Strategies in Strategies in ActionAction

Chapter Five

Chapter Objectives

Bincangkan nilai mewujudkan objektif jangka panjang.Mengenal pasti 16 jenis strategi perniagaan.Kenal pasti banyak contoh organisasi yang mengikuti jenis strategi.Bincangkan garis panduan apabila strategi tertentu adalah yang paling sesuai untuk meneruskan.Bincangkan lima strategi generik Porter.Jelaskan pengurusan strategik dalam organisasi bukan untung, kerajaan, dan kecil.Bincangkan usaha sama sebagai satu cara untuk memasuki pasaran Rusia.

5-2Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Chapter Objectives (cont.)

8. Bincangkan BSC.Bandingkan dan bezakan kewangan dengan objektif strategik.Bincangkan tahap strategi dalam syarikat-syarikat besar berbanding kecil.Jelaskan penggerak konsep Kelebihan Pertama.Membincangkan trend terkini dalam penyumberan luar.Membincangkan strategi untuk bersaing dalam bergelora, pasaran tinggi halaju.

5-3Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Nature of Long-Term Objectives

Objektif hendaklah:kuantitatif, boleh diukur, realistik, difahami, mencabar, hierarki, diperolehi, dan selari antara unit organisasi.

5-4Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Nature of Long-Term Objectives

objektifmenyediakan hala tuju.membantu dalam penilaian.menubuhkan keutamaan.mengurangkan ketidakpastian.mengurangkan konflik.membantu dalam kedua-dua peruntukan sumber dan reka bentuk pekerjaan.

5-5Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Ciri-ciri Objektif yang diingini

5-6Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Tidak mnguruskn oleh Objektif

5-7Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Balanced Scorecard

Pemarkahan Seimbangmendapat namanya daripada keperluan dilihat firma untuk "mengimbangi" langkah-langkah kewangan yang sering kali digunakan secara eksklusif dalam penilaian strategi dan langkah-langkah kawalan dengan bukan kewangan seperti kualiti produk dan perkhidmatan pelanggan.

5-8Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Model Strategik Pengurusan Menyeluruh

5-9

Types of Strategies

Kebanyakan organisasi pada masa yang sama meneruskan gabungan dua atau lebih strategi, tetapi satu strategi gabungan boleh menjadi sangat berisiko jika dilakukan terlalu jauh.

Tiada organisasi mampu untuk meneruskan semua strategi yang mungkin memberi manfaat kepada firma itu.

Keputusan yang sukar perlu dibuat dan keutamaan mesti diwujudkan.

5-10Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Strategi Alternatif wajib dan ditunjukkan

5-11Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Strategi Ditakrifkan wajib dan dicontohkan

5-12Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Tahap Strategi Dengan Orang yang Bertanggungjawab

5-13Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Integration Strategies

integrasi ke hadapanmelibatkan mendapat pemilikan atau kawalan yang lebih tinggi berbanding pengedar atau peruncit.integrasi ke belakangstrategi mencari pemilikan atau kawalan peningkatan pembekal firma.integrasi mendatarstrategi mencari pemilikan atau kawalan meningkat berbanding pesaing firma.

5-14Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Garis Panduan Integrasi Hadapan

Apabila pengedar hadir organisasi sangat mahal.

Apabila adanya pengedar kualiti begitu terhad untuk menawarkan kelebihan daya saing.

Apabila organisasi bersaing dalam industri yang semakin berkembang.

Apabila pengedar hadir atau peruncit mempunyai margin keuntungan yang tinggi.

5-15Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Backward Integration Guidelines

Apabila pembekal hadir organisasi sangat mahal atau tidak boleh dipercayai.

Apabila bilangan pembekal adalah kecil dan bilangan pesaing adalah besar.

Apabila kelebihan harga yang stabil adalah sangat penting.

Apabila sesebuah organisasi perlu cepat memperoleh sumber yang diperlukan.

5-16Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Garis Panduan Integrasi mendatar

Apabila sesebuah organisasi boleh mendapat ciri-ciri monopoli di kawasan atau daerah tertentu tanpa dicabar oleh kerajaan persekutuan.Apabila organisasi bersaing dalam industri yang semakin berkembang.Apabila peningkatan skala ekonomi memberi kelebihan kompetitif utama.Apabila pesaing goyah kerana kekurangan kepakaran pengurusan.

5-17Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Strategi intensif

Strategi penembusan pasaranbertujuan untuk meningkatkan penguasaan pasaran bagi produk atau perkhidmatan yang hadir di pasaran hadir melalui usaha pemasaran yang lebih besar.

pembangunan pasaranmelibatkan memperkenalkan produk-produk ini atau perkhidmatan ke kawasan-kawasan geografi baru.

Strategi pembangunan produkbertujuan meningkatkan jualan sebanyak memperbaiki atau mengubah suai produk ini atau perkhidmatan.

5-18Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Garis Panduan Penembusan Pasaran

Apabila pasaran semasa tidak tepu dengan produk atau perkhidmatan tertentu.Apabila kadar penggunaan pelanggan sekarang boleh meningkat dengan ketara.Apabila pasaran saham pesaing utama telah menurun manakala jumlah jualan industri telah meningkat.Apabila peningkatan skala ekonomi memberi kelebihan kompetitif utama.

5-19Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Market Development Guidelines

Apabila saluran baru pengagihan boleh didapati yang boleh dipercayai, murah, dan kualiti yang baik.

Apabila sesebuah organisasi adalah sangat berjaya pada apa yang ia.

Apabila pasaran baru atau tidak tepu baru wujud.

Apabila organisasi mempunyai kapasiti pengeluaran yang berlebihan.

5-20Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Product Development Guidelines

Apabila organisasi mempunyai produk yang berjaya yang berada di peringkat kematangan kitaran hayat produk.

Apabila organisasi bersaing dalam industri yang mempunyai ciri-ciri perkembangan teknologi yang pesat.

Apabila pesaing utama menawarkan produk yang lebih berkualiti pada harga yang setanding.

Apabila organisasi bersaing dalam industri pertumbuhan tinggi.

5-21Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Strategi kepelbagaian

kepelbagaian yang Berkaitanrantaian nilai mempunyai cross-perniagaan yang kompetitif berharga patut strategik

kepelbagaian yang tidak berkaitanrantaian nilai yang begitu berbeza yang tidak kompetitif berharga hubungan silang perniagaan wujud.

5-22Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Sinergi Kepelbagaian Berkaitan

Memindahkan kepakaran kompetitif berharga, teknologi pengetahuan, atau keupayaan lain daripada satu perniagaan yang lain.Menggabungkan aktiviti-aktiviti yang berkaitan dengan perniagaan yang berasingan ke dalam satu operasi untuk mencapai kos yang lebih rendah.Mengeksploitasi penggunaan biasa satu jenama yang terkenal.

5-23Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Garis Panduan Kepelbagaian Berkaitan

Apabila organisasi bersaing dalam tiada pertumbuhan atau industri yang perlahan pertumbuhan.Apabila menambah baru, tetapi berkaitan, produk ketara akan meningkatkan jualan produk semasa.Apabila baru, tetapi berkaitan, produk boleh ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.Apabila organisasi mempunyai pasukan pengurusan yang kuat.

5-24Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Garis Panduan Kepelbagaian yang tidak berkaitan

Apabila hasil yang diperolehi daripada produk semasa organisasi akan meningkat dengan ketara dengan menambah baru, produk yang tidak berkaitan.

Apabila saluran ini organisasi pengagihan boleh digunakan untuk memasarkan produk baru kepada pelanggan semasa.

Apabila industri asas organisasi sedang mengalami penurunan jualan tahunan dan keuntungan.

5-25Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Unrelated Diversification Guidelines (cont.)

Apabila organisasi mempunyai peluang untuk membeli perniagaan yang tidak berkaitan yang adalah satu peluang pelaburan yang menarik.

Apabila pasaran sedia ada bagi produk ini organisasi adalah tepu.

Apabila tindakan antitrust boleh dikenakan terhadap sebuah organisasi yang sejarah telah tertumpu kepada satu industri sahaja.

5-26Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Strategi pertahanan

Apabila Organisasi mempunyai Peluang UNTUK membeli perniagaan yang Tidak berkaitan Yang udah Satu Peluang pelaburan Yang Jkt.Apabila pasaran SEDIA ada Saksikan development Jogja Organisasi udah tepu.Apabila tindakan antitrust Boleh dikenakan Terhadap Sebuah Organisasi Yang Sejarah Telah tertumpu Penyengat Satu industri Sahaja.

5-27Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Garis Panduan Pemberhentian

Apabila sesebuah organisasi adalah salah satu pesaing yang lemah dalam industri tertentu.

Apabila organisasi berhadapan dengan ketidakcekapan, keuntungan yang rendah, dan semangat pekerja miskin.

Apabila organisasi telah berkembang begitu besar begitu cepat bahawa penyusunan semula dalaman yang diperlukan.

5-28Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Defensive Strategies

pembubaranMenjual bahagian atau bahagian dalam sesebuah organisasi.

sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk pengambilalihan lagi strategik atau pelaburan.

