assignment sbfs 1103

7/27/2019 Assignment Sbfs 1103

1/13

FAKULTI

SEMESTER

SBFS 1103

KEMAHIRAN BERFIKIR DAN PENYELESAIAN MASALAH

NO. MATRIKULASI :

NO. KAD PENGNEALAN :

NO. TELEFON :

E-MEL :

PUSAT PEMBELAJARAN :


2/13

SBFS 1103

ISI KANDUNGAN

BIL PERKARA M/SURAT

01 PENGENALAN 2

02 ANALISA MASALAH CALON 4

03 CADANGAN DAN IMPLEMENTASI 8

PEN YELESAIAN MASALAH

04 KESIMPULAN 11

05 RUJUKAN 12

2


3/13

SBFS 1103

1.0 PENGENALAN

Sumber manusia adalah bidang yang luas yang melibatkan individu pekerja di

dalam organisasi. Menurut The Dictionary of Human Resources and Personnel

Management, sumber manusia membawa maksud tenaga buruh yang dimiliki oleh

organisasi. Sumber manusia dibahagikan kepada dua bidang khusus yang saling berkait

rapat tetapi mempunyai peranan yang berbeza, iaitu pengurusan sumber manusia dan

pembangunan sumber manusia.

Pengurusan sumber manusia secara basisnya adalah mengatur dan mengurus

tenaga manusia berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara

optimum. Manakala fungsi lainnya adalah berkait rapat dengan kerja-kerja pengurusan

dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin

dan mengendalikan hal ehwal yang berkaitan dengan organisasi.

Sumber manusia merupakan faktor penting dalam menentukan kejayaan sesebuah

organisasi. Ini adalah kerana sumber manusia yang tidak efektif boleh menyebabkan

sesuatu organisasi itu gagal, dan sekiranya pekerja yang diambil hanyalah seorang yang

sederhana sahaja kebolehannya, kemungkinan dia hanya mampu membuatkan sesuatu

organisasi itu itu beroperasi ditahap optimum terutama didalam pelaksanaan sasaran

kerja. Namun sekiranya pekerja yang diambil adalah yang terbaik, adalah tidak mustahil

pekerja itu mampu mengubah sesuatu organisasi yang gawat menjadi sebuah organisasi

yang cemerlang. Dalam lain perkataan, kepentingan sumber manusia dalam sesebuah

organisasi adalah kritikal kerana ia merupakan kunci kepada tinggi atau rendahnya

produktiviti dan keuntungan sesebuah organisasi. Disebabkan kesedaran inilah organisasi

hari ini begitu teliti memilih pekerja masing-masing.

Namun begitu, pengambilan pekerja yang terbaik bukanlah merupakan satu

masalah kepada organisasi hari ini. Cabaran baru yang sering timbul kini adalah cabaran

bagi memastikan pekerja terus setia dan komited terhadap organisasi mereka. Sekiranya

cabaran ini berjaya disahut ia sekaligus pasti dapat menyelesaikan masalah mengenai

kadar pusing ganti pekerja yang semakin meningkat terutama sekali di kalangan pekerja

teknikal (Cascio, W.F. ,1989).

3


4/13

SBFS 1103

Komitmen pekerja teknikal terhadap organisasi sedikit sebanyak telah tergugat

disebabkan oleh beberapa faktor seperti komunikasi pengarah tugas, komunikasi sesama

pekerja, maklumbalas individu dan integrasi organisasi. Blake and Mouton (1985)

mendapati pekerja teknikal merupakan golongan yang suka bekerja dalam bidang

kepakaran mereka sahaja secara berseorangan. Oleh yang demikian, apabila mereka

dilantik melakukan kerja yang selain daripada bidang kepakaran masing-masing, seperti

memimpin pekerja lain, mereka sering merupakan penyebab mengapa kumpulan yang

dipimpin gagal (Abd. Aziz, 1994). Oleh kerana ego mereka yang tinggi, kegagalan akan

memberikan kesan yang sangat negatif kepada golongan (Mahmood dan Sabitha, 1995).

