NAMA : ISMAIL BIN ABASSEKOLAH : SMK JENGKA PUSAT 2, BANDAR JENGKA.TAJUK : BUDAYA SEKOLAH BERKESAN

PENGENALAN

Perkembangan pesat dunia hari ini membawa perubahan yang pelbagai dalam

konteks sosial, ekonomi dan politik. Sekolah sebagai suatu sistem sosial

menerima tempias gelombang perubahan yang dicetuskan oleh kecanggihan

teknologi maklumat dan komunikasi (TMK). Perolehan ilmu pengetahuan dan

pembelajaran bukan hanya bergantung semata-mata kepada guru-guru di

sekolah, malah ilmu boleh diperolehi daripada pelbagai sumber yang terletak ‘di

hujung jari’. Ilmu begitu mudah dipelajari melalui proses pembacaan, muat turun

video dan video secara langsung. Adakah sekolah terus kekal relevan pada hari

ini atau pelajar-pelajar sebenarnya belajar melalui medium lain yang lebih

berkesan?

Sekolah sering dirujuk sebagai sebuah organisasi kecil dan institusi sosial dalam

masyarakat yang menjadi tempat latihan asas pelajar, guru-guru, staf sokongan

dan masyarakat setempat. Sekolah juga dilihat sebagai pusat pembentukan nilai,

moral, dan pengisian ilmu pengetahuan. Dalam bahasa Inggerís, sekolah ialah

school. Perkataan ini diambil daripada Yunani yang bermaksud masa lapang

atau leisure. Sekolah merupakan institusi pendidikan yang berbentuk formal bagi

membentuk pemikiran, tingkahlaku dan sikap murid-murid bagi melahirkan

generasi seimbang baik dari segi mental dan rohani. Sekolah juga sebagai

sebuah komuniti yang mengandungi kakitangan yang dipertanggungjawabkan

dengan tugas-tugas tertentu. Oleh sebab sebahagian besar pendidikan

disalurkan melalui pendidikan formal iaitu sekolah, maka setiap masyarakat ingin

kepada institusi tersebut walau di mana mereka berada (Mohd Salleh Lebar,

1998).

Pendidikan adalah suatu proses yang dinamik. Perubahan perlu berlaku dengan

alasan pendidikan perlu bertindak balas pada keadaan dan peristiwa yang

1

berlaku dalam masyarakat. Sebagai organisasi, sekolah perlu berkembang,

matang dan menyesuaikan keadaannya pada perubahan dalaman dan juga

luaran. Drucker (1980, dalam Sonia, 2007) menyatakan seperti berikut:

”Semua institusi hidup dan bergerak dalam dua jangka masa iaitu hari ini dan esok. Apa yang berlaku pada hari esok dibuat pada hari ini dan kebanyakannya tidak dapat ditarik balik. Oleh itu, pengurus perlu menguruskan hari ini, sebagai asas dan juga untuk hari esok. Dalam waktu yang bergelora, pengurus tidak boleh beranggapan yang hari esok menjadi sambungan hari ini. Sebaliknya, ia perlu mengurus perubahan; perubahan adalah peluang dan ancaman.”

Gelombang perubahan persekitaran menjadikan sekolah yang mencapai tahap

keberkesanannya menjadi tidak berkesan. Edmonds (1979) mendefinisikan

keberkesanan bukan sahaja dari segi kualiti hasil tetapi juga dari segi

kesaksamaan (equity). Menurut beliau, keberkesanan sekolah diukur

berdasarkan kejayaannya meningkatkan penguasaan akademik kanak-kanak

kurang beruntung sehinggakan kadar bilangan kanak-kanak kurang beruntung

yang menguasai akademik sama seperti bilangan anak-anak kelas menengah

yang menguasainya. Juga, sekolah tidak layak diiktiraf sebagai berkesan jika

tidak memberi kesaksamaan peluang pendidikan. Sergiovanni (1987)

mendefinisikan keberkesanan sekolah berasaskan peningkatan sekolah

berdasarkan lapan kriteria untuk mengukur keberkesanan; (1) peningkatan

dalam skor ujian, (2) peningkatan dalam kehadiran, (3) pertambahan dalam

bilangan tugasan penulisan dan kerja rumah, (4) pertambahan peruntukan masa

untuk Matematik, Bahasa Inggeris, Sains dan Sejarah, (5) penglibatan komuniti

dan ibubapa, (6) penglibatan pelajar dalam aktiviti kokurikulum, (7) ganjaran dan

pengiktirafan bagi pelajar dan guru, dan ( 8) sokongan yang berkualiti untuk

pelajar istimewa.

Peter Mortimore (1995) dalam kertas kerja berjudul Key Characteristic of

Effective School menyenaraikan 11 ciri sekolah berkesan seperti berikut; (1)

kepimpinan profesional, (2) perkongsian visi dan matlamat, (3) kewujudan

2

budaya pembelajaran, (4) penumpuan terhadap pengajaran dan pembelajaran,

(5) pengajaran bermatlamat, (6) pengharapan yang tinggi, (7) pengukuhan yang

positif, (8) pemantauan terhadap perkembangan, (9) hak dan tanggungjawab

murid, (10) pemuafakatan rumah-sekolah, dan (11) organisasi dinamik.