5-29Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Divestiture Guidelines

Apabila organisasi telah melaksanakan strategi pemberhentian pekerja dan gagal untuk mencapai penambahbaikan diperlukan.Apabila bahagian yang memerlukan lebih banyak sumber untuk menjadi kompetitif daripada syarikat boleh menyediakan.Apabila bahagian yang bertanggungjawab untuk keseluruhan prestasi yang lemah organisasi.Apabila bahagian adalah tak padan dengan seluruh organisasi.

5-30Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Defensive Strategies

pencairanmenjual semua aset syarikat, di bahagian-bahagian, untuk bernilai ketara mereka.boleh menjadi strategi emosi sukar.

5-31Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Liquidation Guidelines

Apabila organisasi telah melaksanakan kedua-dua strategi pemberhentian dan strategi pembuangan, dan tidak telah berjaya.

Apabila hanya alternatif organisasi adalah muflis.

Apabila pemegang saham firma boleh mengurangkan kerugian mereka dengan menjual aset-aset organisasi.

5-32Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Porter’s Five Generic Strategies

5-33Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Lima Strategi Umum Michael Porter

kepimpinan kosmenekankan menghasilkan produk standard di sangat rendah kos per unit untuk pengguna yang sensitif harga.

5-34Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Michael Porter’s Five Generic Strategies

jenis 1kos rendah strategi yang menawarkan produk atau perkhidmatan kepada pelbagai pelanggan pada harga terendah yang terdapat di pasaran.

jenis 2terbaik-nilai strategi yang menawarkan produk atau perkhidmatan kepada pelbagai pelanggan pada harga terbaik-nilai yang terdapat di pasaran.

5-35Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Michael Porter’s Five Generic Strategies

pembezaanstrategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk dan perkhidmatan yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada pengguna yang agak harga-sensitif.

5-36Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Michael Porter’s Five Generic Strategies

jenis 4tumpuan strategi kos rendah yang menawarkan produk atau perkhidmatan kepada kumpulan khusus pelanggan pada harga terendah yang terdapat di pasaran.

jenis 5tumpuan strategi terbaik nilai yang menawarkan produk atau perkhidmatan kepada pelbagai kecil pelanggan pada harga terbaik-nilai yang terdapat di pasaran.

5-37Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Cost Leadership Strategies

Untuk menggunakan strategi kepimpinan kos berjaya, firma perlu memastikan bahawa jumlah kos di seluruh rantaian nilai keseluruhan adalah lebih rendah daripada jumlah kos pesaing.

5-38Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Cost Leadership Strategies

Dua cara:Melaksanakan aktiviti-aktiviti rantaian nilai lebih cekap daripada pesaing dan mengawal faktor-faktor yang mendorong kos aktiviti rantaian nilai.Merombak rantaian nilai keseluruhan firma untuk menghapuskan atau memintas beberapa aktiviti kos pengeluar.

5-39Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Cost Leadership Guidelines

Apabila persaingan harga di kalangan penjual saingan amat kuat.Apabila terdapat beberapa cara untuk mencapai pembezaan produk yang mempunyai nilai kepada pembeli.Apabila kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.Apabila pembeli menanggung kos yang rendah dalam beralih pembelian mereka dari satu penjual yang lain.

5-40Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Differentiation Strategies

Strategi yang berlainan perlu diteruskan hanya selepas kajian yang teliti keperluan pembeli dan pilihan untuk menentukan kemungkinan menggabungkan satu atau lebih membezakan ciri-ciri ke produk yang unik yang mempunyai ciri-ciri yang dikehendaki.

5-41Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Differentiation

Apabila terdapat banyak cara untuk membezakan produk.

Apabila keperluan pembeli dan kegunaan yang pelbagai.

Apabila beberapa firma saingan mengikuti pendekatan pembezaan yang sama.

Apabila perubahan teknologi yang pantas.

5-42Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Focus Strategies

Tumpuan strategi yang berjaya bergantung kepada satu segmen industri yang cukup besar, mempunyai potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak adalah penting untuk kejayaan pesaing utama yang lain.

Paling berkesan apabila pengguna mempunyai pilihan yang tersendiri.

5-43Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Fokus Garis Panduan Strategi

Apabila pasaran khusus sasaran adalah besar, menguntungkan, dan berkembang.Apabila pemimpin-pemimpin industri tidak menganggap khusus untuk menjadi penting untuk kejayaan mereka sendiri.Apabila industri mempunyai banyak kelebihan dan segmen yang berbeza.Apabila beberapa, jika ada, pesaing lain yang cuba untuk menjadi pakar dalam segmen sasaran yang sama.

5-44Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Cara untuk Mencapai Strategi

Kerjasama Antara Peserta.Usaha Bersama / Perkongsian.Penggabungan / Perolehan.Perolehan swasta Ekuiti.Kelebihan penggerak pertama.Penyumberan luar.

5-45Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall