pemecahan masalah dan pengambilan keputusan

7/31/2019 Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan

1/13

MODUL 21. PEMECAHAN MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Kemampuan akhir yang diharapkan menjelaskan perihal pemecahan masalah

dan pengambilan keputusan.

Materi/bahan kajian yang diberikan :

1. Masalah dan keputusan

2. Proses pengambilan keputusan

3. Manajer sebagai pembuat keputusan

4. Kondisi dan gaya pengambilan keputusan

5. Pembuatan keputusan di era kini

Materi 21.1. MASALAH DAN KEPUTUSAN

Siapapun orangnya tak terkecuali seorang manajer, dalam melaksanakan tugas pasti

pernah dihadapkan dengan adanya masalah yaitu kesenjangan antara keadaan nyata dan

keadaan yang dikehendaki Masalah2 yang dihadapi tentu saja harus dicarikan solusinya,

dan untuk itu harus ada suatu keputusan yang tepat sehingga masalah yang dihadapi dapat

segera diatasi..

Membuat keputusan yang baik/tepat adalah sesuatu yang diperjuangkan oleh setiap

manajer untuk dilaksanakan, karena seluruh keputusan manajerial mempunyai pengaruh

yang besar pada keberhasilan atau sebaliknya yaitu kegagalan organisasi.

Pada saat menyaksikan pertandingan sepak bola antara Persija melawan PSM,

apakah pendukung Persija yang berada dipinggir lapangan dapat membuat keputusan yang

lebih baik dari pelatih Persija yang ada di lapangan. Tim Persija memperoleh

peluang/kesempatan untuk menang, namun pelatih tidak membuat keputusan tentang apa

yang seharusnya dilakukan di lapangan, tapi malahan mengandalkan pengambilan

keputusan tsb pada 100 an fans Persija yang mengirimkan perintah mereka melalui

telepon seluler. Walaupun kita jarang melihat jenis pengambilan keputusan dalam

organisasi yang dilakukan secara interaktif melalui tilpun seluler, namun hal ini dapat

menggambarkan adanya keputusan dan bagaimana cara membuatnya serta peranannya

dalam kinerja.

Pemecahan Masalah dan pengambilan keputusan Page 1


2/13

Orang2 pada semua tingkatan dan disemua bidang organissi membuat keputusan,

yang berarti bahwa mereka membuat pilihan diantara dua alternative atau lebih. Misal para

manajer tingkat puncak membuat keputusan mengenai sasaran organisasi mereka yaitu

dimana mereka menempatkan fasilitas pabrikasi, pasar baru mana yang akan dimasuki dan

produk apa yang ditawarkan.

Para manajer tingkat menengah dan tingkat rendah membuat keputusan tentang jadwal

produksi mingguan atau bulanan, menangani masalah yang muncul, mengalokasikan

kenaikan upah dan memilih ataupun menertibkan karyawan. Tetapi membuat keputusan

tidak sekedar sesuatu yang hanya dilakukan oleh para manajer, melainkan semua anggota

organisasi membuat keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka dan organisasi

tempat mereka bekerja.

Meskipun pengambilan keputusan itu lazimnya digambarkan sebagai memilih

diantara sejumlah alternatif , pandangan demikian ini terlalu disederhanakan.Mengapa?

karena pembuatan keputusan merupakan proses yang menyeluruh, bukan sekedar tindakan

sederhana memilih diantara sejumlah alternatif.

Bahkan untuk sesuatu yang langsung seperti memutuskan akan pergi makan siang dimana,

anda melakukan lebih dari hanya sekedar memilih nasi soto ataukah nasi rawon. Dijamin

anda tidak akan membuang banyak waktu memikirkan keputusan makan siang, teta[I anda

tetap terlibatdalam sejumlah langkah pada proses pengambilan keputusan.

Materi 21.2. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Menurut Stephen P.Robbin dan Mary Coulter Proses pengambilan keputusan

merupakan rangkaian delapan langkah yang terdiri dari :

1. Identifikasi masalah ; 5. Analisis alternatif

2. Identifikasi criteria keputusan ; 6. Pemilihan sebuah alternatif

3. Alokasi bobot pada criteria ; 7. Penerapan/implementasi alternatif

4. Penyusunan alternatif ; 8. Evaluasi efektivitas keputusan.

Proses diatas ini sama relevannya bagi keputusan pribadi anda mengenai kemana anda akan

melihat bioskop pada malam minggu nanti. Analog juga dengan tindakan perusahaan



3/13

seperti keputusan untuk menggunakan teknologi dalam mengatur hubungan klien. Proses

ini juga dapat digunakan untuk menggambarkan keputusan perorangan maupun kelompok.

Ad 1. IDENTIFIKASI MASALAH.

Proses pengambilan keputusan berawal dari adanya masalah, atau lebih tepat adanya

kesenjangan antara keadaan nyata dengan keadaan yang dikehendaki. Contoh : si A

seorang manajer penjualan yang baru saja pension, dan dia memutuskan ingin menjadi

seorang wirausaha daripada peluang pilihan yang lainnya. Demi kemudahan , anggaplah A

tidak ingin membeli usaha kecil yang telah ada melainkan dia memutuskan untuk melihat

kemungkinan waralaba apa yang dapat dibeli.Sekarang munculah masalah yaitu adanya

perbedaan antara dimana A sekarang berada (tidak bekerja lagi) dan kemana dia ingin

berada (seorang wirausaha dan pemilik waralaba). Dia harus mengambil keputusan

waralaba yang mana yang terbaik untuk dibeli.

Contoh diatas tidak memberi tahu banyak hal pada kita tentang bagaimana para

manajer menidentifikasi masalah. Di dunia nyata kebanyakan masalah tidak muncul dalam

tanda lampu neon yang ber-kedip2 bertuliskan masalah.

Keluhan2 tenaga penjual mengenai kemampuan computer yang tidak memadai guna

membantu menyelesaikan pekerjaan mereka secara efektif dapat merupakan isyarat yang

jelas bagi manajer B, bahwa dia harus membelikan mereka computer yang baru, namun

hanya sedikit persoalan yang cukup jelas seperti itu. Manajer juga harus ber-hati2 untuk

tidak mencampur adukan antara masalah dengan gejala masalah tsb. Apakah kemerosotan

penjualan sebesar 5 % itu masalah, ataukah kemerosotan penjualan se-mata2 merupakan

gejala masalah lain? Misalnya akibat produk yang tidak memuaskan, harga yang terlalu

tinggi atau akibat pemasangan iklan yang tidak tepat. Jadi mengenali masalah ternyata juga

tidak mudah. Seorang manajer menganggap masalah tetapi manajer lain mungkin tidak

menganggapnya sebagai masalah. Manajer akan dapat mengenali masalah dengan lebih

baik jika mereka memahami tiga sifat masalah, yaitu :

1. Harus sadar terhadap masalah

2. Berada dalam tekanan untuk bertindak

3. Mempunyai sumberdaya yang diperlukan untuk bertindak.



4/13

Manajer akan menyadari adanya masalah dengan melihat dimana suatu hal berada

sekarang dibandingkan dengan dimana seharusnya berada atau kemana masalah tsb ingin

mereka tempatkan. Jika masalah tidak berada di tempat yang mereka inginkan atau jika ada

hal2 yangtidak berjalan lancer seperti yang mereka inginkan maka akan timbul masalah

krisis ketidaksesuaian. Namun hal itu belum cukup untuk menjadi suatu masalah.

Ketidak sesuaian tanpa tekanan untuk bertindak menjadi masalah yang dapat

ditunda, oleh karena itu untuk memulai suatu keputusan,masalah itu harus mampu

memberikan tekanan pada manajer untuk bertindak. Tekanan dapat mencakup kebijakan

organisasi, batas waktu,krisis keuangan, keluhan pelanggan atau adanya evaluasi kerja

yang akan dilangsungkan.

Akhirnya para manajer cenderung tidak menyebut sesuatu sebagai masalah jika

mereka menganggap bahwa mereka tidak mempunyai wewenang, informasi atau

sumberdaya lain yang diperlukan untuk mengatasinya.

Ad 2. MENGIDENTIFIKASI KRITERIA KEPUTUSAN.

Setelah manajer mengidentifikasi masalah yang membutuhkan perhatian, langkah

berikutnya dalah mengidentifikasi criteria keputusan yang penting untuk memecahkan

masalah tsb harus lah diidentifikasi, artinya para manajer harus menentukan apa

yangrelevan dalam mengambil keputusan. Dalam contoh manajer harus membeli computer,

maka manajer harus menilai faktor2 mana yang relevan bagi keputusannya, yang dalam hal

ini mencakup criteria seperti harga, pembuat dan model produk, ciri2 baku, peralatan

tambahan, aftersales service dll. Setelah berpikir secara cermat manajer memutuskan

beberapa criteria yang relevan bagi keputusannya.

Ad.3 MENGALOKASIKAN BOBOT PADA KRITERIA.

Kriteria yang diidentifikasikan pada langkah ke 2 tidak semuanya sama penting

,oleh karenanya para pengambil keputusan harus memberi bobot ke butir-butir tersebut

untuk memberinya prioritas yang tepat dalam keputusan itu. Bagaimana cara anda

memberi bobot kriteria? Pendekatan sederhana adalah memberi bobot 10 ke kriteria yang

paling penting dan memberi bobot ke criteria sisanya berdasarkan standar itu. Oleh karena

itu, criteria yang berbobot 10 harus dua kali lebih penting dibandingkan criteria yang



5/13

berbobot 5. Tentu saja, anda dapat menggunakan angka 100 atau 1000 atau berapa saja

yang anda pilih sebagai bobot paling tinggi. Idenya adalah menggunakan pilihan pribadi

anda untuk memberi prioritas kepada criteria yang anda identifikasi dalam langkah 2

dengan memberikan bobot ke masing-masing criteria itu.

.

Ad. 4 . MENYUSUN ALTERNATIF.

Langkah keempat menuntut para pengambil keputusan membuat daftar sejumlah

alternative yang dapat menyelesaikan masalah itu. Tidak ada usaha yang dilakukan untuk

mengevaluasi alternative-alternatif itu, hanya mendaftar saja. Dengan menggunakan daftar

Franchise 500, yang dikembangkan oleh majalah Entreprenuer,dapat digunakan untuk

melakukan identifikasi delapan model franchise seperti berikut :

Biaya Dukungan Kwalifikasi Lokasi yang Sejarah pe

Franchise Awal waralaba keuangan terbuka waralaba

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Curves for woman 10 3 10 8 5

Quiznos sandwiches 8 7 7 8 7

Jani King 8 5 7 10 10

Jacjson-Hewitt Tax service 8 7 7 8 7

GNC vitamine 7 8 7 8 7Radio Shack 8 3 6 10 8

Cem-dry carpet cleaning 10 7 8 6 7

Mc Donalds 4 10 4 8 10

Ad. 5 MENGANALISIS ALTERNATIF.

Setelah alternative teridentifikasi, pengambil keputusan secara kritis harus

menganalisis masing2 alternatif, yaitu dengan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

masing2 alternatif dengan cara membandingkan criteria seperti yang ditetapkan dalam

langkah dua dan tiga. Dengan perbandingan itu kekuatan dan kelemahan masing2 alternatif

menjadi jelas. Total nilai masing2 alternatif diperoleh dengan menjumlahkan masing2

bobot penilaian bagi masing2 alternatif.



6/13

Contoh penilaian franchise diatas dilakukan oleh pengambil keputusan secara

subyektif, namun penilaian dapat juga dilakukan dengan cara yang obyektif, misal biaya

awal merupakan total investasi yang diminta oleh pemegang franchise, dan kwa;ifikasi

keuangan merupakan jumlah yang ditetapkan oleh pemegang franchise. Akan tetapi

dukungan penilaian dari pemegang franchise jelas merupakan nilai yang lebih dari

penilaian pribadi.

Ad. 6. MEMILIH SEBUAH ALTERNATIF.

Langkah keenam merupakan tindakan penting yaitu memilih alternative terbaik dari

sekian alternative yang dipertimbangkan. Kita telah menentukan semua factor yang terkait

dalam keputusan itu, memberi bobot, dan mengidentifikasi serta menganalisis alternatif2

yang bias berhasil, kita se-mata2 harus memilih alternative yang menghasilkan anga paling

tinggi dalam langkah lima.

Ad 7. MENGIMPLEMENTASIKAN ALTERNATIF TERPILIH.

Langkah ke 7 membhas upaya untuk menerapkan keputusan tsb menjadi tindakan.

Implementasi mencakup penyampaian keputusan tsb pada orang2 yang yang terpengaruh

dan mendapatkan komitmen mereka atas keputusan itu. Bila orang yang harus

mengimplementasikan keputusan itu turut serta dalam proses, mereka akan cenderung lebih

mendukung hasil keputusan itu dengan dengan bersemangat dibandingkan dengan mereka

yang hanya diberi tahu apa yang harus dilakukan. Dlam mengimplementasikas keputusan

ini perlu disertai adanya perencanaan, pengaturan dan kepemimpinan yang efektif.

Ad. 8 MENGEVALUASI KEEFEKTIFAN KEPUTUSAN.

Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan meliputi menilai hasil

keputusan tsb. untuk melihat apakah maslahnya sudah teratasi. Apakah alternative yang

dipilih dalam langkah 6 dan di implementasikan pada langkah 7 mencapai hasil sesuai yang

diinginkan. Cara penilaian yang lebih detil akan dibahas dalam modul2 berikutnya.

Apa yang terjadi seandainya , dari hasil eavaluasi ternyata masih ada masalah?

Untuk hal ini manajer harus memperkirakan/menganalisis apa yang keliru, apakah masalah

tsb. didifinisikan secara tidak benar?, apakah kesalahan 2 telah terjadi dalam mengevaluasi



7/13

berbagai macam alternative tadi ? apakah alternative yangtepat telah dipilih tapi dalam

pelaksanaanya tidak betul? Jawaban2 terhadap pertanyaan ini dapat membuat sang manajer

kembali ke slah satu langkah terdahulu, atau bahkan bisa jadi harus memulai seluruh proses

dari awal.

Materi 21.3. MANAJER SEBAGAI PEMBUAT KEPUTUSAN.

Setiap orang dalam organisasi membuat keputusan, tetapi pengambilan keputusan

oleh manajer mempunyai arti yang penting. Fakta bahwa hampir segala sesuatu yang

dilakukan oleh manajer mencakup pembuatan keputusan yang sifatnya rutin. Walaupun

keputusan itu tampaknya mudah dibuat atau telah berulang kali dilakukan sebelumnya,

namun bagaimana sebenarnya suatu keputusan dalam organisasi dibuat. Ada tiga perspektif

bagaimana suatu keputusan dibuat, yaitu disertai asumsi rasionalitas, rasionalitas terbatas

dan intuisi.

Yang dimaksud dengan pengambilan keputusan manjerial yang disertai ASUMSI

RASIONALITAS adalah para manajer membuat pilihan yang konsisten dan

memaksimalkan nilai dengan kendala tertentu. Pengambil keputusan yang bersifat rasional

berarti dia akan sepenuhnya bersikap obyektifdan logis., dia akn mendifinisikan masalah

dengan seksama dan akan memiliki sasaran tertentu yang jelas, selain itu secara konsistenakan menghasilkan pemilihan alternative yang memaksimalkan kemungkinan pencapaian

sasaran tsb.

Asumsi2 rasionalitas diterapkan bagi setiap keputusan perorangan maupun

manajerial, namun karena kita menaruh perhatian pada pembuatan keputusan manajerial,

kita perlu menambahkan lagi satu asumsi, yaitu bahwa suatu keputusan dibuat demi

kepentingan ekonomi terbaik organisasi ybs. Dan bukannya untuk kepentingan diri sendiri.

Syarat2 yang harus dipenuhi dalam pengambilan keputusan manjerial dengan asumsi

rasionalitas :

1. Manajer dihadapkan pada masalah sederhana yang sasarannya jelas dan

alternatif2nya terbatas,

2. Tekanan waktu sangat sedikit dan biaya untuk mencari dan mengevaluasi

alternative itu rendah,



8/13

3. Budaya organisasinya mendukung inovasi dan pengambilan risiko

4. Hasilnya relative konkrit dan dapat diukur.

Nmun demikian keputusan2 yang dihadapi para manajer di dunia nyata tidaklah memenuhi

semua syarat itu, oleh karena itu guna mengatasi hal ini dilakukan dengan konsep

RASIONALITAS TERBATAS.

Meskipun ada batas2 terhadap rasionalitas sempurna, para manajer diharapkan

untuk mengikuti proses rasional dalam pengambilan keputusan, dengan demikian manajer

memberi isyarat ke atasan, rekan sejawat, dan bawahan mereka bahwa mereka itu

kompeten dan bahwa keputusan mereka merupakan hasil pertimbangan yang cerdas dan

rasional. Namun demikian aspek tertentu dalam proses pengambilan keputusan tidaklah

realistis bila dilihat dari cara manajer membuat keputusan. Sebaliknya para manajer

cenderung bekerja berdasarkan asumsi rasional terbatas, yaitu mereka berlaku rasional

berdasarkan parameter proses pengambilan keputusan yang disederhanakan yang dibatasi

oleh kemampuan seseorang untuk memproses informasi

Biasanya para manajer menggunkan intuisi mereka dalam upaya membantu

meningkatkan nilai pengambilan keputusan mereka.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN BERDASARKAN INTUISI adalah proses

pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan dan pertimbangan yang sudah

terkumpul. Dari hasil penelitian, disimpulkan bahwa terdapat lima aspek yang berbeda

berkenaan dengan pengunaan intuisi dalam pengambilan keputusan oleh manajer, yaitu :

1. Manajer membuat keputusan berdasar pengalaman lampau mereka

2. perasaan atau emosi

3. keahlian,pengetahuan dan pelatihan

4. data dan pikiran bawah sadar

5. nilai etika dan budaya.

Materi 21.4. KONDISI DAN GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN.

Dalam membuat suatu keputusan ,manajer dihadapkan pada tiga kondisi yang

terdiri dari (i) kepatian, (ii) risiko dan (iii) ketidak pastian.



9/13

KEPASTIAN, situasi yang ideal untuk mengambil suatu keputusan adalah situasi dimana

ada kepastian, artinya situasi yang memungkinkan manajer mampu mengambil keputusan

yang tepat karena hasil dari setiap alternative telah diketahui. Misal ketika bendahara

propinsi. A memutuskan bank mana yang akan menjadi tempat penyimpanan kelebihan

dana propinsi tsb, dia tahu dengan tepat berapa bungan yang ditawarkan oleh masing2 bank

dan berapa bunga yang akan diperoleh dari dana yang disimpan. Dia yakin tentang hasil

masing2 alternatif. Namun demikian situasi seperti ini bukanlah cirri kebanyakan

keputusan situasi manajerial.

RISIKO. Situasi yang jauh lebih lazim adalah adanya risiko, yaitu kondisi dimana

pengambil keputusan mampu untuk memperkirakan probabilitas alternatif2 tertentu atau

hasil2 tertentu. Kemampuan untuk memperkirakan probabilitas hasil2 tsb mungkin

diperoleh dari pengalaman atau informasi data sekunder. Dalam kondisi risiko manajer

mempunyai data histories yang memungkinkannya untuk memperhitungakan probabilitas

bagi alternative yang ber-beda2

KETIDAK PASTIAN.. Apa yangterjadi jika seandainya anda mengambil keputusan saat

anda merasa tidak yakin tentang hasil2nya atau bahkan tidak dapat membuat perkiraan

probabilitas yang masuk akal? Hal demikian ini disebut sebagai ketidak pastian. Para

manajer benar2 menghadapi pengambilan keputusan dalam ketidak pastian manakala

pilihan pilihan alternative tsb dipengaruhi oleh keterbatasan jumlah informasi yang tersedia

bagi si pengambil keputusan.

Faktor lain yang mempengaruhi pilihan dalam keadaan tidak pasti adalah orientasi

psikologis si pengambil keputusan. Manajer yang optimis akan mengikuti pilihan

maksimaks, sedangkan manajer yang pesimis akan mengejar pilihan maksimin

(memaksimalkan hasil minimum), dan manajer yang ingin meminimalkan penyeslan

maksimumnya akan memilih pilihan minimaks.

GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN. Gaya pengambilan keputusan dibedakan

dengan dua demensi, yaitu :

1. Cara berpikie seseorang. Sebagian diantara kita cenderung lebih bersiaft rasional

dan logis dalam cara kita memikirkan atau memprosesinformasi. Jenis rasional

memandang informasi secara teratur dan memastikan bahwa informasi tsb logis



10/13

dan konsisten sebelum mengambil keputusan. Sebagian lagi diantara kita

cenderung lebih bersifat kreatif dan intuitif. Jenis intuitif tidak harus memproses

informasi menurut urutan tertentu melainkan cukup puas dengan

memandangnya secara keseluruhan.

2. Toleransi seseorang terhadap ambiguaitas.

Sebagian diantara kita punya toleransi ambiguitas yang rendah, yang berarti

punya konsistensi dan keteraturan atas cara mereka menyususn informasi

sehingga ambiguitas menjadi minimal. Dilain pihak sebagian diantara kita dapat

menanggung tingkatan ambiguitas yang tinggi dan mampu memproses banyak

pemikiran sekaligus.

Bila kita membuat diagram dua demensi itu terbentuklah empat gaya pengambilan

keputusan, seperti berikut :

Tinggi

Toleransi terhadap Ambiguitas

Rendah

Cara berpikir

Rasional Intuitif

Meskipun ke 4 gaya pengambilan keputusan tsb khas, namun kebanyakan

manajer mempunyai cirri lebih dari satu gaya.

Materi 21.5. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM ERA KINI.


Analitis Konseptual

Mengarahkan Perilaku


11/13

Peter Carlson seorang manajer pengembangan produk di IKEA, menghabiskan hari-

harinya untuk menciptakan dapur bergaya Volvo dengan harga yugo. Pekerjaannya adalah

untuk membawa masalah untuk dikenali oleh dewan strategi produk perusahaan

(sebuah kelompok dari para manajer senior dunia yang memonitor tren konsumen dan

menetapkan prioritas produk) dan mengubahnya menjadi mebel yang ingin dibeli seluruh

dunia. Satu masalah yang baru-baru ini dikenali oleh dewan : dapur itu telah

menggantikan ruang keluarga sebagai pusat social dan hiburan di rumah. Konsumen

mencari dapur yang dapat memberikan kenyaman dan kebersihan yang juga memudahkan

mereka untuk melakukan aspirasi masakan mereka. Carlsson harus mengambil informasi

ini dan melakukan sesuatu. Banyak keputusan yang harus dibuatbaik terprogram dan

tidak terprogramdan kenyataan bahwa IKEA adalah sebuah perusahaan global bahkan

membuatnya lebih menantang . Kenyamanan di Asia berarti kecil, penataan dan ruang

yang menyenangkan, sementara para konsumen di Amerika utara ingin barang pecah belah

yang terlalu besar dan lemari es raksasa. Kemampuannya untuk membuat keputusan yang

baik dengan cepat berdampak besar pada keberhasilan IKEA.

Dunia bisnis kini berkembang disekitar pengambilan keputusan, seringkali berisiko,

biasanya dengan informasi yang tidak lengkap atau tidak mencukupi, dan dibawah tekanan

waktu.Yang perlu dilakukan manajer untuk membuat keputusan yang efektif di era

persaingan yang semakin tajam dewasa ini :

1. Mengetahui kapan saatnya untuk menyerah.

Ketika terbukti bahwa suatu keputusan tidak berhasil, jangan takut untuk menariknya

kembali. Pengakuan oleh pembuat keputusan bahwa keputusan mereka ternyata buruk

atau menolak untuk menyadari bahwa perlu ada perbaikan, jelas merupakan pemikiran

yang tidak tepat pada lingkungan yang dinamis seperti sekarang ini.

