Dr. Prasert Suttiprasit

Abstrak

Mekanisma Penyatuan Kaedah Prosesmemboiehkan syarikat-syarikat mengenalpasti proses yang paling penting,memahami interaksi dalam sistem prosesorganisasi yang mengurangkan niiai, danmengenal pasti peningkatan yangdiperiukan. Ini memboiehkan pengurusanmengkaji hubung kait rangkaian aktiviti imembolehkannya membuat senario \kebarangkaiian, melihat kesan-kesankepada perubahan dan mengukur kesann]Organisasi-organisasi boleh menyatukantanggungjawab dan memusatkan kawala,proses bermula daripada pengeluaran dairekacipta penyampaian dan pembangunaikawalan dokumen, kawalan rekod, latihaipembelian dan logistik, pemantauan danpengukuran, penganalisian data, auditdalaman, ulasan pihak pengurusan danlangkah pembetutan dan pencegahan. Ha;aplikasi yang berjaya ialah syarikat boleh 'meningkatkan kualiti perkhidmatan dandays saing, kepuasan pe/anggan dan hasi.kewangan melebihi peningkatan-peningkatan yang dapat dicapai mela/uikaedah statistik atau penggunaan standardalau alatan kualiti tanpa konsep arahkaedah proses.

Disampaikan di persidangan Kualiti KebangsaanSeptember 2005, Hotel Sheraton Imperial.Kuala Lumpur

Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses:Perkhidmatan Berkualiti dan Daya Saing

Pengenalan

Dengan perkembangan industri pengeluaran dan perkhidrnatan dalarn era globalisasi,terdapat kesedaran akan pentingnya aplikasi konsep model proses untuk disatukandalam rangka kerja beberapa alatan standard dan kualiti antarabangsa. Pembangunansistem pengurusan berkesan ialah salah satu proses penting yang perlu diambil olehsesebuah organisasi. Usaha ini akan menghasilkan rangka kerja untuk menguruskanproses-proses lain dalam syarikat bagi tahun-tahun berikutnya. Dalam syarikatpemakanan, tumpuan diberi pada proses kawalan semua aktiviti dalam organisasi,terutamanya kualiti dan kebersihan produk makanan. Kawalan ini tidak boleh diserahkankepada seseorang individu untuk diuruskan begitu sahaja, kerana ianya penting.Ketiadaan atau proses organisasi yang kurang sesuai dan tidak cekap akan menyebabkanketidakakuran, oleh itu sistem pengurusan perlu dibangunkan untuk meningkatkankualiti perkhidmatan dan daya saing, iaitu membasmi peluang ketidakakuran berlakudan tidak sekadar mengharap kakitangan menyelesaikan masalah proses danmenguruskan proses-proses.

Konsep Proses dan Penyatuan Kaedah ProsesProses boleh didefinasikan sebagai satu set tindakan tersusun yang menukarkan

input yang dipacu oleh sumber-sumber kepada output. Konsep berlandaskan proses danhubungannya dengan peningkatan interaksi pelbagai fungsi dalarn organisasi agak barubagi industri pengeluaran dan perkhidmatan di kebanyakan negara di dunia. Kira-kira 20tahun lalu, Dr. Edward Deming menyumbangkan "Diagram Aliran Deming" yangmenunjukkan hubungan merentasi firma daripada pelanggan kepada pembekal sebagaisatu proses yang boleh diukur dan diperbaiki seperti proses lain. Satu lagi penyumbangutama ialah Prof. Michael Hammer yang mengernukakan konsep perniagaanberorientasikan proses sebagai satu aspek penting bagi usaha "pengubahsuaian" pada1993. Hammer menggunakan istilah tersebut sebagai penerangan dan strategipernbangunan bagi organisasi berlandaskan pelanggan, organisasi berlandaskan proses -perniagaan - strategik yang diperbolehkan dengan pemikiran semula kebarangkalian caraberorientasikan proses dan menggunakan teknologi rnaklumat sebagai pemboleh utama.Davenport (1993) menekankan komitmen kepada peningkatan proses yang mernberifaedah langsung kepada pembeli dan sistem berlandaskan perniagaan - proses -maklumat sebagai satu komponen utama budaya ini.

Implementasi ISO 9001: 2000 memerlukan mekanisma kaedah proses. PiawaianISO 9000 mendefinasikan kaedah proses sebagai aplikasi sistem proses-proses didalam organisasi, pengenalan, interaksi dan pengurusan. Apabila membincangkanproses, kebiasaannya ia merujuk pada perspektif proses yang sisternatik secarakeseluruhannya dan bukannya analisa sesuatu bahagian sahaja. Perspektif yang betulterhadap perniagaan yang terancang melibatkan tumpuan pada proses penyatuan.Kebolehan mengenal pasti sistem proses penyatuan dalam organisasi adalah ciri yangboleh melibatkan semua aktiviti-aktiviti sebagai satu fasa proses perniagaan.

Rajah 1 Diagram Skematik

BBffi M^BIH

— |

^1/-v /\ ii

<X>,4;*0T >"«APj. —— HI

——— >

J""1-M «P*

•!•

i — ' i — '_ST_S"

B'/\ii\>" 1

r^ i — ' /\-»j "•+t" £-*V

I

[>tf

• *01

i

APA

4

—— i

1 . Menerima Epal Segar 2. Air7. Penyimpanan Sejuk 3. Bahan Perasa8. Pembersihan9. Pemotongan dan

Pemangkasan10. Penekanan11. Penyulingan12. Pencampuran 4-13. Pemanasan Steril

4. Pigmen Warna5. Pengawet

' — * 14. Pembotolan ; 16b. Kerja semula ;15. Penyejukkan

,.-- '•--.. Tidak. ' * * 1CA k. Pomhiiannan'--., ,--** ' " 'a""

*"*"" VaI Ya

17.Perlabelanis. Kemoungkusan

CD Proses 19. Penyimpanan20. Penghantaran

a) Model Pengurusan Proses Penyatuan, dan lit Contoh Proses Penge/uaran Jus Epal

Proses - biasanya dibahagi kepada komponen dan sub-proses lebih kecil - selalunyainput proses lain. Interaksi di antara komponen proses dan persekitaran luar perlulahkonsisten dengan tujuan proses penyatuan sistetn organisasi tersebut. Salah satuobjektif utama yang perlu diteruskan oleh organisasi ialah peningkatan berterusan.Kitaran dinamik P-D-C-A (Rancang, Buat, Periksa, Tindakan) boleh digunakan untukmemelihara dan rnernbaiki keberkesanan proses setiap tahap organisasi sepertiditunjukkan dalam Rajah 1.

Perkembangan Pengurusan Proses Penyatuan Kini

Bagi idea berkaitan kaedah proses yang dicipta 20 tahun lalu seperti diterangkansebelum ini, terdapat perubahan mendadak dalam kaedah dan peningkatan irnplermentasimodel proses. Pada tahun-tahun dahulunya, sistem unik rangka kerja proses organisasitelah ditetapkan dan diimplementasi untuk beberapa syarikat pengelu.aran. Kini ProsesPenyatuan Pengurusan telah dibangunkan untuk menyerap idea peyatuan kaedah prosesdan era asas-asas pembangunan pengurusan proses seperti berikut:

Peningkatan Proses Berterusan

Pengurusan Kualiti Menyeluruh {TQM) tersebar ke semua industri dan sektor dalamdekad 1980an. Penambahbaikan proses berterusan dicipta bersama usaha kualiti telahberjaya dalam sektor pengeluaran yang membawa pada lebih banyak peningkatan kualitidan kecekapan perkhidmatan. Seperti revolusi-revolusi lainnya, TQM kurang popularitipada akhir 80an. Hari ini, secara universal difahami proses merupakan peluang organisasimencipta nilai untuk pelanggan dan apabila kecekapan atau keberkesanan perlu diperbaiki,ianya perlu dimulakan dengan melihat kepada proses perniagaan sendiri.

Pengubahsuaian Proses Perniagaan (BPR)

BPR diperkenalkan selepas TQM. Ianya proses peningkatan lebih agresif yangmenggunakan teknologi maklumat untuk menilai semula prestasi pelbagai fungsi. BPR,seperti TQM, membawa ke arah kecemerlangan operasi. Kedua-duanya membantusyarikat mencapai kualiti tinggi dan kos rendah. Tetapi kecemerlangan operasi bukannyastrategi atau boleh memastikan kejayaan strategik.

Organisasi Berlandaskan Proses (PO)

Pengurusan proses yang baik menjadikan operasi cemerlang hanya untuk faedahjangka pendek (setengah hingga dua tahun) melainkan semua struktur dan sistempengurusan diselaraskan untuk menyokong prestasi proses perniagaan, iaitu syarikatmemperbaiki diri mereka menjadi PO. PO bukan sahaja menjadikan kaedah prosesmencapai kecemerlangan operasi tetapi juga berjaya memperolehi perkara berikut:

1) Pengurusan Prestasi - Ukuran dan bayaran yang menjadi pendorong pandanganjangka pendek mesti diganti (atau diperbaiki} dengan sistem yang mendorongpengurus memberi kepentingan pada penciptaan nilai pelbagai fungsi.

