ImplementingImplementingStrategies: Strategies:

ManagementManagementand Operations and Operations

IssuesIssues

Chapter Seven

Chapter Objectives

1. Jelaskan mengapa pelaksanaan strategi adalah lebih sukar daripada penggubalan strategi.

2. Bincangkan kepentingan objektif tahunan dan dasar-dasar dalam mencapai komitmen organisasi untuk strategi untuk dilaksanakan.

3. Jelaskan mengapa struktur organisasi adalah sangat penting dalam pelaksanaan strategi.Bandingkan dan penyusunan semula kontras dan kejuruteraan semula.

7-2Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Chapter Objectives (cont.)

5. Jelaskan hubungan antara pengeluaran / operasi dan pelaksanaan strategi.Jelaskan bagaimana firma boleh menghubungkan prestasi dengan berkesan dan membayar kepada strategi.

6. Membincangkan pelan pemilikan saham pekerja (ESOPs) sebagai satu konsep pengurusan strategik.

7. Menerangkan bagaimana untuk mengubah budaya organisasi untuk menyokong strategi baru.

7-3Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Comprehensive Strategic-Management Model

7-4Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Nature of Strategy Implementation

Merangka strategi yang meletakkan kuasa sebelum tindakan.

Pelaksanaan strategi menguruskan kuasa dalam tindakan.

Merangka strategi memberi tumpuan kepada keberkesanan.

Pelaksanaan strategi memberi tumpuan kepada kecekapan.

7-5Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Nature of Strategy Implementation

Merangka strategi terutamanya proses intelektual.

Pelaksanaan strategi terutamanya proses operasi.

Merangka strategi memerlukan kemahiran intuitif dan analisis yang baik.

Pelaksanaan strategi memerlukan motivasi khas dan kemahiran kepimpinan.

7-6Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Beberapa Isu Pengurusan Pusat kpd Pelaksanaan Strategi

7-7Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Annual Objectives

Objektif tahunan:

1. mewakili asas untuk memperuntukkan sumber-sumber.2. adalah mekanisme utama untuk menilai pengurus.3. adalah instrumen utama bagi memantau perkembangan ke arah mencapai objektif jangka panjang.4. menubuhkan keutamaan organisasi, bahagian dan jabatan..

7-8Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Stamus Company’s Hierarchy of Aims

7-9

Policies

Dasar

garis panduan khusus, kaedah, prosedur, kaedah, bentuk, dan amalan pentadbiran yang ditubuhkan untuk menyokong dan menggalakkan kerja-kerja ke arah matlamat yang dinyatakan.

instrumen bagi pelaksanaan strategi.

7-10Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Policies

Polisi

sempadan yang ditetapkan, kekangan, dan had ke atas jenis tindakan pentadbiran yang boleh diambil untuk ganjaran dan tingkah laku sekatan.

menjelaskan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan dalam usaha mencapai objektif organisasi.

7-11Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

A Hierarchy of Policies

7-12

Beberapa Isu Yang boleh Memerlukan Dasar Pengurusan

7-13Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Resource Allocation

peruntukan sumber

aktiviti pengurusan pusat yang membolehkan pelaksanaan strategi.sering berdasarkan faktor-faktor politik atau peribadi.

Pengurusan strategik membolehkan sumber-sumber yang diperuntukkan mengikut keutamaan yang ditubuhkan oleh objektif tahunan.

7-14Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Types of Resources

7-15Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Managing Conflict

Konflik

persetujuan antara dua pihak atau lebih pada satu atau lebih isu-isu.

Mewujudkan objektif tahunan boleh membawa kepada konflik kerana individu mempunyai harapan yang berbeza dan persepsi, jadual mewujudkan tekanan, personaliti yang tidak serasi, dan salah faham berlaku antara pengurus barisan dan pengurus kakitangan.

7-16Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Managing ConflictMengelakkan

termasuk tindakan seperti tidak menghiraukan masalah ini dengan harapan bahawa konflik akan menyelesaikan sendiri atau fizikal memisahkan individu yang bercanggah.Meredakan

termasuk memainkan turun perbezaan antara pihak-pihak yang bercanggah manakala menampakkan persamaan dan kepentingan bersama. 7-17

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Managing Conflict

Konfrontasi

yang ditunjukkan oleh ahli-ahli bertukar-tukar pihak yang bertelagah supaya setiap boleh mendapat penghargaan titik lain pandangan atau mengadakan mesyuarat di mana pihak yang bertelagah mengemukakan pandangan mereka dan bekerja melalui perbezaan mereka.

7-18Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Beberapa Keputusan Pengurusan Perdagangan-Off diperlukan dalam

Pelaksanaan Strategi

7-19Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Matching Structure With Strategy

Struktur sebahagian besarnya menentukan bagaimana objektif dan dasar akan ditubuhkan.

Struktur menentukan bagaimana sumber akan diperuntukkan.

7-20Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Simptom Struktur sebuah organisasi yang tidak berkesan

7-21Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Functional Structure

struktur fungsi

kumpulan tugas-tugas dan aktiviti-aktiviti oleh fungsi perniagaan seperti pengeluaran / operasi, pemasaran, kewangan / perakaunan, penyelidikan dan pembangunan, dan sistem pengurusan maklumat.