2. Mempraktekan lima duduk perkara.

Ketika lingkungan menjadi sangat tidak pasti, satu cara untuk mendorong pengmbilan

keputusan yang baik adalah dengan membuat orang2 berpikir lebih luas dan

mendalam tentang suatu masalah. Karena tekanan waktu yang semakin sering

dihadapi manajer, mungkin analisisnya tegolong analisis yang dangkal.



12/13

Pendekatn lima duduk perkara menganjurkan karyawan untuk bertanya WHY

tidak hanya sekali melainkan lima kali, sehingga diharapkan mampu untuk menggali

lebih dalam lagi apa sebenarnya penyebab masalah sekaligus mendapatkan solusi

yang layak.

3. Menjadi pengambil keputusan yang efektif.

Sebuah pengambilan keputusan yang efektif mempunyai enam sifat, yaitu

(1) Berfokus pada apa yang penting.

(2) Yang logis dan konsisten

(3) Meliputi pemikiran yang subyektif dan obyektif, serta menggabungkan

pemikiran yang analistis dengan intuitif

(4) Memerlukan se-banyak2nya informasi dan analisis untuk memecahkan

persoalan yang biasa.

(5) Mendorong dan menuntun pengumpulan informasi yang berkaitan dan opini

yang diinformasikan.

(6) Langsung, dapat diandalkan, mudah digunakan dan fleksibel.

Anjuran berikutnya berkenaan dengan pengambilan keputusan di era yang bergerak pesat

seperti sekarang ini dating dar seorang ahli psikologi organisasi bernama Karl Weick.

Menurut dia cara terbaik bagi manajer menanggapi hal yang tidak dapat diramalkan dan

ketidak pastian adalah denganmembangun suatu organisasi yang ahli dalam melihat hal

yang tidak dapat diperkirakan , kenudian dengan cepat menyesuaikan dengan lingkungan

yang ber-ubah2 tsb Dia menyebut organisasi yang demikian ini sebagai ORGANISASI

YANG SANGAT DAPAT DIANDALKAN / HIGHLY RELIABLE

ORGANIZATIONS HRO dan menyatakan bahwa mereka berbagi lima kebiasaan

yaitu :

1. Mereka tidak terkecoh oleh kesuksesan mereka

2. HRO meyerahkan pada ahli digaris depan, yang dalam hal ini adalah karyawan

di garis depan yang se-hari2 berinteraksi dengan konsumen, produk, pemasok

dll, sekaligus yang pertama kali memiliki pengetahuan tentang apa yangdapat

dan tidak dapat dilakukandan apa yang bias dan tidak bias berhasil. Dapatkan

masukan dari mereka, biarkan mereka membuat keputusan.

3. HRO membiarkan situasi, yang tidak diharapkan memberikan solusinya.



13/13

4. Mereka menanamkan kerumitan. Mengingat bahwa bisnis itu rumit maka

organisasi harus menyadari bahwa memerlukan kerumitan untuk dapat

merasakan kerumitan Jadi mereka masuk dalam kerumitan untuk membantu

mereka beradaptasi secara lebih efektif.

5. HRO mengantisipasi, tapi juga mengantisipasi batas mereka. Organisasi ini

berusaha untuk mengantisipasi sebanyak mungkin, tapi mereka menyadari bahwa

mereka tidak dapat mengantisipasi segalanya. Jadi mereka tak berpikir lalu

bertindak melainkan berpikir dengan tindakan. Dengan melakukan sesuatu anda

akan menemukan apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil. Manajer yang

berhasil akan memerlukan keahlian pengambilan keputusan yang baik untuk

secara efektif dan efisien dalam merencanakan, mengatur, memimpin dan

mengendalikan.

----------------------------------------


pemecahan masalah dan pengambilan keputusan

Documents