Menurut Cascio dan W.F. (1989) pula, dari segi komunikasi, golongan pekerja

teknikal mahukan autonomi dari segi membuat keputusan dan penetapan objektif bagi

kerja mereka. Selain daripada itu, isu pengiktirafan dan sokongan terhadap kerja mereka

juga penting buat golongan ini. Ini adalah kerana, golongan ini merupakan satu golongan

tenaga pekerja yang begitu bangga dengan hasil kerja masing-masing. Pengiktirafan dan

sokongan yang diterima menggalakkan mereka untuk terus menghasilkan sesuatu yang

baru buat organisasi tempat mereka bekerja (Plunkett, W.R. and Attner, R.F. ,1992).

Sekiranya peluang untuk mengaplikasikan kepakaran mereka sepenuhnya tidak

diperolehi, ia pasti akan menjejaskan kepuasan kerja dan komitmen mereka (Westerman,

J. and Donoghue, P. ,1989).

Justeru menyedari kepentingan untuk memahami dan meneliti kepuasan

komunikasi dalam organisasi yang ditadbir, pihak pengurusan perlulah menyokong dan

bersama-sama mengkaji sejauhmana para pekerja teknikal ini berpuas hati dengan amalan

komunikasi organisasi selama ini.Pengambilan dan pemilihan pekerja dalam sesebuah

organisasi merupakan fungsi yang amat penting untuk menjamin kejayaan pengurusan

sumber manusia. Tanpa strategi pengambilan dan pemilihan yang baik, organisasi akan

mengalami beberapa kesan negatif. Huselid (1994) serta Stewart dan Knowles (2000)

menegaskan bahawa amalan pengambilan dan pemilihan pekerja akan memberi kesan ke

atas prestasi organisasi secara keseluruhannya. Sebenarnya tujuan umum pengambilan

dan pemilihan pekerja adalah untuk mencari pekerja yang terbaik bagi sesuatu jawatan

yang bersesuaian. Di samping itu pihak pengurusan atasan harus memastikan kuantiti dan

kualiti sumber manusia dalam organisasi dapat menyokong segala misi, matlamat dan

4


5/13

SBFS 1103

strategi organisasi. Atas dasar inilah pengambilan dan pemilihan pekerja dijalankan

dengan teliti dan mengikut prosedur yang telah ditetapkan. Gatewood dan Feild (1994)

serta Scholarios, Lockyer dan Johnson (2003) mendefinisikan pengambilan dan

pemilihan pekerja sebagai proses mengumpul dan menilai maklumat mengenai individu

dalam proses menawarkan pekerjaan.

2.0 ANALISA MASALAH.

Segolongan daripada organisasi-organisasi besar di beberapa negara telah pun

menerima hakikat bahawa pekerja adalah aset terpenting mereka. Mengikut prinsip ini,

tenaga pekerja anda dapat membantu memajukan dan meningkatkan prestasi organisasi.

Tidak dinafikan bahawa teknologi merupakan salah satu elemen yang penting, tetapi ia

tidak dapat mengambil alih peranan pekerja yang menjadi nadi sesebuah organisasi

tersebut. Aset-aset lain seperti kewangan, bangunan, alat-alat, teknologi dan sebagainya

hanya bernilai jika pekerja menggunakan kebijaksanaan dan kepakaran mereka dalam

pengurusannya. Seorang pengurus sumber manusia di dalam sesebuah organisasi perlu

bijak merancang dan mengenal pasti masalah yang di hadapi bagi setiap pekerja yang

diamanahkan. Melihat kepada ketiga-tiga profil pekerja yang diberikan beberapa masalah

dapat dikenal pasti untuk setiap profil tersebut.

Profil A.

En. A merupakan aset yang penting di dalam syarikat ini. Pengalaman serta

kepakaran beliau telah memberikan keuntungan kepada organisasi namun apabila

mendapat tawaran daripada organisasi yang lain beliau mengambil keputusan untuk

menyerhkan surat perletakkan jawatan beliau. Terdapat beberapa kemungkinan mengapa

keadaan ini terjadi. Sebagai seorang pengurus sumber manusia, adalah penting untuk

mendapat maklumat yang tepat mengenai faktor-faktor yang menyebabkan beliau

menyerahkan surat letak jawatan tersebut. Beberapa ramalan yang boleh dibuat mengenai

faktor beliau menyerahkan surat letak jawatan beliau tersebut. Antara faktor yang boleh

jadi penyebab ialah:

Kitaran hayat organisasi

Struktur organisasi

5


6/13

SBFS 1103

Gangguan seksual

Konflik peranan

Kekaburan peranan

Keperluan kerja

Kekurangan sokongan sosial

Terlalu banyak/sikit tugas

Tanggungjawab terhadap orang lain.

Keadaan tempat kerja.

Kepimpinan organisasi

Senarai yang diberikan diatas merupakan ramalan-ramalan yang boleh dijangka

yang dihadapi oleh profil A. Dimana senarai tersebut merupakan faktor yang berkaitan

dengan pekerjaan. Terdapat juga beberapa faktor yang boleh menyebabkan Profil A

meletakkan jawatan iaitu faktor yang berkaitan dengan individu dan faktor-faktor lain.

Antaranya:

Personaliti

Tanggapan

Rutin harian

Kejadian-kejadian yang mengejutkan

Pengalaman

Ketidaktentuan ekonomi.

Ketidakstabilan politik.

Ketidaktentuan teknologi.

Melihat kepada faktor-faktor di atas beberapa andaian boleh dilakukan dan langkah

penyelesaian boleh diambil untk memastikan masalah profil A diselesaikan.

6


7/13

SBFS 1103

Profil B

En. B merupakan seorang pekerja baru di dalam organisasi. Beliau telah bekerja

selama 6 bulan dan masih belum dapat menyesuaikan diri beliau dengan keadaan bekerja

di dalam organisasi tersebut. Namun beliau juga merupakan satu aset kepada organisasi

kerana kelayakan dan pengetahuan beliau dalam bidang teknologi yang luas. Keadaan

tidak dapat menyesuaikan diri ini boleh dilihat dalam beberapa faktor, seperti keadaan

organisasi yang mana ramai pekerja baru tidak dapat menyesuaikan diri kerana keadaan

organisasi yang berbeza dengan keadaan yang sebelumnya. Keadaan organisasi bermasuk

situasi yang terlalu sibuk ataupun terlalu lenggang menyebabkan pekerja tidak dapat

mengadaptasikan diri mereka. Ini termasuk juga budaya bekerja di dalam organisasi

tersebut samada positif ataupun negatif. Budaya kerja cemerlang ataupun sekadar

sederhana. Dalam hal ini sebagai pengurus sumber manusia banyak perkara yang boleh

dilakukan untuk membantu profil B untuk dapat mengadaptasikan diri dengan keadaan

organisasi yang baru.

Seseorang tidak dilahirkan dalam keadaan telah mampu menyesuaikan diri atau

tidak mampu menyesuaikan diri. Kondisi fizikal, mental, dan emosional dipengaruhi dan

diarahkan oleh faktor-faktor lingkungan dimana kemungkinan akan berkembang proses

penyesuaian yang baik atau yang sebaliknya. Penyesuaian diri adalah suatu proses dan

salah satu ciri asas dari individu yang sihat mentalnya iaitu memiliki kemampuan untuk

mengadakan penyesuaian diri secara harmonis, baik terhadap diri sendiri dan

persekitarannya.