Stoll dan Fink (1996) pula mendefinisikan keberkesanan sekolah sebagai; (1)

sentiasa meningkat dari tahun ke tahun, (2) menggalakkan peningkatan untuk

semua pelajar lebih daripada apa yang dijangkakan jika diambil kira latar

belakang dan kebolehan asal mereka, (3) memastikan setiap pelajar mencapai

setinggi mungkin potensinya, dan (4) menggalakkan (enhance) semua aspek

perkembangan dan pencapaian pelajar.

Pencapaian keberkesanan sekolah mengikut ukuran yang ditetapkan menjadi

asas kepada sekolah melaksanakan proses penambahbaikan. Penambahbaikan

sekolah merupakan suatu proses untuk sentiasa meningkatkan kedudukan

pencapaian ke satu tahap yang lebih baik dari semasa ke semasa. Ia juga

didefinisikan sebagai usaha untuk menjadikan sekolah sebagai sebuah tempat

yang baik untuk pelajar belajar.

APAKAH BUDAYA SEKOLAH?

Budaya secara ringkasnya merujuk kepada ciri-ciri dan hasilan tingkahlaku yang

dipelajari oleh sekumpulan manusia daripada persekitaran sosialnya. Tafsiran

klasik budaya selalu dirujuk kepada Tylor (1871, dalam Amir Hasan Dawi, 2002 )

yang menyatakan budaya sebagai keseluruhan yang kompleks yang

mengandungi ilmu pengetahuan, kepercayaan, kesenian moral, undang-undang,

adat dan sebarang bentuk keupayaan dan kebiasaan yang diperolehi oleh

seseorang sebagai ahli masyarakat.

Budaya organisasi menurut pendapat Hoy dan Miskel (2008) ialah a system of

shared orientations that hold the unit together and give it a distinctive identity.

Budaya organisasi merupakan ikatan asas yang membina pertalian hubungan

3

antara semua pihak dalam organisasi dan digambarkan melalui tingkahlaku,

gerak kerja, cara berfikir dan kesatuan idea.

Sekolah adalah sebuah organisasi yang mempunyai budaya tersendiri. Deal dan

Peterson (1993) mentakrifkan budaya sekolah sebagai realiti dalaman. Phillips

(1993) pula menyatakan budaya sekolah sebagai beliefs, attitudes and

behaviours that characterizes a school in terms of: how people treat and feel

about each other; the extent to which people feel included and appreciated; and

rituals and traditions reflecting collaboration and collegiality. Robbins dan Alvy

(1995) pula meluaskan definisinya sebagai this inner reality reflects what

organizational members care about, what they are willing to spend time doing,

what and how they celebrate, and what they talk about.

Budaya sekolah merupakan sebahagian budaya masyarakat kerana sekolah itu

lahir daripada keperluan masyarakat. Semua pelajar sekolah terus didedahkan

kepada norma, nilai, simbol dan bahasa yang akan mencorakkan masa depan

mereka. Budaya sekolah dihasilkan sebahagiannya oleh pelajar dan sebahagian

lagi dicorakkan oleh golongan tertentu supaya aktiviti pelajar dapat dikawal.

Pendidikan nilai diutamakan, pembudayaan sekolah dilaksanakan menerusi

kurikulum formal dan kurikulum tidak formal. Budaya formal sekolah ialah apa

yang telah dirancang seperti aktiviti kurikulum dan kegiatan kokurikulum.

Budaya sekolah terkandung di dalamnya corak idea, norma, pemikiran dan nilai-

nilai yang menyumbang kepada pembentukan kelakuan individu. Guru Besar

dan pengetua sewajarnya mempelopori suatu budaya positif yang akan menjadi

ikutan dan dikenang sepanjang zaman. Howard Schultz, CEO Starbucks

menyatakan dalam Terrence dan Kent (1999);

A company can grow big without losing the passion and personality that built it, but only if it’s driven not by profit but by values and by people…The key is heart. I pour my heart into every cup of coffee, and so do my partners at Starbuck. When customers sense that, or into any worthy enterprise, you can achieve dreams others may think impossible.

4

BUDAYA SEKOLAH BERKESAN

Pengurusan sekolah berkesan tidak hanya menumpukan kepada struktur

organisasi yang melaksanakan proses untuk mencapai visi dan matlamat

sekolah. Konsep asas struktur organisasi ialah membahagikan kerja untuk

disempurnakan berasaskan pengkhususan dan pembahagian organsasi kepada

unit-unit yang berlainan (Lunenburg & Ornstein, 2008). Struktur sekolah terdiri

daripada pelbagai peringkat pengurusan yang melaksanakan operasi iaitu

pengurusan atasan, pengurusan pertengahan dan pengurusan bawahan.

