JurnalProduktiviti

Bil 22, Versi Bahasa Malaysia, Jan 2008

Jurnal Produktiviti diterbitkan setiap enam bulan, merangkurni semuaaspek ekonorni dan pengurusan serta perkara lain berkaitan dengan

produktiviti. Kami rnengaiu-aiukan sebarang artikel, komen atau ulasan.Sila alamatkan surat-menyurat kepada wanariff@npc.org.my

Hak CiptaTerpeliharaTidak dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian buku, ilustrasi, rekabentuk, grafik

dan isi kandungan buku ini dalam apa jua bentuk dan dengan apa cara jua sama ada secaraelektronik, mekanikal, fotokopi, rakaman atau apa-apa cara lain tanpa mendapat keizinan

bertulis daripada Perbadanan Produktiviti Negara.

PengecualianJurnal Produktiviti diterbitkan oleh Perbadanan Produktiviti Negara daripada sumber-

sumber yang dipercayai benar, walau bagaimanapun Perbadanan Produktiviti Negara,kakitangan, perunding, kontraktor dan/atau ejennya tidak bertartggungjawab berkaitan

keaslian, sumber, kesahihan, ketepatan atau kelengkapan, atau bagi mana-mana kesilapanatau perkara tidak dimasukkan dalam maklumat, pernyataan, ramalan, kesilapan fakta,

pendapat dan komen yang terkandung di dalam.

PERBADANAN PRODUKTIVITI NEGARALorong Produktiviti, Off Jalan Sultan,

46200 Petaling Jaya, Selangor Dam! Ehsan, MalaysiaTel : 603-7955 7050, 7955 7085, 7955 7266

Faks : 603-7955 1824, 7957 8068, 7958 1697

Talian Bebas : 1-800-88-1140www.npc.org.my

SIRIMCERTIFIED TO US ISO 9001 12000

PERBADANAN PRODUKTIVITI NEGARA REGISTRATION NO: AH 1*01

KANDUNGAN

17 Roziana Hj. Othman

Mengukur Keberkesanan Pasukan

37 Ahrnad Nasiruddin Harun

Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatandi Malaysia (Ipoh Specialist Hospital)

Kabir Ahmad Mohd. Jamil 01

Pengurusan Kualiti MenyeluruhSatu Perjalanan Ke ArahKecemerlangan Organisasi 1

Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses :Perkhidmatan Berkualiti dan Daya Saing

Zahid IsmailProf. Hiroo Ichikawa •45

Keunikan Model Anugerah Kualiti JepunPerbandingan dengan Model TQM di dalamPerkhidmatan Awam, Malaysia

Kabir Ahmad Mohd. Jamil

Minat terhadap isu berkaitan kualitisemakin meningkat apabila firma-firma •;menyedari bahawa member! kualiti yanglebih baik menjurus kepada pengurangan]kos operas/, pengurangan kos penaksirar,dan kerosakan, dan penguasaan pasaranyang lebih iuas. Dalam masa sedekad yailalu proses untuk peningkatan kualitidiberikan keutamaan bagi kebanyakanorganisasi. Kertas kerja ini meneliti konstPengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM}, \perkembangannya, definisi, model,instrumen dan isu berkaitan perlaksanaarTQM dalam sesebuah organisasi.

Pengenalan

Konsep TQM agak mudah difahami {prinsip-prinsipnya menjadi asas untuk mengusesebuah organisasi. Kebanyakan pentrnenggambarkan prinsip-prinsip ini sebaaplikasi logik ("common sense") kepgaktiviti organisasi, supaya ia memuaskan danmematuhi kehendak dan keperluan pelanggan.Bagaimanapun, ianya tidak sernudah yangdisangkakan, dan kemungkinan banyakorganisasi akan menghadapi kesulitan dalammelaksanakan TQM.

TQM didefinasikan sebagai falsafah danprinsip-prinsip panduan yang rnenjadi asaspeningkatan berterusan sesebuah organisasi.Dengan kata fain, kaedah kuantitatif dan

Pengurusan Kualiti MenyeluruhSatu Perjalanan Ke ArahKecemerlangan Organisasi

sumber manusia digunakan dalam penambahbaikan semua proses organises! untukmemenuhi kehendak pelanggan masa kini dan hadapan. TQM menyatukan teknik-teknik pengurusan asas, usaha-usaha penambahbaikan yang sedia ada, dan alat-alatteknikal melalui pendekatan yang teratur.

Pada dasarnya, perlaksanaan TQM memerlukan empat (Fuch, 1993) atau lima(Besterfield et al., 1995) perkara asas, seperti berikut:

1) Penglibatan dan Htizam pihak pengurusan yang berterusan.2) Tumpuan terhadap pelanggan, dalaman dan luar.3) Penggunaan seluruh tenaga kerja secara berkesan (penglibatan pekerja).4) Penambahbaikan berterusan proses-proses pengeluaran dan bisnes.5) Pengukuran prestasi proses-proses utama.

Secara amnya, boleh dikatakan TQM memastikan rekabentuk produk yangmemenuhi keperluan pelanggan, kawalan keatas proses-proses untuk memastikankeupayaan memenuhi keperluan rekabentuk, dan peningkatan kualiti berterusan.

Trend Terkini

Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firmamenyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kosoperasi, pengurangan kos penaksiran dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yanglebih luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikankeutamaan bagi kebanyakan organisasi. Bukti terkini juga menunjukkan lebih banyakbadan korporat dan organisasi menyedari kepentingan dan keperluan untuk meningkatkankualiti dalam menghadapi persaingan dalam negeri dan antarabangsa. Program-programpeningkatan kualiti ini mempunyai pelbagai nama dan identiti, seperti peningkatanberterusan yang boleh di ukur, kepimpinan melalui kualiti, kawalan kualiti menyeluruh,dan yang paling menyerlah di Amerika Syarikat ialah TQM.

Kini, program-program TQM tersebar dalam hampir semua jenis industri danorganisasi. Melalui tinjauan ke atas sebahagian hospital, 94 peratus menunjukkanprogram TQM telah dijalankan secara formal. Di sekolah rendah dan menengah, 66peratus mempunyai program tersebut. 58 peratus daripada perniagaan-perniagaanapabila disoal menjawab program TQM telah dilaksanakan di tempat mereka (ASQC,1994). Pandangan yang sama di kongsi oleh Blan Godfrey (1997) dari Juran Institute:

"Ini ialah trend yang paling nyata. Kita hanya perlu melihat kepada peserta IMPRO,persidangan pengurusan kualiti tahunan Juran Institute, tahun lepas: Firma guaman,pengamal perakaunan, khidmat perubatan, agensi kerajaan, khidmat pertahanan, firmajurutera pembinaan, syarikat pembuatan, syarikat aero-angkasa, universiti, perladangan.

syarikat-syarikat minyak, pejabat doktor gigi dan syarikat pengangkutan menghantarperwakilan."

Kenapa organisasi tertarik kepada TQM? Kajian menunjukkan wujudnya kaitan antarakualiti dan keuntungan (Evans & Lindsay, 1993). Faktor yang amat penting kepadaprestasi organisasi pada jangka masa panjang ialah perbandingan kualiti produk danperkhidmatannya. Sungguhpun kualiti tidak memberi kesan secara langsung kepadapulangan pelaburan, ia mempengaruhi secara tidak langsung hubungan denganpenguasaan pasaran, di mana ia memberi kesan positif.

Pelbagai laporan dan tinjauan (The Conference Board, 1993) menunjukkan prestasi,diukur dengan margin keuntungan dan pulangan pelaburan, meningkat bagi firma-firmayang mengaplikasikan TQM. Firma-firma yang mempunyai sistem TQM yang lebihdinamik menunjukkan peningkatan prestasi yang lebih konsisten.

Terdapat banyak bukti-bukti lain yang menyokong hubungan antara programpengurusan kualiti dengan pelbagai perubahan prestasi. Pemenang-pemenang anugerahMalcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang lalu menunjukkan hasil yangpaling menakjubkan. Trident (Juskew et al., 1997) berjaya meningkatkan jumlahpenghantaran dalam masa yang ditetapkan daripada 87 peratus pada 1990 kepada99.94 peratus pada 1995. Jumlah jualan meningkat daripada $4.4 juta pada tahun 1988kepada $14.5 juta pada 1995. Semenjak memenangi anugerah pada tahun 1988,Motorola telah mengurangkan kecacatan 150 kali lebih banyak (Godfrey, 1997). Syarikat-syarikat seperti Xerox, FedEx dan IBM telah menunjukkan peningkatan daya saing dankeuntungan dengan menggunakan konsep TQM. Sankar (1995) menggunakan contoh-contoh berikut dari salah satu pemenang MBNQA: ketepatan sistem penghantaranmeningkat daripada 75 peratus kepada 98 peratus; peningkatan 100 peratus bagiproduktiviti pekerja; peningkatan 63 peratus jualan setiap pekerja; pengurangan 50peratus masa memasuki pasaran; pengurangan 21 peratus bagi masa kitaranpengeluaran; dan sebagainya.

Jelas sekali kisah-kisah kejayaan aplikasi TQM dalam industri Amerika membuktikanTQM boleh digunakan di Amerika sepertimana di Jepun, di mana konsep-konsep TQMrnula digunakan hanya selepas Perang Dunia Kedua. Walau bagaimanapun, hasilnyatidak semestinya memberangsangkan; ada juga kisah bagaimana syarikat telah gagal.Beberapa tinjauan (Eskildson, 1994) mendedahkan statistikyang kurang menyenangkan.Contohnya, dalam industri elektronik, 63 peratus syarikat-syarikat mengaplikasikan TQMgagal mengurangkan kecacatan sebanyak 10 peratus atau lebih. Di Britain, hanya 20peratus syarikat-syarikat yang ditinjau berpendapat bahawa program TQM merekamempunyai kesan mendalam. Tinjauan ke atas 500 eksekutif Amerika menunjukkanhanya satu pertiga berpendapat program TQM membawa perubahan nyata (Etlie, 1997).

Corak tidak konsisten syarikat-syarikat yang melaksanakan TQM menimbulkanpelbagai pertikaian tentang keberkesanan program TQM. Sesetengah syarikat melaporkanhasil yang kurang positif manakala yang lain pula menunjukkan hasil yang agak terserlah.

Bagaimanapun, terdapat persetujuan umum di kalangan pakar-pakar TQM bahawaimplementasi sistem kualiti yang betul dapat meningkatkan prestasi syarikat.Pengurangan kecacatan, pengurangan kerja semula dan pembuangan, pengurangantahap inventori, masa meyampaian lebih pendek, penambahan fleksibiliti, danpeningkatan tahap kepuasan pekerja adalah antara kebaikan implementasi programTQM yang berjaya. Kenapa sesetengah syarikat berjaya dalarn inisiatif TQM merekasementara yang lain menunjukkan hampirtiada kebaikan yang boleh diperhatikan?

Para pemerhati berpendapat bahawa kebanyakan kegagalan melibatkan proses dimana falsafah TQM dilaksanakan dan tidak menggambarkan kecacatan asas dalamfalsafah tersebut. Cara implementasi TQM ialah punca utama kegagalan (Glover 1993).Knight & McCabe (1997) berpendapat prinsip dan objektif TQM kerap gagal kerana caraia diperkenalkan dan dilaksanakan. Brown eta). (1994) dalam bukunya menyatakan "jikaada kegagalan dalam TQM, ianya bukan kegagalan falsafah tersebut tetapi perlaksanaan.Jika pihak pengurusan dibenarkan rnencari ganti, mereka akan mengelak daripadamenghadapi kegagalan sendiri, lalu menggalakkan usaha rnencari penyelesaian lain".

ini bukannya satu isu baru. Easton (1993) mengenal past! kelemahan utama syarikat-syarikat TQM, antaranya kurang pemahaman proses, kurangnya tekanan kepadaperancangan, dan kurang sistem berkesan untuk melaksanakan perancangan. Dalarnkertas kerja Tatikonda & Tatikonda (1996) juga menunjukkan usaha peningkatan kualitigagal kerana pelbagai sebab yang boleh dielak.

Keseiuruhannya. hasil membuktikan yang amalan kualiti memberi kesan baik kepadaproduktiviti dan keuntungan. la juga menunjukkan sesetengah amalan lebih berkesandaripada yang lain bagi keadaan tertentu. Dalam erti kata lain, satu kaedah tidak akanberkesan untuk sernua syarikat.

Konsep TQM

Usaha-usaha untuk mendefinisikan TQM telah menghasilkan kecelaruan, perselisihanfaham dan penerangan yang berpanjangan kerana terdapat sekurang-kurangnya duakaedah am bagi pengurusan kualiti secara dasarnya. Ini menimbulkan kekeliruan dikalangan pengikut-pengikut konsep-konsep ini.

Walaupun TQM tidak terkenal sehingga akhir 1980an, ia sering diperkatakan bahawakonsep ini berasal daripada pergerakan Scientific Management diasaskan oleh Frederick

Taylor, seorang jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan industri (Rao et al., 1996).Ciptaannya pada awal 1900an mengasingkan perancangan dan perlaksanaan kerja,sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah satu kaedah yangsering digunakan {Goetsch & Davis, 1995).

Satu lagi kaedah kualiti yang diterima pakai ialah berdasarkan prinsip statistik,digelar Statistical Process Control. Kebanyakan penulis - termasuk Deming bagi karyanyayang kemudian - menambahkan lagi kekeliruan dengan menggabungkan dua kaedah ini(Evans & Lindsay, 1993).

Hasij daripada perkembangan sejarah pergerakan kualiti ini ialah kekeliruan, yangbertambah lebih-lebih lagi dengan budaya seperti di Amerika Syarikat (Etlie, 1997) dimana keutamaan penyelesaian masalah ditumpu kepada "membaiki" isu-isu kualitisecara cepat tanpa memperuntukkan masa untuk analisa yang teliti dan rapi.

Kegagaian mencapai persetujuan tentang definisi TQM juga dikuatkan lagi olehkekeliruan terhadap kualiti. Adakah ianya kecemerlangan kualiti, adakah ianya kepatuhankepada keperluan spesifikasi yang memberikan penumpuan kepada proses dalamankawalan kos di tempat-tempat yang tidak mematuhi spesifikasi seperti diutarakan olehCrosby (1979), atau kesesuaian untuk digunakan (Juran, 1994) atau memenuhi danmelebihi jangkaan pelanggan (Deming, 1982), yang bermaksud "memenuhi kehendakpelanggan"? Japanese Industrial Standard JIS Z 8101-1981 mendefinasikan kualitisebagai keseluruhan ciri-ciri prestasi yang boleh digunakan untuk mengukur samadasesuatu produk atau perkhidmatan memenuhi aplikasi yang diingini (Ozeki & Asaka, 1990).

Kini terdapat pelbagai amalan di bawah nama TQM sehingga timbul ketidakpastiansamada TQM masih mempunyai konsep teras yang boleh dikenalpasti (Hackman &Wageman, 1995). Istilah ini sudah tersebar luas sehingga ia membawa maksud berlainankepada setiap individu. Walau bagaimanapun, kebanyakan pakar mendefinasikan TQMsebagai falsafah pengurusan serta satu koleksi alatan dan strategi untuk perlaksanaanfalsafah tersebut. Dalam satu persidangan yang dianjurkan Proctor & Gamble (1992),satu persetujuan telah dicapai berkaitan definasi kualiti menyeluruh iaitu:

"Kualiti menyeluruh ialah sistem pengurusan berteraskan modal insan yangbertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan secara berterusan melalui penurunan kossebenar yang berterusan. Kualiti menyeluruh ialah kaedah sistem menyeluruh (bukanbidang atau program berasingan) yang merupakan sebahagian penting strategi tahaptinggi; ia melibatkan semua fungsi dan jabatan, melibatkan semua pekerja, dari pihakatasan ke bawah, dan termasuk rangkaian pembekal dan rangkaian pelanggan. Kualitimenyeluruh menekankan pembelajaran dan perubahan berterusan sebagai kuncikepada kejayaan organisasi".

Kualiti rnenyeluruh berasaskan falsafah: kaedah saintifik. Kualiti menyeluruhtermasuk sistern, kaedah dan alatan. Sistem ini boleh diubah; falsafahnya kekal. Kualitimenyeluruh berhubung kait dengan nilai yang menekankan perasaan hormat kepadaindividu dan kepentingan tindakan bersama.

Definasi kualiti menyeluruh menunjukkan kepuasan pelanggan - termasukmenggernbirakan pelanggan - boleh diguna pakai sebagai definisi kualiti. Tambahanlagi, ini bermaksud memenuhi keperluan pelanggan yang dijangka melalui penggunaanatau hakmilik ke atas produk atau perkhidmatan (selain kepuasan pelanggan, kualitimenyeluruh juga termasuk memenuhi keperluan dan pencapaian kebolehan semuaindividu dalarn sistern).

Konsep di sebalikTQM

Pengurus-pengurus kanan mesti memahami bahawa peranan kualiti terhadapkualiti produk sarna pentingnya dengan peranan kewangan terhadap keuntungan dankerugian. Kualiti - seperti kos dan perkhidmatan - ialah tanggungjawab semua dalarnsyarikat, terutama sekali CEO. Untuk mencapai peningkatan kualiti yang berterusan,seorang CEO perlu terlibat secara langsung dalam menyusun dan melaksana aktivitipeningkatan kualiti. Kualiti bermuia daripada pihak atasan (Lergenecker & Scazzero, 1993).

semuaUntuk menunjukkan kepentingan isu ini, satu tinjauan yang dibuat menunjukkan

~~.,.ua eksekutif korporat yang ditemuramah {Jackson, 1994) rnempunyai pendapatyang sama iaitu perlaksanaan TQM bergantung kepada pihak pengurusan atasan.

Dalam buku tentang bagaimana Amerika Syarikat boleh merampas semula posisinyasebagai pemimpin kualiti dunia, Shrock & Leferne (1988), menekankan pengurusanatasan mesti terlibat dalam hal-hal kualiti sepertimana dilakukan oleh rakan sejawatanmereka di Jepun. Mereka perlu mempelajart bahasa kualiti. Pengurusan atasan tidakboleh melepaskan tangan dalam hal ini kepada pihak bawahan. Pengurus kanan perlumenunjukkan kepimpinan melalui teladan untuk mencapai kualiti menyeluruh. Komitmendan penglibatan aktif adalah asas penting bagi TQM.

Terdapat peribahasa lama yang mengatakan "Pelanggan Sentiasa Betul". Peribahasaini ada benarnya zaman dahulu dan benar juga pada masa kini. Kajian terkini oleh Qualityin Manufacturing menunjukkan 83.6 peratus responden menyatakan bahawa ukuranutama kualiti ialah kepuasan pelanggan (Besterfield, 1994). Untuk mengukur kesankepuasan pelanggan. Bank One membangunkan model statistik untuk perilaku dankepuasan pelanggan dan mendapati bahawa pelanggan yang gembira (rnelebihi puas)mempunyai kebarangkalian lebih lima kali ganda mernbeli produk tambahan berbandingpelanggan yang sekadar puas (Godfrey, 1993). la juga penting untuk memahami bahawajangkaan pengguna sentiasa berubah. Apa yang boleh diterima sepuluh tahun lalu mungkintidak diterima hari ini. Kebanyakan syarikat juga mempelajari bahawa tumpuan kepadapelanggan bukan sekadar mengumpulkan data pelanggan (Cole, 1993).

Pengurusan Kualiti Menyeluruh menekankan keperluan pengguna - bukan nilaipembekal - dan memerlukan penglibatan luas di mana semua bebas bersuara.Kebanyakan penulis TQM seperti Crosby (1979) dan Ishikawa (1990), bersetujukejayaan TQM bergantung kepada individu. Program cadangan efektif yang dapatmenjanakan banyak idea penambahbaikan dengan kadar implimentasi yang munasabahialah petunjuk yang sesuai. Suasana kerja mesti menggalakkan tingkah laku pekerjayang diberi kuasa seterusnya membawa kepada pekerja yang berbangga denganpencapaian mereka. Latihan dan latihan semula juga merupakan ciri yang penting,kerana melalui proses tersebut barulah menggalakkan penglibatan pekerja dan pelbagaikemahiran boleh dikembangkan atau dihalusi supaya pekerja memberi sumbanganyang maksimum.

Waiaupun pakar kualiti antarabangsa seperti Deming dan Juran menyatakan bahawa80 peratus masalah kualiti berpunca daripada sistem yang tidak sesuai dan merupakantanggungjawab pengurusan, manakala hanya 20 peratus lagi daripada pekerja, secarakeseluruhan kakitangan yang tidak efektif dan tanpa motivasi boleh menjejaskan kualiti(Wilkingson, Marchington & Dale, 1993). Sebaliknya, pekerja penuh dedikasi, dilatihsepenuhnya dan diberi kuasa dapat mengatasi masalah dalam sistem dan memberiproduk serta perkhidmatan yang menggembirakan pelanggan. Selain itu, pekerja jugaperlu dimaklum dan dilatih tentang kepentingan perubahan, kemajuan dan masalahberkaitan proses perubahan yang berterusan dan hasil program perubahan. Pekerjaakan lebih melibatkan diri apabila mengetahui apa yang dikehendaki dan hala tujuorganisasi. Penglibatan pekerja juga menunjukkan keberkesanan kerjasama dalarnorganisasi.

Peningkatan berterusan berasal dari konsep "kaizen" dari Jepun - melakukanpenambahbaikan sedikit demi sedikit, setiap masa (Imai, 1986). Dengan "sekadar baiktidak mencukupi" sebagai permulaan, syarikat yang rnelaksanakan TQM terlibat dalarnpeningkatan proses kualiti yang berterusan. Konsep peningkatan berterusan termasukaktiviti kawalan rekabentuk dan pengurangan variasi dalam proses.

Mencapai kualiti dan matlamat syarikat memerlukan keputusan yang diambilberdasarkan maklumat dan analisa data. Inilah kunci kepada infrastruktur pengurusankualiti menyeluruh. Data yang dikumpul mesti realistik, boleh diukur, boleh diguna pakai,dipercayai, mudah dikemaskini dan senang diakses kepada semua yang memerlukan(Juskiwetal., 1997).

Ketiadaan ukuran yang kuantitatif menunjukkan kekeliruan terhadap kepentingankualiti, kepentingan pembasmian, keperluan pengaksesan program, dan keperluanuntuk memenuhi kehendak masa hadapan. Menggunakan petunjuk yang salah atautidak menggunakan petunjuk untuk mengukur prestasi peningkatan kualiti ialah satu lagisebab kegagalan TQM (Tatikonda & Tatikonda, 1996). Ketika menerangkan bagaimanaTQM gagal dalam pelbagai organisasi, Juran (1993) dan Bettman (1993) mengaitkankegagalan tersebut dengan ketiadaan ukuran penting pengurusan kualiti untuk mengawasi

kepuasan pelanggan, moral pekerja dan kepimpinan pengurusan. Ukuran yang tidaksesuai menggalakkan prestasi jangka pendek tetapi akan menjejaskan prestasi jangkapanjang.

Kualiti produk sesebuah syarikat bergantung kepada sistem kualitinya dan jugapembekal. Oleh itu, ciri penting kualiti menyeluruh ialah kaedah kualiti menyeluruhdalam seluruh rangkaian pembekal. Hubungan jangka panjang patut dijalinkan denganpembekal. Pembekal harus dipilih berdasarkan kebolehan menghantar produk berkualititepat pada masa dan bukan hanya berdasarkan harga. Bila harga menjadi asas hubungandengan pembekal, hubungan jangka pendek dijalinkan dengan pembekal. Pembekalakan sedar bahawa permintaan seterusnya mungkin diberi kepada syarikat lain yangmember! harga lebih rendah. Penekanan terhadap harga mungkin mendorong pembekalmengorbankan kualiti untuk kos lebih rendah. Kebanyakan syarikat rnenukar hubungandengan pembekal untuk jalinan hubungan jangka panjang dengan beberapa pembekalsahaja, Dalam hubungan baru ini, tumpuan beralih daripada harga ke kos keseluruhan(Lerson & Engelkerneyer, 1989).

Rangka Kerja

Secara logiknya, penggunaan TQM adalah lebih mudah jika kita mempunyai satuset amalan TQM yang seragam untuk membolehkan sesebuah organisasi memberiproduk dan perkhidmatan yang berkualiti. Set amalan ini selalunya dalam bentuk rangkakerja atau model. Penggunaan rangka kerja atau model sebagai cara rneningkatkanperancangan atau meneliti perkembangan bukanlah sesuatu yang baru; boleh dikatakanyang ia adalah salah satu asas pengurusan {Boaden & Dale, 1994). lanya satu cara yangagak kos efektif untuk memulakan TQM. Penggunaan rangka kerja yang betulmembolehkan sesebuah organisasi meletakkan ciri-ciri utama proses peningkatan kualiti.Pada masa kini, kebanyakan asas-asas ini sudah terkandung dalam pakej TQM yangditawarkan oleh pakar-pakar. Rangka kerja - setelah dikembang dan diubahsuai - bolehrnenjadi alatan yang berguna untuk rujukan usaha peningkatan kualiti sekarang danmasa hadapan (Boaden & Dale, 1994).

Kebanyakan syarikat yang menggunakan TQM rnelakukannya kerana memerlukanprogram kualiti yang baik untuk bersaing di pasaran dan TQM sememangnya marnpurneningkatkan prestasi organisasi. Walau bagaimanapun, kebanyakan syarikat-syarikatini tidak mengetahui kedudukan mereka. Untuk menjayakan program TQM bukansahaja memerlukan visi dan arah yang nyata dan konsisten tetapi juga (Weeks et al.,1996) penilaian sesebuah organisasi terhadap kedudukannya sekarang dan jurangantara arah tuju dan di mana ia sedang berada. Ini boleh menjadi faktor mendorongprestasi maksimum dalam TQM. Firma yang tidak mempunyai penandaarasan atauukuran bagi prestasi ibarat memburu dalam kegelapan. Hasilnya hanyalah beberapakesan rambang dan kebarangkalian tinggi berlaku kerosakan (Tatikonda & Tatikonda).

Walaupun tiada cara spesifik untuk mencapai kejayaan daripada program peningkatankualiti, kebanyakan syarikat hari ini bergantung kepada rangka kerja atau kaedah yangsedia ada dalam industri. Bagaimanapun, kebanyakan rangka kerja atau kriteria masihmemerlukan terjemahan daripada pengguna, yang menghasilkan maksud berlainan bagisetiap individu. Tanpa kriteria kukuh atau seimbang yang mencerminkan konsep TQM,rangka kerja ini masih berguna pada organisasi.

Secara asasnya, International Organisation for Standardisation (ISO) telahmentakrifkan satu set standard (Rabbit & Bergh, 1994} dan jika sesebuah syarikat akurkepada standard ini ia dikira sebagai asas untuk memastikan output yang berkualiti.Terdapat anugerah-anugerah lain yang dimenangi oleh syarikat yang mengembangkankaedah-kaedah ini ke tahap yang luar biasa. Salah satu rangka kerja yang popular diAmerika Syarikat ialah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Akta MalcolmBaldrige National Quality Improvement mengasaskan MBNQA pada tahun 1987.

Malcolm Baldrige National Quality Award

Keperluan rangka kerja pengurusan kualiti yang baik menyebabkan pelbagaisyarikat menggunakan MBNQA untuk melaksanakan TQM dalam organisasi mereka.Walau bagaimanapun, tidak semua kriteria ini boleh diterima tanpa pengubahsuaian.Semenjak permulaannya, Anugerah Baldrige telah menghadapi pelbagai pengubahsuaian- sesetengahnya jelas hasil salah faham rasional, rangka kerja dan tujuannya (Moras etal., 1993). Tidak kira samada anugerah ini digunapakai atau tidak, kebanyakan organisasimenggunakan rangka kerja MBNQA untuk penilaian sendiri kerana ia mencerminkankonsep dan teknik inovatif.

Walaupun Anugerah Baldrige menggariskan pelbagai elemen perlaksanaan TQMdalam tujuh kategorinya, kategori-kategori ini bukan panduan untuk perlaksanaan TQMdan bukannya berbentuk preskriptif. Untuk perlaksanaan TQM yang berjaya, organisasiperlu mengetahui cara melaksanakan pelbagai elemennya (dan dalam aturan) danbagaimana semua ini boleh memberi kesan kepada prestasi operas! organisasi.

Anugerah Baldrige mempunyai banyak persamaan dengan 14 prinsip Deming.Kriteria bertumpu kepada mengurus tujuh perkara termasuk kepimpinan, maklumat dananalisa, perancangan strategik, pembangunan dan pengurusan sumber manusia,pengurusan proses, hasil perniagaan, dan tumpuan serta kepuasan pelanggan(MBNQA, 1997). Satu perbezaan penting antara falsafah Deming dengan kriteriaAnugerah Baldrige ialah kaedah permarkahan yang dikaitkan dengan pelbagai perkarapenting yang ditekankan oleh rangka kerja penilaian anugerah; ia mempunyai peraturanmarkah untuk setiap perkara, tidak seperti falsafah Deming. Contohnya, kepimpinandiberi 110 markah untuk menandakan kepentingan perkara tersebut (MBNQA, 1997).

Walaupun nilai teras dan konsep tidak dibincangkan pada 1988 apabila ia muladigunakan, perkara-perkara tersebut masih menjadi sebahagian kriteria yang digunakanpada 1988 seperti juga kriteria pada tahun 1997. Kriteria ini telah ditingkatkan dandikernbangkan mengikut edaran masa, tetapi konsepnya tetap sama. Evolusi bertahun-tahun telah menyebabkan perlunya penyatuan peningkatan dan logik baru yang sesuaibag! pemikiran terkini. Tiada siapa boleh menjangka kriteria Anugerah Baldrige padatahun 2007. Tetapi ada satu kepastian: konsep kualiti rakyat Amerika akan terus berubah,seperti kriteria Anugerah Baldrige juga (Hertz, 1997).

Kebeiakangan ini, terdapat juga kebimbangan tentang markah yang tidakmencerminkan kepentingan sebenar dalam semua keadaan (Alexander, 1991). Inimemang benar, tetapi tiada halangan bagi sesebuah firma untuk mengubah markahbagi mencerminkan keadaan sebenar mengikut persepsi masing-masing. Bukti daripadatinjauan {Knotts, Parish & Evans, 1993) menunjukkan Anugerah Baldrige mempunyaihadnya - 30 peratus responden menunjukkan perlunya kriteria khas untuk firma kecildan perkhidmatan, walaupun 80 peratus masih menganggap kriteria itu sebagai alatanpenilaian yang berguna.

Ramai pengamai juga menganggap Anugerah Baldrige sebagai tidak lengkap, tidaktepat dan model realiti terhad (Alexander, 1991). Anugerah Baldrige memang nampakserba mencukupi; ada juga yang mendapati ciri-cirinya berlebihan. Walau bagaimanapun,terdapat juga perkara penting yang tidak termasuk dalam anugerah tersebut.

ISO 9000

Satu lagi rangka kerja penilaian yang berguna ialah piawaian ISO 9000 yang semakinpopular. Seperti falsafah Deming, rangka kerja ISO 9000 memberi penekanan terhadappengurusan proses (Stephens, 1994). Kaedah ini mempunyai persamaan dengan ajaranDeming yang menekankan pengurangan variasi proses melalui teknik statistik danprogram pengesahan penjual.

ISO memberi tumpuan kepada proses dalaman, terutamanya pengeluaran, jualan,pentadbiran, dan sokongan serta perkhidmatan teknikal. Anugerah Baldrige memberilebih penekanan terhadap kepuasan pelanggan dan hasil perniagaan. ISO 9000 ialahalatan alarn sekitar, sementara Anugerah Baldrige meneliti gabungan alatan menjadi satuprogram padu yang boleh menghasilkan kepuasan pelanggan (Rabbitt & Bergh, 1994).

Penggunaan knteria ISO 9000 dalam organisasi boleh memberi banyak kelebihan,dan walaupun sesebuah organisasi tidak mendapat sijil ISO, masih terdapat banyakfaedah hanya dengan menggunakan standard ISO 9000 (Craig, 1994). Keseluruhannya,panduan ISO 9000 adalah sebahagian TQM kerana ianya satu set standard jaminan

kualiti (Ekstein & Balakrishnan, 1993). Bila digunakan sendirian, ISO 9000 adalah terhad.Faedah tidak akan menjadi nyata melainkan ianya sebahagian daripada komitmenmenyeluruh bagi mencapai kualiti dan kecemerlangan dalam organisasi.

Akan tetapi negatifnya, ISO 9000 bukan standard kualiti menyeluruh. Stephens(1994) mengutarakan terdapat terlalu banyak penekanan terhadap pengakuran danbukannya ketepatan dan/atau keberkesanan. Memenuhi kepehuan ialah kepentinganutama. Tindakan pembetulan jangka pendek diberi penekanan, bukannya peningkatanjangka panjang. Ramai juga mempercayai yang program audit kuafitinya agak lemah.Banyak aspek TQM tidak termasuk dalam ISO 9000, kerana ianya bertujuan untukmemberi standard sistem jaminan kualiti (Askey & Dale, 1994).

TQM: Latihan dan Alatan

Mana-mana syarikat yang telah bergerak ke arah TQM menyedari kepentinganpembelajaran dan latihan. Syarikat-syarikat kecil tidak mempunyai program TQM yangdisusun secukupnya dan jarang mempunyai peluang untuk mengadakan prosespeningkatan kualiti dalam organisasi mereka (Hong, 1997). Konsep, kaedah dan alatanpengurusan kualiti moden ialah sesuatu yang baru bagi kebanyakan syarikat, danpenilaian kesan program sedia ada terhadap organisasi tidak disediakan. (Johnson &Dugger, 1996). Walaupun keperluan pembelajaran dan latihan berkualiti dalam kebanyakansyarikat adalah paling kritikal, memakan masa dan mahal, kurang penyelidikan dilakukanuntuk mengenal pasti apa yang diperlukan dan masanya (Godfrey, 1993). Godfrey jugamengutarakan yang kurikulum kualiti dalam kebanyakan organisasi masih mencerminkankeinginan untuk melatih semua individu mahir dalam semua bidang secepat mungkin.Beliau berpendapat latihan sebegini yang menyebabkan pulangan pelaburan yang rendah(atau negatif juga) yang dihadapi sesetengah syarikat.

Dalam penyelidikannya tentang komponen penting program TQM, Dumond (1995)mendapati melalui analisa statistik, penglibatan pekerja dan peningkatan berterusanialah faktor yang menyebabkan program TQM berkesan. Ini menunjukkan keupayaanpekerja untuk menguasai teknik dan alatan TQM yang relevan adalah penting untukkejayaan program TQM kerana tanpa pendedahan yang betul, pekerja ini tidak mampumenjalankan kerja dan memberi sumbangan terbaik seperti diperlukan. Laporan ini jugamenunjukkan pengurusan dari organisasi contoh berpendapat bahawa latihan sebagaiperkara kritikal bagi program kualiti. Jenis, kuantiti dan kandungan latihan memberikesan langsung pada motivasi dan kebolehan individu untuk meningkatkan kualiti. Hasiltinjauan juga menunjukkan semua organisasi-organisasi mempunyai pendapat konsistententang kandungan latihan - memberi latihan berkaitan kerja, gambaran keseluruhan TQM,kawalan proses statistik, dan peningkatan teknik. Tetapi dua daripada lima respondenberpendapat latihan mereka tidak bertumpu kepada masalah sebenar, dan tiga daripada

o

lima responden menunjukkan perbelanjaan untuk seminar dan kelas tidak menunjukkanhasil kewangan langsung. Ini kemungkinan akibat analisa keperluan latihan tidakmencukupi disebabkan keperluan latihan yang luas seperti dinyatakan di atas. Jelassekali rnelatih semua pekerja memakan kos dan masa.

TQM ialah falsafah, alatan dan tindakan. Penggabungan tiga elemen ini memberipeluang mengadakan perubahan mendadak dalam mana-mana organisasi. Ragsdell (1994)menyatakan salah satu perkara paling mengelirukan bagi perlaksanaan prinsip TQMialah kemungkinan penekanan lebih terhadap satu aspek pengurusan. Keseimbanganadalah penting. Oleh itu, alatan ada tempatnya tetapi ia bukan TQM. Salah faham bolehmengundang kegagalan dalam usaha kualiti. Tidak perlu mempunyai pemahamanmendalam berkaitan semua alatan untuk maju ke hadapan, tetapi perlu mempunyaipemahaman asas untuk mengenal pasti peluang untuk perlaksanaan.

Terdapat pengetahuan dan kemahiran teras yang diperlukan semua, tetapi apakahteras ini? Terdapat juga alatan dan kaedah spesifik diperlukan oleh kumpulan khas.Pengetahuan dalam semua alatan dan teknik TQM tidak boleh menjamin kejayaantetapi tidak melaksanakannya akan menjamin kegagalan. Walaupun banyak alatan danteknik-teknik telah berkembang dalam amalan SPC yang membolehkan sesebuah firmameningkatkan produktiviti serta kualiti produk dan perkhidmatannya, hanya segelintirfirma mengambil peluang sepenuhnya dari perkembangan ini {Saniaga, 1993).

Tinjauan yang dilakukan oleh Lackritz (1997) terhadap syarikat-syarikat Fortune 500mendapati satu syarikat, yang memberi sendiri 100 (markah maksimum) dalampengurusan kualiti hanya memberi markah 75 untuk perlaksanaan SPC. Ini bercanggahdengan markah penuh pengurusan kualiti, mungkin kerana alatan sudah sedia tetapitidak digunakan sepenuhnya atau syarikat tidak berpendapat perlaksanaan 100 peratusSPC sebagai keperluan untuk kejayaan TQM yang lengkap.

Satu lagi tinjauan kisah kejayaan kualiti di kalangan organisasi di San Antonio(Moras et al., 1993) menunjukkan 68 daripada 93 syarikat mendapat faedah apabilaalatan dan teknik TQM dilaksanakan dalam organisasi mereka. Juga dinyatakan bahawaterdapat bukti kukuh yang semua teknik dan prinsip tidak perlu dilaksanakan untukkejayaan perlaksanaan, seperti yang disedari oleh syarikat-syarikat tersebut.

Fuch (1994) juga mengutarakan bahawa salah satu masalah yang menghalangkemajuan program TQM ialah kekeliruan tentang mana satu alatan pengurusan danoperasi, teknik dan amalan yang perlu digunakan dan bila perlu digunakan. Tidak adamasalah kekurangan kaedah TQM yang sesuai. Sebaliknya, terdapat kekuranganpemahaman tentang kegunaan dan aplikasi rangka kerja TQM. Oleh itu, persoalannyamasih tentang alatan dan teknik yang perlu digunakan oleh organisasi.

Panduan daripada kertas kerja Salegna dan Fazel (1995) menunjukkan bahawauntuk memastikan hasil yang baik, pemilihan alatan TQM digunakan harus berdasarkankepentingan matlamat yang berbeza dan potensi untuk mencapai matlamat tersebut.

Kebanyakan eksekutif dan pengurus sedar bahawa pekerja mesti dilatih untukmemahami konsep kualiti dan menguasai alatan untuk digunakan. Tetapi disebabkanpelbagai kandungan dan sistem penyampaian, ramai yang tidak mengetahui jenislatihan yang sesuai (Brown, Hitchcock & Willard, 1994).

Kesilapan yang seeing dilakukan organisasi selepas menjalani program kualiti ialahkecenderungan melaksananakan semuanya dan kemudian mengharapkan hasil sertamerta. Ini hanya akan menimbulkan kekecewaan. Pelbagai risalah, dalam menerangkansebab kegagalan TQM dan tidak memperolehi kejayaan, menyalahkan terlalu banyaklatihan dan kecenderungan organisasi untuk menerap terlalu banyak elemen serta-merta.

Part & Smith (1992} juga menyatakan salah satu masalah utama perlaksanaan TQMialah syarikat melakukan terlalu banyak program serentak tanpa koordinasi ataupemahaman kesannya terhadap organisasi. Usaha-usaha ini tidak mempunyai rancanganrapi untuk menilai program TQM dalam sistem yang terbuka. Sesetengah organisasiyang dikenali kerana program kualiti mereka telah menghadapi kesulitan kewangankerana perbelanjaan berlebihan untuk program kualiti. Dua contoh ialah Florida Power& Light dan Wallace Company yang masing-masing menerima Deming Prize danAnugerah Baldrige. Melalui hasil tinjauan Tamimi & Gershon (1995) menunjukkanpengukuhan pendapat di kalangan syarikat Amerika rancangan hanya dibuat untukjangka pendek. Bukti juga menunjukkan pihak pengurusan menggunakan TQM secarateori dengan memberi latihan awal tetapi lazimnya gagal membuat susulan. Tekananuntuk hasil jangka pendek - yang menghalang peningkatan kualiti - membawa masalahkepada 50 peratus daripada semua organisasi yang terlibat dalam tinjauan tersebut.

Kesimpulan

TQM boleh menghadapi cabaran persekitaran ekonomi global, la memberi kaedahpengurusan yang boleh diguna pakai oleh dunia yang mengalami perubahan mendadak,kerumitan meningkat dan persaingan sengit. Kini, politik, teknologi, sosial dan ekonomipantas berubah. Persaingan global sudah menjadi lumrah hidup. Semua individu bersainguntuk pasaran global baru. Dengan persaingan meluas dalam segala aspek - teknologi,kos, kualiti produk dan perkhidmatan - kaedah baru mesti dicari untuk berdaya saingdan berkongsi perkembangan ekonomi global. TQM menyediakan satu kaedah yangboleh digunakan untuk menghadapi cabaran-cabaran masa kini dan hadapan.

Bibliografi

0

0

Roziana Hj. Othman

Abstrak

Kertas kerja ini membincangkan pentingrt.keberkesanan pasukan bagi kecemerlang;organisasi. Beberapa kajian dan penemuate/ah dihurai, diteliti dan dianalisa untukmenghasilkan model bagi mengukurkeberkesanan pasukan dan beberapa ;cadangan serta panduan telah dibuat.

Pengenalan

Pelbagai makiumat telah menunjukkanbahawa isu keberkesanan pasukan adalahsatu perspektif yang luas di mana berrnacam-macam perkara telah diperkatakan dan ditulismengenainya serta kaitannya denganpersekitaran. Menerusi dekad-dekad yanglalu, ramai pengkajt telah menyumbang secaraaktif pengetahuan berkaitan keberkesananpasukan. Antara isu-isu yang telah dikaji dandiutara berkaitan pasukan dan kerjasarnj

Jlpasukan adalah seperti berikut: :m

• Kualiti-kualiti pasukan yang balR"(Ingram et al., 1997; West & Slater,1995; Marchington et al., 1992;Hartenian 2003; Marge risen, 2001)

• Jen is pasukan-pasukan (Garvin,2003; Ancona & Cladwell, 1992}

• Bagaimana memastikan pasukanberjaya (Castka et al., 2001; Borrelieta!., 1995)

• Peringkat-peringkat pembentukanpasukan (Higgs, 1996; IndustrialResearch Society (IBS),1995; Stott& Walker, 1995; Rushmmer, 1997)

I

Mengukur Keberkesanan Pasukan

• Kriteria keberkesanan pasukan (Chruch, 1998; Jiang et al., 1997; Johnson,1986; Lawrence & Wiswell, 1993; Mazany et al., 1993; Kazemek, 1991;Esquivel & Kleiner, 1996)

• Mengukur keberkesanan/prestasi pasukan (Macbryde & Mendibil, 2003;Bateman et al., 2002; Zigon, 1997; Rushmer, 1997; Rosemary, 1997).

Sesuatu kumpulan digelar pasukan apabila ia mempunyai autonomi, kuasa, keupayaandan sumber untuk beroperasi sendiri. Sesuatu pasukan seharusnya berkeupayaanmembuat keputusan sendiri dan bertanggungjawab dengan keputusan yang dibuat.

Kajian-kajian menunjukkan kepimpinan merupakan faktor penting bagi kejayaansesuatu pasukan (Sheard & Kakabadse, 2004; Ozaralli, 2003; Miles & Mangold, 2002).Ketua pasukan boleh menyumbangkan suasana positif dan persekitaran yang sesuaidalam pasukan. Jalinan hubungan di antara satu pasukan dengan satu pasukan lainamat penting dalam mewujudkan hubungan yang simbiotik. lanya melibatkanpenggabungan dua budaya dan cara kerja yang berbeza.

Dengan mempunyai sistem pengurusan kualiti seperti ISO 9001:2000 menunjukkansesebuah organisasi berfokuskan pelanggan di mana memahami kehendak dan keperluanpelanggan adalah penting. Ini juga menunjukkan keupayaan organisasi menghasilkanproduk mengikut kehendak pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan.Tambahan pula, setelah giat berusaha memenuhi syarat-syarat ISO, adalah pentinguntuk mengukur prestasi organisasi dan mengenalpasti tahap kepuasan pelanggan.Data ukuran adalah penting untuk rnengetahui tahap dan menjadi penanda kepadaprestasinya. Oleh itu, selaras dengan apa yang telah dilaksanakan, sudah sampaimasanya untuk setiap ahli pasukan menilai sejauh mana keupayaan pasukan masing-masing dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan. Dengan kata lain, mengukur prestasipasukan adalah penting dan kritikal bagi organisasi dalam memastikan pasukan ini rnajudengan lebih efisyen. Kertas kerja ini bertujuan:

• Meninjau maklumat daripada pelbagai sumber dan mencari jalan yangtersusun dan sistematik bagi mengukur keberkesanan pasukan;

• Memahami ukuran keberkesanan sebelum dan selepas aktiviti pasukanbagi menilai perubahan daripada segi kemahiran, tingkah laku dan hasil;dan

• Mengenal pasti penanda keberkesanan dalam pasukan yang disumbangoleh individu yang terlibat dalam penubuhan pasukan.

isu dan Cabaran

Pada masa kini, isu dan cabaran yang dihadapi organisasi yang menjalankan programpasukan kerja dan penubuhan pasukan adalah seperti berikut:

i. Atatan Penilaian Audit: Alatan ini perlu dikembangkan untuk menentukankeutamaan organisasi termasuk proses-proses teras pasukan dan keperluanahli dalam pasukan.

ii. Rangka Kerja Yang Boleh Dipercayai dan Kukuh: Kajian perlu dilakukanuntuk mengenal pasti ukuran bagi menganalisa proses interaksi antara pasukandan prestasi yang berkaitan hasil spesifik yang disumbangkan oleh prestasikebolehan individu dan faktor personaliti. Ini boleh menentukan sejauh manapasukan berfungsi sebagai penghubung kepada bakat individu.

iii. Pencapaian Tugas: Sumbangan setiap pekerja dalarn pasukan mestilah digarapke arah melaksanakan kerja dengan jayanya. Ini menggalakkan penglibatansemua ahli pasukan untuk menerima kemahiran baru, meningkatkan keyakinandiri dan bermotivasi, dan memupuk semangat pasukan dan kerjasama dalammenghadapi tugas-tugas yang diberi.

iv. Kreativiti dan Inovasi: Bekerja dalam kumpulan amat penting dan ianya telahmenjadi kaedah utama melaksanakan sesuatu kerja di dalam sesebuahorganisasi. Adalah dipercayai, jika pasukan diberi kuasa dan tanggungjawabbagi membuat keputusan, pasukan boleh memberi penyelesaian terbaik untuksesuatu masalah. Oleh itu, penglibatan pasukan kerja boleh menjana kreativitidan inovasi mereka dalam pekerjaan.

Ulasan Penulisan Sedia Ada

DefinasiKonsep keberkesanan pasukan adalah satu subjek yang luas dan terdapat banyak

definasi telah diberi oleh pengkaji dan penulis untuk menerangkan rnaksud pasukan dankeberkesanan.

PasukanFrancis & Young (1979) mendefinasikan pasukan sebagai 'sekumpulan individu

yang bertenaga dan komited untuk mencapai objektif yang sama, bekerja dengan baikdan suka bekerja bersama, dan memberi hasil berkualiti tinggi". Definasi ini disokongHellgriegel et al. (2002) yang memberi definasi pasukan sebagai 'pasukan kerja' yangmengandungi sejumlah kecil pekerja pelbagai kemahiran yang bekerjasama dalam satuprojek, berkomited untuk tujuan yang sama dan bertanggungjawab melakukan tugas-tugas yang menyumbang kepada matlamat organisasi.

Satu lagi pendapat yang menyokong definasi di atas ialah Katzenbach & Smith (1993)yang menyatakan "pasukan ialah sekumpulan individu daripada pelbagai kemahiranbersatu untuk mencapai tujuan, prestasi dan kaedah yang sama, di mana tanggungjawabdikongsi bersama". Definasi ini disangkal oleh Johnson & Johnson (1991) yangmenyatakan "pasukan ialah satu set hubungan antara individu untuk mencapai matlamatyang ditetapkan".

Selain itu, Kur (1996) berpendapat pasukan ialah "sistem bertujuan, terbuka, sosio-teknikal yang terhasil daripada perubahan dan pengekalan". Ini bersarnaan denganpendapat Schermerhorn et al.,1995 dan Mullins, 1992 yang melihat pasukan sebagaisatu sistem terbuka yang berinteraksi dengan persekitaran dalam proses menukarkaninput kepada output.

Berdasarkan definasi-definasi tersebut, kesimpulannya pasukan ialah sekurnpulanindividu berusaha ke arah tujuan yang sama. Pasukan mungkin besar atau kecil sepertifirma, unit, jabatan atau kumputan kerja kecil kerja terdiri daripada kakitangan ataupengurusan.

KeberkesananMenurut Kamus Chambers (1993), keberkesanan bererti "kuasa memberi kesan;

menyebabkan sesuatu yang dapat memberi hasil atau kesan; berkuasa; berguna;".Johnson & Scholes (1989) menekankan keberkesanan sebagai ukuran cara sumberdigunakan dalam organisasi: penggunaan pekerja, modal, pemasaran, kajian, sistempengeluaran dan aset tidak nyata.

Pendapat Schein (1988) pula menyatakan keberkesanan ialah berapa cepat ataukurang kos atau berkesannya sesuatu usaha dibuat ke arah pencapaian matlamat.Pendapat Ansoff (1972) mengutarakan keberkesanan ialah konsep strategik, yangberkaitan dengan penggunaan potensi keuntungan dalarn organisasi.

Dalam menilai keberkesanan, Drucker (1974) rnendefinasikannya sebagai sejauhmana hasil yang dikehendaki berjaya dilakukan. Hofer & Schendal (1986) menyokongpendapat tersebut dan berpendapat keberkesanan mengukur jurang antara outputsebenar dengan yang diingini. Ingram et al. (1997) bersetuju dan memberi definasikeberkesanan sebagai ukuran sejauh mana sumber digunakan sementara keberkesananialah menyelaraskan keupayaan dengan persekitaran. Hubungan input dan outputditunjukkan melalui diagram di bawah:

Rajah 1 j Hubungan di antara input dan Output

KecekapanOUTPUT

SEBENAR

INPUT

Kecekapan = OutputInput

Mengukur sejauh mana sumber digunakan

Keberkesanan

OUTPUTP"NGINI

Sumber: Ingram etal., 1997

Model Generik PasukanBerdasarkan definasi Schermerhorn et al. (1995), sistem model terbuka kerjasarnapasukan diterangkan seperti diagram di bawah:

Rajah 2 Sistem Mode! Terbuka Kerjasama Pasukan

INPUT

PersekitaranBentuk kumpulan

THROUGHPUT

• Proses

• Penyatuan• Kornunikasi• Membuat keputusan• Aktiviti tugas• Aktiviti penyelenggaraan

OUTPUT

Prestasi tugasOutput individu

Oufpurlain-lain

Schermerhorn et al. 1995

Model kerjasama pasukan yang dicadangkan oleh Schermerhorn et al. (1995)menekankan kerjasama pasukan boleh dikaji melalui tiga tahap di mana prosestransformasi digelar throughput. Setiap tahap mengandungi kriteria yang menunjukkan/nputdan oufpufyang rnenghasilkan output berkesan.

Input ialah faktor yang boleh dikawal dan dipengaruhi pengurusan. Ini termasukpersekitaran dan bentuk kumpulan. Input berubah melalui proses throughput, iaituaktiviti dan tugas yang memberi pengaruh kepada pasukan berkesan. Output adalahdalam bentuk prestasi tugas, output individu dan output-output lain. Output dianggapberjaya j ika ia memenuhi matlamat organises! atau individu dan memenuhi standardatau kriteria yang ditetapkan.

Analisa Masalah

Dalam menganalisa masalah, tinjauan penulisan sedia ada dilakukan untuk menilai modelkeberkesanan pasukan.

Model Keberkesanan PasukanKajian menunjukkan pelbagai model yang telah dihasilkan untuk keperluan pelbagaiindustri, jenis, keadaan dan saiz organisasi. Model-model ukuran ini seperti berikut:

Jadual 1 Model-model Keberkesanan Pasukan

Penulis/Sumber

1. National Society for Quality throughTeamwork (NSQT)

Model Keberkesanan Pasukan

Model tujuh tahap untuk penilaiankecemerlangan pasukan

2. Centre for Organisational Excellence,University of Salford (CorE)

Faktor-faktor yang mempengaruhiimplementasi pasukan prestasi tinggi (HPTs)

3. Cohenatal. (1996);Stahl & Andersen {1995}

Model berasaskan teori keberkesanan pasukan

Chaudron(1995);Kl ineeta l . (1996);Srokes(1995)

Faktor-faktor menyumbang dan menghalangkeberkesanan pasukan

5. Donnelly S Kezsbom (1994) Alatan untuk mengukur keberkesananpasukan dalam organisasi

6- Jiang et al (1997) Enam kriteria menilai keberkesanan

7. Margerison(20Q1} Rangka kerja pasukan berkesan

8. Bateman et al. (2002) Alatan audit keberkesanan pasukan

9. Cas tkae ta l . (2003)Van der Wie leeta l (1996)

Model diubah pasukan cemerlang (TEaM)- diambil daripada model EFQM

NSQT telah rnenghasilkan model tujuh tahap untuk penilaian kecemerlangan pasukan.la digunakan untuk menilai kecemerlangan organisasi dan meliputi bidang seperti berikut:

i. Komitmen pengurusan dan perancanganii. Pembelajaran dan latihaniii. Implementasiiv. Ukuran dan penandaarasanv. Pengiktirafanvi. Penjanaan - semula

vii. Komunikasi

(Teareeta/., 1999)

Satu lagi usaha yang telah dibuat oleh CorE adalah dengan mengutarakan faktormempengaruhi implementasi HPTs. Faktor-faktor ini adalah seperti berikut:

i. Kesan pada organisasiii. Tumpuan yang ditentukaniii. Penyelarasan dan interaksi dengan pihak luariv. Ukuran prestasiv. Pengetahuan dan kemahiran

vi. Keperluan individuvii. Budaya kumpulan

(Castkaetal, 2001)

Kajian-kajian lain berkaitan perkara mi dibuat Cohen et al. (1996); Stahl & Andersen(1995), Chaudron (1995), Kline et al. (1996); Strokes (1995); Donnelly & Kezsbom (1994).

Jtang et al (1997) menekankan kepentingan enam kntena untuk meneliti tahapindividu dalam organisasi yang mempengaruhi penilaian keberkesanan projek pasukan IS.Kntena tersebut lalah jumlah kerja, kualiti kerja, kecekapan operasi pasukan, keberkesananmteraksi, penggunaan belanjawan, dan kepatuhan padajadual.

Margerison (2001) telah mengikuti kajian tersebut dan menyenaraikan sembilanfaktor pentmg berkaitan proses kerja yang pentmg untuk memastikan prestasi sentiasadi tahap tmggi, laitu:

i. Menasihati - mengumpul dan melapor maklumatM. Berinovasi - mencipta dan mengkaji idea baru

iii. Menggalakkan - meneliti dan memberi peluang baruiv. Mengembangkan - menilai dan menguji cara-cara baruv. Menyusun - menyusun cara kerja

vi. Mengeluar - mencipta dan menghantar outputvii. Memeriksa - mengawal dan mengaudit sistem kerja

viii. Mengekalkan - mengekal dan menjaga standard dan prosesix. Menghubung - menyelaras dan berintegrasi dengan kumpulan lain

Tambahan lagi, Castka et al. (2003) dan Van der Wiele et al (1996) telah mengkajiTEaM yang diambil danpada model EFQM Model mi berdasarkan rangka kerja EFQMdan mengambil kira faktor irnplementasi HPTs Kntenanya diubahsuai untuk menelitiobjektif budaya pasukan dan dibahagi kepada 3 kategori seperti berikut.

i. Pemboleh organisasi bergantung pada kepimpinan; polisi dan strategi;dan perkongsian serta sumber

ii. Pemboleh organisasi mengandungi faktor pasukan dan proses pasukaniii. Hasil pasukan mengandungi hasil individu; hasil pelanggan dan masyarakat;

yang menyumbang kepada hasil utama prestasi sesebuah organisasi

Model Cadangan : Alatan Audit Keberkesanan PasukanPenemuan paling penting dalam kajian maklumat mi lalah alatan audit keberkesanan

pasukan yang dikaji oleh Bateman et el (2002) Dalam usaha bergerak melangkauipenubuhan pasukan dan menghubungkan perkembangan organisasi kepada keberkesananpasukan, ukuran mi dibuat berdasarkan penilaian sendiri. Alatan penilaian mi dipihhberdasarkan keutamaan kerana la pernah digunakan ke atas lebih 140 pasukan daripadaorganisasi dan sektor awam. Ini membolehkan pangkalan data ditubuhkan untuk memberiset data luas yang diperlukan. Dengan pangkalan data mi, pasukan-pasukan bolehmembandmgkan prestasi mereka, seterusnya mengenal pasti dan memberi keutamaankepada penmgkatan prestasi Bateman et al., (2002) melakukan kajian bertumpu padadata yang diperolehi daripada 37 pasukan dalarn sektor kesihatan dan perkhidmatansosial masyarakat.

Kepentingan aplikasinya dalam sektor ini menyebabkan penulis mernbuat analisatambahan kepada kajian yang telah dilakukan. Kesimpulannya kaedah ini dibuktikansecara empirikal adalah mekanisma yang berkesan dan diterima umum kerana ciri-cirinyaberkait pada prestasi individu dan pasukan dengan objektif organisasi.

Soal Selidik Keberkesanan PasukanBagi rnembantu pasukan mengukur keberkesanan mereka, satu soal selidik untuk

pengurus dan ahli pasukan telah digubal. Dalam soal selidik terdapat enam pernbolehubah,yang dianggap teras penting kepada pernbangunan ahli pasukan dan menambah nilaidinamik kepada pasukan dalaman dan produktiviti pasukan. Teras ini adalah sepertiberikut {Bateman et el., 2002):

I. Sinergi pasukan: Matlamat dikongsi bersama ahli pasukan.

ii- Obj'ektif prestasi: Terdapat objektif prestasi yang jelas bagi pasukan daripadasegi belanjawan, aktiviti atau tahap keseluruhan dan ini diawasi dari masa kesemasa.

iii. Kemahiran: Ahli pasukan dilatih secukupnya dan berkebolehan melakukankerja serta mudah beralih ke kawasan kerja lain.

iv. Penggunaan sumber: Semua sumber termasuk pekerja, premis dan perkakasandigunakan secara efektif dan memenuhi potensi.

v. Innovasi: Pasukan sentiasa mencari jalan meningkatkan produk-produk dansi stem-si stem kerja.

vi. Kualiti: Terdapat kesedaran tinggl terhadap pelanggan dan standard yangdikenal past! serta diawasi.

Teras-teras ini menjadi penanda bagi ahli kumpulan meneliti fungsi dan mengenalpasti perkara yang perlu dikukuhkan atau ditingkatkan. la juga diguna sebagai satu caramenilai keberkesanan organisasi dengan rnenubuhkan standard prestasi. Setiap terasdianggap sebagai pembolehubah, yang diterangkan dengan ukuran, mengandungi satusiri pernyataan. Setiap persoalan dinilai dengan skala Liken Five-point untuk rnenandakantahap persetujuan atau percanggahan bagi pernyataan-penyataan. Terdapat 44 soalanbagi setiap pembolehubah: Sinergi pasukan (10 soalan); Objektif prestasi (6 soalan};Kemahiran (8 soalan); Penggunaan Sumber (6 soalan); Inovasi (6 soalan); dan Kualiti (8soalan). Model ini telah diuji secara empirikal dan terbukti berkesan dan disahkan untukmegukur keberkesanan pasukan. Untuk menguji keutuhannya, Cronbach's alphadigunakan untuk menilai tahap kecemerlangan dalam konsistensi statistik dalaman.

Kesimpulan

Berdasarkan pelbagai maklurnat, cadangan diberi supaya organisasi rnemikirkancara untuk memperbaiki tahapnya serta prestasi pasukan sekarang dan hasilnya bagirnemberi lebih keberkesanan pasukan dalam organisasi semasa menjalankan tugas dantanggungjawab. Oleh itu, organisasi perlu memeriksa prestasi pasukan sekarang

berbanding prestasi yang diingini. Melalui analisa jurang, setiap pasukan boleh menganalisasendiri prestasi dengan menjawab soalan berikut:

i. Adakah prestasi pasukan kita diukur?ii- Sekiranya kita mengukur, apakah alatan yang digunakan untuk mengukur

keberkesanan pasukan?Mi. Adakah penilaian dan kajian dilakukan dalam cara tersusun dan sistematik?

Dengan menjawab soalan-soalan ini, kita boleh mengetahui tahap sebenar danpeningkatan-peningkatan yang perlu dijalankan. Jika ada keperluan untuk membangunkansatu kaedah penilaian, satu pasukan petugas khas perlu dibentuk untuk menghasilkanalatan dan membangunkan kriteria-kriteria untuk mengukur keberkesanan pasukan.Setelah kriteria ini dikaji dan diluluskan, pasukan akan melalui satu tahap sebelumpengukuran (pre-measurement). lanya adalah satu tahap di mana pasukan akan dinilaisebelum latihan atau berkerjasama dalam sesuatu kerja. Setelah latihan dijalani sepenuhnya,pasukan akan dinilai berdasarkan hasil-hasil dan prestasi-prestasinya. Ini dikenali sebagaipasca-ukuran. Pada tahap ini, penanda prestasi penting dikenal pasti dan keutamaantempat-tempat akan dibuat bagi membolehkan usaha peningkatan dijalankan.

Adalah disarankan supaya organisasi mengaplikasi kaedah audit keberkesananpasukan sebagai satu cara untuk mengukur keberkesanan pasukan. Pengalaman inimembolehkan kita untuk terus memperbaiki kriteria dan cara menguruskannya di dalamorganisasi. Sekiranya rancangan berjaya, organisasi boleh mengguna kaedah audit untukmembantu pelatih dalam program latihan organisasi untuk penubuhan pasukan. Kitajuga boleh mempromosikan alatan yang digunakan di dalam program-program perundingansebagai satu cara untuk menggalakkan syarikat-syarikat menyedari kepentingan danfaedah alatan pengukuran sebagai kaedah memupuk integrasi usaha individu dankerjasama pasukan ke arah matlamat bersama.

Dalam usaha untuk rnenyempurnakan implementasi alatan audit keberkesananpasukan, organisasi disarankan:

i. Mengambil aliran proses pengurusan keberkesanan pasukan dalamorganisasi sebagai ransangan proses, lanya juga adalah untuk mengesahkankeputusan-keputusan di mana pengukuran diulang dalam persekitarankerja organisasi di mana pasukan-pasukan masih berjalan lancar danditentukan tugas spesifik pada satu jangka masa (minimum 6 bulan - satutahun) untuk digunakan pada organisasi lain kemudiannya.

ii, Membuat rancangan taktikal untuk membangunkan modul-modul baru/program-program sebahagiannya sebagai cara menggalakkan penggunaanalatan kaedah audit.

Pelan tindakan strategik yang dicadang telah dibuat untuk tempoh tiga tahun yangkemudiannya dipindah ke objektif-objektif strategik dan strategi taktikal (pelan setahun).

Strategi taktikal kemudiannya diubah ke Pelan Tindakan Strategi Tahunan (SAAP) untukrnenjana tmplementasi Strategi yang sistematik. SAAP mengandungi ernpat objektif, dimana ia seharusnya boleh memenuhi faktor-faktor berikut: boleh diukur, dicapat, realistik,dan menurut masa.

Kesimpulannya adalah penting untuk organises! bergerak selangkah ke hadapandaripada apa yang dilakukan sekarang untuk menjadikannya lebih berdaya saing. Sudahtiba masanya untuk kita berpandangan luas dan berfikiran "out of the box" bagi memenuhikehendak pasaran. Untuk menjadi lebih berdaya saing bagi memenuhi kehendak pasaran,satu ciri nyata organisasi kini ialah bergantung kepada pasukan kerja. Pasukan bolehmencepatkan aktiviti perkhidmatan pelanggan. Kerjasama kukuh antara pekerja dalampasukan atau antara pasukan diperlukan untuk kejayaan sesebuah organisasi.

Seperti dinyatakan oleh sebahagian pengkaji, soal selidik keberkesanan pasukanterbukti berguna untuk memberi penanda peningkatan keberkesanan pasukan. Soalselidik boleh menjadi sumber beguna untuk memberi struktur berguna dan sistematikbagi individu dan pasukan menganalisa prestasi mereka. Maklumat dan kajian empirikalmenunjukkan alatan audit keberkesanan pasukan boleh dipercayai dari segi statistik.lanya berkesan bagi pasukan membanding prestasi mereka dengan pangkalan data. Inikemudiannya membolehkan pasukan mengenal pasti dan mengutamakan perkara-perkara yang memerlukan peningkatan. Prestasi keseluruhan semua kumpulan dalamorganisasi boleh menjadi penandaarasan bagi prestasi pasukan. Ini membolehkan pihakpengurusan mendapat gambaran jelas prestasi keseluruhan organisasi dan tempat-tempat yang memerlukan peningkatan.

Ulasan maklumat ini menjadi perrnulaan bagi penjanaan idea dan penggerak mindake arah usaha peningkatan. Kajian seterusnya diperlukan untuk mengenal pastihubungan struktur formal dan tidak formal dalam organisasi bagi implementasi ukurankeberkesanan pasukan.

Bibliografi

Mites Sandy J., & Mangold G. Team Impact of Team Leader Performanceon Team Member Saiisiaction: The Subordinate's Perspective". TeamPerformance Management- An International Journal Vol 8, No. 5/6. 2002,pp.113-f ?!

Van Her Wills, A, Williams. A. Dale. B, Carter, G.. Koto. F.. Luzon. D,Schmodt. A.. & Wallace, M. "Self Assessment: A Study of Progress inEwope's Leading Organisations in Quality Management Practices",International Journal of Ond/ity end Reliability Management, Vol. 13, No. 1,'996. pp SI-104

Dr. Prasert Suttiprasit

Abstrak

Mekanisma Penyatuan Kaedah Prosesmemboiehkan syarikat-syarikat mengenalpasti proses yang paling penting,memahami interaksi dalam sistem prosesorganisasi yang mengurangkan niiai, danmengenal pasti peningkatan yangdiperiukan. Ini memboiehkan pengurusanmengkaji hubung kait rangkaian aktiviti imembolehkannya membuat senario \kebarangkaiian, melihat kesan-kesankepada perubahan dan mengukur kesann]Organisasi-organisasi boleh menyatukantanggungjawab dan memusatkan kawala,proses bermula daripada pengeluaran dairekacipta penyampaian dan pembangunaikawalan dokumen, kawalan rekod, latihaipembelian dan logistik, pemantauan danpengukuran, penganalisian data, auditdalaman, ulasan pihak pengurusan danlangkah pembetutan dan pencegahan. Ha;aplikasi yang berjaya ialah syarikat boleh 'meningkatkan kualiti perkhidmatan dandays saing, kepuasan pe/anggan dan hasi.kewangan melebihi peningkatan-peningkatan yang dapat dicapai mela/uikaedah statistik atau penggunaan standardalau alatan kualiti tanpa konsep arahkaedah proses.

Disampaikan di persidangan Kualiti KebangsaanSeptember 2005, Hotel Sheraton Imperial.Kuala Lumpur

Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses:Perkhidmatan Berkualiti dan Daya Saing

Pengenalan

Dengan perkembangan industri pengeluaran dan perkhidrnatan dalarn era globalisasi,terdapat kesedaran akan pentingnya aplikasi konsep model proses untuk disatukandalam rangka kerja beberapa alatan standard dan kualiti antarabangsa. Pembangunansistem pengurusan berkesan ialah salah satu proses penting yang perlu diambil olehsesebuah organisasi. Usaha ini akan menghasilkan rangka kerja untuk menguruskanproses-proses lain dalam syarikat bagi tahun-tahun berikutnya. Dalam syarikatpemakanan, tumpuan diberi pada proses kawalan semua aktiviti dalam organisasi,terutamanya kualiti dan kebersihan produk makanan. Kawalan ini tidak boleh diserahkankepada seseorang individu untuk diuruskan begitu sahaja, kerana ianya penting.Ketiadaan atau proses organisasi yang kurang sesuai dan tidak cekap akan menyebabkanketidakakuran, oleh itu sistem pengurusan perlu dibangunkan untuk meningkatkankualiti perkhidmatan dan daya saing, iaitu membasmi peluang ketidakakuran berlakudan tidak sekadar mengharap kakitangan menyelesaikan masalah proses danmenguruskan proses-proses.

Konsep Proses dan Penyatuan Kaedah ProsesProses boleh didefinasikan sebagai satu set tindakan tersusun yang menukarkan

input yang dipacu oleh sumber-sumber kepada output. Konsep berlandaskan proses danhubungannya dengan peningkatan interaksi pelbagai fungsi dalarn organisasi agak barubagi industri pengeluaran dan perkhidmatan di kebanyakan negara di dunia. Kira-kira 20tahun lalu, Dr. Edward Deming menyumbangkan "Diagram Aliran Deming" yangmenunjukkan hubungan merentasi firma daripada pelanggan kepada pembekal sebagaisatu proses yang boleh diukur dan diperbaiki seperti proses lain. Satu lagi penyumbangutama ialah Prof. Michael Hammer yang mengernukakan konsep perniagaanberorientasikan proses sebagai satu aspek penting bagi usaha "pengubahsuaian" pada1993. Hammer menggunakan istilah tersebut sebagai penerangan dan strategipernbangunan bagi organisasi berlandaskan pelanggan, organisasi berlandaskan proses -perniagaan - strategik yang diperbolehkan dengan pemikiran semula kebarangkalian caraberorientasikan proses dan menggunakan teknologi rnaklumat sebagai pemboleh utama.Davenport (1993) menekankan komitmen kepada peningkatan proses yang mernberifaedah langsung kepada pembeli dan sistem berlandaskan perniagaan - proses -maklumat sebagai satu komponen utama budaya ini.

Implementasi ISO 9001: 2000 memerlukan mekanisma kaedah proses. PiawaianISO 9000 mendefinasikan kaedah proses sebagai aplikasi sistem proses-proses didalam organisasi, pengenalan, interaksi dan pengurusan. Apabila membincangkanproses, kebiasaannya ia merujuk pada perspektif proses yang sisternatik secarakeseluruhannya dan bukannya analisa sesuatu bahagian sahaja. Perspektif yang betulterhadap perniagaan yang terancang melibatkan tumpuan pada proses penyatuan.Kebolehan mengenal pasti sistem proses penyatuan dalam organisasi adalah ciri yangboleh melibatkan semua aktiviti-aktiviti sebagai satu fasa proses perniagaan.

Rajah 1 Diagram Skematik

BBffi M^BIH

— |

^1/-v /\ ii

<X>,4;*0T >"«APj. —— HI

——— >

J""1-M «P*

•!•

i — ' i — '_ST_S"

B'/\ii\>" 1

r^ i — ' /\-»j "•+t" £-*V

I

[>tf

• *01

i

APA

4

—— i

1 . Menerima Epal Segar 2. Air7. Penyimpanan Sejuk 3. Bahan Perasa8. Pembersihan9. Pemotongan dan

Pemangkasan10. Penekanan11. Penyulingan12. Pencampuran 4-13. Pemanasan Steril

4. Pigmen Warna5. Pengawet

' — * 14. Pembotolan ; 16b. Kerja semula ;15. Penyejukkan

,.-- '•--.. Tidak. ' * * 1CA k. Pomhiiannan'--., ,--** ' " 'a""

*"*"" VaI Ya

17.Perlabelanis. Kemoungkusan

CD Proses 19. Penyimpanan20. Penghantaran

a) Model Pengurusan Proses Penyatuan, dan lit Contoh Proses Penge/uaran Jus Epal

Proses - biasanya dibahagi kepada komponen dan sub-proses lebih kecil - selalunyainput proses lain. Interaksi di antara komponen proses dan persekitaran luar perlulahkonsisten dengan tujuan proses penyatuan sistetn organisasi tersebut. Salah satuobjektif utama yang perlu diteruskan oleh organisasi ialah peningkatan berterusan.Kitaran dinamik P-D-C-A (Rancang, Buat, Periksa, Tindakan) boleh digunakan untukmemelihara dan rnernbaiki keberkesanan proses setiap tahap organisasi sepertiditunjukkan dalam Rajah 1.

Perkembangan Pengurusan Proses Penyatuan Kini

Bagi idea berkaitan kaedah proses yang dicipta 20 tahun lalu seperti diterangkansebelum ini, terdapat perubahan mendadak dalam kaedah dan peningkatan irnplermentasimodel proses. Pada tahun-tahun dahulunya, sistem unik rangka kerja proses organisasitelah ditetapkan dan diimplementasi untuk beberapa syarikat pengelu.aran. Kini ProsesPenyatuan Pengurusan telah dibangunkan untuk menyerap idea peyatuan kaedah prosesdan era asas-asas pembangunan pengurusan proses seperti berikut:

Peningkatan Proses Berterusan

Pengurusan Kualiti Menyeluruh {TQM) tersebar ke semua industri dan sektor dalamdekad 1980an. Penambahbaikan proses berterusan dicipta bersama usaha kualiti telahberjaya dalam sektor pengeluaran yang membawa pada lebih banyak peningkatan kualitidan kecekapan perkhidmatan. Seperti revolusi-revolusi lainnya, TQM kurang popularitipada akhir 80an. Hari ini, secara universal difahami proses merupakan peluang organisasimencipta nilai untuk pelanggan dan apabila kecekapan atau keberkesanan perlu diperbaiki,ianya perlu dimulakan dengan melihat kepada proses perniagaan sendiri.

Pengubahsuaian Proses Perniagaan (BPR)

BPR diperkenalkan selepas TQM. Ianya proses peningkatan lebih agresif yangmenggunakan teknologi maklumat untuk menilai semula prestasi pelbagai fungsi. BPR,seperti TQM, membawa ke arah kecemerlangan operasi. Kedua-duanya membantusyarikat mencapai kualiti tinggi dan kos rendah. Tetapi kecemerlangan operasi bukannyastrategi atau boleh memastikan kejayaan strategik.

Organisasi Berlandaskan Proses (PO)

Pengurusan proses yang baik menjadikan operasi cemerlang hanya untuk faedahjangka pendek (setengah hingga dua tahun) melainkan semua struktur dan sistempengurusan diselaraskan untuk menyokong prestasi proses perniagaan, iaitu syarikatmemperbaiki diri mereka menjadi PO. PO bukan sahaja menjadikan kaedah prosesmencapai kecemerlangan operasi tetapi juga berjaya memperolehi perkara berikut:

1) Pengurusan Prestasi - Ukuran dan bayaran yang menjadi pendorong pandanganjangka pendek mesti diganti (atau diperbaiki} dengan sistem yang mendorongpengurus memberi kepentingan pada penciptaan nilai pelbagai fungsi.

2) Kepimpinan - Pihak pengurusan kanan mesti bertanggungjawab daripada segifungsi dan pelbagai fungsi supaya pemimpin mengelakkan perselisihan.

3) Kecekapan - PO perlukan kakitangan dan pekerja yang mampu dan sanggupmemajukan diri.

4} Pengurusan Sistem Maklumat - Sistern Kewangan dan sistem lain yangmemerlukan data harus mempunyai belanjawan dan aliran maklumat pelbagaifungsi.

5) Struktur - Mengguna gelaran "pemilik proses" tidak mencukupi. Semuaproses-proses teras mesti mempunyai tanggungjawab pelbagai fungsi dankuasa untuk membuat perubahan dalam melaksanakan proses.

Pengurusan Strategik

Untuk mencapai matlamat jangka panjang, syarikat harus menjadi PO dan seterusnyamenukarkan kebolehan proses kepada pendorong kejayaan strategik seperti berikut:

1) Peningkatan Proses Strategik - Meningkatkan prestasi proses yang mempunyaikesan terbesar pada matlamat strategik.

2) Pemilihan Pasaran/Penambahan - Menggunakan proses untuk member!khidmat kepada pasaran baru atau menukar tumpuan pada pasaran yangrnendatangkan pulangan yang lebih tinggi. Peningkatan proses strategikmenghasilkan kebolehan proses yang lebih besar.

3) Tambahan Proses - Meluaskan sempadan proses untuk mengawal lebihbanyak rangkaian nilai.

4} Penciptaan Perniagaan - Menggunakan kecemerlangan proses untuk membinaperniagaan atau pusat keuntungan baru. Berdasarkan kitaran perniagaan,syarikat harus berkebolehan mengupah dan melatih tenaga kerja sementara.

Konteks dan Langkah-langkahMekanisma Penyatuan Kaedah Proses

Asas mekanisma penyatuan kaedah proses melebihi prinsip yang dinyatakansebelurn ini. Perkara penting ialah pengurusan kanan syarikat harus kornited dan terlibatdalarn penubuhan mekanisma penyatuan kaedah proses dari awal lagi. Langkah-langkahpenubuhannya adalah seperti berikut:

Rajim* "" 1 Langkah-langkah Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses

Menetapkan Visi/Misi

Mengenal Pasti Proses

Menganalisa Status

Meringkaskan

Tidak

Rekacipta semula

Pembentukan

Pengawasan

Ya

Memperbaiki

Langkah 1: Analisa Status Syarikat. Syarikat pemakanan harus menilai statuskekuatan-kelemahan-peluang-ancarnan, untuk rnenentukan visi/misi syarikatdan strategi seterusnya.

Langkah 2: Menetapkan Visi/Misi dan Strategi Syarikat. Setelah menentukanstatus syarikat pemakanan, visi/misi dan strategi harus dipersetujui dan digubal.

Langkah 3: Mengenai Pasti Proses Syarikat. Semua proses syarikat pemakananmesti dikenal pasti dan disahkan. Interaksi di antara proses-proses perlu dikenalpasti. Ini perlu ditunjukkan dalam bentuk carta aliran dan prosedur operasistandard syarikat yang berhubung kait dengan ISO 9001: 2000, GMP, danHACCP dan harus berkaitan dengan visi/misi dan strategi syarikat.

Langkah 4: Meringkaskan. Peningkatan mendadak proses pengubahsuaiantelah menggabungkan dua aktiviti pengurusan proses. Pertama ialah ringkasanproses: usaha mengenal pasti dan membuang aktiviti yang tidak menambahkannilai dalam proses. Keduanya, aktiviti pengubahsuaian proses yang lain ialahrekabentuk semula seperti diterangkan dalam Langkah 9.

Langkah 5: Pembentukan. Langkah ini merujuk pada ukuran prestasi prosesatau "metriks". Proses boleh dikenalpasti melalui hasil-hasil sesuai dipanggil"Petunjuk Utama Prestasi" (KPI). KPI mencerminkan output proses daripadasegi keperluan petanggan. Selalunya ia faktor-faktor kritikal dalam menentukankecekapan proses. Kebiasaannya, pemadanan proses dibuat untuk melengkapkanlangkah ini.

Untuk mengendaiikan Pembentukan secara efektif, Visi/Misi dan StrategiSyarikat, pelan strategik perniagaan syarikat perlu berada dalam keadaanteratur dan menggunakan KPI yang sesuai, efektif dan praktikal. Paling pentingkita mesti mengambil kira keperluan dan nilai pelanggan terlebih dahulu danmenjadikannya sebagai sasaran yang perlu dicapai.

Langkah 6: Pengawasan. Langkah ini memastikan semua ukuran berkaitandengan proses telah sedia ada dan dikekalkan. Oleh itu, mana-mana bahagianouput yang gagal memenuhi permintaan pelanggan boleh dikawal. Selain itu,peningkatan berterusan boleh dijalankan.

Langkah 7: Menentukan untuk Penambahbaikan. Pada masa yang sesuai, pihakpengurusan kanan atau sesiapa yang bertanggungjawab perlu menentukan samaada proses perlu direka semula untuk mencapat daya saing atau mengekalkandaya saing kepimpinan untuk mencapai matlamat-matlarnat yang diingini.

Merekabentuk semula proses amat mahal daripada segi kewangan dan sumbermanusia. Kecacatan biasanya merebak tetapi proses yang direkabentuk semulajuga kebiasaanya akan menimbulkan kecacatan yang sama. Oleh itu, pihakpengurusan mesti meneliti keadaan yang sentiasa berubah di antara rekabentuksemula dan meningkatkan pembaikan.

Langkah 8: Memperbaiki (PDCA). Meningkatkan pembaikan adalah ciri-cirievolusi dan sudah menjadi aktiviti biasa rnanusia sejak berjuta-juta tahun lalu,berlanjutan sehingga tiga juta tahun yang lalu. Sehingga hari ini, prinsip PDCArnasih berguna dan sesuai dipakai untuk semua proses penyatuan.

Langkah 9: Rekacipta Semula. Jika peningkatan penambahbaikan mengurangkanhasil mutlak, tiada pilihan selain rekacipta semula.

Kesimpulan

Sebarang aktiviti yang mencipta nilai kualiti kepada syarikat dan pelanggan, samadaproduk atau perkhidmatan, menjadi sebahagian proses-proses dalam syarikat berkaitan.Terdapat banyak proses-proses berinteraksi dalam pelbagai tahap di dalam syarikat,sarna ada yang mengeluarkan produk secara besar-besaran atau sederhana atau kecilyang membuat sebahagian kecil produk. Perkaitan proses secara langsung akanmempengaruhi kos operasi dan, akhirnya kepuasan pelanggan. Model proses organisasiyang baik banyak membantu kesinarnbungan perkernbangan matlarnat bagi pekerjarnahupun pihak pengurusan dan seterusnya meningkatkan kualiti dan daya saing.Sebaliknya, ketiadaan sistem yang sesuai bagi proses-proses meningkatkan masa kitaran,membuat produk lebih mahal, menimbulkan kecacatan dan akhirnya rnerenggangkanhubungan pelanggan dan pengeluar. Adalah didapati bahawa implementasi mekanismapenyatuan kaedah proses berdasarkan sistem pengurusan kualiti bersama prinsip TQM,BPR, PO dan pengurusan strategik boleh meningkatkan kecemerlangan operasi sertasyarikat berjaya mencapai kejayaan strategik.

Davenport, T.H. <!993t Process Innovation: Fteengineering Work throughInformation Technology. Boston MA. Harvard Business School Press.

Gingili J.. Childe S.J.. Miles ME 120021 "A Modelling Technique forReengineering Business Process Controlled By ISO 9001", Computers inIndustry. 49235-251.

Hammers, M. 119991 How Process Enterprises Really Work. HarvardBusiness Review /November-December} Pp 108-118.

Hoyle D., Thomson J., 12001) "Convening a Quality Management SystemUsing the Process Approach". Transition Support Ltd. Monmouth IUK!.

International Organisation lor Standardisation 120001 ISO 9001-2000Quality Management Systems - Requirements, International Organisationfor Standardisation, Geneva.

Kaplan, Robert S & Norton, David P. 12001) The Strategy-FocusedOrganisation: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the NewBusiness Environment. Harvard Business School Press.

Porter, M.E. I198S) Competitive Advantage: Creating & SustainingSuperior Performance. New York, NY: the Free Press.

Storach. Stuart A 120021 "Integrated Approaches to the Management ofFood Safety throughout the Food Chain". FAO/WHO Global Forum onFood Safely Regulators, Marrakech, Morocco, 28-30 January 2002.

Suttiprasit, P 12001 i "Process Management Approach" TechnologyPromotion Association Journal, Part 1. No. 41 and Part 2-4. No. 43-45.

Walton, Mary 119361 The Deming Management Method, Perigee Books.New York, NY.

Ahmad Nasiruddin Harun

Pengenalan

Ipoh Specialist Hospital yang terletakkira-kira 200 kilometer dari Kuala Lumpurmerupakan salah satu hospital swasta yangdiuruskan oleh KPJ Healthcare Berhad (KPJHB).Kini KPJHB menguruskan 13 hospitalswasta di Malaysia, tiga (3) di Indonesiadan satu (1) di Dhaka, Bangladesh yangdijangka beroperasi pada Disember 2005.

Ipoh Specialist Hospital (ISH) merupakanilham sekumpulan empat belas (14) PakarPerubatan yang menyedah keperluanmendirikan sebuah hospital swasta untukmemenuhi kehendak perubatan pesakit diIpoh, Perak dan wilayah sekelilingnya.Hospital ini mula beroperasi tanggal 1 Julai1981. Dengan menganggotai kumpulanhospital KPJHB pada tahun 1989, ISH telahmemainkan peranan penting dalammenjayakan usaha-usaha KPJHB untukmembuktikan pengurusan perubatan swastamempunyai peranan penting dalarnmelengkapkan saranan kerajaan Malaysiamernberi bantuan perubatan yang terbaikkepada semua rakyat Malaysia. a

Dengan memberi khidrnat PenjagaanAwal/Pencegahan Penjagaan Kedua/Pengawasandan Penjagaan Pernulihan, ISH bermuladengan 106 katil pesakit dalaman danberkembang kepada 206 pada hari ini dandijangkakan katil pesakit dalaman akanmeningkat kepada 270 pada tahun 2006.

Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatandi Malaysia (Ipoh Specialist Hospital)

Dengan sokongan 33 Pakar Perubatan Tetap, 35 Pakar Pelawat bersama 360 Jururawat,180 Bukan Jururawat dan 60 Jururawat Sedang Belajar di bawah program tajaan, ISHmenguruskan purata 150,000 pesakit luar setahun, 15,000 kemasukan dan 6,000pembedahan. Purata jumlah pendapatannya setahun ialah kira-kira RM85juta.

Pertambahan yang dijana rnelalui dedikasi mereka selama 25 tahun berterusanuntuk menyelamatkan nyawa mendorong ISH terus berusaha dan memperbaiki kualitiperkhidmatan kesihatannya. Selaras dengan misi korporat kumpulan "Untuk MenjadiPemberi Khidmat Penjagan Kesihatan yang Terpilih" melalui misinya "Member!Penjagaan Kesihatan Berkualiti kepada Pelanggan Kami" telah dikukuhkan lagi dengan 5Nilai Teras iaitu:

• Keselamatan - member! jagaan sesuai dan berkualiti oleh pemberi khidmatpenjagaan kesihatan dalam suasana yang selamat untuk mencapai hasil yangdiinginkan

• Kesopanan - member! khidmat dengan empati, rasa sayang dan hormatkepada individu

• Integriti - menunjukkan dan mempertahankan sifat jujur, amanah dan bolehdipercayai

• Peningkatan Berterusan - belajar dan berinovasi secara berterusan untukmencipta dan meningkatkan nilai

ISH telah memulakan pelbagai usaha kualiti dan membangunkan beberapa ukurandalam usaha berterusan untuk meningkatkan kualiti penjagaan pelanggan, yang telahdisahkan menerusi program-program dan aktiviti-aktiviti peningkatan kualitinya.

ISH mendapat persijilan ISO 9001: 2000 pada 1997, Occupational Health andSafety Awareness (OHSAS) 18001: 1999, Baby Friendly Hospital Initiative (BFHI) olehKementerian Kesihatan, Akreditasi Hospital 3 tahun oleh Maiaysian Society for Qualityin Health (MSQH), Quality Management Excellence Award (QMEA) dalam SektorPerkhidmatan oleh Kementerian Perdagangan Antarabangsa dan Industri (MITI) danNational Productivity Corporation (NPC), tempat keenam daripada 100 peserta dalamEnterprise 50anjuran Perbadanan Pembangunan Industri Kecil dan Sederhana (SMIDEC)dan Persijilan Halal Food oleh Jabatan Agama dan Kemajuan Islam Malaysia (JAKIM)serta disenarai pendek untuk Anugerah Perdana Menteri tahun 2005.

Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatan ISH

Perubahan dalam Keperluan KesihatanBerbanding dekad yang lalu dunia kini berbeza. Perubahan berlaku secara

mendadak dan pantas menyebabkan semua berasa keliru, termasuk juga penggubalpolisi dalam arena perniagaan. Keputusan-keputusan polisi kebiasaannya perlu

dibuat di dalam situasi tidak menentu. Ini termasuklah khidmat kesihatan. Memangbenar kemajuan saintifik telah berkembang pesat. Perkembangan teknologi maklumatdan kesannya terhadap aktiviti harian dan nilai sosial terutamanya pada generasi mudatidak dapat dibayangkan. Selain itu, jurang perbezaan di antara golongan kaya dan miskinsemakin meluas. Pencemaran dan perubahan iklim dunia semakin teruk. Semua perkaratersebut menyebabkan perubahan kepada corak penyakit dan keperluan kesihatan.Orang sekarang hidup lebih lama tetapi tidak semestinya lebih gembira. Mereka terdedahbukan sahaja kepada penyakit kronik yang berlaku akibat lanjut usia, tetapi jugakemurungan disebabkan perubahan sosio-ekonorni yang terpaksa dihadapi dan mungkintidak dapat diatasi. Kecederaan, sengaja dan tidak sengaja, semakin meningkatsementara penyakit berjangkit masih berleluasa.

Perubahan Tingkah Laku PesakitPerkembangan pesat teknologi maklumat telah mengubah cara pemikiran dan

tingkah laku pelanggan. Internet telah mempengaruhi pesakit dan keluarga merekadalam membuat keputusan. Sungguhpun ini menggalakkan penglibatan mereka dalamproses penjagaan, ia juga menyebabkan konsumerisma di mana pengguna mempunyailebih kuasa berbanding pemberi khidmat dan pembayar. Pesakit masa kini mempunyaipermintaan yang lebih, dan lebih berpengetahuan. Tidak hairan jika mereka mempunyaipelbagai risalah yang dimuat turun dari internet, sebahagiannya mungkin baru walaupunkepada para doktor. Hubungan doktor-pesakit menjadi lebih setara. Tarnbahan pula,penjagaan masa kini bukan lagi sehala. Status kesihatan pesakit meningkat bukansahaja melalui rawatan yang diberi, tetapi juga komitmen dan penglibatan pesakit dankeluarganya dalam kesihatan dan proses penjagaan.

Isu-isu EtikaKemajuan kejuruteraan genetik dan penyahkod genome manusia akan menimbulkan

apa yang digelar perubatan ramalan ("predictive medicine"). Perkembangan ini akanmembuka pelbagai isu etika yang belum sedia dihadapi oleh masyarakat. Faktor utamabukannya kemajuan teknologi, tetapi kebolehan masyarakat menangani persoalan-persoalan utama berkaitan kemanusiaan, yang sekarang berkembang pada tahapperlahan. Begitu juga dalam amalan harian klinik, isu etika seperti "merawat atau tidakmerawat" atau "Ini tanggungjawab siapa?" sering kedengaran ditanya. Perbincangansekarang bukan sahaja berkisar pada cara mengubati penyakit, tetapi juga perbincangantentang Kualiti Hidup yang menjadi bualan dan mengundang banyak percanggahan.

KepantasanSetiap aspek perniagaan dan organisasi yang berkaitan dengannya beroperasi pada

masa sebenar ("real time"). Waktu menunggu antara diagnosis dan rawatan ataupembedahan harus dipercepatkan. Penangguhan bukan sahaja menyebabkan pesakitmengalami kesakitan dan kesusahan, tetapi juga menyulitkan hasil klinikal.

Jalinan "Connectivity"Evoiusi telekomunikasi, teknologi satelit dan telekomunikasi mudah alih telah

bergabung untuk membolehkan jalinan segera di seluruh dunia. Internet berkembangpesat membolehkan pertukaran maklumat dan pelbagai perniagaan dijalankan denganmeluas. Pelbagai perniagaan dilaksanakan dengan cara berbeza sekarang iaitu melaluiperhubungan internet. Perniagaan dan perkhidmatan yang dahulunya terhad sekarangtersebar luas melalui internet, semuanya berhubung secara elektronik dengan yanglain: produk, individu, perkhidmatan, syarikat, negara dan lain-lain menyediakan produkbaru, barangan dan perkhidmatan baru serta tambah nilai bagi barangan yang lama.

Tidak Nyata (Intangibles)Setiap organisasi mempunyai nilai ekonomi nyata dan tidak nyata. Dalarn era

maklumat keupayaan untuk berdaya saing, seperti aset fizikal dan kewangan bukan lagisumber persaingan yang rnarnpan. Perkara tidak nyata seperti pentadbiran baik, kesetiaanpelanggan, jenama kukuh, budaya inovasi, pengurusan modal insan yang baik danpenjagaan alam sekitar adalah perkara-perkara yang mencipta nilai pada jangka masapanjang. Kenyataannya perkara tidak nyata ini berkembang pada kadar yang lebih pantas.

Berikut iaiah contoh-contoh perkara tidak nyata yang memberi hasil nyata:

• Jururawat memberi tahu pihak pengurusan tentang pelanggaran isukeselamatan dan mengelakkan kesilapan perubatan. Jururawat tersebutmenyelamatkan pesakit daripada ketidakupayaan seumur hidup danorganisasi mengelak daripada disaman berjuta-juta ringgit.

• Jururawat lama memberi sambutan meriah kepada Jururawat baru danmemperbaiki pengekalan Jururawat. Akibatnya perbelanjaan tahunan HRserta latihan berkurangan dan meningkatkan produktiviti pekerja baru.

• Jururawat klinikal menyedari kerumitan penyakit pesakit lebih awal. Inimenaikkan nama organisasi di kalangan masyarakat, menarik lebih ramaiJururawat, doktor dan kakitangan cemerlang. Katil digunakan sepenuhnyadan agensi akreditasi memberi markah penuh.

Aset tidak nyata ialah menggunakan kebolehan dan motivasi pekerja untukpenambahbaikan berterusan dalam proses keupayaan, kualiti, dan masa bertindak yangmenghasilkan perkhidmatan berkualiti bagi menjalin hubungan yang sedia ada danmengekalkan kesetiaan.

Cabaran ISH

Dengan trend globalisasi yang semakin rnendadak, tiada tempat yang dapatmengelak trend ini. Penduduk yang semakin bertambah dan berusia lanjut akanmeningkatkan permintaan mengakibatkan penambahan beban kerja dan isu-isu waktu

menunggu. Perubahan pada corak penyakit juga mengakibatkan perubahan padapenyampaian penjagaan, dengan lebih permintaan untuk perkhidmatan pemulihan,perkhidmatan penyampaian dan program pembelajaran untuk mengurangkan risikopenduduk terhadap keadaan ini. Peningkatan jangkaan masyarakat dan orang ramaiyang lebih berpengetahuan menjadikan permintaan tinggi untuk kualiti sementaramenggalakkan kerjasama masyarakat dalam proses penjagaan. Perkhidmatan kesihatantidak boleh lagi bertumpu kepada bidang klinikal sahaja. Ini bukan tugas yang mudah.Dalam erti kata lain, isu utama sekarang ialah bagaimana mengekalkan dan meningkatkansecara berterusan kualiti perkhidmatan apabila berhadapan dengan masalah kewangandan permintaan perkhidmatan yang semakin tinggi.

Kami telah meringkaskan strategi seperti berikut:

Rangkaian PengedaranAdalah diharapkan melalui perkhidmatan yang disusun rapi, rangkaian

pengedaran boleh memberi khidmat dengan kos berpatutan serta akses pesakitkepada perkhidmatan boleh ditingkatkan. Sekarang, ISH telah mengambil kirafaktor-faktor seperti perubahan corak demografik. Tujuan utama ialah menyelaraspenyusunan perkhidmatan pada semua hospital untuk memastikan penjagaanterancang untuk semua pesakit pada tahap kesakitan mereka yang berlainan.

Untuk rangkaian perkhidmatan, matlamatnya ialah merapatkan jurangperkhidmatan dan mengelak pembaziran untuk memastikan khidmat sepenuhnyadiberi untuk kumpulan individu. Bagi perkhidmatan pakar yang memerlukansokongan teknikal yang canggih, perkhidmatan terhad kepada beberapa institusisahaja. Rangkaian KPJ Healthcare Groups yang luas telah dikembangkan dalambentuk pusat perkhidmatan pakar. Akses kepada pusat-pusat ini ialah melaluirujukan antara kumpulan dan liputan pesakit yang memerlukan perkhidmatandalam semua kumpulan hospital. Rangkaian perkhidmatan juga beroperasi padaperirtgkat tempatan untuk membantu mengumpul dan berkongsi sumber dikalangan hospital-hospital supaya mereka melengkapkan satu sama lain dalamrangkaian. Pakar-pakar di pusat yang sama semuanya meyumbang kepadapenubuhan kawasan rangkaian dalam Jawatankuasa Koordinasi. Semua rancanganpenting ini akan dilaksana dengan penubuhan sistem maklumat klinikal ISH.

Proses dan Kualiti PenjagaanSelain menyelesaikan isu bebanan dan peningkatan perkakasan sistem melalui

rangkaian pengedaran yang lebih tersusun, peningkatan juga dilakukan padaperisian sistem, iaitu proses penjagaan dan kualiti perkhidmatan. Ini tugas yangberat tambahan pula menghadapi kehendak masyarakat yang meningkat dankekurangan sumber. Dua aspek ditekankan: sistem penyampaian jagaan danmekanisma menentukan kualiti jagaan.

Penyampaian perkhidmatan kesihatan moden menjadi semakin rumit. Pelbagaisaranan dibuat mengenai kerjasama pasukan dan kaedah kemahiran pelbagai. DiISH, model yang digunakan bertujuan meningkatkan kesinambungan penjagaankepada semua suasana jagaan, lanjutan dan masyarakat dan juga mengkoordinasipenjagaan di kalangan institusi dan kemahiran klinikal yang berbeza. Tambahanpula, dengan kemajuan teknologi perubatan, sebilangan prosedur harian bolehdilakukan yang dapat menyelamatkan nyawa dan juga meningkatkan kesenanganpesakit serta ahli keluarga. Penjagaan masyarakat juga dikukuhkan melaluipendidikan umum, lebih interaksi dengan pemberi khidmat lain dan latihan lebih bagipemberi khidmat kesihatan. Dengan orang awam yang semakin berpengetahuandan populariti penggunaan internet, orang awam boleh mendapatkan maklumatdan pengetahuan pelbagai bidang. Sumber ini wajar digunakan untuk memberipenjagaan lebih baik kepada para pesakit.

Bagi mekanisma untuk mengawal kualiti penjagaan, panduan dan protokoltelah digubal dengan penekanan diberi terhadap penubuhan aturcara klinikal untukkeadaan penyakit spesifik. Pengukuhan akauntabiliti profesional juga perludiperkukuhkan untuk memastikan adanya perkhidmatan pakar, kakitangan kananhadir setiap masa dan pengawasan sesuai bagi pelatih oleh kakitangan bertauliah.Selain itu, alatan seperti Balance Score Card (BBC), audit klinikal, pengurusan risikodan pengurusan aduan harus disediakan untuk memastikan amalan klinikal yangbetul diguna pakai dan mengurangkan potensi risiko. Bagi menilai bagaimana danteknologi apa yang boteh diaplikasi, penggunaan perubatan berdasarkan bukti("Evidence-Based") dijalankan ke atas semua prosedur klinikal. Justeru penekananakan diberi kepada pengenalan prosedur baru dan penilaian semula bagi prosedurinovatif. Kesemua ini adalah alatan bagi pengendali-pengendali ISH untukmernberi perkhidmatan berkualiti dalam menghadapi pertambahan khidmat dankemajuan teknologi.

