Kabir Ahmad Mohd. Jamil

Minat terhadap isu berkaitan kualitisemakin meningkat apabila firma-firma •;menyedari bahawa member! kualiti yanglebih baik menjurus kepada pengurangan]kos operas/, pengurangan kos penaksirar,dan kerosakan, dan penguasaan pasaranyang lebih iuas. Dalam masa sedekad yailalu proses untuk peningkatan kualitidiberikan keutamaan bagi kebanyakanorganisasi. Kertas kerja ini meneliti konstPengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM}, \perkembangannya, definisi, model,instrumen dan isu berkaitan perlaksanaarTQM dalam sesebuah organisasi.

Pengenalan

Konsep TQM agak mudah difahami {prinsip-prinsipnya menjadi asas untuk mengusesebuah organisasi. Kebanyakan pentrnenggambarkan prinsip-prinsip ini sebaaplikasi logik ("common sense") kepgaktiviti organisasi, supaya ia memuaskan danmematuhi kehendak dan keperluan pelanggan.Bagaimanapun, ianya tidak sernudah yangdisangkakan, dan kemungkinan banyakorganisasi akan menghadapi kesulitan dalammelaksanakan TQM.

TQM didefinasikan sebagai falsafah danprinsip-prinsip panduan yang rnenjadi asaspeningkatan berterusan sesebuah organisasi.Dengan kata fain, kaedah kuantitatif dan

Pengurusan Kualiti MenyeluruhSatu Perjalanan Ke ArahKecemerlangan Organisasi

sumber manusia digunakan dalam penambahbaikan semua proses organises! untukmemenuhi kehendak pelanggan masa kini dan hadapan. TQM menyatukan teknik-teknik pengurusan asas, usaha-usaha penambahbaikan yang sedia ada, dan alat-alatteknikal melalui pendekatan yang teratur.

Pada dasarnya, perlaksanaan TQM memerlukan empat (Fuch, 1993) atau lima(Besterfield et al., 1995) perkara asas, seperti berikut:

1) Penglibatan dan Htizam pihak pengurusan yang berterusan.2) Tumpuan terhadap pelanggan, dalaman dan luar.3) Penggunaan seluruh tenaga kerja secara berkesan (penglibatan pekerja).4) Penambahbaikan berterusan proses-proses pengeluaran dan bisnes.5) Pengukuran prestasi proses-proses utama.

Secara amnya, boleh dikatakan TQM memastikan rekabentuk produk yangmemenuhi keperluan pelanggan, kawalan keatas proses-proses untuk memastikankeupayaan memenuhi keperluan rekabentuk, dan peningkatan kualiti berterusan.

Trend Terkini

Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firmamenyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kosoperasi, pengurangan kos penaksiran dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yanglebih luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikankeutamaan bagi kebanyakan organisasi. Bukti terkini juga menunjukkan lebih banyakbadan korporat dan organisasi menyedari kepentingan dan keperluan untuk meningkatkankualiti dalam menghadapi persaingan dalam negeri dan antarabangsa. Program-programpeningkatan kualiti ini mempunyai pelbagai nama dan identiti, seperti peningkatanberterusan yang boleh di ukur, kepimpinan melalui kualiti, kawalan kualiti menyeluruh,dan yang paling menyerlah di Amerika Syarikat ialah TQM.

Kini, program-program TQM tersebar dalam hampir semua jenis industri danorganisasi. Melalui tinjauan ke atas sebahagian hospital, 94 peratus menunjukkanprogram TQM telah dijalankan secara formal. Di sekolah rendah dan menengah, 66peratus mempunyai program tersebut. 58 peratus daripada perniagaan-perniagaanapabila disoal menjawab program TQM telah dilaksanakan di tempat mereka (ASQC,1994). Pandangan yang sama di kongsi oleh Blan Godfrey (1997) dari Juran Institute:

"Ini ialah trend yang paling nyata. Kita hanya perlu melihat kepada peserta IMPRO,persidangan pengurusan kualiti tahunan Juran Institute, tahun lepas: Firma guaman,pengamal perakaunan, khidmat perubatan, agensi kerajaan, khidmat pertahanan, firmajurutera pembinaan, syarikat pembuatan, syarikat aero-angkasa, universiti, perladangan.

syarikat-syarikat minyak, pejabat doktor gigi dan syarikat pengangkutan menghantarperwakilan."

Kenapa organisasi tertarik kepada TQM? Kajian menunjukkan wujudnya kaitan antarakualiti dan keuntungan (Evans & Lindsay, 1993). Faktor yang amat penting kepadaprestasi organisasi pada jangka masa panjang ialah perbandingan kualiti produk danperkhidmatannya. Sungguhpun kualiti tidak memberi kesan secara langsung kepadapulangan pelaburan, ia mempengaruhi secara tidak langsung hubungan denganpenguasaan pasaran, di mana ia memberi kesan positif.

Pelbagai laporan dan tinjauan (The Conference Board, 1993) menunjukkan prestasi,diukur dengan margin keuntungan dan pulangan pelaburan, meningkat bagi firma-firmayang mengaplikasikan TQM. Firma-firma yang mempunyai sistem TQM yang lebihdinamik menunjukkan peningkatan prestasi yang lebih konsisten.