2) Kepimpinan - Pihak pengurusan kanan mesti bertanggungjawab daripada segifungsi dan pelbagai fungsi supaya pemimpin mengelakkan perselisihan.

3) Kecekapan - PO perlukan kakitangan dan pekerja yang mampu dan sanggupmemajukan diri.

4} Pengurusan Sistem Maklumat - Sistern Kewangan dan sistem lain yangmemerlukan data harus mempunyai belanjawan dan aliran maklumat pelbagaifungsi.

5) Struktur - Mengguna gelaran "pemilik proses" tidak mencukupi. Semuaproses-proses teras mesti mempunyai tanggungjawab pelbagai fungsi dankuasa untuk membuat perubahan dalam melaksanakan proses.

Pengurusan Strategik

Untuk mencapai matlamat jangka panjang, syarikat harus menjadi PO dan seterusnyamenukarkan kebolehan proses kepada pendorong kejayaan strategik seperti berikut:

1) Peningkatan Proses Strategik - Meningkatkan prestasi proses yang mempunyaikesan terbesar pada matlamat strategik.

2) Pemilihan Pasaran/Penambahan - Menggunakan proses untuk member!khidmat kepada pasaran baru atau menukar tumpuan pada pasaran yangrnendatangkan pulangan yang lebih tinggi. Peningkatan proses strategikmenghasilkan kebolehan proses yang lebih besar.

3) Tambahan Proses - Meluaskan sempadan proses untuk mengawal lebihbanyak rangkaian nilai.

4} Penciptaan Perniagaan - Menggunakan kecemerlangan proses untuk membinaperniagaan atau pusat keuntungan baru. Berdasarkan kitaran perniagaan,syarikat harus berkebolehan mengupah dan melatih tenaga kerja sementara.

Konteks dan Langkah-langkahMekanisma Penyatuan Kaedah Proses

Asas mekanisma penyatuan kaedah proses melebihi prinsip yang dinyatakansebelurn ini. Perkara penting ialah pengurusan kanan syarikat harus kornited dan terlibatdalarn penubuhan mekanisma penyatuan kaedah proses dari awal lagi. Langkah-langkahpenubuhannya adalah seperti berikut:

Rajim* "" 1 Langkah-langkah Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses

Menetapkan Visi/Misi

Mengenal Pasti Proses

Menganalisa Status

Meringkaskan

Tidak

Rekacipta semula

Pembentukan

Pengawasan

Ya

Memperbaiki

Langkah 1: Analisa Status Syarikat. Syarikat pemakanan harus menilai statuskekuatan-kelemahan-peluang-ancarnan, untuk rnenentukan visi/misi syarikatdan strategi seterusnya.

Langkah 2: Menetapkan Visi/Misi dan Strategi Syarikat. Setelah menentukanstatus syarikat pemakanan, visi/misi dan strategi harus dipersetujui dan digubal.

Langkah 3: Mengenai Pasti Proses Syarikat. Semua proses syarikat pemakananmesti dikenal pasti dan disahkan. Interaksi di antara proses-proses perlu dikenalpasti. Ini perlu ditunjukkan dalam bentuk carta aliran dan prosedur operasistandard syarikat yang berhubung kait dengan ISO 9001: 2000, GMP, danHACCP dan harus berkaitan dengan visi/misi dan strategi syarikat.

Langkah 4: Meringkaskan. Peningkatan mendadak proses pengubahsuaiantelah menggabungkan dua aktiviti pengurusan proses. Pertama ialah ringkasanproses: usaha mengenal pasti dan membuang aktiviti yang tidak menambahkannilai dalam proses. Keduanya, aktiviti pengubahsuaian proses yang lain ialahrekabentuk semula seperti diterangkan dalam Langkah 9.

Langkah 5: Pembentukan. Langkah ini merujuk pada ukuran prestasi prosesatau "metriks". Proses boleh dikenalpasti melalui hasil-hasil sesuai dipanggil"Petunjuk Utama Prestasi" (KPI). KPI mencerminkan output proses daripadasegi keperluan petanggan. Selalunya ia faktor-faktor kritikal dalam menentukankecekapan proses. Kebiasaannya, pemadanan proses dibuat untuk melengkapkanlangkah ini.

Untuk mengendaiikan Pembentukan secara efektif, Visi/Misi dan StrategiSyarikat, pelan strategik perniagaan syarikat perlu berada dalam keadaanteratur dan menggunakan KPI yang sesuai, efektif dan praktikal. Paling pentingkita mesti mengambil kira keperluan dan nilai pelanggan terlebih dahulu danmenjadikannya sebagai sasaran yang perlu dicapai.

Langkah 6: Pengawasan. Langkah ini memastikan semua ukuran berkaitandengan proses telah sedia ada dan dikekalkan. Oleh itu, mana-mana bahagianouput yang gagal memenuhi permintaan pelanggan boleh dikawal. Selain itu,peningkatan berterusan boleh dijalankan.

Langkah 7: Menentukan untuk Penambahbaikan. Pada masa yang sesuai, pihakpengurusan kanan atau sesiapa yang bertanggungjawab perlu menentukan samaada proses perlu direka semula untuk mencapat daya saing atau mengekalkandaya saing kepimpinan untuk mencapai matlamat-matlarnat yang diingini.

Merekabentuk semula proses amat mahal daripada segi kewangan dan sumbermanusia. Kecacatan biasanya merebak tetapi proses yang direkabentuk semulajuga kebiasaanya akan menimbulkan kecacatan yang sama. Oleh itu, pihakpengurusan mesti meneliti keadaan yang sentiasa berubah di antara rekabentuksemula dan meningkatkan pembaikan.

Langkah 8: Memperbaiki (PDCA). Meningkatkan pembaikan adalah ciri-cirievolusi dan sudah menjadi aktiviti biasa rnanusia sejak berjuta-juta tahun lalu,berlanjutan sehingga tiga juta tahun yang lalu. Sehingga hari ini, prinsip PDCArnasih berguna dan sesuai dipakai untuk semua proses penyatuan.

Langkah 9: Rekacipta Semula. Jika peningkatan penambahbaikan mengurangkanhasil mutlak, tiada pilihan selain rekacipta semula.

Kesimpulan

Sebarang aktiviti yang mencipta nilai kualiti kepada syarikat dan pelanggan, samadaproduk atau perkhidmatan, menjadi sebahagian proses-proses dalam syarikat berkaitan.Terdapat banyak proses-proses berinteraksi dalam pelbagai tahap di dalam syarikat,sarna ada yang mengeluarkan produk secara besar-besaran atau sederhana atau kecilyang membuat sebahagian kecil produk. Perkaitan proses secara langsung akanmempengaruhi kos operasi dan, akhirnya kepuasan pelanggan. Model proses organisasiyang baik banyak membantu kesinarnbungan perkernbangan matlarnat bagi pekerjarnahupun pihak pengurusan dan seterusnya meningkatkan kualiti dan daya saing.Sebaliknya, ketiadaan sistem yang sesuai bagi proses-proses meningkatkan masa kitaran,membuat produk lebih mahal, menimbulkan kecacatan dan akhirnya rnerenggangkanhubungan pelanggan dan pengeluar. Adalah didapati bahawa implementasi mekanismapenyatuan kaedah proses berdasarkan sistem pengurusan kualiti bersama prinsip TQM,BPR, PO dan pengurusan strategik boleh meningkatkan kecemerlangan operasi sertasyarikat berjaya mencapai kejayaan strategik.

Davenport, T.H. <!993t Process Innovation: Fteengineering Work throughInformation Technology. Boston MA. Harvard Business School Press.

Gingili J.. Childe S.J.. Miles ME 120021 "A Modelling Technique forReengineering Business Process Controlled By ISO 9001", Computers inIndustry. 49235-251.

Hammers, M. 119991 How Process Enterprises Really Work. HarvardBusiness Review /November-December} Pp 108-118.

Hoyle D., Thomson J., 12001) "Convening a Quality Management SystemUsing the Process Approach". Transition Support Ltd. Monmouth IUK!.

International Organisation lor Standardisation 120001 ISO 9001-2000Quality Management Systems - Requirements, International Organisationfor Standardisation, Geneva.

Kaplan, Robert S & Norton, David P. 12001) The Strategy-FocusedOrganisation: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the NewBusiness Environment. Harvard Business School Press.

Porter, M.E. I198S) Competitive Advantage: Creating & SustainingSuperior Performance. New York, NY: the Free Press.

Storach. Stuart A 120021 "Integrated Approaches to the Management ofFood Safety throughout the Food Chain". FAO/WHO Global Forum onFood Safely Regulators, Marrakech, Morocco, 28-30 January 2002.

Suttiprasit, P 12001 i "Process Management Approach" TechnologyPromotion Association Journal, Part 1. No. 41 and Part 2-4. No. 43-45.

Walton, Mary 119361 The Deming Management Method, Perigee Books.New York, NY.