Penyesuaian bererti adaptasi; dapat mempertahan kewujudannya atau dapat hidup

dan memperoleh kesejahteraan jasmani dan rohani, dan dapat mengadakan hubungan

yang memuaskan dengan tuntutan sosial. Penyesuaian dapat juga diertikan sebagai

kompromi yang membawa maksud dapat menyesuaikan sesuatu dengan tahap atau

prinsip yang dibawa oleh organisasi. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi

proses penyesuaian diri. Secara keseluruhannya keperibadian mempunyai pengaruh besar

sebagai penentu primer terhadap penyesuaian diri. Penentu bererti faktor yang

mendukung, mempengaruhi, atau menimbulkan impak dalam proses penyesuaian diri.

7


8/13

SBFS 1103

Profil C

En. C merupakan seorang calon yang berkaliber dan mempunyai ciri-ciri pekerja

yang di ingini dalam mana-mana organisasi. Namun masalahnya beliau gemar untuk

bertukar-tukar tempat kerja dengan alasan untuk memperkembangkan bakat dan

pengalaman bekerja beliau. Melihat kepada alasan yang diberikan beberapa langkah

penyelesaian yang boleh diambil untuk memastikan beliau tidak akan bertukar tempat

kerja sekali lagi. Masalah kerap bertukar tempat kerja sememang antara masalah

pengurusan sumber manusia yang agak tinggi namun apabila dilihat dari persepsi pekerja

antara sebab mereka kerap bertukar kerja ialah untuk mendapatkan bayaran yang lebih.

Itu adalah satu tanggapan yang sangat biasa di kalangan pencari kerja muda (0-5 tahun

pengalaman) yang percaya bahawa dengan beralih pekerjaan setiap tahun, mereka akan

layak untuk gaji yang lebih tinggi dalam persekitaran baru. Walau bagaimanapun,

sentiasa ada risiko yang tinggi bahawa calon yang "lebih menjual" diri sendiri dalam

tempoh masa dan mencapai tahap maksimumnya.

Beberapa pekerja yang kerap berpindah tempat kerja hanya mahu dicabar dalam

kerja mereka sepanjang masa. Mereka mencari organisasi yang menyediakan persekitaran

yang dinamik yang menyerupai mereka secara intelektual apabila mereka mendapati

peranan semasa mereka membosankan. Sebahagian daripada mereka mungkin menjadi

berprestasi tinggi yang suka untuk meneroka pelbagai peluang yang ada dalam pasaran

yang berkembang pesat untuk proses pembelajaran yang lebih baik. Walaupun bakat itu

tidak mungkin dengan satu organisasi untuk jangka masa yang sangat lama, sumbangan

mereka sepanjang tempoh perkhidmatan mereka tidak boleh diabaikan berbanding

dengan pekerja yang stabil purata yang telah berkhidmat dengan organisasi selama-

lamanya berkotak dalam zon selesa. Ia tidak memerlukan terlalu banyak masa dan usaha

untuk melatih calon-calon itu dan seterusnya menukar mereka kea rah menjadi sumber-

sumber produktif. Mereka mempunyai kecenderungan semula jadi untuk menyesuaikan

perubahan dalam persekitaran yang mencabar, belajar dengan cepat dan menyampaikan.

Budaya memainkan peranan yang penting dalam menentukan tempoh calon.

Walaupun terdapat organisasi yang memberikan pampasan yang besar, alam sekitar dan

faedah kepada pekerja mereka, mereka tidak dapat mengekalkan beberapa sumber yang

8


9/13

SBFS 1103

bercita-cita tinggi yang mencari cabaran dalam peranan mereka. Pertubuhan-pertubuhan

ini boleh menjadi sangat berjaya, tetapi ia lebih kepada sebuah "kilang" kerja-kerja yang

membolehkan beberapa sumber di belakang mereka yang mencari inovasi.

Melihat profil C kemungkinan juga pasukan ataupun kumpulan kerja yang

mempengaruhi tempoh mereka di dalam satu-satu organisasi tersebut. Profil C

merupakan pekerja yang berprestasi tinggi akan mempertimbangkan pasukan / kumpulan

tempatnya bekerja. Walaupun kebanyakan daripada mereka percaya sumbangan individu,

mereka perlu memiliki rakan-rakan yang kuat yang boleh mencabar mereka secara

intelektual atau dalam beberapa kes jurulatih / mentor mereka.