Terdapat banyak bukti-bukti lain yang menyokong hubungan antara programpengurusan kualiti dengan pelbagai perubahan prestasi. Pemenang-pemenang anugerahMalcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang lalu menunjukkan hasil yangpaling menakjubkan. Trident (Juskew et al., 1997) berjaya meningkatkan jumlahpenghantaran dalam masa yang ditetapkan daripada 87 peratus pada 1990 kepada99.94 peratus pada 1995. Jumlah jualan meningkat daripada $4.4 juta pada tahun 1988kepada $14.5 juta pada 1995. Semenjak memenangi anugerah pada tahun 1988,Motorola telah mengurangkan kecacatan 150 kali lebih banyak (Godfrey, 1997). Syarikat-syarikat seperti Xerox, FedEx dan IBM telah menunjukkan peningkatan daya saing dankeuntungan dengan menggunakan konsep TQM. Sankar (1995) menggunakan contoh-contoh berikut dari salah satu pemenang MBNQA: ketepatan sistem penghantaranmeningkat daripada 75 peratus kepada 98 peratus; peningkatan 100 peratus bagiproduktiviti pekerja; peningkatan 63 peratus jualan setiap pekerja; pengurangan 50peratus masa memasuki pasaran; pengurangan 21 peratus bagi masa kitaranpengeluaran; dan sebagainya.

Jelas sekali kisah-kisah kejayaan aplikasi TQM dalam industri Amerika membuktikanTQM boleh digunakan di Amerika sepertimana di Jepun, di mana konsep-konsep TQMrnula digunakan hanya selepas Perang Dunia Kedua. Walau bagaimanapun, hasilnyatidak semestinya memberangsangkan; ada juga kisah bagaimana syarikat telah gagal.Beberapa tinjauan (Eskildson, 1994) mendedahkan statistikyang kurang menyenangkan.Contohnya, dalam industri elektronik, 63 peratus syarikat-syarikat mengaplikasikan TQMgagal mengurangkan kecacatan sebanyak 10 peratus atau lebih. Di Britain, hanya 20peratus syarikat-syarikat yang ditinjau berpendapat bahawa program TQM merekamempunyai kesan mendalam. Tinjauan ke atas 500 eksekutif Amerika menunjukkanhanya satu pertiga berpendapat program TQM membawa perubahan nyata (Etlie, 1997).

Corak tidak konsisten syarikat-syarikat yang melaksanakan TQM menimbulkanpelbagai pertikaian tentang keberkesanan program TQM. Sesetengah syarikat melaporkanhasil yang kurang positif manakala yang lain pula menunjukkan hasil yang agak terserlah.

Bagaimanapun, terdapat persetujuan umum di kalangan pakar-pakar TQM bahawaimplementasi sistem kualiti yang betul dapat meningkatkan prestasi syarikat.Pengurangan kecacatan, pengurangan kerja semula dan pembuangan, pengurangantahap inventori, masa meyampaian lebih pendek, penambahan fleksibiliti, danpeningkatan tahap kepuasan pekerja adalah antara kebaikan implementasi programTQM yang berjaya. Kenapa sesetengah syarikat berjaya dalarn inisiatif TQM merekasementara yang lain menunjukkan hampirtiada kebaikan yang boleh diperhatikan?

Para pemerhati berpendapat bahawa kebanyakan kegagalan melibatkan proses dimana falsafah TQM dilaksanakan dan tidak menggambarkan kecacatan asas dalamfalsafah tersebut. Cara implementasi TQM ialah punca utama kegagalan (Glover 1993).Knight & McCabe (1997) berpendapat prinsip dan objektif TQM kerap gagal kerana caraia diperkenalkan dan dilaksanakan. Brown eta). (1994) dalam bukunya menyatakan "jikaada kegagalan dalam TQM, ianya bukan kegagalan falsafah tersebut tetapi perlaksanaan.Jika pihak pengurusan dibenarkan rnencari ganti, mereka akan mengelak daripadamenghadapi kegagalan sendiri, lalu menggalakkan usaha rnencari penyelesaian lain".

ini bukannya satu isu baru. Easton (1993) mengenal past! kelemahan utama syarikat-syarikat TQM, antaranya kurang pemahaman proses, kurangnya tekanan kepadaperancangan, dan kurang sistem berkesan untuk melaksanakan perancangan. Dalarnkertas kerja Tatikonda & Tatikonda (1996) juga menunjukkan usaha peningkatan kualitigagal kerana pelbagai sebab yang boleh dielak.

Keseiuruhannya. hasil membuktikan yang amalan kualiti memberi kesan baik kepadaproduktiviti dan keuntungan. la juga menunjukkan sesetengah amalan lebih berkesandaripada yang lain bagi keadaan tertentu. Dalam erti kata lain, satu kaedah tidak akanberkesan untuk sernua syarikat.