Peningkatan ProduktivitiISH terpaksa menghadapi isu sumber secara dalaman. Ini bukanlah perkara

baru kerana ISH telah berjaya menghasilkan simpanan yang banyak untukmenghadapi pertambahan perkhidmatan pada tahun-tahun lalu. Untuk mencapaisimpanan ini, ISH sentiasa merasionalkan perkhidmatan untuk mencapai ekonomiskala. Pengambilan pekerja luar dikurangkan dan unit pentadbiran dikecilkan.Semua proses diubahsuai dan diautomasikan. Perkhidmatan bukan teras diberikepada pihak luar. Perpaduan kumpulan dan integrasi struktur organisasi, sistem,strategi, kemahiran kakitangan dan cara terbaik dikongsi untuk mengukuhkanrangkaian nilai.

Pengurusan dan Keupayaan Sumber ManusiaKeperluan perubahan pemikiran dan perhubungan pesakit dan doktor semakin

setara, doktor, jururawat dan kakitangan, perlu ada kefahaman menyeluruh tentangkeperluan pesakit daripada aspek-aspek sosial, kognitif, dan emosi. Kita perlumenjalin hubungan kerjasama dengan pesakit. Ini memerlukan perubahan mindaoleh profesional perubatan dengan melibatkan mereka dalam jawatankuasa klinikaldan pengurusan.

Perkhidmatan kesihatan moden menekankan kaedah penggabungan kemahiranberbeza bagi penjagaan. Berdasarkan ini, Pasukan Pengurusan Klinikal telahditubuhkan. Usaha-usaha sedang dijalankan untuk memperbaiki kerja sesetengahpasukan dengan menggubal rangka kerja sebagai panduan pada masa hadapan.

Seperti yang telah diperkatakan, kualiti, perkhidmatan dalam jagaan kesihatanmoden bukan sekadar aktiviti klinikal. Profesional perkhidmatan kesihatan hamssensitif kepada perasaan individu dan nilai kemasyarakatan. Kita perlu menyelesaikanpersoalan penting tentang etika perubatan. Selain berkebolehan dalam aplikasipengetahuan, kemahiran dan teknologi, perubahan juga perlu bagi susunan prosespenjagaan dan kerjasama, membuat keputusan berkualiti dan berkomunikasi denganpesakit serta kakitangan. Kepimpinan perlu dikembangkan untuk mengurus masalahdan membina kepercayaan di kalangan sesiapa yang akan ditemui dalam prosespenyampaian jagaan. Ini dapat dicapai melalui latihan yang menekankan kemahiranteknikal dan juga pengurusan/komunikasi, pengurusan aduan dan hubungan sesamaindividu. Dengan populariti teknologi internet, ISH cuba menggalakkan penggunaanteknologi tersebut untuk membantu pendidikan dan sebaran pengetahuan. Tetapilatihan sahaja tidak mencukupi. Untuk mengubah pemikiran profesional penjagaankesihatan, nilai dan budaya organisasi perlu diubah dan ini semua adalah dalam ujian.

Kesimpulan

Ciri-ciri perkhidmatan kesihatan semakin berubah. Suasana organisasi penjagaankesihatan dikendali juga berubah. Usaha yang gigih perlu ada melebihi bidangperubatan kerana terdapat juga faktor-faktor sosio-ekonomi yang menyumbang kepadakesejahteraan fizikal dan mental manusia, tambahan pula dengan kepadatan manusiamenyebabkan dunia nampak semakin kecil. Dengan globalisasi, sempadan semakinberkait rapat seperti ekonomi dunia, penyebaran epidemik, pencemaran, dan kesaninternet. Semua ini memainkan peranan dengan status kesihatan rakyat dan sebahagianperkhidmatan kesihatan di Ipoh; ISH berusaha bersungguh-sungguh mencipta dayasaing melalui usaha-usaha untuk mencapai visi "Untuk Menjadi Pemberi KhidmatPenjagaan Kesihatan yang Terpilih" melalui rnisinya "Member! Penjagaan KesihatanBerkualiti kepada Pelanggan Kami".

Zahid IsmailProf. Hiroo Ichikawa

Abstrak

Kajian ini meneliti hubungan antara ModelAnugerah Kualiti Jepun (JQA! dan ModelPerkhidmatan Awam Malaysia (MPS);kedua-duanya model TQM. Seteiah menelitidan menbanding JQA dengan MPS, kajianini mendapati jurang perbezaan yang luasantara keduanya, dengan Jepun mendahuluiMalaysia daripada segi bidang e/emenTQMnya. Perbincangan dan batasan modelserta cadangan juga diberi.

Pengenalan

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)bertujuan mencapai peningkatan berterusanproses perniagaan bagi memenuhi danmelebihi jangkaan pelanggan, dalamanmahupun luaran. Pada rnasa ini, la telahdiimplernentasi bukan sahaja dalam industripengeluaran tetapi telah memasuki industripembinaan, perkhidrnatan dan sektor awam.la sememangnya kaedah pengurusan yanghebat dan kredibilitinya tidak dapat disangkaloleh sesiapa (Zaire, 1994).

Dalam konteks Jepun, kerana cabaranpasaran ekonomi, kesedaran awam danmedia massa, organisasi terpaksa menambahkepantasan, kecekapan, dan keberkesananproduk dan perkhidmatan mereka. KetuaPegawai Eksekutif, yang bermotivasi untukmenghadapi cabaran, sangat komited untukmempromosi TQM dalam organisasi masing-masing. Sehingga kini, terdapat minatmendalam bagi TQM dalam organisasi Jepun.

Keunikan Model Anugerah Kualiti JepunPerbandingan dengan Model TQM di dalamPerkhidmatan Awam, Malaysia

o

Naval Air Systems Command Amerika Syarikat mula-mula menggunakan istilahTQM bagi menggambarkan sistem pengurusan Jepun dalam bidang peningkatan kualiti(Daniel et al., 2002). Sejak itu, TQM atau dikenali di Jepun sebagai TQC (KawalanKualiti Menyeluruh) telah diberi pelbagai definasi dan penerangan oleh organisasiberlainan, mengikut persepsi masing-masing.

Sebagai contoh, di Jepun Jawatankuasa Deming Prize (JUSE 2004) mendefinasikanTQM sebagai:

"Satu set aktiviti sistematik yang dilaksanakan oleh seluruh organisasiuntuk mencapai matlamat organisasi secara cekap dan berkesan denganmemberi produk dan perkhidmatan berkualiti yang memenuhi kehendakpelanggan, pada masa dan harga yang sesuai."

Kajian oleh Kume (1996) memberi gambaran teknik-teknik yang diperkenalkan diJepun untuk memperbaiki kualiti secara sistematik, terancang dan berterusanmenunjukkan dua prinisip-prinsip asas TQM, iaitu penggunaan analisa statistik untukmengenal pasti kerugian berdasarkan fakta dan peningkatan berterusan kerja melaluiPlan-Do-Check-Action (PDCA) bagi memenuhi kehendak pelanggan, kualiti produkdikeluarkan dan meningkatkan proses-proses yang menghasilkan pengeluaran.

Kini, bagi memenuhi keperluan pelanggan, kebanyakan organisasi Jepun menekankanpenciptaan kualiti dalam pembangunan produk baru. Mereka tidak lagi menunggumaklum balas pelanggan untuk memperbaiki kualiti produk atau perkhidmatan tetapimeneliti keperluan tersirat pelanggan untuk meningkatkan produk dan perkhidmatan.Organisasi-organisasi ini mendefinasikan kualiti sebagai menggernbirakan pelanggandan melebihi jangkaan pelanggan. Antara teknik-teknik yang diguna untuk mencapaiobjektif ini ialah Penempatan Fungsi Kualiti (QFD), rekacipta percubaan, penggabungananalisa dan 7P untuk pembangunan produk.

Tambahan lagi, merujuk pada kajian Kano & Yamada (1996) berkaitan promosi TQMdi pelbagai negara, didapati beberapa ciri umum TQM. Ini dikenali sebagai "Rumah TQM"seperti terdapat pada Rajah 1. Dalam rangka kerja tersebut bahagian daripada lantai kebumbung ialah TQM, di mana lantai mewakili kaedah motivasi dan bumbung sebagaikepuasan pengguna, yang merupakan matlamat utama TQM. Asasnya ialah kestabilanpolitik dan penyebaran pendidikan umum. Tapak bagi asasnya ialah teknologi intrinsik.Prinsip-prinsip dan kaedah-kaedah kejuruteraan elektrikal, sebagai contoh, adalah intrinsikkepada industri elektrik.

Dengan wujudnya teknologi intrinsik, adalah penting untuk terus menjalankanusaha gigih seperti mempromosi penyeragaman, latihan dan pendidikan, sertamengumpul dan menganalisa data bagi mencapai kualiti yang baik. Masalahnya ialahbagaimana untuk mewujudkan suasana yang memberi motivasi kepada pengurusandan pekerja melakukan kerja tersebut. Kaedah motivasi ini ditunjukkan sebagai lantai.

Apabila eksekutif-eksekutif bermotivasi meningkatkan kualiti, matlamat dan strategiakan dibangunkan, ditunjukkan sebagai bumbung. Untuk mencapainya, organises!memerlukan tiga tunggak: konsep asas, teknik dan alat mempromosi TQM. Konsepmenunjukkan cara untuk meneruskan apabila teknologi intrinsik dan motivasi wujud.Konsep ini meliputi cara pemikiran kualiti (seperti "kualiti memuaskan pelanggan" atau"proses seterusnya ialah pelanggan"} dan cara pengurusan pemikiran (seperti PDCA,"membina kualiti dalam proses" atau "pengurusan berdasarkan fakta"}.

Apabila aktiviti sebenar berdasarkan konsep-konsep ini bermula, teknik (tunggakkedua) untuk mengumpul dan menganalisa data menjadi penting. 7 alatan QC danprosedur QC adalah teknik biasa digunakan untuk tujuan ini tetapi kaedah statistikboleh juga diguna. Pengurusan polisi, pengurusan harian, pengurusan bersilang fungsidan kumpulan QC adalah kaedah yang boleh dipanggil "alat" kerana ia mencepatkan danmemudahkan promosi TQM. Kedua-dua kajian menunjukkan sedikit perbezaan antarasatu sama lain.

Walaupun begitu, bentuk TQM terkini di Jepun tidak wujud begitu sahaja tetapiberkembang secara perlahan. Menurut Kano (1996), kawalan kualiti Jepun boleh dilihatdaripada kerja awal Yasushi Ishida daripada Toshiba dan lain-lain, yang mengguna pakaikaedah-kaedah statistik untuk pengeluaran besar-besaran semasa Perang Dunia Kedua.Tetapi pengenalan sepenuhnya berlaku sebaik sahaja peperangan berakhir.

Sebaik sahaja peperangan berakhir, negara tersebut mengalami kn'sis makanan, danterdapat keperluan mengimport jumlah makanan yang banyak. Jepun tidak lagi bolehdisokong oleh kuasa tenteranya. Oleh itu, untuk memperolehi penambahan matawangasing, Jepun terpaksa meninggalkan sistem pembuatan produk murah dan tidak elok,seperti yang dibuat sebelum peperangan. Mengeluarkan dan mengeksport produkberkualiti dalam kuantiti yang banyak, dengan kos rendah dan pelbagai jenis menjadipenting. Oleh itu, tugas utama ialah meningkatkan kualiti; bagi orang Jepun, ianya perlukerana soal di antara hidup dan mati.

Selepas peperangan, sekitar 1946, Ibu Pejabat Am (GHQ) yang berkuasa di Jepunmemerlukan penyatuan jaringan komunikasi. Melalui penglibatan industri-industri utamadi Amerika Syarikat, GHQ memperkenalkan teknik-teknik SQC kepada pengeluartelekomunikasi Jepun. Tambahan pula, tiga lawatan oleh WE Deming ke Jepun antara1950 dan 1952 mewujudkan asas untuk pembangunan TQM. Pada peringkat awal,SQC menjadi tumpuan; konsep dan tekniknya disebar luas dan digunakan pelbagaikumpulan dalam industri pengeluaran.

Dalam proses mengawal kualiti, ternyata penggunaan teknik statistik oleh pengurusdan kakitangan tidak mencukupi untuk meningkatkan kualiti. Ianya menjadi bertambahjelas apabila lebih banyak diperlukan. Pertama, penglibatan mestilah menyeluruh,daripada pengurusan atasan hingga pekerja baris depan. Pemimpin dan mandur mula

mengkaji SQC dan mencipta sistem kecacatan sifar (zero defects). Idea "membinakualiti dalam proses" diperhebatkan lagi. Seterusnya, usaha dalam jabatan pengeluaransahaja tidak mencukupi; aktiviti QC digunakan juga dalam kejuruteraan, pembelian,jabatan jualan dan pejabat am. Akhirnya, teknik QC diterima sebagai berguna bukansahaja bagi kawalan kualiti tetapi juga pengurangan kos dan peningkatan produktiviti.

Tambahan lagi, dalam tempoh lima belas tahun, beberapa kajian dilaporkan yangtelah meneliti dan membanding amalan pengurusan kualiti seluruh dunia. Sebahagiandaripada kajian termasuklah Garvin (1988) mengkaji kualiti pengeluaran penghawa dinginJepun dan Amerika Syarikat, dan kesannya organisasi terlibat ke atas pengurusan kualiti:satu sisatan dibuat oleh Benson et al. (1991). Kajian-kajian ini menunjukkan jurang luasantara Jepun dan Barat dalam mengamalkan TQM. Contohnya, Benson et al. (1991)mendapati bahawa, perniagaan Jepun meletak lebih tekanan pada penyelidikan pelangganbagi rekacipta produk dan perkhidmatan berbanding syarikat Amerika Utara, syarikatJepun menggunakan teknologi dua kali ganda lebih banyak berbanding syarikat AmerikaSyarikat untuk memenuhi kehendak pelanggan, lebih banyak organisasi-organisasiJepun menggunakan sistem yang dipermudahkan untuk analisa kitaran masa untukmeningkatkan proses-proses perniagaan berbanding organisasi-organisasi di Barat danorganisasi Jepun mempunyai tahap penglibatan pekerja tertinggi bagi mesyuaratberkaitan kualiti.

Selain itu, kajian Dahlgaard et al. (1998) tentang pengurusan amalan kualiti antaraTimur (Jepun, Korea, Taiwan) dan Barat (Denmark, Finland, Sweden, Australia) mendapatisyarikat Barat kurang rnelabur untuk sumber seperti pelajaran dan latihan berbandingsyarikat Timur, mengikut perbandingan beberapa tahun. Lebih ramai pengurus di Timurmelibatkan diri dalam audit kualiti berbanding di negara Barat. Daripada segi motivasidan cadangan kualiti, syarikat Timur menggunakan lebih banyak kaedah-kaedah berbandingBarat, termasuk penggunaan alatan kualiti dan kaedah (contohnya diagram sebab dankesan, QFD, rekacipta percubaan dan "Reliability Analysis") lebih tinggi dalamorganisasi-organisasi Timur berbanding organisasi-organisasi Barat.

Organisasi perkhidmatan di Jepun memulakan QC pada 1950. Sebahagian organisasi-organisasi yang telah dilaporkan menggunakan QC dan TQM adalah Japan NationalRailways, Joban Hawaiian Center, Kansai Electric Power Company, Yamagiwa, MiePrefecture dan Hitatchi City. Pada 1974, Kyodo Surveying menjadi organisasi pertamamemenangi Deming Application Prize (anugerah TQM) untuk perniagaan kecil.

Tidak dapat disangkal terdapat beberapa masalah berkaitan promosi aktiviti TQMdalam sektor perkhidmatan. Contohnya, kajian Kano (1996) mengenai TQM dalamIndustri Perkhidmatan mendapati beberapa komen dan menyedari masalah-masalahspesifik industri perkhidmatan ialah tidak boleh terima ketika baru diperkenalkandisebabkan persepsi TQM adalah untuk industri pengeluaran, dan kesulitan melibatkanukuran kualiti perkhidmatan. Beliau mencadangkan pembelajaran diberi untuk mengatasi

masalah pertama. Masalah selanjutnya hanya memerlukan masa yang lebih untukmenjadikannya lebih sistematik. Menurut beliau, adalah penting untuk bermula denganapa yang kita boleh lakukan.

Dalam perkhidmatan awam, terutamanya bagi Jepun, United Kingdom, AmerikaSyarikat dan Malaysia, TQM diperkenalkan dalam usaha reformasi oleh Perdana MenteriNakasone, Perdana Menteri Thatcher, Presiden Reagan dan Perdana Menteri MahathirMohamed. Reformasi perkhidmatan awam dilihat sebagai jawapan bagi ketidakcekapanperkhidmatan awam. Bagi Malaysia, salah satu sebab menyokong TQM dalamperkhidmatan awam kerana organisasi swasta Jepun cekap dan berkesan akibatpenggunaan TQM.

Namun begitu, beberapa kajian melaporkan persamaan dan perbezaan TQM dalamsektor awam dan swasta serta sektor .awam. dan pengeluaran. Sebahagian daripadakajian termasuklah Swiss (1992) tentang penggunaan TQM oleh kerajaan, kritikanpenggunaan TQM: Masalah-masalah implementasi dalam sektor awam oleh Radin &Coffee (1993), penggunaan TQM oleh kerajaan: Satu pandangan berbeza oleh Rago (1994)dan kajian Eskildsen et al. (2004) menumpukan perhatian pada organisasi awam danswasta daripada segi penyerapan model TQM dan bagaimana organisasi mendapatkeputusan cemerlang. Kajian-kajian ini menunjukkan penyerapan TQM lebih tinggi dalamorganisasi-organisasi awam, akan tetapi terdapat perbezaan ketara di antara sektor awamdan swasta serta awam dan sektor pengeluaran.

Menurut Swiss (1992), antara faktoryang menghadkan kegunaan TQM dalam agensisektor awam ialah penekanan pada produk berbanding perkhidmatan dan kumpulanpelanggan, pada proses dan input berbanding keputusan, dan pada budaya organisasiberteraskan kualiti. Beliau mengutarakan TQM memerlukan perubahan untuk kegunaanyabagi sektor awam kerana ia hanyalah produk kawalan statistik dan kejuruteraan industri,dan hampir kesemua kegunaanya yang terdahulu untuk kerja assembly line dan proses-proses lain. Tambah beliau lagi, TQM boleh menjadi berguna kepada pengurusan awamsekiranya organisasi kerajaan memperkenalkannya tanpa melebih-lebih dan mengambilkira sensitiviti dan keadaan-keadaan unik kerajaan.

Rago (1994) pula tidak sependapat dengan faktor-faktor tersebut. Baginya, pengalamanJabatan Kesihatan dan Kecacatan Mental Texas menggunakan TQM selama 2 tahunmenunjukkan masalah-masalah lain yang lebih penting, iaitu budaya kerajaan, penambahanpelanggan yang tidak mendatangkan keuntungan dan kualiti berbanding kuantiti.

Tambahan lagi, Radin & Coffee (1993) mencadangkan 6 elemen untuk difikirkanorganisasi awam sebelum usaha TQM dijalankan. Elemen ini ialah jenis organisasi,dominasi kumpulan berkepentingan dan persetujuan polisi, hayat dan ketahanankepimpinan, krisis atau motivasi luar untuk perubahan, saiz dan kebolehan ahli organisasi.

Walau bagaimanapun, dalam usaha untuk mengimplementasi TQM, organisasi-organisasi seluruh dunia mula beralih ke model TQM sebagai panduan dan penyelarasankemajuan atau prestasi dalam mengimplementasi aktiviti-aktiviti sistematik kualiti, untukmencipta visi bersama, mewujudkan istilah dan bahasa yang semua orang tahu danfaham, dan mengenal pasti elemen untuk kejayaan (Shari & Elaine, 2000). Tambahanlagi, menurut mereka, kaedah berbeza telah dibangunkan, rnencerminkan latar belakangdan pengalaman penulis masing-masing. Mereka mengkategorikan TQM model kepadatiga jenis, iaitu berasaskan konsultan/pakar, anugerah dan akadernik.

Sehingga 2003, 53 negara di dunia mempunyai model TQM berasaskan anugerahdiuruskan oleh kerajaan dan juga badan bukan kerajaan (JQA, 2004). Menurut Bohoris(1995) model anugerah telah ditubuhkan untuk rnempromosi kualiti dan berfungsisebagai model untuk TQM dengan menawarkan rangka tindakan yang sentiasa berubahbagi analisa organisasi itu sendiri dan member! motivasi untuk peningkatan berterusan.Model-model terkenal TQM berasaskan anugerah ialah Deming Prize (DP), MalcolmBaldrige National Quality Award (MBNQA), European Quality Award (EQA) dan JapanQuality Award (JQA) {Tan, 2002). Model-mode! ini mewakili 600 juta pelanggan yangmempunyai latar belakang pembelajaran, tahap pendapatan, cara hidup dan aspirasiyang sama. Berdasarkan usaha-usaha pengurusan kualiti, ketiga-tiga pasaran inimempunyai konsep, standard dan pergerakan kualiti yang sama (Nakhai & Neves,1994).

Perkhidmatan Awam dan Masalah Kualiti

Reformasi perkhidmatan awarn dilihat sebagai jawapan bagi ketidakcekapan dalamperkhidmatan awam. la dianggap elemen penting untuk pembangunan mana-mananegara, tidak kira berapa cepat dan arah perubahan, kerana kebolehan mentadbir menjadisemakin penting dalam mengimplementasi polisi-polisi, rancangan dan idea baru.

Dalam konteks Malaysia, persekitaran politik dan ekonomi tempatan danantarabagsa telah memaksa Perdana Menteri Mahathir Mohamed, mengubah bukansahaja polisi tetapi juga jentera kerajaan bagi rnenjadikan perkhidmatan awarn bersaizkecil tetapi berkesan, cekap dan boleh dipercayai. Budaya berhati-hati sistempentadbiran kolonial didapati telah menjadi penghalang usaha-usaha pembangunanpada tahun 1970an. Oleh itu, ianya perlu diganti dengan irnej dan budaya korporat yangterkini dan dinamik. Pentadbiran baru 1980an bertujuan mencipta sernula perkhidmatanawam yang lebih kecil tetapi lebih berkuasa.

Pentadbiran Mahathir menyokong falsafah kerjasama sektor awarn-swasta dalammembangunkan dan meluaskan pertumbuhan ekonomi. Pengalaman pertumbuhanekonomi Jepun memberi ilham pada kerajaan Malaysia menggubal polisi 'MalaysiaIncorporated', yang kemudiannya, diperkukuhkan lagi dengan program penswastaanrnemberi ruang kepada kebangkitan sektor swasta yang berkesan dan dinamik.

Begitu juga, keperluan untuk menubuhkan sektor awam yang teguh, bolehdipercayai dan berkesan untuk memenuhi keperluan sektor swasta dengan cekap.Perkhidmatan yang berdasarkan polisi 'Malaysia Incorporated' membawa kepadapengkajian semula perkhidmatan awam yang memerlukan arah dan imej baru.Perkhidmatan awam harus menjadi fasilitator, penyokong, penyelaras dan penasihat.

Dalam usaha untuk menyahut cabaran-cabaran 'Malaysia Incorporated' KerajaanMalaysia telah menggariskan tujuh strategi. Strategi-strategi ini melibatkan perkhidmatanberteraskan pelanggan, peningkatan sistem dan prosedur, penggunaan meluas teknologimaklumat, pengukuhan hubungan dengan sektor swasta, membaiki struktur danpengurusan sumber manusia, penambahan tanggungjawab dan disiplin, serta penerapannilai cemerlang.

Seterusnya, strategi-strategi telah dilaksanakan melalui pengisuan beberapa sir!Development Administrative Circulars (DACs) (MAMPU, 2003). (ni termasuklah DACyang berkait secara langsung dengan TQM - Panduan untuk TQM dalam PerkhidmatanAwam (DAC No. 1/92). Satu sebab TQM digalakkan dalam Perkhidmatan Awam Malaysiakerana organisasi swasta Jepun cekap dan berkesan hasil penggunaan TQM yang giat.

Dalam bulan Julai 1992, model MPS telah disebarkan kepada Ketua Jabatan sebagaipanduan untuk merancang dan memulakan proses peningkatan kualiti dalam jabatan-jabatan mereka. Model-model ini membentangkan 7 prinsip pengurusan penting untukdiamalkan oleh Ketua Jabatan bagi memastikan implementasi berterusan aktiviti kualiti.Implementasi prinsip-prinsip ini juga mencipta persekitaran kondusif untuk menerapbudaya kerja cemerlang (DAC1/1992).

Sehingga 2003, kerajaan Malaysia telah mengenal pasti 30 organisasi awam yangmencapai standard cemerlang setelah mengguna pakai dan mengimplementasi prinsip-prinsip MPS. Bagi organisasi-organisasi ini, kaedah MPS telah banyak membantumeningkatkan kualiti perkhidmatan mereka. Senarai organisasi seperti terdapat dalamJadual 1.

Tetapi, memandangkan perubahan mendadak tempatan dan luar, adalah pentinguntuk diambil perhatian bahawa MPS bukannya model tetap. Kedinamikan model MPSbergantung dengan evolusinya yang sentiasa berubah setelah penilaian semula dibuatdan pengubahsuaian dari masa ke semasa supaya terus relevan. Menurut KetuaSetiausaha Kerajaan Malaysia, membuat dengan baik apa yang telah dilakukan dahulubukanlah satu jaminan untuk berjaya dalam era baru ini. Perubahan adalah kelaziman.Perkhidmatan awam perlu menolak amalan lama dan menjana pengetahuan barusecara berterusan jika mahu peranannya berkesan dan sentiasa relevan. Memandangkanmodel MPS ini berusia sedekad tanpa penilaian semula, penulis berpendapat adalahpenting untuk mengkaji kepentingannya dalam zaman ini.

Di Jepun, TQM dikembangkan secara berterusan. Orang Jepun sentiasa menciptaaplikasi kualiti menyeluruh baru dalam semua aspek. Pada rnereka cabaran lebih besarkerana mereka perlu berusaha untuk memindahkan pengetahuan TQM ke luar negaradan mernbangunkan satu kaedah globalises! untuk strategi TQM (JQA, 2003).

Kini, model TQM terkemuka di Jepun ialah JQA dan DP (Kuora & Yoshizawa, 2003).JQAtelah ditubuhkan oleh Pusat Produktiviti untuk Pernbangunan Sosio-Ekonomi Jepun(JPC-SED) pada Disember 1995 bagi sistern anugerah dan alatan penilaian sendiri {APO,2002). Matlamat utamanya member! khidmat yang dapat menjana semula ekonomi dandaya saing Jepun. Model JQA mengandungi teori terkini dan proses inovasi pengurusan.Organisasi-organisasi menggunakan model ini sebagai panduan untuk lebih mendalamikefahaman pengurusan kualiti dan penilaian sendiri bagi mencapai inovasi pengurusandalam perniagaan di Jepun. Dari 1996 hingga 2003, 18 organisasi telah menerimaanugerah dan beberapa organisasi awam telah menggunakan model JQA. Senaraiorganisasi terdapat pada Jadual 2 dan 3.

DP ialah anugerah tertinggi TQM bukan sahaja di Jepun tetapi seluruh dunia.Ditubuhkan pada 1951 bersempena rnendiang Dr. William Edwards Derning yang telahrnenyumbang kepada kawalan statist!k kualiti Jepun selepas Perang Dunia Kedua. ladipromosi oleh Union of Japanese Sceintists and Engineers (JUSE), bertujuan menggalakpembangunan kawalan kualiti di Jepun dengan meluas. Sehingga 2003, 186 organisasi-oganisasi di Jepun dan luar negara menerima Deming Application Prize (JUSE 2004).

Memandangkan model MPS adalah dokumen penting kepada Ketua-ketua Jabatandalarn perkhidmatan awam, peningkatan berterusan perlu untuk meningkatkankeberkesanan model ini. Oleh kerana model MPS telah digunakan lebih dari sedekadtanpa penilaian semula, dan model TQM dipromosikan oleh JUSE dan JPC-SED palingsesuai dan telah diubah/dikaji sentiasa, ianya telah memotivasikan penulis untukmemahami kedudukan model MPS berkaitan dengan model TQM yang telah diperkenalkanoleh JUSE dan JPC-SED. Walau bagaimanapun, bagi tujuan kertas kerja ini, kajian hanyabertumpu kepada perbandingan model JQA dan Panduan TQM model MPS. Model JQAtelah dipilih kerana digunakan dalam sektor awam dan swasta di Jepun. Tambahan pulaanugerah kualiti wilayah di Jepun, ditadbir oleh kerajaan tempatan Jepun seperti Chiba,Fukui dan Akita juga menggunakan model JQA untuk menilai prestasi organisasicemerlang. Akhirnya, kajian akan menjawab persoalan berikut:

a) Apakah persamaan dan perbezaan kedua-dua model JQA dan MPS?b) Apakah faktor-faktor yang menyebabkan perbezaan di antara kedua-dua

model JQA dan MPS?c) Apakah keunikan JQA yang boleh diguna pakai dalam model MPS?

Pembangunan Hipotesis

Tumpuan kajian ini untuk memahami persamaan dan perbezaan model-model TQMdi Jepun dan Malaysia. Oleh itu kajian hipotesis diterangkan pada Rajah 2. Aktiviti kedua-dua negara menjadi salah satu daripada corak-corak pada Rajah 2. Corak 1 menunjukkanperbezaan di antara model Jepun dan model Malaysia. Bagaimana pun, ini mustahil akanberlaku apabila aktiviti yang mempunyai fokus/fungsi/nama yang sama perlu berhubung.Corak 3 menunjukkan persamaan kedua-dua model. Jika ini berlaku, tiada perkara baruboleh diketengahkan dalam model Jepun dan model Malaysia perlu dikekalkan kerana iabertaraf dunia. Corak 2 sebahagian pertindanan (persamaan dan perbezaan) kedua-duamodel. Jika Corak 2 terjadi akan terbentuk tiga corak seperti ditunjukkan dalam Rajah 3.

Dalam Rajah 3, Corak 1 menunjukkan model Jepun diliputi oleh model Malaysia. Jikaini berlaku, tiada perkara baru boleh diketengahkan dan model Malaysia perlu dikekalkankerana aktiviti-aktivitinya lebih besar berbanding dengan standard dunia. Corak 2menunjukan sebahagian persamaan dan perbezaan kedua-dua model. Sekiranya iniberlaku, sesuatu yang baru boleh diperbaiki. Corak 3 menunjukkan model TQM Malaysiadilitupi oleh model Jepun. Sekiranya ini berlaku, sesuatu yang baru boleh diketengahkanbagi model TQM Jepun dan TQM Malaysia perlu ditingkatkan dengan kadar segera denganmenambah atau mengaplikasi sebahagian prinsip dan keunikan aktiviti model Jepun.

Akhirnya, penulis berpendapat Corak 2 dan 3 lebih sesuai memandangkanpembangunan TQM bergantung kepada sumber-sumbernya, di mana persamaan dankematangan tahap kualiti biasanya berlainan. Jika ini berlaku, MRS perlu menambahatau mengaplikasi sebahagian prinsip, teknik dan aktiviti unik dari Jepun untukmeningkatkan kematangan tahap kualiti.

Kaedah dan Analisa Kajian

Kajian ini mengumpul maklumat daripada dokumen-dokumen seperti panduan TQMMRS, kes TQM Malaysia, Guidebook on Japan Quality Award Assessment Criteria forPerformance Excellence 2003, laporan pemenang JQA dan kajian kes organisasi awamdan swasta yang menggunakan model JQA seperti Iwate Prefecture, Mitaka City danToyota Vista. Tambahan lagi, kajian juga menggunakan jadual kualiti dan metodologilima "Why" (5W) sebagai alatan untuk analisa kaedah.

Jadual 1 Senarai Pemenang Anugerah Kualiti Perdana Menteri

Tahun SektorAwam

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

Hospital Kota Bham, Kelantan

Jabatan Kimia Malaysia

Dewan Bandaraya Kuching Utara. Sarawak

Universiti Teknologi Malaysia

Majlis Perbandaran Kuantan

Hospital Tengku Ampuan Afzan

Institut Penyelidikan Minyak Sawit Malaysia (PORIM)

Lembaga Tabung Haji

Perbadanan Pembangunan Ekonomi Sarawak

Institut Piawaian dan Penyelidikan Perindustrian Malaysia (SIRIM)

Insititut Penyelidikan dan Kemajuan Pertanian Malaysia

Perbadanan Kemajuan Ekonomi Negeri Johor

Sumber: www.mampu.gov.my

Jadual 2 Senarai Pemenang JQAKumpulan semi-konduktor NEC1996 Pemenang, Pengeluaran

ASASHI Breweries1997 Pemenang, Pengeluaran

Kelab Golf Chiba-lsumi1997 Pemenang,Perniagaan Kecil

Institut Penyelidikan Jepun1998 Pemenang, Perkhidniatan

Yoshisda Original1998 Pemenang,Perniagaan kecil

Ricoh1999 Pemenang, Pengeluaran

National Major CustomerOperations 11999 Pemenang, Pengeluaran

IBM JepunBahagian PerniagaanKecil & Sederhana2000 Pemenang, Perkhidmatan

Musashino Corp2000 Pemenang,Perniagaan Kecil

Insurans Daiichi Mutual Life2001 Pemenang,Perniagaan Besar

Seiko EpsonBahagian Imej & Maklumat Produk2001 Pemenang, Perniagaan Besar

Fuji Xerox PioneerMobile Entertainment Company2002 Pemenang. Perniagaan Besar

Calsonic Harrison2002 PemenangPemenang, Perniagaan Kecil

Toyota Vista Kochi2002 Pemenang,Pemenang, Perniagaan Kecil

PioneerMobile Entertainment Company2002 Pemenang,Perniagaan Besar

Calsonic Harrison2002 Pemenang,Perniagaan Kecil

Toyota Vista Kochi2002 Pemenang,Perniagaan Kecil

NEC Fielding2003 Pemenang,Perniagaan Besar

Sumber: www.mampu.gov.my

Jadual 3

Mie Prefecture

Senarai Organisasi Awam menggunakan Model JQA

Kochi Prefecture

Iwata Prefecture Mitaka City

Sumber: www.mampu.gov.my

Rajah 1

Tujuan

Metodologi

Motivasi

Dasar

Infrastruktur

Kepuasan Pelanggan

Matlamat, strategi

Kaedah MotivasiTeknologi Intrinsik

Pendidikan Umum dan Kestabilan Politik

Rumah TQM

Sumber. Kano,Nonaki (editor) Panduan TQM dalam Industri PerkhidmatanTokyo: Organisasi Produktiviti Asia. 1996 p Hi

Corakl

Corak2

Corak3

Hipotesis 1: Perbezaan, Dilitupi Setengah dan Persamaan

Mustahil

^W ^M Bagaimana ia bertindan?

J-TQMM-TQM Tiadayang bam

Sumber: Kano.Noriaki (editor) Panduan TQM dalam industri PerkhidmatanTokyo: Organisasi Produktiviti Asia, 1996 p III

Rajah 3 Hipotesis 2: Dilitupi Setengah

PENERANGAN MODEL

Model TQM-MPS Model TQM-JQA

1. Panduan Ketua Jabatan2. Kerajaan3. Berdasarkan konsultan4. Sektor A warn5. Kepuasan pelanggan6. Deskriptif7. Tidak diperbaiki/terkini

KualitiBedasarkanPelanggan

1. Sistem Anugerahpeniiaian sen dirt

2. industri3. Berdasarkan anugerah4. Sektor swasta dan

kerajaan tempatan5. Prestasi Cemerlang6. Preskriptif7. Perbaiki/terkini8. Nilai-nilai9. Metodologi ADR10. Glosari

KONSEP-KONSEP

Model TQM-MPS Model TQM-JQA

Penglibatart menyeluruhPeningkatan berterusan

Kebolehan asalMenilai pekerjaBersesuaian denganmasyarakat

Penemuan

Bagi membantu perbandingan persamaan dan perbezaan antara kedua-dua model,Jadual 4 dan 5 merumuskan penerangan model yang dibangunkan. Jadual diadaptasidaripada kajian Vokurka et al., (2000)- Seperti' dapat dilihat Jadual 4 menunjukkanperbezaan wujud daripada segi fungsi, jenis pentabir, jenis model, kumpulan sasaran,definasi kualiti dan penerangan kaedah. Sebaliknya, fokus utama adalah bersamaandengan setiap model, yang ditumpukan kepada kualiti pacuan pelanggan.

Daripada segi peningkatan, model JQA telah diperbaiki dan dikemaskini secaraberperingkat-peringkat oleh jawatankuasa kajian sernula untuk mewakili pemahamanterkini amalan kualiti organisasi. Perubahan ditunjukkan dan disebarkan melalui penerbitan,seminar dan latihan JQA. Sementara model JQA dinamik, model MRS kekal statikwalaupun dengan penggunaan prosedur peningkatan sisternatik-PANEL Ini menyerlahkankeunikan JQA.

Jadual 6 menunjukkan perbandingan di antara konsep-konsep, nilai-nilai, metodologiADR dan glosari terma-terma. Sepertimana boleh dilihat, nilai-nilai, metodologi ADR danglosari terma-terma tidak terdapat dalam model MPS. Ini menyerlahkan keunikan JQAsekali lagi. Walaupun dari segi konsep, model-model ini adalah bersamaan daripadasegi tumpuan pelanggan, ianya berbeza daripada segi kualiti keseluruhan, peningkatanberterusan, menghargai pekerja, kesesuaian dengan masyarakat dan keupayaan asal.

Secara umum, model-model ini menunjukkan kualiti berdasarkan pelanggan melaluipenyelarasan elernen. Jadual 7 menunjukkan elemen JQA dan MPS. Elemen JQA digelarkriteria, manakala elemen MPS digelar prinsip. Tajuk-tajuk berikut menunjukkan persamaandan perbezaan elemen-elemen tersebut.

Analisa Perbandingan Elemen-Elemen

Elemen adalah komponen penting model-model. Untuk mengenal pasti persamaandan perbezaan elemen kedua-dua model, satu set elemen sama dipilih sebagai sandaran.Metodologi ini diambil dari hasil kerja Koura & Yoshizawa (2004), Hui & Chuan (2002),Bohoris (1995) dan Akao (1988). Elemen tahap pertama mengandungi lapan elemen danmewakili prinsipal utama elemen kedua-duanya. Elemen tahap kedua dan ketiga telahdipertimbangkan di bawah 8 elemen pertama.

Perbincangan

Dalam menggunakan TQM, organisasi-organisasi telah menggunakan model kualitiuntuk implementasi strategik usaha-usaha mereka. Kajian mi telah dijalankan untukmemahami kedudukan sebenar model MPS berbanding model JQA. Keputusan kajianjelas menunjukkan model MPS sempit dan cetek daripada segi elemen TQM. Elemendidefinasikan sebagai intipati aktiviti TQM yang rnemberi kesan pada prestasi dan dayasaing organisasi.

Menurut Chuan & Soon, faktor-faktor menyebabkan variasi elemen model TQMialah pengaruh kajian global bagi model TQM, perbezaan budaya korporat dan sosial,struktur pasaran ekonomi, pengaruh pengajar kualiti, kerjasama, pembangunan lebihbanyak Sektor Kecil dan Sederhana (SME), rancangan dan tahap kemajuan serantaubagi pengurusan aktiviti kualiti.

Selain itu kajian mendapati metodologi mencapai objektif (fungsi), kumpulan sasaran,jenis pentadbir, model (berdasarkan model), definasi kualiti, penerangan kaedah (rawatan/penerangan}, konsep utama dan peningkatan berterusan juga mempengaruhi elemenTQM. Hubungan ini ditunjukkan dalam Rajah 9. Sebaliknya, melalui diagram hubunganRajah 10, kesimpulan boleh dibuat bahawa faktor utama mempengaruhi elemen TQMialah motivasi peningkatan berterusan.

Bagi mengetahui punca kekurangan peningkatan berterusan. Rajah 11 yangmempersoalkan enam "why" dibangunkan. Ini diambil daripada kajian Ohno (1988).Seperti ditunjukkan Rajah, kekurangan peningkatan berterusan ialah kerana kekuranganpakar TQM. Sememangnya, amat susah melatih pakar-pakar dalam organisasi dengancorak yang sentiasa berubah seperti model pentadbir pejabat dan kerjasama modelpentadbir dinamik seperti JQA diperlukan untuk mengalakkan peningkatan berterusan.Walau bagaimanapun, kajian perlu diteruskan untuk mengenal pasti punca sebenar.Jika memang benar punca sebenarnya, pengurusan atasan pentadbiran MRS perlumenilai semula situasi ini dan kenapa ianya menjadi begini.

Cadangan

Bagi memastikan kejayaan adaptasi TQM dalam perkhidmatan awam Malaysia,penggubalan model MRS penting sebeium mernulakan sebarang proses perubahan.Antara sebab-sebab kenapa model MRS diperlukan ialah keperluan menghasilkangambaran luas TQM dan menyebarkan maklumat ini ke seluruh organisasi, untuk

memastikan ketua jabatan menumpukan perhatian kepada sebahagian besar isu-isupenting, yang mungkin tidak akan diturnpukan, untuk member! gambaran kekuatan dankelemahan organisasi dan paling penting sekali, mendapat sokongan implementasi yangmembolehkan kejayaan TQM. Model MRS penting untuk organisasi awam Malaysiamenyedari kepentingan TQM dan membolehkan mereka memperkenalkan elemen-elemen dan ciri-ciri dalam keadaan yang lebih menyeluruh, terkawal, dan mengikut masa.

Pembangunan model MRS ialah tugas yang tidak akan habis yang memerlukanpeningkatan dan pembaikan berterusan. Terdapat lima cadangan yang kajian ini ingincadangkan untuk ketua jabatan, kerajaan, pemimpin kanan dan pentadbir MRS.Cadangan ini bertujuan memastikan model MRS relevan dan mencerminkan pemikiranterkini, kernatangan TQM boleh diperkembangkan dalam sektor awam dan banyakfaedah boleh didapati melalui model MRS. Pertama, komitmen penuh diperlukandaripada pihak kerajaan dan pemimpin kanan organisasi pentadbir MRS. Kedua,peningkatan sistem pentadbiran MRS juga penting. Ketiga, metodologi perlu ditukaruntuk merealisasikan objektif MRS. Keempat, pengukuhan elemen MRS, dan kelima,metodologi ADRI diperkenalkan untuk mengurus elemen.

Meningkatkan Si stem Pengurusan MRS

Keputusan kajian jelas menunjukkan rangka kerja, metodologi dan elemen MRStidak relevan bagi pemikiran kini. lanya lebih menjurus kepada mengurus kualiti untuktahun 1990an, di mana kematangan TQM rendah berbanding JQA. Perbezaan-perbezaanini boleh diterjemahkan kepada perbezaan-perbezaan dalam prestasi organisasi. MenurutYoung & Wilkinson, terdapat hubungan positif antara kematangan TQM dan prestasiorganisasi. Kematangan TQM rendah rnenyebabkan prestasi rendah, bermaknaperkhidmatan awam yang menggunakan MRS kurang berdaya saing dan tidak mampumember! khidmat tahap dunia. Kematangan TQM rendah terjadi kemungkinan keranatiada peningkatan berterusan dibuat pada model MRS. Menurut Masaaki Imai, peningkatanberterusan (kaizen) tidak diendahkan ramai orang. Tetapi ianya falsafah pengurusan asasJepun. Kebanyakan amalan di Jepun berjaya kerana pemikiran cara Kaizen di kalanganorang-orang Jepun.

Tambahan lagi, model TQM terus diperbaiki untuk mencerminkan perubahanbidang kualiti. Sebagai contoh, menurut Karen Borowski, satu sebab kenapa MBNQAmemberi impak yang mendalam kerana ianya dinamik, setiap dua tahun, kriteria danproses MBNQA dikaji semula dan ditingkatkan supaya terus relevan dan mencerminkanpemikiran terkini. Proses kajian semula bermula dengan tinjauan mencari input untukpeningkatan kriteria dan proses. Tinjauan kemudian dihantar ke penyelia, hakim,pemeriksa dan pemohon dan juga pada sesiapa yang meminta. Input daripada tinjauanitu akan digunakan untuk membuat topik bagi kumpulan fokus di hari peningkatantahunan diadakan di Institute of Standards and Technology (NIST). Seterusnya melaluiperbincangan kumpulan fokus akan memberi cadangan peningkatan kriteria dan proses.Deraf pertama kriteria dan proses akan dibuat berdasarkan cadangan tersebut. Derafpertama dan seterusnya dihantar ke penyelia, hakim dan lain-lain yang memberisumbangan kepada anugerah untuk memberi komen. Walaupun, setelah semua komendiambil kira, keputusan muktamad terletak pada NIST.

Bagi peningkatan model, pentadbir MPS juga boleh memerika status model TQMterkini dan menanda aras model TQM dengan negara-negara industri yang lain.Penandaarasan ialah proses membangunkan ukuran unit perniagaan untuk mengenalpasti kelemahan dan kekuatan. Penanda aras boleh digunakan untuk mengukur prestasikompetitif, membangun pelan strategik dan mengimplementasi proses peningkatan.

Akan tetapi, tidak ada satu teknik pun digunakan untuk peningkatan berterusanMPS. Menurut seorang pegawai dalam jabatan tersebut, kekurangan peningkatanmungkin disebabkan oleh kekurangan pakar pengurusan kualiti, sumber manusia tidakmencukupi dan tiada maklum balas terhadap model itu. Ini jelas apabila penulismembuat perbandingan jumlah ahli jawatankuasa mengkaji model JQA (9 orang) denganmodel MPS (0.1 orang), menunjukkan bahawa jumlah yang bertanggungjawab untukmengurus peningkatan dalam model MPS adalah kecil.

Bagi mengatasi isu ini, pentadbir MRS perlu memperbaiki pengurusan sistemmenggunakan kitaran pengurusan. Kitaran pengurusan bermula dengan sasaran nyata,sebagai contoh dalam kes ini ialah mengkaji MRS setiap dua tahun. Merancang bagaimanamembuat, membuat rancangan itu, memeriksa hasil dan mengambil tindakan. Inilah carapengurusan. Antara aktiviti-aktiviti yang boleh dirancang pentadbir MRS ialah rnenciptatanggungjawab baru berkaitan peningkatan berterusan, menjalankan kajian bersamauniversiti, persatuan kualiti Malaysia dan pakar TQM sedunia melalui seminar tahunan,rnaklum balas dan penandaarasan dengan model iain. Ini dilakukan secara sisternatikuntuk memahami kedudukan model MPS dan memastikan model, elemen dan rnetodologiterus relevan bagi pemikiran dan perubahan terkini.

Komitmen Kerajaan dan Pemimpin Kanan

Setelah model MPS diiktiraf memainkan peranan penting dalam perkhidmatanawam Malaysia, kerajaan dan pemimpin kanan MPS harus bertanggungjawab untukmengekalkan dan terus meningkatkan model MPS untuk memastikan ianya mencerminkanpemikiran terkini. Memandangkan kekurangan penerusan dan peningkatan ialah isuutama model MPS, kerajaan dan pemimpin kanan dalam pentadbiran organisasi perlurnerancang meningkatkan MPS dengan memberi sokongan penuh - sumber rnanusia,arah tuju, motivasi, kewangan, alatan dan sokongan teknikal pada kakitangan MPS.

Pemimpin kanan perlukan kakitangan berkebolehan untuk menubuhkan unitpengendalian model MPS. Kerana komitmen lain pemimpin kanan, mereka mengharapkankakitangan untuk membuat deraf perubahan model MPS. Mereka boleh mendapatpertolongan daripada pakar luar jika tiada kakitangan dalaman.

Pemimpin kanan harus memberi hala tuju, mencipta nilai nyata dan difahami, danekspektasi tinggi model MPS. Ini membantu kakitangan yang rnempunyai kebolehanmembuat strategi, sistem pengurusan, dan kaedah pengurusan model MPS. Pemimpinkanan harus menggalakkan inovasi dan membina pengetahuan dan kebolehan mengendalidan memperbaiki MPS. Mereka harus mengatur sistem pelajaran dalaman dan mengajarkakitangan MPS melalui latihan sambil kerja dan luar kerja,memberi inspirasi danmotivasi pada kakitangan; menggalak kakitangan menyumbang , rnenjadi inovatif, dankreatif ialah satu lagi tugas pemimpin. Sistem-sistern yang sesuai di Malaysia sekarangialah Kumpuian Kawalan Kualiti (QCC) dan penandaarasan.

Metodologi untuk Merealisasi Objektif MPS

Satu penghalang bagi kebanyakan organisasi memulakan TQM ialah mengetahuititik permulaan, dan apa perlu diperbaiki dahulu. Sebelum kakitangan memberi komitmenpada usaha peningkatan, ketua jabatan perlu jaminan sumber akan ditumpu pada aktivitidan proses menjana faedah terbesar. JQA menyelesaikan isu ini dengan metodologi berikut(penilaian sendiri) dan penulis mencadangkan MPS untuk menggunakan kaedah sama.

Pertama, organises! mula memahami sistem JQA, kemudian menyediakan laporanaktiviti-aktiviti yang diperlukan JQA. Kebiasaanya ini bermula dengan profil organisasi,diikuti elemen JQA. Selepas itu, organisasi memberi laporan kepada pentadbir JQAuntuk kajian semula. Pemeriksa-pemeriksa akan mengenal pasti kekuatan dan apa yangperlu diperbaiki untuk setiap item penilaian di dalam laporan tersebut. Kemudian,lawatan untuk kajian semula bagi mengesahkan keraguan dalam laporan. Berdasarkankajian dan lawatan, komen dan markah diberi dan laporan rnaklum balas disediakan.Laporan maklum balas memberi gambaran kekuatan dan kelemahan untuk diperbaikipada setiap penilaian dalam permoho.nan. Organisasi menggunakan laporan maklumbalas untuk merancang dan mengimplementasi peningkatan.

Mengukuhkan Elemen MPS

Elemen ialah perkara preskriptif yang perlu dilakukan. Hasil kajian menunjukkanmodel MPS mempunyai elemen sempit dan cetek. la tidak mempunyai elemen atausub-elemen pengurusan maklumat, pengurusan tanggungjawab sosial, keputusanaktiviti, hubungan pelanggan berasaskan kepercayaan, menerangkan kepuasanpelanggan, kepuasan pekerja dan persekitaran kerja, proses sokongan, kerjasamarakan perniagaan atau peningkatan berterusan bagi setiap elemen.

Oleh itu, model MPS mempunyai kurang perkara untuk dimplementasi menjadikannyakurang mencabar dan mudah untuk mencapai objektif. Oleh kerana ianya tidak relevanbagi TQM masa kini, pentadbir MPS harus rnengukuhkan elemen MPS dengan kadarsegera melalui kajian mereka sendiri atau menyerap elemen JQA ke dalam elemen-elemen MPS. Tambahan pula, pentadbir MPS harus memikirkan penggabungan elemenpegurusan baik: elemen persekitaran dan lain-lain untuk menambahkan keunikansistem MPS.

Metodologi ADRE untukMenguruskan Elemen-Elemen Model MPS

TQM perlu diuruskan cara sistematik. Untuk mencapai tujuan ini, pentadbir MPSharus menggunakan kitaran ADRI iaitu Kaedah, Pelaksanaan, Keputusan danPeningkatan setiap elemen/sub-elemen.

Kaedah melihat bagaimana matlamat dicapai. Memastikan objektif berkait denganpetunjuk prestasi dan penanda aras. la perlu disebar ke seluruh organisasi. Pelaksanaanmelihat cara bertindak. Memastikan setiap proses diurus dan kakitangan dilatih dandiberi sumber secukupnya. Keputusan-sejauh mana pelaksanaan dicapai. Selalunyadibuat melalui kajian semula petunjuk utama prestasi dan menjalankan penandaarasanberkaitan objektif. Peningkatan-mengenal pasti strategi dan mekanisma mengimplementasipeningkatan berdasarkan tahap ADR lalu. Juga termasuk petunjuk-petunjuk utamaprestasi (KPIs) dan memantau proses untuk memastikan peningkatan digalakkan.

Kitaran ADRI sama seperti kitaran PDCA Deming. Tetapi, ianya lebih berteraskanhasil. Pelbagai model-model kualiti seperti JQA, Malcolm Baldrige dan Australia BusinessExcellence telah menamakannya semula sebagai ADRI dan menggunakannya sebagaikaecfah berstruktur untuk mencapai objektif. Kitaran ini menurnpukan kepada tahap -tahap di antara Kaedah, Pelaksanaan, Keputusan dan Peningkatan bagi memastikanmatlamat setiap elemen/sub-elemen konsisten dengan hasilnya.

Kesimpulan

Model MPS penting kepada ketua jabatan sebagai panduan mengimplementasiTQM. Secara praktikalnya, penemuan-penemuan ini adalah berguna untuk pembuatkeputusan (ketua jabatan) melihat kekuatan dan kelemahan model MOS dan rnencariperkara-perkara yang perlu diperbaiki, sernentara pentadbir boleh mengambil langkah-langkah perlu rneningkatkan kematangan model MPS atau menggantikannya denganyang baru. Tanpa hala tuju nyata, pengguna MPS tidak mungkin mencapai sasarankecemerlangan yang dikehendaki mengikut tempohnya.

Objektif utama cadangan ialah rneningkatkan kematangan model MPS denganmeminta pengurusan kanan organisasi pentadbiran MPS member! bala tuju nyatamodel MPS, rneningkatkan sistem pentadbiran, mengubah rnetodologi untukmerealisasikan objektif MPS, memperkukuhkan elemen MPS dan mernperkenalkanproses rnenghasilkan keputusan. Ini semua boleh direalisasikan melalui kornitrnenkukuh kerajaan, pentadbir organisasi MPS dan semua ketua jabatan PerkhidmatanAwarn Malaysia.

Jadual4 J Penerangan Model 1

Model MPS ModelJQA

Fokus Utama

Fungs

Pentadbir

Jenis Model

Kumpulan Sasaran

Definasi Kualiti

Penerangan Kaedah

Peningkatan Model

Kualiti berlandaskan pelanggan

Panduan TQM ketua jabatan

Kerajaan

Berlandaskan konsultan

Sektor awam

Kepuasan pelanggan

Kaedah preskriptif(member! cadangan)

Sistem wujud tetapi tidak dihalusiatau diperbaiki

Kualiti berlandaskan pelanggan

Sistem penilaian sendiri

Industri

Berlandaskan anugerah

Sektor swasta dan kerajaan tempatan

Prestasi cemerlang

Deskriptif(member! tabu apa perlu dibuat,bukan sekadar cadangan)

Diperbaiki setiap tahun, denganpeningkatan utama setiap dua tahun

Jadual 6 Penerangan Model 2

Model MPS Model JQA

Konsep 1} Bertumpukan pelanggan2) Penglibatan menyeluruh3) Peningkatan beterusan

1) Bertumpukan pelanggan2) Keupayaan asal3) Menghargai pekerja4) Bersesuaian dengan masyarakat

Tiada 1) Kualiti berlandaskan pelanggan2) Kepimpinan3) Berlandaskan proses4) Mencipta penegetahuan melalui dialog5)Fleksibel6) Kerjasama7)Adi l

Metodologi Kaedah,Pelaksanaan dan Hasil

Tiada Ada

Glossari Tiada Ada

Jadual 7 Elemen Model

Model MPS ModelJQA

Prinsip

Sokongan pengurusan atasan

Perancangan kualiti strategik

Bertumpu pada pelanggan

Latihan dan pengenalan

Kerjasama Pasukan

Ukuran prestasi

Jaminan Kualiti

(Criteria

Kepimpinan

Pengurusan tanggungjawab sosial

Memahami dan menjawab keperluan pelanggan/pasaran

Perancangan dan susunan strategik

Peningkatan pekerja dan keupayaan organisasi

Proses mencipta nilai

Pengurusan maklumat

Hasil aktiviti

Rajah 6 Persamaan dan Perbezaan Penerangan Model dan Konsep Model

PENERANGAN MODEL

Model TQM-MPS Model TQM-JQA

1. Panduan Ketua Jabatan2. Kerajaan3. Berdasarkan konsuttan4. Sektor Awam5. Kepuasan pelanggan6. Deskriptif7. Tidak diperbaiki/terkini

KualitiBedasarkanPelanggan

penilaian sendiri2. Industri3. Berdasarkan anugerah4. Sektor swasta dan

kerajaan tempatan5. Prestasi Cemerlang6. Preskriptif7. Perbaiki/terkini8. Nilai-nilai9. Metodologi ADR10. Glosari

KONSEP-KONSEP

Model TQM-MPS Model TQM-JQA

Rajah 7 Persamaan dan Perbezaan Elemen Tahap Pertama

Kawasan Perbezaan

TQM-JQA Model

2. Pengurusan tanggungjawab sosiaT3. Pengurusan maklumat8. Hasil aktiviti

TQM-MPS Model

1. Kepimpinan3. Memahami dan memenuhi kehendak

pelanggan/pasaran4. Perancangan dan susunan strategik

5. Peningkatan pekerja dan keupayaan organisasi*"- 6. Proses mencipta nilai

Kawasan Persamaan

Rajah 8 Elemen-elemen dan Sub-elemen

Tanggungjawab sosialPengurusan maklumatHasil aktiviti

Hubungan pelangganberdasarkan kepercayaan,Menerangkan kepuasan pelanggan,Kepuasan pekerja dan persekitaran kerja,Bekerjasama dengan rakan perniagaan

Elemen

Sub-elemen

BibliografiAsian Productivity Organisation, the Quest for Global Competitivenessthrough National Quality and Business Excellence Awards {Tokyo AsianProductivity Organisation, 2002), 83

Benham Nakhat and Joao S Neves, "The Dewing, Baldnge and EuropeanQuality Award, " Quality Progress 27, Issue 4 (April 19941- 33

Beryl A. Radm & Joseph W Coffee, "A Critique of TOM: Problems ofImplementation in the Public." Public Administration QuarterlyRandallstown 17, Issue 1 {Spring 1993): 42-54.

Gary Stating & Robert J Votourka, 'Building Quality Strategy ContentUsing the Process from National and International Quality Award," TotalQuality Management and Business Excellence II, Issue 8 120031: 931

James E. Swiss, "Adapting Total Quality Management (TOM) toGovernment. " Public Administration Review Washington 52, Issue 4,Uuly/Aug. 19921 356-362.

Jens J. Danlgaard et at., "Quality Management Practices: A ComparativeStudy between East and West", the International Journal of Quality &Reliability Management 15, Issue 8/9 {19981 825.

Josephine Young & Adrian Wilkinson. "The Quality ManagementExperience in Singapore, " the International Journal of duality & ReliabilityManagement. Vol. 13, Issue 8/9 120011. 813.

Kozo Koura & Tadasfii Yoshizawa, "Comparative Analysis ol FactorStructures in the World Class Quality Awards Using ttie Deployment TaOleof TOM Elements as an Anchor," Journal ol the Japanese Society lorQuality Control 33, No.2 120031: 86.

LanyJ Taylor, "Selecting and Implementing Quality Management Models",Quality Congress' Annual Quality Congress Proceedings 120011' 286

Robert J. Vokurka, Gary L Slatting & Jason Brazeal, "A ComparativeAnalysis ol National and Regional Quality Awards," Quality Progress 33,

Speech by Sarnsudin Osman. Chiel Secretary to the Government ofMalaysia, Malaysian Cml Service: Cnallenges and Strategy lor the Future/September 2003!, available at h!tp:ffwww.pmo.gov.my/webnoleaapp/ksnmain.nsl/(Accessed on 20 Jan. 20041 INonaki KanoS, v)

Susan E. Daniels, Knsten Johnson £t Corrine Johnson, "Quality Glossary,Quality Progress 35, No 7 Uuly 20021 60

Notes

Notes