. Bateman et al. (2002) Alatan audit keberkesanan pasukan

9. Cas tkae ta l . (2003)Van der Wie leeta l (1996)

Model diubah pasukan cemerlang (TEaM)- diambil daripada model EFQM

NSQT telah rnenghasilkan model tujuh tahap untuk penilaian kecemerlangan pasukan.la digunakan untuk menilai kecemerlangan organisasi dan meliputi bidang seperti berikut:

i. Komitmen pengurusan dan perancanganii. Pembelajaran dan latihaniii. Implementasiiv. Ukuran dan penandaarasanv. Pengiktirafanvi. Penjanaan - semula

vii. Komunikasi

(Teareeta/., 1999)

Satu lagi usaha yang telah dibuat oleh CorE adalah dengan mengutarakan faktormempengaruhi implementasi HPTs. Faktor-faktor ini adalah seperti berikut:

i. Kesan pada organisasiii. Tumpuan yang ditentukaniii. Penyelarasan dan interaksi dengan pihak luariv. Ukuran prestasiv. Pengetahuan dan kemahiran

vi. Keperluan individuvii. Budaya kumpulan

(Castkaetal, 2001)

Kajian-kajian lain berkaitan perkara mi dibuat Cohen et al. (1996); Stahl & Andersen(1995), Chaudron (1995), Kline et al. (1996); Strokes (1995); Donnelly & Kezsbom (1994).

Jtang et al (1997) menekankan kepentingan enam kntena untuk meneliti tahapindividu dalam organisasi yang mempengaruhi penilaian keberkesanan projek pasukan IS.Kntena tersebut lalah jumlah kerja, kualiti kerja, kecekapan operasi pasukan, keberkesananmteraksi, penggunaan belanjawan, dan kepatuhan padajadual.

Margerison (2001) telah mengikuti kajian tersebut dan menyenaraikan sembilanfaktor pentmg berkaitan proses kerja yang pentmg untuk memastikan prestasi sentiasadi tahap tmggi, laitu:

i. Menasihati - mengumpul dan melapor maklumatM. Berinovasi - mencipta dan mengkaji idea baru

iii. Menggalakkan - meneliti dan memberi peluang baruiv. Mengembangkan - menilai dan menguji cara-cara baruv. Menyusun - menyusun cara kerja

vi. Mengeluar - mencipta dan menghantar outputvii. Memeriksa - mengawal dan mengaudit sistem kerja

viii. Mengekalkan - mengekal dan menjaga standard dan prosesix. Menghubung - menyelaras dan berintegrasi dengan kumpulan lain

Tambahan lagi, Castka et al. (2003) dan Van der Wiele et al (1996) telah mengkajiTEaM yang diambil danpada model EFQM Model mi berdasarkan rangka kerja EFQMdan mengambil kira faktor irnplementasi HPTs Kntenanya diubahsuai untuk menelitiobjektif budaya pasukan dan dibahagi kepada 3 kategori seperti berikut.

i. Pemboleh organisasi bergantung pada kepimpinan; polisi dan strategi;dan perkongsian serta sumber

ii. Pemboleh organisasi mengandungi faktor pasukan dan proses pasukaniii. Hasil pasukan mengandungi hasil individu; hasil pelanggan dan masyarakat;

yang menyumbang kepada hasil utama prestasi sesebuah organisasi

Model Cadangan : Alatan Audit Keberkesanan PasukanPenemuan paling penting dalam kajian maklumat mi lalah alatan audit keberkesanan

pasukan yang dikaji oleh Bateman et el (2002) Dalam usaha bergerak melangkauipenubuhan pasukan dan menghubungkan perkembangan organisasi kepada keberkesananpasukan, ukuran mi dibuat berdasarkan penilaian sendiri. Alatan penilaian mi dipihhberdasarkan keutamaan kerana la pernah digunakan ke atas lebih 140 pasukan daripadaorganisasi dan sektor awam. Ini membolehkan pangkalan data ditubuhkan untuk memberiset data luas yang diperlukan. Dengan pangkalan data mi, pasukan-pasukan bolehmembandmgkan prestasi mereka, seterusnya mengenal pasti dan memberi keutamaankepada penmgkatan prestasi Bateman et al., (2002) melakukan kajian bertumpu padadata yang diperolehi daripada 37 pasukan dalarn sektor kesihatan dan perkhidmatansosial masyarakat.