Konsep TQM

Usaha-usaha untuk mendefinisikan TQM telah menghasilkan kecelaruan, perselisihanfaham dan penerangan yang berpanjangan kerana terdapat sekurang-kurangnya duakaedah am bagi pengurusan kualiti secara dasarnya. Ini menimbulkan kekeliruan dikalangan pengikut-pengikut konsep-konsep ini.

Walaupun TQM tidak terkenal sehingga akhir 1980an, ia sering diperkatakan bahawakonsep ini berasal daripada pergerakan Scientific Management diasaskan oleh Frederick

Taylor, seorang jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan industri (Rao et al., 1996).Ciptaannya pada awal 1900an mengasingkan perancangan dan perlaksanaan kerja,sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah satu kaedah yangsering digunakan {Goetsch & Davis, 1995).

Satu lagi kaedah kualiti yang diterima pakai ialah berdasarkan prinsip statistik,digelar Statistical Process Control. Kebanyakan penulis - termasuk Deming bagi karyanyayang kemudian - menambahkan lagi kekeliruan dengan menggabungkan dua kaedah ini(Evans & Lindsay, 1993).

Hasij daripada perkembangan sejarah pergerakan kualiti ini ialah kekeliruan, yangbertambah lebih-lebih lagi dengan budaya seperti di Amerika Syarikat (Etlie, 1997) dimana keutamaan penyelesaian masalah ditumpu kepada "membaiki" isu-isu kualitisecara cepat tanpa memperuntukkan masa untuk analisa yang teliti dan rapi.

Kegagaian mencapai persetujuan tentang definisi TQM juga dikuatkan lagi olehkekeliruan terhadap kualiti. Adakah ianya kecemerlangan kualiti, adakah ianya kepatuhankepada keperluan spesifikasi yang memberikan penumpuan kepada proses dalamankawalan kos di tempat-tempat yang tidak mematuhi spesifikasi seperti diutarakan olehCrosby (1979), atau kesesuaian untuk digunakan (Juran, 1994) atau memenuhi danmelebihi jangkaan pelanggan (Deming, 1982), yang bermaksud "memenuhi kehendakpelanggan"? Japanese Industrial Standard JIS Z 8101-1981 mendefinasikan kualitisebagai keseluruhan ciri-ciri prestasi yang boleh digunakan untuk mengukur samadasesuatu produk atau perkhidmatan memenuhi aplikasi yang diingini (Ozeki & Asaka, 1990).

Kini terdapat pelbagai amalan di bawah nama TQM sehingga timbul ketidakpastiansamada TQM masih mempunyai konsep teras yang boleh dikenalpasti (Hackman &Wageman, 1995). Istilah ini sudah tersebar luas sehingga ia membawa maksud berlainankepada setiap individu. Walau bagaimanapun, kebanyakan pakar mendefinasikan TQMsebagai falsafah pengurusan serta satu koleksi alatan dan strategi untuk perlaksanaanfalsafah tersebut. Dalam satu persidangan yang dianjurkan Proctor & Gamble (1992),satu persetujuan telah dicapai berkaitan definasi kualiti menyeluruh iaitu:

"Kualiti menyeluruh ialah sistem pengurusan berteraskan modal insan yangbertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan secara berterusan melalui penurunan kossebenar yang berterusan. Kualiti menyeluruh ialah kaedah sistem menyeluruh (bukanbidang atau program berasingan) yang merupakan sebahagian penting strategi tahaptinggi; ia melibatkan semua fungsi dan jabatan, melibatkan semua pekerja, dari pihakatasan ke bawah, dan termasuk rangkaian pembekal dan rangkaian pelanggan. Kualitimenyeluruh menekankan pembelajaran dan perubahan berterusan sebagai kuncikepada kejayaan organisasi".

Kualiti rnenyeluruh berasaskan falsafah: kaedah saintifik. Kualiti menyeluruhtermasuk sistern, kaedah dan alatan. Sistem ini boleh diubah; falsafahnya kekal. Kualitimenyeluruh berhubung kait dengan nilai yang menekankan perasaan hormat kepadaindividu dan kepentingan tindakan bersama.

Definasi kualiti menyeluruh menunjukkan kepuasan pelanggan - termasukmenggernbirakan pelanggan - boleh diguna pakai sebagai definisi kualiti. Tambahanlagi, ini bermaksud memenuhi keperluan pelanggan yang dijangka melalui penggunaanatau hakmilik ke atas produk atau perkhidmatan (selain kepuasan pelanggan, kualitimenyeluruh juga termasuk memenuhi keperluan dan pencapaian kebolehan semuaindividu dalarn sistern).

Konsep di sebalikTQM

Pengurus-pengurus kanan mesti memahami bahawa peranan kualiti terhadapkualiti produk sarna pentingnya dengan peranan kewangan terhadap keuntungan dankerugian. Kualiti - seperti kos dan perkhidmatan - ialah tanggungjawab semua dalarnsyarikat, terutama sekali CEO. Untuk mencapai peningkatan kualiti yang berterusan,seorang CEO perlu terlibat secara langsung dalam menyusun dan melaksana aktivitipeningkatan kualiti. Kualiti bermuia daripada pihak atasan (Lergenecker & Scazzero, 1993).

semuaUntuk menunjukkan kepentingan isu ini, satu tinjauan yang dibuat menunjukkan

~~.,.ua eksekutif korporat yang ditemuramah {Jackson, 1994) rnempunyai pendapatyang sama iaitu perlaksanaan TQM bergantung kepada pihak pengurusan atasan.

Dalam buku tentang bagaimana Amerika Syarikat boleh merampas semula posisinyasebagai pemimpin kualiti dunia, Shrock & Leferne (1988), menekankan pengurusanatasan mesti terlibat dalam hal-hal kualiti sepertimana dilakukan oleh rakan sejawatanmereka di Jepun. Mereka perlu mempelajart bahasa kualiti. Pengurusan atasan tidakboleh melepaskan tangan dalam hal ini kepada pihak bawahan. Pengurus kanan perlumenunjukkan kepimpinan melalui teladan untuk mencapai kualiti menyeluruh. Komitmendan penglibatan aktif adalah asas penting bagi TQM.

Terdapat peribahasa lama yang mengatakan "Pelanggan Sentiasa Betul". Peribahasaini ada benarnya zaman dahulu dan benar juga pada masa kini. Kajian terkini oleh Qualityin Manufacturing menunjukkan 83.6 peratus responden menyatakan bahawa ukuranutama kualiti ialah kepuasan pelanggan (Besterfield, 1994). Untuk mengukur kesankepuasan pelanggan. Bank One membangunkan model statistik untuk perilaku dankepuasan pelanggan dan mendapati bahawa pelanggan yang gembira (rnelebihi puas)mempunyai kebarangkalian lebih lima kali ganda mernbeli produk tambahan berbandingpelanggan yang sekadar puas (Godfrey, 1993). la juga penting untuk memahami bahawajangkaan pengguna sentiasa berubah. Apa yang boleh diterima sepuluh tahun lalu mungkintidak diterima hari ini. Kebanyakan syarikat juga mempelajari bahawa tumpuan kepadapelanggan bukan sekadar mengumpulkan data pelanggan (Cole, 1993).

Pengurusan Kualiti Menyeluruh menekankan keperluan pengguna - bukan nilaipembekal - dan memerlukan penglibatan luas di mana semua bebas bersuara.Kebanyakan penulis TQM seperti Crosby (1979) dan Ishikawa (1990), bersetujukejayaan TQM bergantung kepada individu. Program cadangan efektif yang dapatmenjanakan banyak idea penambahbaikan dengan kadar implimentasi yang munasabahialah petunjuk yang sesuai. Suasana kerja mesti menggalakkan tingkah laku pekerjayang diberi kuasa seterusnya membawa kepada pekerja yang berbangga denganpencapaian mereka. Latihan dan latihan semula juga merupakan ciri yang penting,kerana melalui proses tersebut barulah menggalakkan penglibatan pekerja dan pelbagaikemahiran boleh dikembangkan atau dihalusi supaya pekerja memberi sumbanganyang maksimum.

Waiaupun pakar kualiti antarabangsa seperti Deming dan Juran menyatakan bahawa80 peratus masalah kualiti berpunca daripada sistem yang tidak sesuai dan merupakantanggungjawab pengurusan, manakala hanya 20 peratus lagi daripada pekerja, secarakeseluruhan kakitangan yang tidak efektif dan tanpa motivasi boleh menjejaskan kualiti(Wilkingson, Marchington & Dale, 1993). Sebaliknya, pekerja penuh dedikasi, dilatihsepenuhnya dan diberi kuasa dapat mengatasi masalah dalam sistem dan memberiproduk serta perkhidmatan yang menggembirakan pelanggan. Selain itu, pekerja jugaperlu dimaklum dan dilatih tentang kepentingan perubahan, kemajuan dan masalahberkaitan proses perubahan yang berterusan dan hasil program perubahan. Pekerjaakan lebih melibatkan diri apabila mengetahui apa yang dikehendaki dan hala tujuorganisasi. Penglibatan pekerja juga menunjukkan keberkesanan kerjasama dalarnorganisasi.

Peningkatan berterusan berasal dari konsep "kaizen" dari Jepun - melakukanpenambahbaikan sedikit demi sedikit, setiap masa (Imai, 1986). Dengan "sekadar baiktidak mencukupi" sebagai permulaan, syarikat yang rnelaksanakan TQM terlibat dalarnpeningkatan proses kualiti yang berterusan. Konsep peningkatan berterusan termasukaktiviti kawalan rekabentuk dan pengurangan variasi dalam proses.

Mencapai kualiti dan matlamat syarikat memerlukan keputusan yang diambilberdasarkan maklumat dan analisa data. Inilah kunci kepada infrastruktur pengurusankualiti menyeluruh. Data yang dikumpul mesti realistik, boleh diukur, boleh diguna pakai,dipercayai, mudah dikemaskini dan senang diakses kepada semua yang memerlukan(Juskiwetal., 1997).