3.0 CADANGAN DAN IMPLEMENTASI MENYELESAIKAN MASALAH.

Profil A

Menurut Poon dan June, M.L. (1994) perancangan sumber manusia berperanan

untuk mengekalkan pekerja khususnya pekerja yang berprestasi tinggi dan berpotensi

menjadi pemimpin organisasi di masa hadapan. Peranan yang dimainkan ini bermakna

tugas perancangan sumber manusia tidak terhenti sekadar melantik Profil A ke dalam

organiasi. Komitmen berterusan untuk membangunkan Profil A, ini memastikan

organisasi tidak menanggung kerugian di pada masa hadapan akibat daripada kehilangan

pekerja yang baik. Bagi mencapai matlamat ini, program pembangunan kerjaya dan

latihan perlu diatur secara sistematik agar bakat dan kemahiran yang ada dapat digilap.

Pengekalan kakitangan merupakan sebahagian daripada proses perancangan dan

merupakan persoalan yang efektif dalam pencapaian pengurusan. Ianya adalah penting

untuk merealisasikan strategi organisasi. Dalam hal Profil A, beliau telah mendapat

tawaran yang lebih baik daripada organisasi lain. Bagaimana kita menangani masalah ini?

Terdapat dua pendekatan dalam menangani hal kenaikan gaji. Pertama , jika golongan

yang meminta kenaikan gaji adalah individu yang baik dan berkualiti, maka syarikat

perlu menilai (appraise) jenis sumbangan dirinya sejajar dengan prestasi yang

dijangkakan darinya. Tetapi, jika kakitangan tersebut mempunyai berbagai kelemahan

dan gagal melaksanakan tugasan sebagaimana yang diharapkan, pihak organisasi boleh

membuat keputusan untuk menerima surat perletakkan jawatannya. Syarikat adalah

9


10/13

SBFS 1103

institusi yang mementingkan keuntungan dan kualiti, bukan organisasi kebajikan yang

berbelas kasihan dengan individu yang tidak layak dengan kerjanya.

Terdapat beberapa pendekatan yang penting dalam usaha mengekalkan

kakitangan berkualiti seperti memberi tanggungjawab yang lebih besar kepadanya.

Corakkan suatu peluang baru untuknya. Jika dirinya berkebolehan memegang tugasan

yang lebih besar dan membawa keuntungan yang lebih besar, ini menunjukkan dirinya

layak menerima kenaikan gaji. Sebaliknya jika tanggungjawab pekerja tersebut adalah

sama dan tidak berubah dari tahun ke tahun, maka kenaikan gaji menjadi tidak begitu

bermakna kepada syarikat.

Profil B

Setelah Profil B dipilih untuk menyertai organisasi, proses seterusnya yang

terlibat adalah untuk mendedahkan Profil B kepada pekerjaan barunya, persekitaran

kerja, dan budaya organisasi yang baru. Menurut Rozhan Othman (1991) program

orientasi yang berkesan mempunyai pengaruh yang amat kuat kepada pekerja dan dapat

menentukan sama ada seseorang pekerja itu berjaya atau gagal dalam melaksanakan

tugas barunya ataupun sama ada dia akan terus kekal atau berhenti daripada organisasi

tersebut. Proses orientasi kepada Profil B boleh dilakukan dalam bentuk formal ataupun

tidak formal. Orientasi formal adalah merujuk kepada aktiviti terancang yang dibentuk

atas usaha organisasi yang melibatkan pengenalan kepada organisasi dan jabatan serta

pekerjaan yang bakal dilakukan.

Manakala orientasi tidak formal pula adalah orientasi yang diterima daripada

rakan sekerja. Satu kelemahan bagi orientasi tidak formal adalah ianya lebih membawa

kepada salah faham dan biasanya cuma memberikan maklumat yang tidak tepat kepada

pekerja (Abd. Aziz, 1994). Oleh itu, organisasi perlulah mempunyai satu program

orientasi yang mantap bagi membantu pekerja baru mengenal organisasi dan

menyesuaikan diri dengan tanggungjawab dan persekitarannya dengan lebih berkesan.

Selain program orientasi, sosialisasi juga adalah merupakan proses yang amat

penting bagi memantapkan lagi proses penyesuaian Profil B dengan pekerjaan, jabatan

dan organisasi barunya. Dalam usaha untuk mensosialisasikan Profil B, pihak majikan

perlu menyediakan satu pendekatan yang sistematik dan menyeluruh untuk memastikan

10


11/13

SBFS 1103

pekerja baru dapat berfungsi dengan baik dan menjadi pekerja yang berjaya

melaksanakan tugasnya dengan baik.

Pada fasa awal, Profil B mungkin membentuk pelbagai jangkaan berkaitan

pekerjaan dan organisasi hasil maklumat yang diperolehi daripada media, kawan-kawan,

dan sebagainya. Jangkaan ini sekiranya terlalu tinggi, tidak realistik dan tidak dipenuhi

akan menyebabkan pekerja baru merasa kecewa dan ini akan menyebabkan wujudnya

ketidakpuasan, prestasi yang lemah, dan kadar lantik henti yang tinggi.

Fasa pertembungan pula menerangkan keadaan apabila Profil B mula mengalami

realiti pekerjaanya. Fasa ini dinamakan fasa pertembungan kerana pada peringkat inilah

pekerja tadi dapat menilai kembali jangkaan yang dibentuk pada fasa pertama dengan apa

yang sebenar dialaminya semasa bekerja.

Dalam fasa penyesuaian pula Profil B cuba untuk merapatkan jurang yang wujud

di antara jangkaan dan realiti pekerjaan yang dialaminya sebagaimana yang telah

dikenalpasti pada fasa kedua. Sekiranya fasa penyesuaian ini berjaya, pekerja akan

merasa gembira dan selesa untuk terus bekerja dengan organisasi tersebut, tetapi

sekiranya penyesuaian gagal diperolehi, pekerja akan mengalami kekecewaan dan akan

merasa terasing daripada pekerjaan dan unit kerjanya. Memandangkan kejayaan fasa

penyesuaian ini amat penting, organisasi perlulah menyediakan sokongan yang wajar

bagi membantu pekerja menyelesaikan masalahnya seperti mengadakan program

pementoran. Melalui sistem mentoring, pekerja yang senior akan dilantik sebagai mentor

bagi membimbing pekerja yang baru.

Profil C

Kakitangan berkualiti adalah individu yang telah banyak berbakti kepada

organisasi. Mereka mungkin mengorbankan hujung minggu untuk menyelesaikan

tugasan yang tergantung. Mereka juga boleh membawa masuk pelanggan baru yang

memberi pulangan besar kepada syarikat. Usaha sedemikian mungkin tidak didapat

dinilai dengan gaji yang diterima pada kadar sekarang. Dengan itu, pihak majikan

hendaklah berhati-hati dalam urusan tuntutan keperibadian yang luar dari batanan

peraturan syarikat. Dengan memaklumkan kepada syarikat tentang tugasan yang

terlaksana akan membolehkan syarikat menilai kualiti kakitangan dengan cara yang lebih

11


12/13

SBFS 1103

dekat. Ini kerana pihak pengurusan tidak mempunyai masa untuk mendekati setiap

kakitangan dengan kerap. Setiap pencapaian kakitangan mungkin tidak mendapat

penghargaan yang sewajarnya.

Setiap projek syarikat hendaklah dijadikan projek setiap individu dengan cara

mendapatkan idea dan komen mereka sebelum melaksanakannya. Ini khususnya kepada

kakitangan berkualiti yang mahu dirinya diutamakan dan dipentingkan oleh syarikat .

Perbincangan dengan kakitangan akan membolehkan kakitangan penting melibatkan diri

dalam perancagan dan perkembangan syarikat, Mereka akan rasa bangga dan puas kerana

dapat menyumbangkan idea diri dan beranggapan perniagaan syarikat adalah juga

perniagaan dirinya. Sebaliknya, jika kakitangan berkualiti ditepikan dan tidak diberi

peluang mengeluarkan idea terhadap setiap aspek perkembangan syarikat; mereka akan

rasa seolah-olahnya dianak-tirikan syarikat. Golongan kakitangan berkualiti mempunyai

ego tersendiri. Jangan sekali-kali mencederakan ego mereka. Ini kerana mereka merasa

dirinya penting terhadap organisasi dan sumbangan mereka adalah lebih tinggi nilainya

berbanding dengan puluhan kakitangan lain. Ini sejajar dengan Konsep Pareto yang

menyatakan, kakitangan berkualiti mungkin hanya meliputi 20% dari jumlah kakitangan

tetapi sumbangan mereka adalah meliputi 80% dari pencapaian syarikat.

4.0 KESIMPULAN

Untuk menangani isu-isu dan hal-hal yang bersangkutan dengan sumber manusia

bukanlah satu tugas yang mudah. Soal pengekalan sumber manusia adalah merupakan

langkah pertama yang akan menentukan kejayaan atau kegagalan sesebuah organisasi.

Oleh itu, para pengurus sumber manusia hendaklah senantiasa peka terhadap isu-isu dan

persekitaran tentang aspek sumber manusia kerana ianya merupakan satu kelebihan

kepada sesebuah organisasi. Penyediaan satu perancangan sumber manusia yang

terancang, teratur dan mengambilkira semua faktor yang berkaitan akan dapat membantu

organisasi di dalam proses pencapaian matlamatnya secara keseluruhan.

Pengurus sumber manusia yang bijak akan sentiasa melihat masalah sebagai

peluang untuk mereka menambahbaik perkhidmatan yang diberikan. Melihat kepada

potensi dan nilai pekerja merupakan satu keupayaan yang perlu dipupuk sehingga

memberikan pulangan yang besar kepada organisasi. Penyelesaian bagi setiap kes

12


13/13

SBFS 1103

tersebut dilakukan dengan memastikan pekerja yang berkebolehan kekal dan setia kepada

organisasi melalui program seperti pampasan dan kemudahan, ganjaran, kenaikan

pangkat, perhubungan majikan dan pekerja, dan program bantuan pekerja.

( 2800 patah perkataan)

5.0 RUJUKAN

Cascio, W.F. (1989). "Managing Human Resources : Productivity, Quality of Work Life,

Profits (2nd Edition)". New York : McGraw Hill Publishing Co.

Abd. Aziz Abd. Rahman. (1994). "Falsafah Dan Teknik Pengurusan". Kuala Lumpur :

Berita Publishing Sdn. Bhd.

Mahmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). "Hubungan Manusia Dalam

Organisasi". Kuala Lumpur : Pencetakan Cergas (M) Sdn. Bhd.

Plunkett, W.R. and Attner, R.F. (1992). "Introduction To Management (4th Edition)".

United State of America : Wadsworth Inc.

Poon, dan June, M.L. (1994). "Pengurusan Sumber Manusia". Kuala Lumpur : Dewan

Bahasa & Pustaka.

Rao, T.V. (1996). "Human Resource Development : Experiences Interventions

Strategies". London : Sage Publications Ltd.

Rozhan Othman. (1991). "Pengurusan Personel dan Perancangan Guna Tenaga". Kuala

Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka.

Westerman, J. and Donoghue, P. (1989). "Managing The Human Resources". United

Kingdom : Prentice Hall International Ltd

13

assignment sbfs 1103

Documents