Keusahawanandi Kalangan Ahli-AhliKumpulan Kreatif danInovatif(KIK)

byDr. Mustafa Hashime-mail : must@npc.org.my

AbstrakKeusahawanan adalah berkaitan dengankegiatan membma sumber baru ataurnenyatukan sumber yang sedia menjadisatu beni.uk baru demi membina danmemperdagangkan keluaran baru, berganjakke dalam pasaran baru, dan/atau member!perkhidmatan kepada pelanggan yang baru.Konsep ini terserlah dalam budaya kualitiyang dipamerkan melalui gerakkerjakumpulan yang sebelum ini dikenaii sebagaiQuality Contol Circle (QCC), dan kin: dikenaiipula sebagai Innovative and Creative Circle(ICO atau Kumpulan Kreatif dan Inovatif(KIK). Perubahan dari segi nama dilakukanagar pendekatan yang hanya berkonsepkanpada penyelesaian masalah berganjakkepada pendekatan yang berkonsepkankeusahawanan, iaitu keupayaan membmadan mencipta nilai di dalam organisasi.Sejak ia diperkenalkan di awal 80an sehinggakini, dan dengan Perbadanan ProduktivitiNegara (NPC) pula bertindak sebagaipeneraju utamanya, gagasan usaha miberupaya mengangkat isu-isu yang berkaitandengan peningkatan Faktor ProduktivitiMenyeluruh (Total Factor Productivity; TFP)yang menjurus kepada kualiti keluaran atauperkhidmatan melalui inovasi danpembelajaran organisasi, dua asas utama didalam konsep keusahawanan ke tahapyang lebm baik. Ini adalah impak yang amatpenting kepada organisasi iaitu dari segiprestasinya ia menjadi suatu perkara yangamat penting untuk diperhatikan.

' Kertas ini dibentangkan di Persidangan KebarigsaanMalaysia 2007, Dasar Ekonomi Negara Pasca 50 tahunKemerdekaan: Cabaran dan Strategi, 21-23 Ogos 2007,Century Mahkota Hotel, Melaka.

©

Justeru kajian ini melihat kepada kesan yang terhasi! daripada usaha-usaha yangdijalankan di kaiangan ahli KIK dalam membina budaya kua/iti dan kesannya terhadapprestasi organisasi. Beberapa dapatan utama, had-had kajian serta cadangan unwkkajian masa hadapan akan dihuraikan.

Kata kunci: Keusahawanan, KIK, TFP, Kualiti, Inovasi, Pembelajaran, Budaya Kualiti

Pengenalan

Keusahawanan di kaiangan pekerja adalah suatu isu yang kompleks. la perludihalusi dengan sewajarnya memandangkan bahawa segala usaha peningkatan kualitiyang berlaku di kaiangan pekerja mendambakan asas keusahawanan yang kukuh.Sehubungan usaha-usaha meningkatkan kualiti, sebenarnya ia bertitik-tolak di atasdesakan pasaran yang semakin ketara kesannya terhadap prestasi sesebuah organisasi.Contohnya kitaran produk yang semakin pendek menyebabkan proses penyampaianproduk dan perkhidmatan perlu dipertingkatkan. Perubahan yang besar ini sebenarnyaberlaku disebabkan oleh pasaran yang lebih menumpu kepada kelansungan daya saingsesebuah organisasi. Kegagalan menangani permasalahan ini boleh membantutkanusaha-usaha rnelakar kegemilangan, keterbilangan dan kecemerlangan organisasisecara menyeluruh. Sama ada segala perkara ini boleh berlaku atau tidak tertumpukepada keupayaan modal insan itu sendiri. Justeru pembangunan modal insan dalamaspek Faktor Produktiviti Menyeluruh ini dilihat sebagai suatu faktor terpenting bagimembina budaya kualiti yang lebih menyeluruh dan seterusnya menyumbang kepadaperkembangan ekonomi negara yang lebih mampan.

Dalam menggarap kecemerlangan organisasi, salah satu usaha yang dijalankandengan jayanya adalah menerusi aktiviti-aktivti gerak kerja secara berpasukan yangbertunjangkan pada Kumpulan Kawalan Mutu (KMK) yang kini dikenali sebagaiKumpulan Inovatif dan Kreatif (KIK). Sejak ia diperkenalkan oleh NPC di awal 80anhingga kini, gagasan KIK ini telah mendatangkan impak yang besar terhadapkecemerlangan organisasi dan yang paling penting ialah di kaiangan ahli-ahli KIK itusendiri dimana telah lahir suatu budaya kualiti yang arnat memberansangkan. Langsungnyagerakan ini menjadi wahana kepada kecemerlangan organisasi secara keseluruhannya.

Kreativiti dan inovasi adalah dua faktor yang menunjangi amalan para ahli KIK, dandi antara keduanya ia merupakan faktor yang selalunya dikaitkan dengan tahapkeusahawanan seseorang. Oleh kerana itu kajian ini mencari jawapan kepada duapersoalan berikut:

1. Bagaimana beberapa siri keupayaan strategik/faktor-faktor mempengaruhikeusahawanan di kaiangan ahli-ahli KIK?

2. Apakah kesan penguasaan kendiri, transformasi kepimpinan, perkongsiannilai, proaktif, persekitaran, inovasi organisasi, pembelajaran organisasike atas prestasi organisasi di kaiangan ahli-ahli KIK?

Kajian ini mempunyai impak yang signifikan kepada pengama! kualiti dan juga ahliakademik. Bagi pengamal kualiti, hasil kajian ini akan dapat membantu merekamembentuk sebuah pasukan penambahbaikan kualiti yang lebih dinamik dengan melihatkepada pembentukan ciri-ciri keusahawanan yang cemerlang di dalam organisasi. Disamping itu perhubungan di antara pembolehubah-pembolehubah kajian akanmendatangkan dapatan tambahan kepada perhubungan ini dan akan menyumbangkepada pembangunan kajian selanjutnya dan dapat memperkaya ilmu di bidang ini.

Sorotan Karya dan Pembangunan Hipotesis

Pada asasnya sepertimana yang diutarakan oleh Ishikawa (1985), KIK membawamaksud satu kumpulan pekerja dari ruang kerja yang sama, berjumpa secara sukareladan tekal untuk melaksanakan aktiviti-aktiviti penambahbaikan kualiti. KIK akan mengenalpast! masalah yang berkaitan dengan kerja serta berusaha untuk menyelesaikannya.Walau bagairnanapun disebabkan berlakunya desakan dan kekangan perniagaan danpasaran, usaha-usaha penambahbaikan kualiti ini memerlukan suatu pendekatan yanglebih terancang demi menepati keperluan dan kehendak pelanggan. Kajian di kalanganahli KIK bertujuan untuk memastikan bahawa usaha yang dibuat itu mendatangkanimpak yang jelas kepada prestasi organisasi.

KIK ataupun dalam bentuk yang lain seperti Pasukan Penambahbaikan Kualiti (PPK)dan Pasukan Pengurusan Kualiti (PpeK) misalnya melakukan proses penambahbaikanyang tertumpu kepada pembinaan pasukan yang berjaya, dan melaluinya organisasiberjaya menangani perubahan pasaran dengan segera. Leede dan Looise (1999) melihatkewujudan KIK dan yang seumpama dengannya seperti "organisasi mini" yang beroperasidi dalam organisasi. Peranan yang dimainkan adalah saling lengkap melengkapi di antarasatu sama lain. Fokus utama setiap usaha ialah bagaimana memungkinkan kepuasanmenyeluruh pelanggan dan penambahbaikan kualiti secara berterusan oleh organisasi.

Sehubungan konsep keusahawanan yang cuba diketengahkan dalam kajian ini, iaituyang berkaitan dengan kegiatan pekerja membina sumber baru atau menyatukan sumberyang sedia ada dalam bentuk yang baru demi membina dan memperdagang keluaranbaru berganjak ke dalam pasaran baru, dan/atau memberi perkhidmatan kepadapelanggan yang baru (Ireland, Hitt, Camp dan Sexton, 2001). Di kalangan ahli KIK sendirikonsep dan amalan ini berlaku dan kerana itulah NPC telah menganjak pradigma konsepKumpulan Kawalan Mutu (KMK) kepada KIK. Penekanan yang cuba dibawa ialah di atasdua konsep ini iaitu "kreativiti" dan "inovasi". Kreativiti sekiranya diterjemahkan secaraliteral bermaksud idea-idea baru sedangkan inovasi pula merujuk kepada keupayaanidea-idea baru tersebut dilaksanakan dengan sempurna.

Keusahawanan dan inovasi organisasi (10} selalunya digunakan sebagai suatuistilah yang timbal balik sepertimana yang dinyatakan oleh Drucker (1985), dan dalamkonteks ini ialah mengenai keupayaan pekerja mencipta nilai di rnana suatu bentuk

o

inovasi yang hams dilihat sebagai suatu kekuatan untuk membina kecemerlanganorganisasi. Melalui penggunaan sumber yang wujud, pekerja bertindak untukmenghasilkan sesuatu keluaran dan perkhidmatan yang lebih kreatif dan inovatif danmenyumbang kepada prestasi organisasi dengan lebih cemerlang (Senge, Robert,Ross, Smith, dan Kleiner, 1994).

Pembelajaran organisasi (PO) pula merujuk kepada keupayaan organisasimembentuk budaya ilmu di kalangan ahlinya dengan kekuatan mencipta, belajar danmempengaruhi persekitaraan dengan 'ilmu'. Sifatnya adalah berterusan, dan inidinyatakan pada tiga dimensi pengurusan kualiti menyeluruh (TQM) iaitu: kepuasan hatipelanggan menyeluruh, penambahbaikan kualiti berterusan dan penglibatan menyeluruhpekerja. Perkara ini banyak disentuh oleh Senge et al. (1994) dengan menekan betapapekerja yang dilibatkan di dalam pembentukan budaya ilmu dan dengan sasaran kepadapencapaian matlamat organisasi akan mudah tercapai.

Dalam usaha membina sifat-sifat keusahawanan yang cemerlang di kalanganpekerja itulah maka peranan pekerja itu sendiri menjadi tidak kurang penting untukdimainkan di samping faktor-faktor luaran lain, terutamanya daripada segi penguasaankendiri pekerja itu yang menyumbang kepada pembinaan sifat-sifat keusahawanan dikalangan pekerja (Senge, 1990; Senge et al., 1994). Penguasaan kendiri adalah suatuseni untuk menjana kefahaman daripada pengalaman dan pembelajaran di mana setiapimpian itu boieh menjadi kenyataan. Justeru itu, setiap orang yang rnempunyaipenguasaan kendiri yang tinggi akan mempamerkan tahap iltizam yang juga tinggi,lantas membentuk suatu sistern pemikiran yang tinggi dan berkualiti demi mencapaitahap pembelajaran organisasi. Oleh kerana itu H1. Penguasaan kendiri mernpunyaihubungan yang positif dengan keusahawanan organisasi. Faktor-faktor luaran yangdimaksudkan ialah daripada segi tranformasi kepimpinan, perkongsian nilai, proaktifdan persekitaran.

Secara jelas, kepimpinan berperanan penting bagi rnenentukan tahap keusahawananpekerja manakala apa yang dimaksudkan sebagai tranformasi kepimpinan itu ialahkeupayaan pemirnpin memimpin setiap warga organisasi untuk merealisasikan setiapimpian kecemerlangan. Sehubungan itu pemimpin yang berupaya menggalakkan pekerjauntuk belajar dan berinovasi dalam pekerjaan mereka melalui perkongsian ilmu akanlebih berupaya mewujudkan budaya keusahawanan ini di dalarn organisasi (Senge etal., 1994). Selanjutnya dengan sifat pemimpin yang lebih kerap membantu pekerjamenangani masalah pekerja secara bersama akan lebih berupaya membentuk budayainovasi di kalangan pekerja. Oleh kerana itu H2. Transformasi kepimpinan mernpunyaihubungan yang positif dengan keusahawanan organisasi.

Sepertimana transformasi kepimpinan, perkongsian nilai juga dilihat sebagai faktoryang menyumbang kepada pembinaan tahap keusahawanan di kalangan pekerja.Kekuatan untuk belajar dan berinovasi apabila pekerja mernpunyai satu nilai yang sama

iaitu iltizam yang ditunjukkan oleh pekerja kelak akan terarah kepada pencapaianrnatlamat yang sama seperti mana tertubuhnya sesebuah organisasi fMaani dan Benton,1999). Oleh kerana itu H3. Perkongsian nilai mempunyai hubungan yang positif dengankeusahawanan organisasi.

Akhirnya ialah proaktif dan persekitaran yang merujuk kepada sejauh manakahorganisasi dapat menyediakan suasana yang boleh menggerakkan budaya keusahawanandi kalangan pekerja. Oleh kerana itu dua faktor yang kerap diperhatikan ialah bagaimanamungkin organisasi dapat berubah dalam bentuk yang lebih radikal untuk rnendepanimasalah daya saing dan bagaimana penghasilan keluaran dan keluaran dapat dilaksanakanberdasarkan pada keterbukaan pasaran dan perrnintaan pelanggan yang berbagai.Untuk itu proses pembelajaran dan inovasi terikat kepada kedua-dua faktor tersebut{proaktif dan persekitaran). Oleh kerana itu H4. Proaktif mempunyai hubungan yangpositif dengan keusahawanan organisasi.

Pembolehubah terakhir kepada kajian ini ialah prestasi organisasi yang menjadipenentu kepada kejayaan keseluruhan organisasi. Kejayaan yang diukur adalah berkaitandengan cara organisasi itu dapat berhadapan dengan masalah daya saing dan bagaimanaia dapat diangkat ke tahap yang lebih tinggi. Ukuran yang dibuat ialah tentang bagaimanamenjadi "terbaik" di kalangan yang "terbaik" dalam kelasnya. Bahkan dalam konteksyang lain pula ia dilihat sebagai bagaimana mungkin ia menjadi yang terbaik di kalanganyang terbaik bagi tahap yang lebih tinggi di peringkat global. Justeru peranan yangdirnainkan oleh inovasi dan pembelajaran organisasi telah menunjukkan hubungan yangpositif (Bose, 2004; Schroeder, Bates dan Junttila, 2002). Oleh kerana itu H5.Keusahawanan organisasi (inovasi dan pembelajaran organisasi) mempunyai hubunganyang positif dengan prestasi organisasi.

Secara keseluruhannya Rajah 1 berikut ini dapat menunjukkan cadangan modelkajian ini dilaksanakan.

Model Kajian

Faktor Strategik Keusahawanan Prestasi

Inovasi QrganisasiPrestasi Organises

Metodologi

Populasi kajian ini terdiri daripada para pekerja yang terlibat dalam aktiviti-aktivtiKIK. Ini termasuklah pemudahcara, ketua kumpulan dan ahli kumpulan KIK daripadasektor awam dan swasta. Seterusnya hanya ahli-ahli KIK yang menyertai KonvensyenNPC diarnbil sebagai sampel untuk kajian ini kerana penyertaan mereka di KonvensyenNPC menunjukkan mereka masih aktif dan berperanan dalam menyumbang kepadapenambahbaikan kualiti secara berterusan. Instrumen kajian diagihkan kepada setiappeserta konvensyen KIK di peringkat Mini Konvensyen dan Konvensyen Wilayah diawal April hingga Jun 2007. Daripada jumlah 265 soal selidik yang dikembalikan,pulangannya adalah hampir 38% pulangan.

Jadual 1 menunjukkan bahawa 64% sampel mempunyai pengalaman organisasilebih dari lima tahun dan ia bersesuaian untuk analisis seterusnya untuk rnelihatketerlibatan mereka dalarn proses pembelajaran dan inovasi organisasi (Kimberly danEvanisko 1981; Meyer dan Goes, 1988). Begitu juga dari segi tahap pelajaran mereka(56% mempunyai STPK/Diplorna dan sarjana) dan kedudukan dalarn organisasi(62% adalah penyelia ke atas). Keadaaan ini dapat menunjukkan bahawa kedudukansampel berupaya menunjukkan surnbangan terhadap konsep keusahawanan di dalamorganisasi. Selanjutnya ia menunjukkan bahawa hampir 77% daripada industri terbesaradalah industri elektronik dan elektrikal. Lantaran itu, ia dapat menunjukkan keadaansebenar penyertaan mereka dalam konvensyen KIK NPC.

Instrumen yang digunakan bagi mengumpul data ini ialah soal selidik yang dibinaberasaskan pada beberapa kajian sebelumnya. Untuk faktor-faktor keupayaan strategiiaitu penguasaan kendiri oleh Edmonson (1999), tranformasi kepimpinan oleh Podsakoff,Mackenzei dan Bornmer {1996}, perkongsian nilai oleh Oswaild, Mossholder dan Harris(1994), proaktif oleh Miles dan Snow (1978), persekitaran oleh Dess dan Beard, danTan dan Litshert (1994); selanjutnya adalah untuk mengukur tahap keusahawanan iaituinovasi organisasi oleh Miller dan Friensen (1983), pembelajaran organisasi oleh Kale,Singh dan Perlrnutter (2000); dan akhir sekali prestasi organisasi oleh Hornburg,Krohmer dan Workman (1999), lyer, Gupta dan Johri (2005), dan Venkatraman danRamanujan (1986) telah digunakan dengan beberapa penyesuaian.

Selepas melaiui analisis faktor adalah didapati bahawa hipotesis yang dibina sebelumini terpaksa diubah sedikit kedudukannya rnanakala kebolehpercayaan bagi setiappembolehubah dan item-item yang digunakan serta digugurkan adalah seperti Jadual 2.Akhirnya adalah didapati bahawa pembolehubah proaktif yang mencatat kebolehpercayaanyang paling rendah iaitu 0.387 telah digugurkan untuk analisis, sedangkan lain-lainpembolehubah masing-masing menunjukkan nilai kebolehpercayaan yang baik iaitu diantara 0.6 hingga 0.9. Kedudukan ini adalah sesuai untuk dibuat analisis seterusnya(Sekaran, 1992; Churchill, 1979, dan Nunnaly, 1978). Hipotesis yang baru terbentukialah H1 Transformasi kepimpinan dan perkongsian nilai mempunyai hubungan yangpositif dengan keusahawanan organisasi; H2 Persekitaran mempunyai hubungan yang

positif dengan keusahawanan organisasi; H3 Penguasaan kendiri mempunyai hubunganyang positif dengan keusahawanan organisasi; H4 Keusahawanan organisasimempunyai hubungan yang positif dengan prestasi organisasi; dan H5 Keusahawananorganisasi menjadi pengantara kepada kesan faktor-faktor strategik ke atas prestasiorganisasi. Disebabkan dalam menentukan kesan pengantara hubungan di antarapernbolehubah-pembolehubah tersebut maka kaedah yang disempurnakan oleh Judddan Kenny (1981) dan Baron dan Kenny (1986) telah digunakan dengan sepenuhnya.

Jadual 1Profil sampel (n = 265)

Faktor Kekerapan % Faktor Kekerapan %

JantinaPerempuanLelaki

BangsaMelayuIndiaChina

EducationSPkSTPK/DiplomaSarjana

Industri

54211

222376

1169257

ElektronikSEIektrikal 203PengilanganPerkhidmatan

3329

79.620.4

83.814.02.3

43.834.721.5

76.612.5

10.9

KedudukanOperator/Pekerja 101Penyelia 70EksekutifPengurus

Tenurebawah 5 tahun6 - 1 5 tahun16 -20 tahunAtas 20 tahun

Umurbawah 25 tahun25-30 tahun31-35 tahun36-40 tahunAtas 40 tahun

6133

109905746

1673753566

38.126.423-012.4

36-129.818-915.2

6.027.528.313.224.9

o

f. . . „ X Rumusan Analisis Kebolehpercayaan UkuranJadual 2 ^ ——— — -^^^——————— — — ——————— - —— I —————— ,

Pembolehubah Dimensi Komponen Bil. Bii. Min Sisihan Alpha Guna/asai item Lazim GugurItem

PernbolehubahBesandar

PembolehubahPengantara

PembolehubahBebas

KeupayaanStrategi

Keusahawanan

Prestasi Organisasi

PenguasaanKendiri

TransformasiKepimpinan

PerkongsiaanNilai

ProaktifPersekitaran

InovasiOrganisasi (ID)PembelajaranOrganisasi (PO!

4

5

5

2

4

3

4

8

4

10

2

3

6

7

6.1396

5.8087

5.5302

5.2553

5.6711

5.2523

0.7997

0.8519

0.8399

0.8184

0.8704

0.9455

0.890

0.940

0.387

0.677

0.886

0.908

V

V

VX

V

V

V

Keputusan dan Perbincangan

Bahagian ini akan menerangkan dapatan daripada analisis yang dibuat ke atashubungan di antara pembolehubah-pembolehubah. Perbincangan dibuat ke atas dapatanutama kajian berdasarkan pada hipotesis yang dibina sebelum mi. Jadual 3 menunjukkanregresi keupayaan strategik terhadap keusahawanan; Jadual 4 menunjukkan regresikeusahawanan terhadap prestasi organisasi, Jadual 5 menunjukkan regresi keupayaanstrategik terhadap prestasi organisasi; dan Jadual 6 menunjukkan regresi keupayaanstrategik dan keusahawanan terhadap prestasi organisasi. Adalah didapati bahawakeempat-empat model adalah signifikan, masing-masing ialah (F = 160.097, p <.01};(F =48.443, p <.01); (F = 37.014, p <.01);dan (F = 27.914, p<.01)

Keputusan Regresi di antara Penguasaan Kendiri;Transformasi Kepimpinan dan Perkongsian IMilai;

dan Persekitaran dengan KeusahawananJadual 3

BetaTidakDipiawaikan

BetaDipiawaikan

PembolehubahBersandar

PembolehubahBebas

Keusahawanan (Konstan)

Penguasaan Kendiri

TransformasiKepimpinan danPerkongsian Nilai

Persekitaran

.132

.094

.643

.224

.299

.050

.044

.045

.078

.656

.203

.441

1.868

14.670

4.978

.659

.063

.000

.000

Jadual 4

PembolehubahBersandar

PembolehubahBebas

Keputusan Regresi di antara Keusahawanandengan Prestasi Organisasi

Beta TidakDipiawaikan

BetaDipiawaikan

RalatPiawai

Prestasi Organisasi (Konstan)

Keusahawanan

4.507

.233

.186

.033 .394

24.237

6.960

.000

.000

R2 = . 756, R2 Terseiaras = .152; Ratal Piawai = .428287; Statistik F = 48.443; Signifikan F = .000

Jadual 5

Keputusan Regresi di antara Penguasaan Kendiri;Transformasi Kepimpinan dan Perkongsian Nilai;

dan Persekitaran dengan Prestasi Organises!

Prestasi Organisasi (Konstan)

Penguasaan Kendiri

TransformasiKepimpinan danPerkongsian Nilai

Persekitaran

4.015

-.088

.161

.266

.250 I

.042

.037

.038

-.124

.278

.407

16.092

-2.102

4.404

7.083

.000

.036

.000

.000R2 = .298; H2 Terse/aras ^ .290; Ralat Piawai = .44180; Statistik F= 37.014; Signifikan F = .000

Keputusan Regresi di antara Penguasaan Kendiri; TransformasiKepimpinan dan Perkongsian Nilai; Persekitarandan Keusahawanan dengan Prestasi Organisasi

Jadual 6

Prestasi Qrganisasi (Konstan)

Penguasaan Kendiri

TransformasiKepimpinan danPerkongsian Nilai

Persekitaran

Keusahawanan

4.009

-.093

.133

.256

.044

.250

.042

.049.

.039

.052

-.130

229

.392

.075

16.054

-2.185

2.684

6.514

.854

——————

.000

.030

.008

.000

.394

R2 = .300; R2 Terselaras = .290; Ha/a! Piawai = .44203; Statistik F = 27.914; Signifikan F = .000

Dari Jadua! 3 di atas adalah didapati bahawa ketiga-tiga pembolehubah iaitutransformasi kepimpinan dan perkongsian nilai (t=14.670, p<.01); penguasaan kendiri(t=1.868, p<.01); dan persekitaran (t=4.978, p<.01) mempunyai kesan yang positif dansignifikan dengan keusahawanan organisasi. la menyokong H1, H2 dan H3. Selanjutnyauntuk meiihat kesan keusahawanan ke atas prestasi organisasi, Jadual 4 dapatmenjelaskan kedudukannya. Hasil regresi rnenunjukkan bahawa keusahawanan(t=6.960, p<.01) mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan prestasiorganisasi. Kedudukan ini menyokong H4.

Akhir sekaii dalam menentukan bahawa keusahawanan dapat menjadi pengantarakepada perhubungan di antara faktor strategik organisasi dengan prestasi organisasi makakesan regresi berikut telah didapati seperti dalam Jadual 5 dan 6. Jadual 5 menunjukkankesan faktor strategik organisasi ke atas prestasi organisasi dan didapati bahawa

o

transforrnasi kepimpinan dan perkongsian nilai (t=4.404, p<.01); dan persekitaran(t=7.083, p<.01) masing-masing mempunyai perhubungan yang positif dan signifikandengan prestasi organisasi sedangkan penguasaan kendiri (t=-2.102, p<.01) mempunyaihubungan yang negatif dan signifikan dengan prestasi organisasi. Sebaliknya pulaadalah didapati daripada Jadual 6 bahawa kesan regresi di antara faktor strategik dankeusahawanan ke atas prestasi organisasi dan mendapati bahawa hanya persekitaran(t=6.514, p<.01} dan transforrnasi kepimpinan dan perkongsiaan nilai (t=2.684, p<.01);mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan prestasi organisasi sedangkanpenguasaan kendiri (t=-2.185, p<.01} mempunyai hubungan yang negatif dengan prestasiorganisasi dan keusahawanan (t=854, p<.01) mempunyai hubungan yang tidak signifikandengan prestasi organisasi dan secara keseluruhannya ia tidak menepati kriteria Judddan Kenny (1981) dan Baron dan Kenny (1986) yang menyatakan bahawa seharusnyaberlaku hubungan yang signifikan di antara empat kriteria utama iaitu: 1) Pembolehubahbersandar mestilah dipengaruhi oleh pembolehubah bebas; 2) Pembolehubahpengantara mestilah dipengaruhi oleh pembolehubah bebas; 3) Pembolehubahbersandar mestilah dipengaruhi oleh pembolehubah pengantara; dan 4) Pembolehubahbersandar mestilah dipengaruhi oleh pembolehubah bebas dan pembolehubahpengantara. Disebabkan kriteria keempat tidak dapat dipenuhi oleh setiap model yangdibentangkan maka dapatlah disimpulkan bahawa perhubungan ini menunjukkankeusahawanan tidak dapat menjadi pengantara di antara hubungan faktor strategikdengan prestasi organisasi dan dengan itu kajian ini menolak H5.

KesimpulanNPC yang bertindak sebagai pencetus kepada gerakan KIK di sekitar tahun 80an di

kalangan industri sehingga kini seharusnya melihat hasil kajian ini sebagai pemangkinkepada proses penambahbaikan kualiti berterusan yang menjadi suatu asas kepadapembinaan daya saing organisasi dan negara. Usaha ini yang dipelopori oleh MAMPUdan INTAN di sektorawam seharusnya menjadikan hasil kajian ini sebagai bukti impirikaltentang betapa pentingnya pembinaan asas keusahawanan di kalangan pekerja melaluidua faktor utamanya iaitu inovasi dan pembelajaran organisasi. Sekiranya dirujuk kembalikepada Ireland et ai. (2001) kedudukan kedua-dua faktor keusahawanan ini menjadisaling lengkap melengkapi di antara satu dengan lain. Kajian-kajian yang dijalankan olehahli-ahli KIK di dalam merealisasikan projek penambahbaikan kualiti sebenarnyamerupakan cetusan idea yang mernbina k-ekonomi di kalangan pekerja. Budaya inimelebar dan meransang pembinaan budaya kualiti yang lebih menyeluruh di dalamorganisasi. Sementelahan lagi keterlibatan pekerja bukan lagi tertumpu kepada pekerjabawahan namun sudah diamalkan di peringkat pertengahan dan atasan. Ini menunjukkanbahawa usaha-usaha KIK sebenarnya rnernerlukan suatu pendekatan yang lebihsempurna dari segi alat-alat kawalan kualiti yang digunakan, agar ianya menepati akanmaksud 'ilmu' itu sendiri. Dalam konteks ini Drucker (1993) sendiri berpandanganbahawa hanya pekerja berilmu sahaja yang dapat menerobos dan dapat membinatamadun untuk masa mendatang.

Aspek-aspek yang menjana peningkatan tahap keusahawanan pekerja juga memainkanperanan yang amat penting untuk diberi perhatian oleh setiap yang ingin melihat gagasankualiti berada di tempat yang sewajarnya dimana faktor penguasaan diri sendiri,

kepimpinan dan perkongsian nilai dan persekitaran, masing-masing menyumbangkepada peningkatan tahap keusahawanan pekerja. Peranan yang dimainkan oleh pihakpengurusan didalam menyediakan kemudahan untuk berkarya di kalangan pekerjahendaklah diberi perhatian. Sedikit kebebasan melalui penyerahan tanggungjawab perludilaksanakan di samping ganjaran yang setimpal kepada setiap usaha yang dilaksanakan.Menyediakan persekitaran yang meransang kepada kreativiti pekerja adalah sangatpenting diberi perhatian oleh setiap pihak yang mahu melihat kesempurnaan tahapkepuasan meyeluruh pelanggan.

Akhir sekali bagi setiap organisasi, ukuran kepada kecemerlangannya selalu dikaitkandengan prestasinya sendiri. Oleh itu kedudukan daya saingnya laitu dari segi kecekapanperniagaan yang dilaksanakan adalah bergantung secara rapat pada sejauhmanaorganisasi dapat menyesuaikan setiap usaha dengan kehendak pasaran. Persoalantentang "speed" rnenjadi suatu perkara yang harus diberi perhatian oleh setiap organisasiberkualiti. "Berubah" dan rnelakukan "perubahan" dengan berkesan adalah suatu perkarayang sangat jelas dalam dunia perniagaan yang tidak bersempadan ini. Drucker (1985)menyimpulkan tentang betapa pembinaan kekayaan bertitik tolak daripada asas inovasiyang kuat. Justeru kajian ini secara impirikal telah dapat menunjukkan perhubunganketiga-tiga aspek iaitu faktor strategik, keusahawanan dan prestasi organisasi sebagaisuatu perhubungan yang signifikan.

Walau bagaimanapun disebabkan kajian ini hanya tertumpu kepada soal selidik danpekerja yang menjadi ahll kepada K1K, kajian ini telah menghadkan analisis terhadapfaktor kebolehpercayaan dan kesahannya. Oleh itu perlulah dilihat juga perbezaan diantara pekerja yang menjadi ahli dan bukan ahli KIK agar perbezaan dapatan dapat dicerapdan kesirnpulan sama ada tahap keusahawanan di kalangan pekerja adalah lebih tinggiatau sebaliknya dapat dibuat. Permasalahan generalisasi kajian juga dirasakan perluuntuk diberi perhatian dengan mengernbangkan kajian seumpamanya kepada kelompokindustri yang berbagai.

Baron, R.M.. & Kenny, DA. (19861 The Moderator-Mediator VariableDistinction in Social Psychology Research: Conceptual, Strategies, andStatistical Consideration, Journal of Personality and Social Psychology,iStSI, 1173-32.

Kimberly, J.R., & Evanisko. M., (19811. "Organaamn Innovation: TheInfluence of Individual, Organization and Contextual Factors an HospitalAdoption of Technological ami Administrative Innovations: Academy ofManagement Journal, 24: 689-713

Edmonson, A. 119991, "Psychological Safety and Learning Behavior in Leede, Jan de, and Looise, Jan Kees 11991 Continuous improvement andWork Teams: Administrative Science Quarterly, Vol. 44 pp. 350-63 Mini-company Concept, InternationalJournal of Operation & Production

Management, Vol. 19, No. 11. pp.1188-1202Dess, G.G., Picken, JC <2000t, "Changing Holes. Leadership in the 21stcentury", Organizational Dynamic, Vol. 28 (Vo.3, pp 18-34 Maani, K. & Benton, C , 119991. "Rapid Team Learning- Lessons Iron'

Team New Zealand America's Cup Campaign- Organizational Dynamics.ind Vol. 28 No. 4, pp. 43-62.

Dfucker, P. E 119931. Post-Capitalist Society, Butterwonh-Fleinematjn Ltd

Homburg, C., Krohmer, H., Workman, J.P. 119991, 'Strategic Consensus Miller, D., Friesen, PH. 119831, "Strategy-making ami Environment. Theand Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Think Link", Strategic Management Journal, Vol 15 pp 221-35.Dynamism", Strategic Management Journal, Vol 20 pp 339-57.

Meyer.A.D., & Goes. J.8., (13881, "Organizational Assimilation ofIreland, R.D., Hist, M.A., Camp, S M., Sexton, O.L. 12001). "Integrating Innovations' A Multilevel Contextual Analysis". Academy ol ManagemenEntrepreneurs/lip Actions and Strategic Management Actions to Create Journal 31: 607-734.Firm Wealth", Academy of Management Executive, Vol. 15 Wo. 7, pp. 49-63

JudtJ, C.M., Si Kenny, D.A. I198JI. Process Analysis. Estimating Mediationin Evaluation Research, Evaluation Research, 15, 602-19.

Kale, P.. Singn, H., Perlmutter, H (20001, "Learning and Protection of Vabkatraman, N, flairanu/an. V. (1996), Measurement of BusinessProprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital", Performance in Strategy Research A comparison of Approaches'Strategic Management Journal, Vol. 21 pp. 217-317. Academy of Management Review, Vol.11, pp 801-14.