7-22Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Advantages and Disadvantages of a Functional Organizational Structure

7-23Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Divisional Structure

struktur Bahagian

aktiviti-aktiviti fungsi dilakukan secara berpusat dan dalam setiap bahagian yang berasingan.

Kawasan geografi, produk atau perkhidmatan, pelanggan, proses.

7-24

Advantages and Disadvantages of a Divisional Organizational Structure

7-25Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Strategic Business Unit (SBU) Structure

struktur SBU

kumpulan bahagian yang sama kepada unit-unit perniagaan strategik dan kuasa perwakilan dan tanggungjawab bagi setiap unit kepada eksekutif kanan yang melapor terus kepada Ketua Pegawai Eksekutif.

boleh memudahkan pelaksanaan strategi dengan meningkatkan penyelarasan antara bahagian-bahagian yang sama dan akauntabiliti menyalurkan kepada unit perniagaan yang berbeza.

7-26

Sonoco Products’ SBU Organizational Chart

7-27Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Matrix Structure

struktur Matrix

paling kompleks semua reka bentuk kerana ia bergantung kepada kedua-dua aliran menegak dan mendatar kuasa dan komunikasi.

7-28Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Matrix Structure

Bagi struktur matriks berkesan, organisasi memerlukan perancangan penyertaan, latihan, persefahaman yang jelas peranan dan tanggungjawab, komunikasi dalaman yang sangat baik, dan saling mempercayai dan keyakinan.

7-29Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Advantages and Disadvantages of a Matrix Structure

7-30Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Khas Pengurus Bahagian atas Firma yang besar?

7-31

Restructuring

penyusunan Semula

melibatkan mengurangkan saiz firma dari segi bilangan pekerja, jumlah bahagian atau unit, dan beberapa peringkat hierarki dalam struktur organisasi syarikat.

juga dipanggil pengecilan, rightsizing, atau penyahlapisan.

7-32Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Reengineering

kejuruteraan semula

melibatkan konfigurasi semula atau mereka bentuk semula kerja, pekerjaan, dan proses bagi tujuan meningkatkan kos, kualiti, perkhidmatan, dan kelajuan.

juga dikenali sebagai pengurusan proses, proses inovasi, atau proses reka bentuk semula.

7-33Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Menghubungkan Prestasi dan? Bayar untuk Strategi

1. Memberi ketelusan penuh kepada semua pihak yang berkepentingan.

2. Memberi ganjaran kepada prestasi jangka panjang dengan gaji jangka panjang, bukannya insentif tahunan.

3. Pampasan eksekutif berdasarkan prestasi syarikat yang sebenar, dan bukannya pada harga saham.

7-34Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Linking Performance and Pay to Strategies

Melanjutkan tempoh masa untuk bonus. Menggantikan jangka pendek dengan insentif jangka panjang.

Meningkatkan ekuiti di antara pekerja dan eksekutif. Memadamkan banyak faedah dan manfaat khas untuk eksekutif.

7-35Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Menghubungkan Prestasi dan? Bayar untuk Strategi

1. Adakah rancangan itu menarik perhatian?

2. Adakah pekerja memahami rancangan itu?

3. Adakah pelan meningkatkan komunikasi?

4. Adakah pelan membayar apabila ia perlu?Adakah syarikat atau unit melaksanakan yang lebih baik?

7-36Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Urusan Tentangan terhadap Perubahan

Strategi perubahan berkuat kuasamelibatkan memberi arahan dan menguatkuasakan perintah.

Strategi perubahan pendidikansalah satu yang mengandungi maklumat untuk meyakinkan orang ramai tentang keperluan untuk perubahan.

Strategi perubahan kepentingan dirisalah satu yang cuba untuk meyakinkan individu bahawa perubahan ini adalah untuk kepentingan peribadi mereka.

7-37Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Creating a Strategy-Supportive Culture

Kenyataan rasmi falsafah organisasi, piagam, kepercayaan, bahan yang digunakan untuk pengambilan dan pemilihan dan sosialisasi.

Mereka bentuk ruang fizikal, facades, bangunan.

Model Membincangkan peranan, pengajaran, dan bimbingan oleh pemimpin.

Ganjaran yang jelas dan sistem berstatus, kriteria kenaikan pangkat.

Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan tentang orang-orang utama dan acara.

7-38Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Mewujudkan Strategi Kebudayaan sokongan?

Apakah pemimpin-pemimpin memberi perhatian untuk mengukur dan mengawal.

Reaksi pemimpin kepada insiden kritikal dan krisis organisasi.

Bagaimana organisasi yang direka dan disusunSistem dan prosedur organisasi.

Kriteria yang digunakan untuk pengambilan, pemilihan, kenaikan pangkat, meratakan luar, persaraan, dan "pengucilan" orang.

7-39Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Cara dan Bermakna utk mengubah Kebudayaan an Pertubuhan

7-40Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Production Management and Strategy Implementation

7-41Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Labor Cost-Saving Tactics

7-42Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Key to Staying Healthy, Living to 100, and Being a “Well” Employee

7-43Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall