1.0 PENGENALAN

Pengetua atau Guru Besar memainkan peranan yang kompleks untuk memastikan

sekolah berjalan dengan berkesan melalui kepimpinannya meneraju warga sekolah ke

arah visi atau matlamat yang ingin dicapai. Ini kerana, seseorang pengetua atau Guru

Besar adalah pencetus kepada budaya yang diamalkan di sesebuah sekolah.

Tindakan-tindakan diambil oleh seseorang pengetua atau Guru Besar mencerminkan

gaya kepimpinannya. Berdasarkan analisis yang dinyatakan oleh Ubben, Hughes dan

Norris (2007), gaya kepimpinan yang ditonjolkan oleh seorang pengetua atau Guru

Besar di sekolah yang baik menunjukkan tahap penglibatan tinggi dalam kerja dan

berorientasikan akademik. Gaya kepimpinan berkenaan dikenali sebagai kepimpinan

instruksional. Keberkesanan tindakan seseorang pengetua atau Guru Besar yang

mengamalkan kepimpinan instruksional boleh diukur melalui penglibatannya dalam dua

proses memimpin iaitu pencapaian matlamat dan kesejahteraan anggota (Robiah Sidin,

2003). Seorang pemimpin instruksional perlu memimpin warga sekolah untuk mencapai

matlamat yang ditetapkan selain perlu memastikan bahawa setiap warga sekolah yang

terlibat dapat melakukan tugas dalam suasana harmoni, mesra dan tanpa perlu

bimbang tentang keperluan asas fisiologi. Seseorang pengetua atau Guru Besar yang

mengamalkan kepimpinan instruksional mempunyai potensi untuk mencapai

kecemerlangan kerana penekanan dalam pencapaian matlamat dan kebolehan untuk

memenuhi kesejahteraan anggota.

Salah satu ciri kepimpinan instruksional adalah pemimpin akan menyediakan

sumber keperluan organisasi. Di sekolah, seorang pengetua atau Guru Besar yang

mengamalkan kepimpinan instruksional akan menyediakan sumber seperti bahan dan

masa bagi keperluan guru. Melalui tindakan tersebut, guru-guru dan staf akan melihat

pemimpin mereka sebagai seorang yang prihatin dengan keperluan orang-orang

bawahannya dan akan melahirkan rasa hormat dan percaya terhadap pemimpin.

Kepercayaan adalah bentuk tertinggi motivasi manusia (Covey, Whitman & England,

2010) dan kemampuan pemimpin untuk meraih kepercayaan daripada orang

bawahannya mampu meningkatkan motivasi bekerja. Seorang pengetua atau Guru

Besar yang mengamalkan kepimpinan instruksional dapat menyampaikan satu bentuk

rangsangan motivasi kepada guru, murid dan warga sekolah.

1

Motivasi yang tinggi di kalangan guru mampu menjana pencapaian cemerlang di

kalangan murid seterusnya meningkatkan pencapaian prestasi sekolah.

Selain daripada itu, ciri lain pemimpin instruksional adalah seorang pemimpin

yang memberi penekanan dalam memantau pencapaian murid. Pemantauan ini mampu

memperbaiki mutu kerja, sikap dan menyelesaikan masalah guru di samping dapat

memastikan setiap warga sekolah mematuhi disiplin (Lokman & Mohd Anuar, 2011). Di

bawah seorang pemimpin instruksional, sekolah mampu melahirkan murid yang

cemerlang kerana peranan utama seorang pemimpin di sekolah adalah sebagai

pemimpin kecemerlangan pembelajaran. Seorang pemimpin instruksional sentiasa

menjalankan proses bagi meningkatkan prestasi sekolah melalui data, analisis data dan

rencana aktiviti intervensi. Bagi setiap kelemahan yang dilihat di sekolah, seorang

pemimpin instruksional sentiasa bersedia dengan satu langkah mengatasi masalah

tersebut berdasarkan apa yang difikirkan cara paling tepat mengatasi masalah

berkenaan.

Kemahiran penyeliaan adalah satu ciri penting pemimpin instruksional. Melalui

peranan sebagai seorang penyelia, pemimpin instruksional memerhatikan dan memberi

tunjuk ajar dalam memperbaiki suasana pembelajaran di sekolah. Pemantauan atau

penyeliaan yang dijalankan adalah bagi tujuan menilai keberkesanan pembelajaran dan

pengajaran, memberi bimbingan, memberi tunjuk ajar dan dorongan. Ia mampu

mempertingkatkan kualiti penyampaian pengajaran guru secara berterusan dan

memastikan objektif bilik darjah selaras dengan matlamat sekolah. Pencapaian murid

dan sekolah umumnya dapat dipertingkatkan melalui kepimpinan ini.