Ketiadaan ukuran yang kuantitatif menunjukkan kekeliruan terhadap kepentingankualiti, kepentingan pembasmian, keperluan pengaksesan program, dan keperluanuntuk memenuhi kehendak masa hadapan. Menggunakan petunjuk yang salah atautidak menggunakan petunjuk untuk mengukur prestasi peningkatan kualiti ialah satu lagisebab kegagalan TQM (Tatikonda & Tatikonda, 1996). Ketika menerangkan bagaimanaTQM gagal dalam pelbagai organisasi, Juran (1993) dan Bettman (1993) mengaitkankegagalan tersebut dengan ketiadaan ukuran penting pengurusan kualiti untuk mengawasi

kepuasan pelanggan, moral pekerja dan kepimpinan pengurusan. Ukuran yang tidaksesuai menggalakkan prestasi jangka pendek tetapi akan menjejaskan prestasi jangkapanjang.

Kualiti produk sesebuah syarikat bergantung kepada sistem kualitinya dan jugapembekal. Oleh itu, ciri penting kualiti menyeluruh ialah kaedah kualiti menyeluruhdalam seluruh rangkaian pembekal. Hubungan jangka panjang patut dijalinkan denganpembekal. Pembekal harus dipilih berdasarkan kebolehan menghantar produk berkualititepat pada masa dan bukan hanya berdasarkan harga. Bila harga menjadi asas hubungandengan pembekal, hubungan jangka pendek dijalinkan dengan pembekal. Pembekalakan sedar bahawa permintaan seterusnya mungkin diberi kepada syarikat lain yangmember! harga lebih rendah. Penekanan terhadap harga mungkin mendorong pembekalmengorbankan kualiti untuk kos lebih rendah. Kebanyakan syarikat rnenukar hubungandengan pembekal untuk jalinan hubungan jangka panjang dengan beberapa pembekalsahaja, Dalam hubungan baru ini, tumpuan beralih daripada harga ke kos keseluruhan(Lerson & Engelkerneyer, 1989).

Rangka Kerja

Secara logiknya, penggunaan TQM adalah lebih mudah jika kita mempunyai satuset amalan TQM yang seragam untuk membolehkan sesebuah organisasi memberiproduk dan perkhidmatan yang berkualiti. Set amalan ini selalunya dalam bentuk rangkakerja atau model. Penggunaan rangka kerja atau model sebagai cara rneningkatkanperancangan atau meneliti perkembangan bukanlah sesuatu yang baru; boleh dikatakanyang ia adalah salah satu asas pengurusan {Boaden & Dale, 1994). lanya satu cara yangagak kos efektif untuk memulakan TQM. Penggunaan rangka kerja yang betulmembolehkan sesebuah organisasi meletakkan ciri-ciri utama proses peningkatan kualiti.Pada masa kini, kebanyakan asas-asas ini sudah terkandung dalam pakej TQM yangditawarkan oleh pakar-pakar. Rangka kerja - setelah dikembang dan diubahsuai - bolehrnenjadi alatan yang berguna untuk rujukan usaha peningkatan kualiti sekarang danmasa hadapan (Boaden & Dale, 1994).

Kebanyakan syarikat yang menggunakan TQM rnelakukannya kerana memerlukanprogram kualiti yang baik untuk bersaing di pasaran dan TQM sememangnya marnpurneningkatkan prestasi organisasi. Walau bagaimanapun, kebanyakan syarikat-syarikatini tidak mengetahui kedudukan mereka. Untuk menjayakan program TQM bukansahaja memerlukan visi dan arah yang nyata dan konsisten tetapi juga (Weeks et al.,1996) penilaian sesebuah organisasi terhadap kedudukannya sekarang dan jurangantara arah tuju dan di mana ia sedang berada. Ini boleh menjadi faktor mendorongprestasi maksimum dalam TQM. Firma yang tidak mempunyai penandaarasan atauukuran bagi prestasi ibarat memburu dalam kegelapan. Hasilnya hanyalah beberapakesan rambang dan kebarangkalian tinggi berlaku kerosakan (Tatikonda & Tatikonda).

Walaupun tiada cara spesifik untuk mencapai kejayaan daripada program peningkatankualiti, kebanyakan syarikat hari ini bergantung kepada rangka kerja atau kaedah yangsedia ada dalam industri. Bagaimanapun, kebanyakan rangka kerja atau kriteria masihmemerlukan terjemahan daripada pengguna, yang menghasilkan maksud berlainan bagisetiap individu. Tanpa kriteria kukuh atau seimbang yang mencerminkan konsep TQM,rangka kerja ini masih berguna pada organisasi.

Secara asasnya, International Organisation for Standardisation (ISO) telahmentakrifkan satu set standard (Rabbit & Bergh, 1994} dan jika sesebuah syarikat akurkepada standard ini ia dikira sebagai asas untuk memastikan output yang berkualiti.Terdapat anugerah-anugerah lain yang dimenangi oleh syarikat yang mengembangkankaedah-kaedah ini ke tahap yang luar biasa. Salah satu rangka kerja yang popular diAmerika Syarikat ialah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Akta MalcolmBaldrige National Quality Improvement mengasaskan MBNQA pada tahun 1987.

Malcolm Baldrige National Quality Award

Keperluan rangka kerja pengurusan kualiti yang baik menyebabkan pelbagaisyarikat menggunakan MBNQA untuk melaksanakan TQM dalam organisasi mereka.Walau bagaimanapun, tidak semua kriteria ini boleh diterima tanpa pengubahsuaian.Semenjak permulaannya, Anugerah Baldrige telah menghadapi pelbagai pengubahsuaian- sesetengahnya jelas hasil salah faham rasional, rangka kerja dan tujuannya (Moras etal., 1993). Tidak kira samada anugerah ini digunapakai atau tidak, kebanyakan organisasimenggunakan rangka kerja MBNQA untuk penilaian sendiri kerana ia mencerminkankonsep dan teknik inovatif.

Walaupun Anugerah Baldrige menggariskan pelbagai elemen perlaksanaan TQMdalam tujuh kategorinya, kategori-kategori ini bukan panduan untuk perlaksanaan TQMdan bukannya berbentuk preskriptif. Untuk perlaksanaan TQM yang berjaya, organisasiperlu mengetahui cara melaksanakan pelbagai elemennya (dan dalam aturan) danbagaimana semua ini boleh memberi kesan kepada prestasi operas! organisasi.

Anugerah Baldrige mempunyai banyak persamaan dengan 14 prinsip Deming.Kriteria bertumpu kepada mengurus tujuh perkara termasuk kepimpinan, maklumat dananalisa, perancangan strategik, pembangunan dan pengurusan sumber manusia,pengurusan proses, hasil perniagaan, dan tumpuan serta kepuasan pelanggan(MBNQA, 1997). Satu perbezaan penting antara falsafah Deming dengan kriteriaAnugerah Baldrige ialah kaedah permarkahan yang dikaitkan dengan pelbagai perkarapenting yang ditekankan oleh rangka kerja penilaian anugerah; ia mempunyai peraturanmarkah untuk setiap perkara, tidak seperti falsafah Deming. Contohnya, kepimpinandiberi 110 markah untuk menandakan kepentingan perkara tersebut (MBNQA, 1997).

Walaupun nilai teras dan konsep tidak dibincangkan pada 1988 apabila ia muladigunakan, perkara-perkara tersebut masih menjadi sebahagian kriteria yang digunakanpada 1988 seperti juga kriteria pada tahun 1997. Kriteria ini telah ditingkatkan dandikernbangkan mengikut edaran masa, tetapi konsepnya tetap sama. Evolusi bertahun-tahun telah menyebabkan perlunya penyatuan peningkatan dan logik baru yang sesuaibag! pemikiran terkini. Tiada siapa boleh menjangka kriteria Anugerah Baldrige padatahun 2007. Tetapi ada satu kepastian: konsep kualiti rakyat Amerika akan terus berubah,seperti kriteria Anugerah Baldrige juga (Hertz, 1997).

Kebeiakangan ini, terdapat juga kebimbangan tentang markah yang tidakmencerminkan kepentingan sebenar dalam semua keadaan (Alexander, 1991). Inimemang benar, tetapi tiada halangan bagi sesebuah firma untuk mengubah markahbagi mencerminkan keadaan sebenar mengikut persepsi masing-masing. Bukti daripadatinjauan {Knotts, Parish & Evans, 1993) menunjukkan Anugerah Baldrige mempunyaihadnya - 30 peratus responden menunjukkan perlunya kriteria khas untuk firma kecildan perkhidmatan, walaupun 80 peratus masih menganggap kriteria itu sebagai alatanpenilaian yang berguna.

Ramai pengamai juga menganggap Anugerah Baldrige sebagai tidak lengkap, tidaktepat dan model realiti terhad (Alexander, 1991). Anugerah Baldrige memang nampakserba mencukupi; ada juga yang mendapati ciri-cirinya berlebihan. Walau bagaimanapun,terdapat juga perkara penting yang tidak termasuk dalam anugerah tersebut.

ISO 9000

Satu lagi rangka kerja penilaian yang berguna ialah piawaian ISO 9000 yang semakinpopular. Seperti falsafah Deming, rangka kerja ISO 9000 memberi penekanan terhadappengurusan proses (Stephens, 1994). Kaedah ini mempunyai persamaan dengan ajaranDeming yang menekankan pengurangan variasi proses melalui teknik statistik danprogram pengesahan penjual.

ISO memberi tumpuan kepada proses dalaman, terutamanya pengeluaran, jualan,pentadbiran, dan sokongan serta perkhidmatan teknikal. Anugerah Baldrige memberilebih penekanan terhadap kepuasan pelanggan dan hasil perniagaan. ISO 9000 ialahalatan alarn sekitar, sementara Anugerah Baldrige meneliti gabungan alatan menjadi satuprogram padu yang boleh menghasilkan kepuasan pelanggan (Rabbitt & Bergh, 1994).

Penggunaan knteria ISO 9000 dalam organisasi boleh memberi banyak kelebihan,dan walaupun sesebuah organisasi tidak mendapat sijil ISO, masih terdapat banyakfaedah hanya dengan menggunakan standard ISO 9000 (Craig, 1994). Keseluruhannya,panduan ISO 9000 adalah sebahagian TQM kerana ianya satu set standard jaminan

kualiti (Ekstein & Balakrishnan, 1993). Bila digunakan sendirian, ISO 9000 adalah terhad.Faedah tidak akan menjadi nyata melainkan ianya sebahagian daripada komitmenmenyeluruh bagi mencapai kualiti dan kecemerlangan dalam organisasi.

Akan tetapi negatifnya, ISO 9000 bukan standard kualiti menyeluruh. Stephens(1994) mengutarakan terdapat terlalu banyak penekanan terhadap pengakuran danbukannya ketepatan dan/atau keberkesanan. Memenuhi kepehuan ialah kepentinganutama. Tindakan pembetulan jangka pendek diberi penekanan, bukannya peningkatanjangka panjang. Ramai juga mempercayai yang program audit kuafitinya agak lemah.Banyak aspek TQM tidak termasuk dalam ISO 9000, kerana ianya bertujuan untukmemberi standard sistem jaminan kualiti (Askey & Dale, 1994).

TQM: Latihan dan Alatan

Mana-mana syarikat yang telah bergerak ke arah TQM menyedari kepentinganpembelajaran dan latihan. Syarikat-syarikat kecil tidak mempunyai program TQM yangdisusun secukupnya dan jarang mempunyai peluang untuk mengadakan prosespeningkatan kualiti dalam organisasi mereka (Hong, 1997). Konsep, kaedah dan alatanpengurusan kualiti moden ialah sesuatu yang baru bagi kebanyakan syarikat, danpenilaian kesan program sedia ada terhadap organisasi tidak disediakan. (Johnson &Dugger, 1996). Walaupun keperluan pembelajaran dan latihan berkualiti dalam kebanyakansyarikat adalah paling kritikal, memakan masa dan mahal, kurang penyelidikan dilakukanuntuk mengenal pasti apa yang diperlukan dan masanya (Godfrey, 1993). Godfrey jugamengutarakan yang kurikulum kualiti dalam kebanyakan organisasi masih mencerminkankeinginan untuk melatih semua individu mahir dalam semua bidang secepat mungkin.Beliau berpendapat latihan sebegini yang menyebabkan pulangan pelaburan yang rendah(atau negatif juga) yang dihadapi sesetengah syarikat.

Dalam penyelidikannya tentang komponen penting program TQM, Dumond (1995)mendapati melalui analisa statistik, penglibatan pekerja dan peningkatan berterusanialah faktor yang menyebabkan program TQM berkesan. Ini menunjukkan keupayaanpekerja untuk menguasai teknik dan alatan TQM yang relevan adalah penting untukkejayaan program TQM kerana tanpa pendedahan yang betul, pekerja ini tidak mampumenjalankan kerja dan memberi sumbangan terbaik seperti diperlukan. Laporan ini jugamenunjukkan pengurusan dari organisasi contoh berpendapat bahawa latihan sebagaiperkara kritikal bagi program kualiti. Jenis, kuantiti dan kandungan latihan memberikesan langsung pada motivasi dan kebolehan individu untuk meningkatkan kualiti. Hasiltinjauan juga menunjukkan semua organisasi-organisasi mempunyai pendapat konsistententang kandungan latihan - memberi latihan berkaitan kerja, gambaran keseluruhan TQM,kawalan proses statistik, dan peningkatan teknik. Tetapi dua daripada lima respondenberpendapat latihan mereka tidak bertumpu kepada masalah sebenar, dan tiga daripada

o

lima responden menunjukkan perbelanjaan untuk seminar dan kelas tidak menunjukkanhasil kewangan langsung. Ini kemungkinan akibat analisa keperluan latihan tidakmencukupi disebabkan keperluan latihan yang luas seperti dinyatakan di atas. Jelassekali rnelatih semua pekerja memakan kos dan masa.

TQM ialah falsafah, alatan dan tindakan. Penggabungan tiga elemen ini memberipeluang mengadakan perubahan mendadak dalam mana-mana organisasi. Ragsdell (1994)menyatakan salah satu perkara paling mengelirukan bagi perlaksanaan prinsip TQMialah kemungkinan penekanan lebih terhadap satu aspek pengurusan. Keseimbanganadalah penting. Oleh itu, alatan ada tempatnya tetapi ia bukan TQM. Salah faham bolehmengundang kegagalan dalam usaha kualiti. Tidak perlu mempunyai pemahamanmendalam berkaitan semua alatan untuk maju ke hadapan, tetapi perlu mempunyaipemahaman asas untuk mengenal pasti peluang untuk perlaksanaan.

Terdapat pengetahuan dan kemahiran teras yang diperlukan semua, tetapi apakahteras ini? Terdapat juga alatan dan kaedah spesifik diperlukan oleh kumpulan khas.Pengetahuan dalam semua alatan dan teknik TQM tidak boleh menjamin kejayaantetapi tidak melaksanakannya akan menjamin kegagalan. Walaupun banyak alatan danteknik-teknik telah berkembang dalam amalan SPC yang membolehkan sesebuah firmameningkatkan produktiviti serta kualiti produk dan perkhidmatannya, hanya segelintirfirma mengambil peluang sepenuhnya dari perkembangan ini {Saniaga, 1993).

Tinjauan yang dilakukan oleh Lackritz (1997) terhadap syarikat-syarikat Fortune 500mendapati satu syarikat, yang memberi sendiri 100 (markah maksimum) dalampengurusan kualiti hanya memberi markah 75 untuk perlaksanaan SPC. Ini bercanggahdengan markah penuh pengurusan kualiti, mungkin kerana alatan sudah sedia tetapitidak digunakan sepenuhnya atau syarikat tidak berpendapat perlaksanaan 100 peratusSPC sebagai keperluan untuk kejayaan TQM yang lengkap.

Satu lagi tinjauan kisah kejayaan kualiti di kalangan organisasi di San Antonio(Moras et al., 1993) menunjukkan 68 daripada 93 syarikat mendapat faedah apabilaalatan dan teknik TQM dilaksanakan dalam organisasi mereka. Juga dinyatakan bahawaterdapat bukti kukuh yang semua teknik dan prinsip tidak perlu dilaksanakan untukkejayaan perlaksanaan, seperti yang disedari oleh syarikat-syarikat tersebut.

Fuch (1994) juga mengutarakan bahawa salah satu masalah yang menghalangkemajuan program TQM ialah kekeliruan tentang mana satu alatan pengurusan danoperasi, teknik dan amalan yang perlu digunakan dan bila perlu digunakan. Tidak adamasalah kekurangan kaedah TQM yang sesuai. Sebaliknya, terdapat kekuranganpemahaman tentang kegunaan dan aplikasi rangka kerja TQM. Oleh itu, persoalannyamasih tentang alatan dan teknik yang perlu digunakan oleh organisasi.

Panduan daripada kertas kerja Salegna dan Fazel (1995) menunjukkan bahawauntuk memastikan hasil yang baik, pemilihan alatan TQM digunakan harus berdasarkankepentingan matlamat yang berbeza dan potensi untuk mencapai matlamat tersebut.

Kebanyakan eksekutif dan pengurus sedar bahawa pekerja mesti dilatih untukmemahami konsep kualiti dan menguasai alatan untuk digunakan. Tetapi disebabkanpelbagai kandungan dan sistem penyampaian, ramai yang tidak mengetahui jenislatihan yang sesuai (Brown, Hitchcock & Willard, 1994).

Kesilapan yang seeing dilakukan organisasi selepas menjalani program kualiti ialahkecenderungan melaksananakan semuanya dan kemudian mengharapkan hasil sertamerta. Ini hanya akan menimbulkan kekecewaan. Pelbagai risalah, dalam menerangkansebab kegagalan TQM dan tidak memperolehi kejayaan, menyalahkan terlalu banyaklatihan dan kecenderungan organisasi untuk menerap terlalu banyak elemen serta-merta.

Part & Smith (1992} juga menyatakan salah satu masalah utama perlaksanaan TQMialah syarikat melakukan terlalu banyak program serentak tanpa koordinasi ataupemahaman kesannya terhadap organisasi. Usaha-usaha ini tidak mempunyai rancanganrapi untuk menilai program TQM dalam sistem yang terbuka. Sesetengah organisasiyang dikenali kerana program kualiti mereka telah menghadapi kesulitan kewangankerana perbelanjaan berlebihan untuk program kualiti. Dua contoh ialah Florida Power& Light dan Wallace Company yang masing-masing menerima Deming Prize danAnugerah Baldrige. Melalui hasil tinjauan Tamimi & Gershon (1995) menunjukkanpengukuhan pendapat di kalangan syarikat Amerika rancangan hanya dibuat untukjangka pendek. Bukti juga menunjukkan pihak pengurusan menggunakan TQM secarateori dengan memberi latihan awal tetapi lazimnya gagal membuat susulan. Tekananuntuk hasil jangka pendek - yang menghalang peningkatan kualiti - membawa masalahkepada 50 peratus daripada semua organisasi yang terlibat dalam tinjauan tersebut.

Kesimpulan

TQM boleh menghadapi cabaran persekitaran ekonomi global, la memberi kaedahpengurusan yang boleh diguna pakai oleh dunia yang mengalami perubahan mendadak,kerumitan meningkat dan persaingan sengit. Kini, politik, teknologi, sosial dan ekonomipantas berubah. Persaingan global sudah menjadi lumrah hidup. Semua individu bersainguntuk pasaran global baru. Dengan persaingan meluas dalam segala aspek - teknologi,kos, kualiti produk dan perkhidmatan - kaedah baru mesti dicari untuk berdaya saingdan berkongsi perkembangan ekonomi global. TQM menyediakan satu kaedah yangboleh digunakan untuk menghadapi cabaran-cabaran masa kini dan hadapan.

Bibliografi

0

0