Kepentingan aplikasinya dalam sektor ini menyebabkan penulis mernbuat analisatambahan kepada kajian yang telah dilakukan. Kesimpulannya kaedah ini dibuktikansecara empirikal adalah mekanisma yang berkesan dan diterima umum kerana ciri-cirinyaberkait pada prestasi individu dan pasukan dengan objektif organisasi.

Soal Selidik Keberkesanan PasukanBagi rnembantu pasukan mengukur keberkesanan mereka, satu soal selidik untuk

pengurus dan ahli pasukan telah digubal. Dalam soal selidik terdapat enam pernbolehubah,yang dianggap teras penting kepada pernbangunan ahli pasukan dan menambah nilaidinamik kepada pasukan dalaman dan produktiviti pasukan. Teras ini adalah sepertiberikut {Bateman et el., 2002):

I. Sinergi pasukan: Matlamat dikongsi bersama ahli pasukan.

ii- Obj'ektif prestasi: Terdapat objektif prestasi yang jelas bagi pasukan daripadasegi belanjawan, aktiviti atau tahap keseluruhan dan ini diawasi dari masa kesemasa.

iii. Kemahiran: Ahli pasukan dilatih secukupnya dan berkebolehan melakukankerja serta mudah beralih ke kawasan kerja lain.

iv. Penggunaan sumber: Semua sumber termasuk pekerja, premis dan perkakasandigunakan secara efektif dan memenuhi potensi.

v. Innovasi: Pasukan sentiasa mencari jalan meningkatkan produk-produk dansi stem-si stem kerja.

vi. Kualiti: Terdapat kesedaran tinggl terhadap pelanggan dan standard yangdikenal past! serta diawasi.

Teras-teras ini menjadi penanda bagi ahli kumpulan meneliti fungsi dan mengenalpasti perkara yang perlu dikukuhkan atau ditingkatkan. la juga diguna sebagai satu caramenilai keberkesanan organisasi dengan rnenubuhkan standard prestasi. Setiap terasdianggap sebagai pembolehubah, yang diterangkan dengan ukuran, mengandungi satusiri pernyataan. Setiap persoalan dinilai dengan skala Liken Five-point untuk rnenandakantahap persetujuan atau percanggahan bagi pernyataan-penyataan. Terdapat 44 soalanbagi setiap pembolehubah: Sinergi pasukan (10 soalan); Objektif prestasi (6 soalan};Kemahiran (8 soalan); Penggunaan Sumber (6 soalan); Inovasi (6 soalan); dan Kualiti (8soalan). Model ini telah diuji secara empirikal dan terbukti berkesan dan disahkan untukmegukur keberkesanan pasukan. Untuk menguji keutuhannya, Cronbach's alphadigunakan untuk menilai tahap kecemerlangan dalam konsistensi statistik dalaman.

Kesimpulan

Berdasarkan pelbagai maklurnat, cadangan diberi supaya organisasi rnemikirkancara untuk memperbaiki tahapnya serta prestasi pasukan sekarang dan hasilnya bagirnemberi lebih keberkesanan pasukan dalam organisasi semasa menjalankan tugas dantanggungjawab. Oleh itu, organisasi perlu memeriksa prestasi pasukan sekarang

berbanding prestasi yang diingini. Melalui analisa jurang, setiap pasukan boleh menganalisasendiri prestasi dengan menjawab soalan berikut:

i. Adakah prestasi pasukan kita diukur?ii- Sekiranya kita mengukur, apakah alatan yang digunakan untuk mengukur

keberkesanan pasukan?Mi. Adakah penilaian dan kajian dilakukan dalam cara tersusun dan sistematik?

Dengan menjawab soalan-soalan ini, kita boleh mengetahui tahap sebenar danpeningkatan-peningkatan yang perlu dijalankan. Jika ada keperluan untuk membangunkansatu kaedah penilaian, satu pasukan petugas khas perlu dibentuk untuk menghasilkanalatan dan membangunkan kriteria-kriteria untuk mengukur keberkesanan pasukan.Setelah kriteria ini dikaji dan diluluskan, pasukan akan melalui satu tahap sebelumpengukuran (pre-measurement). lanya adalah satu tahap di mana pasukan akan dinilaisebelum latihan atau berkerjasama dalam sesuatu kerja. Setelah latihan dijalani sepenuhnya,pasukan akan dinilai berdasarkan hasil-hasil dan prestasi-prestasinya. Ini dikenali sebagaipasca-ukuran. Pada tahap ini, penanda prestasi penting dikenal pasti dan keutamaantempat-tempat akan dibuat bagi membolehkan usaha peningkatan dijalankan.

Adalah disarankan supaya organisasi mengaplikasi kaedah audit keberkesananpasukan sebagai satu cara untuk mengukur keberkesanan pasukan. Pengalaman inimembolehkan kita untuk terus memperbaiki kriteria dan cara menguruskannya di dalamorganisasi. Sekiranya rancangan berjaya, organisasi boleh mengguna kaedah audit untukmembantu pelatih dalam program latihan organisasi untuk penubuhan pasukan. Kitajuga boleh mempromosikan alatan yang digunakan di dalam program-program perundingansebagai satu cara untuk menggalakkan syarikat-syarikat menyedari kepentingan danfaedah alatan pengukuran sebagai kaedah memupuk integrasi usaha individu dankerjasama pasukan ke arah matlamat bersama.

Dalam usaha untuk rnenyempurnakan implementasi alatan audit keberkesananpasukan, organisasi disarankan:

i. Mengambil aliran proses pengurusan keberkesanan pasukan dalamorganisasi sebagai ransangan proses, lanya juga adalah untuk mengesahkankeputusan-keputusan di mana pengukuran diulang dalam persekitarankerja organisasi di mana pasukan-pasukan masih berjalan lancar danditentukan tugas spesifik pada satu jangka masa (minimum 6 bulan - satutahun) untuk digunakan pada organisasi lain kemudiannya.

ii, Membuat rancangan taktikal untuk membangunkan modul-modul baru/program-program sebahagiannya sebagai cara menggalakkan penggunaanalatan kaedah audit.

Pelan tindakan strategik yang dicadang telah dibuat untuk tempoh tiga tahun yangkemudiannya dipindah ke objektif-objektif strategik dan strategi taktikal (pelan setahun).

Strategi taktikal kemudiannya diubah ke Pelan Tindakan Strategi Tahunan (SAAP) untukrnenjana tmplementasi Strategi yang sistematik. SAAP mengandungi ernpat objektif, dimana ia seharusnya boleh memenuhi faktor-faktor berikut: boleh diukur, dicapat, realistik,dan menurut masa.

Kesimpulannya adalah penting untuk organises! bergerak selangkah ke hadapandaripada apa yang dilakukan sekarang untuk menjadikannya lebih berdaya saing. Sudahtiba masanya untuk kita berpandangan luas dan berfikiran "out of the box" bagi memenuhikehendak pasaran. Untuk menjadi lebih berdaya saing bagi memenuhi kehendak pasaran,satu ciri nyata organisasi kini ialah bergantung kepada pasukan kerja. Pasukan bolehmencepatkan aktiviti perkhidmatan pelanggan. Kerjasama kukuh antara pekerja dalampasukan atau antara pasukan diperlukan untuk kejayaan sesebuah organisasi.

Seperti dinyatakan oleh sebahagian pengkaji, soal selidik keberkesanan pasukanterbukti berguna untuk memberi penanda peningkatan keberkesanan pasukan. Soalselidik boleh menjadi sumber beguna untuk memberi struktur berguna dan sistematikbagi individu dan pasukan menganalisa prestasi mereka. Maklumat dan kajian empirikalmenunjukkan alatan audit keberkesanan pasukan boleh dipercayai dari segi statistik.lanya berkesan bagi pasukan membanding prestasi mereka dengan pangkalan data. Inikemudiannya membolehkan pasukan mengenal pasti dan mengutamakan perkara-perkara yang memerlukan peningkatan. Prestasi keseluruhan semua kumpulan dalamorganisasi boleh menjadi penandaarasan bagi prestasi pasukan. Ini membolehkan pihakpengurusan mendapat gambaran jelas prestasi keseluruhan organisasi dan tempat-tempat yang memerlukan peningkatan.

Ulasan maklumat ini menjadi perrnulaan bagi penjanaan idea dan penggerak mindake arah usaha peningkatan. Kajian seterusnya diperlukan untuk mengenal pastihubungan struktur formal dan tidak formal dalam organisasi bagi implementasi ukurankeberkesanan pasukan.

Bibliografi

Mites Sandy J., & Mangold G. Team Impact of Team Leader Performanceon Team Member Saiisiaction: The Subordinate's Perspective". TeamPerformance Management- An International Journal Vol 8, No. 5/6. 2002,pp.113-f ?!

Van Her Wills, A, Williams. A. Dale. B, Carter, G.. Koto. F.. Luzon. D,Schmodt. A.. & Wallace, M. "Self Assessment: A Study of Progress inEwope's Leading Organisations in Quality Management Practices",International Journal of Ond/ity end Reliability Management, Vol. 13, No. 1,'996. pp SI-104