Kepimpinan instruksional secara keseluruhannya adalah satu gaya kepimpinan

yang komprehensif dan mempunyai potensi tinggi untuk meningkatkan prestasi

sekolah. Melalui kepimpinan instruksional, pengetua atau Guru Besar menjalankan

tanggungjawab melalui peranan-peranan yang spesifik sepertimana ditunjukkan dalam

pembahagian peranan pemimpin instruksional melalui 3 dimensi dan 11 elemen dalam

Model Kepimpinan Instruksional Hallinger & Murphy (1985).

2

2.0 MODEL KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL

Terdapat beberapa model berkaitan kepimpinan instruksional. Antara yang popular

adalah Model Hallinger & Murphy (1985), Model Murphy (1990), Model Weber (1996)

Berdasarkan apa yang telah saya huraikan di dalam pengenalan di atas, bagi

situasi Cikgu Norman, saya mencadangkan agar beliau menggunakan model

kepimpinan instruksional Halliger & Murphy (1985) Ini adalah kerana situasi di

sekolah Cikgu Norman yang berprestasi rendah kerana faktor guru dan kakitangan

yang tidak mempunyai semangat dan motivasi tinggi.

Bagi penyelesaian ke atas masalah ini, model Hallinger & Murphy (1985) adalah

yang terbaik kerana jika kita lihat, model Hallinger & Murphy meletakkan 11 elemen

yang boleh membantu Cikgu Norman, di mana, Hallinger & Murphy di antaranya

menekankan kepada ;

i- Membudayakan perkembangan professional - Motivsi guru dan kakitangan

dapat dipertingkatkan sekiranya elemen ini dilaksanakan oleh Cikgu Norman,

pelbagai kursus peningkatan profesional dapat dikendalikan untuk

meningkatkan motivasi guru dan kakitangan.

ii- Menyediakan ganjaran kepada guru – Ganjaran dapat meransang setiap

individu untuk lebih produktif dan komited terhadap tugas.

Tambahan pula, atas faktor keselarasan dengan dasar semasa Kementerian

Pendidikan kerana model Hallinger & Murphy digunapakai di peringkat Institut

Aminuddin Baki di dalam mengendalikan kursus-kursus kepimpinan kepada guru besar

dan pengetua dan tambahan pula kerangka model Hallinger & Murphy (1985) turut

digunakan di dalam merangka Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025.

3

Jadual 2.1: Model Kepimpinan Instruksional Hallinger & Murphy (1985)

Hallinger & Murphy (1985) mendasarkan 3 dimensi utama iaitu ;

1) Dimensi 1, mewujudkan iklim pembelajaran positif yang merangkumi 6

elemen ;

i- Melindungi waktu pengajaran dan pembelajaran yang ditekankan

oleh KPM melalui PPPM 2013-2025 yang lebih dikenali sebagai

Melindungi Masa Instruksional

ii- Membudayakan perkembangan professional yang kini ditekankan

oleh KPM melalui Pelan Pembangunan Profesionalisme Berterusan

Guru Dan Pemimpin Sekolah

iii- Mengekalkan ketampakan

iv- Menyediakan ganjaran kepada guru

v- Penguatkuasaan standard akademik

vi- Menyediakan insentif kepada pelajar

4

2) Dimensi 2, mendefinisikan misi sekolah yang meliputi 2 elemen ;

i- Merangka matlamat sekolah.

ii- Menyampaikan matlamat sekolah.

3) Dimensi 3, mengurus program instruksional yang meliputi 3 elemen ;

i- Penyeliaan dan penilaian instruksi

ii- Menyelaras kurikulum

iii- Memantau kemajuan pelajar

5

3.0 RUMUSAN

Sebagai rumusan, kerangka model Hallinger & Murphy (1985) adalah praktikal bagi Cikgu

Norman amalkan bagi meningkatkan prestasi sekolahnya kerana model berkenaan mencakupi

aspek-aspek penting yang boleh membantu dan mempastikan kepimpinan sekolah

meningkatkan prestasi sekolah yang diterajui. Tambahan, agenda pendidikan semasa yang

mendokong Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025 dirangka berorientasikan

model kepimpinan instruksional Hallinger & Murphy terutamanya di dalam anjakan ke 5 di

dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025 yang menggariskan untuk ;

i) memastikan kepimpinan berprestasi tinggi ditempatkan di setiap sekolah dengan

memperkukuhkan kriteria pemilihan dan proses perancangan penggantian bagi

pengetua / guru besar mulai 2013

ii) melaksanakan pakej kerjaya pengetua / guru besar yang baharu secara

berperingkat, dengan lebih sokongan dan kebertanggungjawaban yang tinggi bagi

meningkatkan keberhasilan murid.

Jadual 3.1: Anjakan Ke 5 Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025

6

4.0 CADANGAN DUA TEORI KEPIMPINAN UNTUK APLIKASI

Terdapat pelbagi teori di dalam bidang kepimpinan, jadual di bawah menerangkan

kepelbagaian teori yang lazim dan popular.

Jadual 4.1: Lapan Teori Kepimpinan

Bagi situasi Cikgu Norman, saya mencadangkan untuk beliau memilih dan

mengamalkan teori transformasi dan teori kepimpinan moral bagi meningkatkan prestasi

sekolah beliau kerana ciri-ciri yang terdapat di dalam Teori Transformasi amat sesuai dan lebih

efektif untuk meningkatkan prestasi sekolah. Kupasan berikut adalah sebagai pengukuhan

bahawa teori transfromasi adalah amat sesuai dipraktikkan dalam usaha meningkatkan prestasi

sekolah ;

7

4.1 DEFINISI KEPIMPINAN TRANSFORMASI

Perkataan ‘transform’ bermakna ‘mengubah sifat-sifat sesuatu’. Seorang pemimpin

transformasi adalah seorang yang mampu mengubah sifat-sifat negatif subordinat yang

dipimpinnya menjadi sifat-sifat yang positif. Falsafah di sebalik teori ini ialah dengan mengubah

sifat dan cara berfikir individu yang dipimpin, akan menghasilkan perubahan kepada budaya

organisasi yang dipimpin. Konsep kepimpinan transformasi ini pada mulanya telah

diperkenalkan oleh Burns (1978). Kemudian ianya diperhalusi oleh Bass (1985). Kepimpinan ini

berkonsepkan kepada perubahan iaitu membuat sesuatu perubahan ke arah yang lebih baik

dan positif. Kepimpinan transformasi mengandungi sifat-sifat karismatik, keupayaan

membangkitkan inspirasi, kebolehan merangsang intelektual dan bersifat bertimbang rasa

secara individu.

i. Karismatik

Sifat karismatik merupakan salah satu sifat yang terpenting dalam kepimpinan

transformasi.Menurut Bass dan Avolio (1997), karismatik adalah gabungan ciri-ciri unggul

pemimpin dan tingkah laku unggul pemimpin. Sifat-sifat karismatik ini antaranya adalah

sanggup berkorban demi organisasi, mempamerkan keyakinan dan kewibawaan, berpegang

kuat kepada nilai-nilai organisasi dan menekankan kepada pentingnya mempunyai misi

bersama. Mereka sensitif kepada keperluan orang bawahan, menjelaskan arah masa depan

organisasi yang hendak dicapai, berkongsi idea dengan subordinat, memberi inspirasi, sedia

menanggung risiko, sentiasa mengorbankan kepentingan peribadi demi kepentingan organisasi

dan sentiasa diamati sebagai pemimpin berinovasi.

ii. Keupayaan Mencetus Inspirasi

Pemimpin transformasi akan mencetuskan ilham subordinat dengan memberi motivasi dan

menjelaskan matlamat yang hendak dicapai dengan gaya yang meyakinkan. Ini akan

menimbulkan rasa ingin berusaha dengan lebih gigih demi mencapai visi yang ditetapkan.

Pemimpin ini juga suka menolong subordinat yang kesusahan. Ini akan menimbulkan rasa

kagum dam menjadikan subordinat lebih bersemangat untuk bekerja. Beliau juga sering

memupuk perasaan bangga dengan organisasi sendiri.

8

iii. Merangsang Intelektual

Pemimpin transformasi akan menggunakan perbincangan dua hala bagi menjana minda

subordinat bagi menyelesaikan sesuatu masalah. Cara ini dipercayai memberi kesan yang

besar dan boleh membangkitkan motivasi subordinat. Beliau juga akan menekankan tentang

kepentingan kerja berpasukan bagi mencapai sesuatu matlamat.

iv. Timbang Rasa Secara Individu

Apa yang dimaksudkan di sini ialah pemimpin transformasi akan memberi perhatian secara

individu dengan menekankan kepada punca keperluan dan memahami kebolehan

subordinatnya bagi memberikan kepuasan kepada mereka. Beliau bertindak sebagai mentor

dalam usaha membina keyakinan subordinatnya.

Selain empat sifat yang dinyatakan di atas, pemimpin transformasi juga dikatakan selalu

berusaha bagi mengurangkan kekangan yang wujud dalam organisasinya. Beliau juga suka

menurunkan kuasa kepada subordinat di samping mempertingkatkan keperluan serta

kebolehan subordinatnya. Ini akan melahirkan subordinat yang lebih bertanggungjawab dan

menghasilkan matlamat organisasi ke peringkat maksimum.

4.2 MATLAMAT KEPIMPINAN TRANSFORMASI

Leithwood (1992) mendapati bahawa pemimpin-pemimpin transformasi mengejar tiga matlamat asas:

i- Membantu membangunkan kakitangan dan mengekalkan budaya sekolah

Kolaboratif, dan tahap profesionalisme;

Pernyataan ini bermakna kakitangan sering bercakap, melihat, mengkritik dan merancang

bersama-sama. Norma tanggungjawab bersama dan penambahbaikan yang berterusan

menggalakkan mereka untuk mengajar antara satu sama lain bagaimana untuk mengajar

dengan lebih baik. Pemimpin-pemimpin transformasi melibatkan pekerja dalam penetapan

matlamat Kolaboratif, mengurangkan pengasingan guru, menggunakan mekanisma birokrasi

untuk menyokong perubahan budaya, berkongsi kepimpinan dengan orang lain dengan

mewakilkan kuasa dan berkomunikasi secara aktif mengenai norma dan pegangan sekolah.

9

ii- Memupuk pembangunan guru;

Salah satu daripada kajian Leithwood mencadangkan bahawa motivasi guru untuk

pembangunan dapat dipertingkatkan apabila mereka menggarapkannya dengan matlamat

pertumbuhan profesional. Leithwood mendapati proses ini akan menjadi lebih mudah apabila

mereka amat komited dengan misi sekolah. Apabila pemimpin memberikan kakitangan peranan

dalam menyelesaikan sesuatu masalah bukan rutin berkaitan peningkatan sekolah, mereka

perlu memastikan matlamat yang jelas dan bercita-cita tinggi tetapi bukan yang tidak realistik.

iii- Membantu guru menyelesaikan masalah dengan lebih berkesan ;

Menurut Leithwood Kepimpinan transformasi dihargai oleh sesetengah orang, kerana ia

merangsang guru untuk terlibat dalam aktiviti-aktiviti baru dan mengemukakan "usaha

tambahan" (Lihat juga Hoover dan lain-lain, Sergiovanni, Sagor). Leithwood mendapati bahawa

pemimpin-pemimpin transformasi mengutamakan amalan untuk membantu kakitangan bekerja

dengan lebih bijak, dan bukannya bekerja dengan lebih keras (work smarter, not harder).

Bagi Leithwood, pemimpin-pemimpin Transformasi ini berkongsi kepercayaan yang tulen

bahawa ahli-ahli staf mereka sebagai satu kumpulan yang boleh melakukan penyelesaian yang

lebih baik daripada pengetua itu melakukannya secara bersendirian. "These leaders shared a

genuine belief that their staff members as a group could develop better solutions than the

principal could alone," Leithwood.

10

4.3 STRATEGI YANG BOLEH DIGUNAKAN OLEH PEMIMPIN TRANSFORMASI

Berikut adalah idea-idea spesifik, yang diambil daripada beberapa sumber mengenai

kepimpinan transformasi (Sagor, Leithwood, Leithwood dan Jantzi, Poplin) ;

i- Melawat setiap bilik darjah setiap hari; membantu dalam bilik darjah; menggalakkan

guru-guru untuk melawat kelas satu sama lain.

ii- Melibatkan seluruh kakitangan dalam membahaskan matlamat sekolah,

kepercayaan, dan visi pada awal tahun.

iii- Membantu guru-guru yang bekerja lebih bijak dengan aktif mencari tafsiran berbeza

dan mencari segala kemungkinan; meletakkan masalah individu dalam perspektif

yang lebih besar daripada seluruh sekolah. mengelakkan komitmen membuat

penyelesaian sebelum memahami masalah sebenar; menjelaskan dan

meringkaskan hanya pada perkara utama semasa mesyuarat; dan memastikan

setiap kumpulan melaksanakan tugasnya tanpa anda menggunakan perspektif anda

sendiri untuk mempengaruhi mereka.

iv- Menggunakan pasukan penyelidikan atau pasukan penambahbaikan sekolah

sebagai satu cara perkongsian kuasa. Beri tanggungjawab kepada semua orang dan

melibatkan kakitangan dalam fungsi tadbir urus. Bagi mereka yang tidak terlibat,

meminta mereka untuk bertanggungjawab dalam sesuatu jawatankuasa.

v- Mencari perkara-perkara baik yang mengembirakan (happening) dan secara terbuka

mengiktiraf kerja-kerja kakitangan dan pelajar-pelajar yang telah menyumbang

kepada penambahbaikan sekolah. Menulis nota-nota peribadi kepada guru-guru

yang menyatakan penghargaan anda terhadap usaha-usaha mereka.

vi- Kerap melakukan tinjauan mengenai kehendak dan keperluan kakitangan mereka.

Boleh menerima pandangan dan sikap guru. Menggunakan kemahiran mendengar

secara aktif dan menunjukkan kepada guru tersebut yang anda benar-benar

mengambil berat tentang mereka.

vii- Membiarkan guru-guru yang bereksperimen dengan idea-idea baru. Berkongsi dan

membincangkan penyelidikan dengan mereka. Mencadangkan soalan-soalan bagi

membolehkan mereka untuk berfikir mengenainya.

11

viii- Bawa bengkel kerja ke sekolah anda di mana ia adalah selesa bagi kakitangan untuk

mengambil bahagian. Mendapatkan guru-guru untuk berkongsi bakat dengan satu

sama lain. Memberikan bengkel sendiri untuk diri anda sendiri dan berkongsi

maklumat dengan kakitangan dapatan daripada persidangan yang anda hadiri.

ix- Apabila menerima kakitangan baru, biarkan mereka tahu yang anda mahu mereka

terlibat secara aktif dalam membuat keputusan di sekolah; bina upaya guru-guru

dengan komitmen untuk kerjasama. Memberi guru peluang untuk berpindah jika

mereka sepenuhnya tidak boleh melibatkan diri untuk tujuan kemajuan sekolah.

x- Mempunyai harapan yang tinggi untuk guru dan pelajar, tetapi tidak mengharapkan

100 peratus jika anda juga tidak bersedia untuk memberikan yang sama.

Memberitahu guru-guru bahawa anda mahu mereka menjadi guru yang terbaik yang

mereka mungkin boleh jadi. 

xi- Menggunakan mekanisma birokrasi untuk menyokong guru-guru, seperti mencari

wang untuk projek atau menyediakan masa untuk bersama membuat perancangan

dalam tempoh waktu bekerja. Lindungi guru-guru daripada masalah tempoh masa

yang terhad, kertas kerja yang berlebihan dan permintaan daripada agensi-agensi

lain. 

xii- Memastikan guru-guru tahu bahawa mereka bertanggungjawab ke atas semua

pelajar, bukan hanya kelas mereka sendiri. 

12

4.4 TEORI KEPIMPINAN MORAL

Mengapa saya mencadangkan Cikgu Norman untuk menggunakan teori kepimpinan moral di

samping teori kepimpinan transforrmasi ?

Sebenarnya, teori kepemimpinan moral adalah bagi melengkapi dan

memperkukuh gaya kepemimpinan transformasi yang menggerakkan ahli-ahlinya untuk

bertindak melalui motivasi diri, keyakinan diri dan mengupayakan mereka untuk

mengembangkan potensi yang ada, ini adalah bersesuaian dengan situasi sekolah

Cikgu Norman yang menghadapi masalah guru yang tidak mempunyai semangat dan

motivasi yang tinggi.

4.5 KONSEP KEPEMIMPINAN MORAL

Owens (1998) berpendapat kewujudan kepemimpinan moral bukan sekadar kerana pangkat,

ganjaran atau kuasa paksaan tetapi disebabkan kuasa rujukan dan kepakaran, serta

komunikasi kepemimpinan adalah merupakan proses dua hala. Ini bermaksud kepemimpinan

moral adalah sesuatu hubungan di antara pemimpin dan pengikut bukan disebabkan kuasa,

tetapi sesuatu perkongsian tulin mengenai keperluan, aspirasi dan nilai bersama. Pengikut

mempunyai reaksi yang sama dengan inisiatif pemimpin di mana mereka mempunyai

keupayaan membuat pilihan termaklum kepada siapa mereka akan “menurut” dan “mengapa”.

Mohd. Ismail Zamzam (1993), George dan Jones (1996) telah mengenal pasti beberapa ciri-ciri

kepemimpinan berkesan yang menumpukan kepada nilai dan moral. Institut Aminuddin Baki

(1997), Abas (1998), Sharifah (1998), dan Bolman dan Deal (dalam Abdul Shukor, 1998) juga

menyarankan beberapa ciri pengetua berkesan yang merupakan refleksi daripada moral dan

etika. Kajian Teng (1999) telah membuktikan saranan mereka (Institut Aminuddin Baki, 1997;

Abas, 1998; Bolman dan Deal (dalam Abdul Shukor, 1998); dan Sharifah, 1998) bahawa

prasyarat untuk menjadi seorang pengetua berkesan, kepemimpinannya perlu berasaskan

kepada nilai-nilai murni. Fenomena ini menunjukkan kekuatan pengaruh kepemimpinan moral

dalam sekolah. Kepemimpinan moral berkait dengan persoalan etika dan pembinaan sahsiah

untuk diteladani oleh orang-orang yang dipimpin. Sebagai panduan, adalah disarankan untuk

pemimpin berpegang kepada dua sendi utama di dalam mengamalkan kepimpinan moral ;

13

Jadual 4.7.1: Dua Sendi Kepimpinan Moral (Sumber : Trevino et al (2000))

Kerangka moral atau etika yang baik dapat membantu organisasi masing-masing dan,

impaknya akan membentuk peribadi pemimpin seperti berikut ;

i. Komitmen terhadap kecemerlangan. Pemimpin perlu memastikan nillai disalurkan ke

peringkat bawahan dengan cara pemimpin sendiri menunjukkan komitmen beliau

kepada kecemerlangan dalam apa sahaja yang dilakukanya.

ii. Pemimpin sebagai role model – pemimpin yang meletakkan piawai intergriti yang

tinggi bagi dirinya akan menjadi role model bagi semua pekerja dalam organisasi.

iii. Bersikap terbuka terhadap kritikan, kegagalan dan cadangan. Pemimpin yang

berkesan adalah pemimpin yang dapat menerima tiga perkara tersebut dengan baik.

14

Pemimpin yang mengamalkan tingkah laku beretika akan sentiasa mendengar dan

menerima pandangan orang lain kerana dirinya juga adalah manusia biasa.

iv. Menghargai tugas baik yang dilaksanakan. Ini penting kerna ianya bukan sekadar

menggembirakan pekerja yang bermotivasi malah ianya member perangsang

kepada mereka untuk terus bekerja keras dalam mencapai matlamat organisasi.

v. Elakkan jalan pintas. Membangunkan sebuah organisasi yang baik memerlukan

usaha keras. Sekiranya ia dibina melalui usaha yang jujur dan ikhlas kemungkinnan

untuk kekal Berjaya adalah lebih kukuh.

vi. Mempertahankan kebenaran.

vii. Telus dalam semua keputusan dan tindakan.

viii. Menggalakkan hubungan interpersonal yang berkesan dalam organisasi.

ix. Memberi peluang untuk membangunkan diri kepada semua kakitangan.

x. Menggalakkan penyertaan kakitangan dan proses demokratik dalam organisasi.

5.0 RUMUSAN

Konsep utama teori transformasi ialah “perubahan” peranan setiap pemimipin adalah

bertanggungjawab untuk mencorak arah tuju dan melaksana perubahan bagi

memastikan organisasinya sentiasa cekap dan berupaya menangani sebarang ketidak

tentuan. Teras kepada teori kepimpinan transformasi adalah nilai etika yang ada pada

seseorang pemimpin. Oleh kerana kesan pemimpin transformasi amat besar kepada

organisasi, tanpa nilai ini pemimpin mungkin menyelewengkan keperluan untuk

mencapai matlamat organisasi ke arah mencapai matlamat diri pemimpin itu sendiri

lantaran itu, teori kepimpinan transformasi amat sesuai digandingkan dengan teori

kepimpinan moral kerana kepimpinan moral adalah tonggak kepada integriti. Seseorang

pemimpin yang mementingkan kepimpinan moral akan sentiasa menggambarkan aura dan

gaya kepimpinan yang positif bukan sahaja kepada organisasi tetapi juga kepada komuniti luar.

Pemimpin yang bermoral dianggap pemimpin yang jujur, amanah, sangat dipercayai dan dapat

diharapkan bukan setakat untuk memimpin dan melindungi subordinat, tetapi dijadikan sumber

rujukan dan contoh teladan oleh subordinat. Kewibawaan seorang pemimpin akan terjejas

15

apabila tindakan atau keputusan yang dibuat tidak selaras dengan ikrar, janji atau kata-kata

yang dilafazkan. Budaya kerja yang unggul dan cemerlang menjadi asas kepada peningkatan

dan kualiti produktiviti sesebuah sekolah. Pembentukan budaya kerja berkualiti hanya akan

tercapai sekiranya warga organisasi mempraktikkan etika kerja dan sifat integriti yang bermoral

dan beretika ianya akan memberi nilai tambah kepada sesebuah organisasi. Tindakan-tindakan

yang tidak bermoral dan beretika haruslah diberi perhatian kerana ini akan melemahkan dan

merosakkan organisasi.

16

6.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB GURU

Sebagai seorang guru yang berkhidmat di bawah Cikgu Norman, saya sedar bahawa sekolah

ini adalah di dalam kelompok sekolah berprestasi rendah. Faktor pimpinan yang berwibawa

amatlah penting kepada kami selaku guru agar kami dapat dipimpin dengan satu visi dan misi

yang jelas agar dapat mencapai aspirasi Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025.

Tanpa pimpinan yang berwibawa, guru tidak akan mempunyai motivasi bagi meningkatkan

prestasi sekolah.

Dengan kepimpinan yang berwawasan, beretika dan berpegang kepada corak

kepimpinan transformasi sahaja tidak mencukupi, guru perlu memainkankan sebahagian lagi

peranan bagi meningkatkan prestasi sekolah ini.

Justeru itu, selaku guru di sekolah ini, saya juga perlu melalui dan mengamalkan

transformasi selaku pemimpin di dalam bilik darjah yang juga berpegang kepada kepimpinan

moral selaras dengan gaya kepimpinan sekolah ini. Saya perlu memahami kehendak-kehendak

di dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia yang menggariskan 11 anjakan dan 6 ciri

utama di dalam aspirasi murid. Bagi mempastikan aspirasi murid dapat dicapai, saya perlu

memperlengkapkan diri dengan kemahiran-kemahiran serta etika yang dituntut bagi mencapai

Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia.

Untuk itu saya perlu menghayati peranan guru sekolah rendah untuk bertindak dan

mengamalkan ciri-ciri berikut sebagaimana jadual di bawah di dalam profesion saya ;

Jadual 6.1 Peranan Guru Sekolah Rendah Masa Kini

17

Pengamal Ilmu

Pembimbing

Pengamal Reflektif Penyelidik

Agen Sosialisasi

Agen Perubahan

Pengganti Ibu Bapa

Pembentuk Tingkah Laku

Pengurus Pembelajaran

i. Guru sebagai pengamal ilmu dan kemahiran.

Pengamal pengetahuan kandungan pedagogi.

Menstruktur pengajaran dengan mengintegrasikan unsur kemahiran dan nilai.

Mempunyai peranan memindahkan ilmu dan meninggikan adab murid.

Mempraktikkan budaya ilmu – membaca, berfikir, membuat penyelidikan dan mencari

idea baru.

ii. Guru sebagai pembimbing.

Menyemai minat dan motivasi terhadap mata pelajaran.

Mengenal pasti kekuatan dan kelemahan murid.

Menanamkan minat dan sikap yang sihat pada alam persekolahan & amalan seharian.

Mengenal pasti & membantu murid yang mengalami masalah pelajaran, sosioemosi dan

kesihatan.

iii. Guru sebagai pengamal reflektif.

Membantu guru permulaan menstruktur pemikiran bagi menguasai aspek kandungan

pengetahuan.

Meningkatkan tahap profesional guru.

Menambahbaik aktiviti pengajaran dan pembelajaran.

Jika diterapkan kepada murid membolehkan mereka memperoleh kemahiran berfikir

kritis dan kreatif.

iv. Guru sebagai penyelidik.

Dapat meningkatkan kualiti PENGAJARAN DAN PEMBELAJARAN.

Menjalankan pelbagai jenis penyelidikan yang berkaitan amalan pengajaran dan

pembelajaran..

Menggunakan BBM dan mengkaji keberkesanannya melalui kajian penyelidikan

tindakan.

Guru boleh menjalankan penyelidikan biasa menggunakan kaedah kes, soal selidik,

pemerhatian & temubual.

18

v. Guru sebagai agen sosialisasi.

Guru agen sosialisasi.

Guru bukan sahaja menyampaikan pengetahuan tetapi perlu menupuk sahsiah, sikap

dan nilai selaras dengan kehendak budaya masyarakat.

Guru berperanan sebagai pembudayaan masyarakat.

vi. Guru sebagai agen perubahan.

Masalah sosial masyarakat satu cabaran besar kepada tanggungjawab guru, guru

berperanan mengawal kepincangan ini.

Membina kesepaduan ilmu, kemahiran dan nilai  kepada murid.

Menerapkan nilai kepimpinan demokratik.

Peranan guru sebagai agen perubahan meliputi ;

Menggunakan strategi pemusatan murid

Mengawal sikap penyayang

Bersikap proaktif

Bersedia menghadapi perubahan

vii. Guru sebagai pengganti ibubapa.

Guru perlu mendapat kefahaman sosiobudaya anak muridnya.

Guru hendak peka dengan emosi, keperluan dan perubahan sikap dan tingkah laku

murid.

Murid perlu diberi dorongan dan bimbingan tanpa batasan pilih kasih, prejudis atau

diskriminasi.

viii. Guru sebagai pembentuk tingkah laku.

Guru menyampaikan nilai moral, nilai agama, nilai terminal dan nilai instrumental bagi

membentuk tingkah laku murid.

Bilik darjah yang efektif  menekankan pembentuk tingkah laku (kesungguhan, kerajinan,

ketekunan, persahabatan, toleransi dan kesabaran).

19

ix. Guru sebagai pengurus pembelajaran.

Meningkatkan keyakinan dan pencapaian pelajar dalam bidang akademik dan sosial.

Mempengaruhi perkembangan emosi dan sosial pelajar.

Memudahkan guru mendapat sokongan dan kerjasama yang baik daripada pelajar.

Pelajar tidak merasakan adanya pilih kasih dan diskriminasi.

Memupuk nilai persahabatan, kerjasama, toleransi dalam kalangan pelajar.

Mengurus pelbagai rutin bilik darjah dan  rutin aktiviti murid.

Menguruskan persediaan mengajar dengan teratur dan sistematik seperti RHP, BBM

dan membuat rujukan pada bahan lain yang terkini.

Mengurus perancangan penilaian termasuk prosedur dan BBM.

7.0 RUMUSAN

Apa jua dasar atau perancangan pihak Kementerian Pendidikan di dalam mencapai aspirasi

pendididikan Negara ianya terletak di bahu pemimpin di peringkat sekolah dan guru-guru

sebagai jentera pelaksana. Kegagalan guru bertindak sebagai jentera pelaksana akan

mengakibatkan kegagalan dan kepincangan di dalam mencapai hasrat dan aspirasi.

Oleh yang demikian, para guru harus dan semestinya sentiasa bersedia untuk melakukan

transformasi dan berpegang kepada etika keguruan bagi merealisasikan segala dasar dan

aspirasi.

20

8.0 RUJUKAN

Abas bin Haji Awang (2006). Kepimpinan Instruksional. Kuala Lumpur: Jabatan Pelajaran

Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur.

Abdul Ghani Abdullah, Abd. Rahman Abd. Aziz & Mohammed Zohir Ahmad (2010). Gaya-gaya

Kepimpinan Dalam Pendidikan. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.

Ahmad Zabidi Abdul Razak (2006). Ciri Iklim Sekolah Berkesan: Implikasinya Terhadap

Motivasi Pembelajaran. Jurnal Pendidikan 31 (ms 3 – 19). Diambil pada 2015, Feb 23

daripada www.ukm.my/~penerbit/jurnal_pdf/jpend31_01.pdf

Bahagian Sekolah KPM (2007). Memperkasa Kepimpinan Instruksional Di Sekolah. Kuala

Lumpur: Bahagian Sekolah Kementerian Pelajaran Malaysia.

Covey, S.R., Whitman, B. & England, B. (2010). Sukses Setiap Saat (BM Ed.). Kuala Lumpur:

PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.

EPRD MOE (2001).Education In Malaysia : A Journey To Excellence, 2001. Kuala Lumpur:AG

Grafic Sdn Bhd.

Fullan, M. (2002). The Change Leader. Educational Leadership 59 (8): 16-23.

Gerald C. Ubben, Larry W. Hughes & Cynthia J. Norris (2007). The Principal: Creative

Leadership for Excellence in School (6th ed.). US: Pearson Education, Inc.

21

Ginsberg, M.B. & Murphy, D. (2002). How Walkthroughs Open Doors. Educational Leadership

58 (8). 34-36.

Hallinger, P. & Murphy, J. (1985). Assessing the instructional management behavior of

principals. The Elementary School Journal 86 (2): 217-247.

Harun Mat Isa, Norihan Azizan & Junaidah Abdul Jamil (2002). Kepimpinan Instruksional : Satu

Tinjauan Empirikal dalam “Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke-

11” Institut Aminuddin Baki: Hotel Pan Pacific, KLIA.

Hoy, W.K & Miskel, C.G. (2001). Educational Administration: Theory, Research and Practice.

(6th ed.). New York: McGraw-Hill, Inc.

Hussein Mahmood (1989). A study of principals' perception of their competency needs in

instructional leadership. Ph.D thesis, University of Michigan.

Hussien Mahmood (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Selangor: Dewan Bahasa

dan Pustaka.

Malaysia, Kementerian Pendidikan (2013). Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-

2025

James Ang Jit Eng & Balasandran Ramiah (2009). Kepimpinan Instruksional: Satu Panduan

Praktikal. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.

22

Lokman Mohd. Tahir & Mohd. Anuar Abd. Rahman (2011). Orientasi Kepimpinan Pengetua

Sekolah. Johor Bahru: Penerbit UTM Press. 

Leithwood, Kenneth, and Doris Jantzi (1990). "Transformational Leadership: How Principals

Can Help School Cultures." Paper presented at annual meeting of the Canadian Association

for Curriculum Studies (Victoria, British Columbia, June 1990). 49 pages. ED 323 622.

 

Mitchell, Douglas E., and Sharon Tucker. "Leadership as a Way of Thinking." EDUCATIONAL

LEADERSHIP 49, 5 (February 1992): 30-35. EJ 439 281.

Robiah Sidin (1994). Pendidikan Di Malaysia: Cabaran untuk Masa Depan. Kuala Lumpur:

Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.

Robiah Sidin(2003). Teori Pentadbiran Pendidikan: Satu Pengenalan. Bangi: Universiti

Kebangsaan Malaysia.

Sage Bass, B. M., Avolio, B. J., & Goodheim, L. (1987). Improving organizational effectiveness

through transformational leadership. CA: Thousand Oaks.

Sergiovanni, T. J. (1992). Moral Leadership: Getting to the Heart of School Improvement. New

York: The Jossey-bass Education Series.

Shanks, T. S. J. (1995). Everyday Ethics: Morality Requires Regular Reflection on the Day-to-

day Decisions that Confront Us. Issues in Ethics 8(1).

23

 Shahril @ Charil Marzuki, Rahimah Ahmad & Hussien Ahmad (2010). Kepimpinan Pengetua

Menjana Modal Insan Di Sekolah Berkesan. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing

Sdn. Bhd.

Smith, W.F. & Andrews, R.L. (1989). Instructional Leadership: How Principals Make a

Difference. Washington: Association for Supervision and Curriculum Development.

24