Jawatankuasa-jawatankuasa dibentuk dengan pelbagai fungsi seperti

jawatankkuasa perancangan dasar, jawatankuasa induk hal ehwal murid,

jawatankuasa kurikulum dan jawatankuasa kokurikulum yang melaksanakan

peranan mengikut bidang tugas masing-masing. Ahli-ahlinya terdiri daripada

individu yang mewakili pelbagai peringkat pengurusan akan duduk semeja bagi

merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal setiap aktiviti di sekolah.

Konflik dan dilema akan berlaku dalam struktur organisasi semasa proses

membuat keputusan, pelaksanaan dan penilaian. Pengetua akan berhadapan

dengan situasi sukar untuk membangunkan atau membuat penambahbaikan di

sekolah disebabkan oleh percambahan idea, pertentangan pendapat dan

matlamat yang tidak dikongsi bersama. Berasaskan penyelidikan semasa

menunjukkan bahawa senario sekolah pada masa kini memerlukan

kepemimpinan yang memberikan fokus seimbang kepada struktur dan budaya

sekolah. Berikut adalah rajah posisi pengetua di antara struktur dan budaya.

THE LEADER’S FOCUS

Works for STRUCTURAL CHANGE

Yes No

Works for

CULTURAL

CHANGE

Yes The complete leader The visionary without

an action plan

No The administrator without

vision and communication

The retreated or the

laissez-faire leader

(Sumber: Hoog, Johansson & Olofsson, 2005:598)

Rajah 1 : Hubungan Struktur dan Budaya dengan Pemimpin

5

Pemimpin yang sempurna ialah apabila beliau memfokuskan kepada perubahan

kedua-dua aspek iaitu struktur dan budaya. Pengetua yang menekankan

perubahan struktur lazimnya mengutamakan pentadbiran dan pengurusan

jawatankuasa untuk melaksanakan proses tetapi tanpa visi dan kurangnya

komunikasi. Individu di dalam organisasi menjadi robot yang mengikut arahan

tanpa roh dan jiwa yang menghidupkan suasana sekolah. Pengetua yang

menumpukan kepada perubahan budaya sahaja adalah pemimpin yang

mempunyai visi dan wawasan tetapi tiada perancangan tindakan. Impian dan

khayalan bermain di dalam minda pengetua tetapi gagal untuk diterjemahkan

dengan sempurna kerana tiada perancangan yang rapi disebabkan oleh

kelemahan dalam struktur organisasi. Walau bagaimanapun, perubahan budaya

amat penting dalam kepemimpinan organisasi kerana ia menjadi faktor yang

menyumbangkan kepada keberkesanan organisasi.

Culture fosters school effectiveness and productivity, (Purkey & Smith, 1983;

Levine & Lezotte, 1990; Newmann & Associates, 1996, dalam Deal & Kent,

1999). Guru-guru dan para pelajar akan mencapai kejayaan dalam keadaan

budaya yang memfokuskan kepada produktiviti, prestasi dan penambahbaikan.

Menurut Lortie (1975), budaya contohnya membantu guru-guru mengatasi

perubahan dalam pekerjaan mereka dengan suasana yang lebih fokus dan dan

kejelekitan yang tinggi. Ia memberikan motivasi sosial untuk menghadapi

cabaran dalam dunia pendidikan.

Data analisis oleh Lunenburg dan Ornstein (2008) menghasilkan empat jenis

budaya sekolah iaitu budaya keluarga (Family Culture), budaya mesin (Machine

Culture), budaya hiburan (Cabaret Culture) dan budaya ‘kedai kecil yang

menggerunkan’ (Little Shop of Horrors Culture).

Budaya keluarga mencirikan sekolah seperti sebuah keluarga, rumah atau

pasukan. Pengetua digambarkan berperanan sebagai ibu bapa, penjaga, rakan,

saudara kandung atau jurulatih. Pelajar-pelajar diutamakan dengan kerjasama

6

yang tinggi sehingga melangkaui waktu bekerja. Setiap orang mengambil

bahagian sebagai ahli keluarga dan melaksanakan tugas dengan sepenuhnya.

Budaya ini mewujudkan tahap kejelekitan yang tinggi sesama ahli dalam sekolah

yang akan menggerakkan mereka mencapai visi dan matlamat bersama-sama.

Perubahan atau penambahbaikan boleh dilaksanakan tetapi jika ahli-ahli

menekankan fenomena ‘fikir kumpulan’ yang lebih menjurus kepada

mempertahankan norma-norma sedia ada maka unsur-unsur pembaharuan

budaya akan ditolak berasaskan perbezaan yang ada.

Budaya mesin menggambarkan sekolah seperti mesin yang termasuk di

dalamnya mesin minyak yang baik, mesin politik, aktiviti seperti lebah, atau

mesin berkarat. Pengetua meletakkan tanda aras gila kerja yang mewujudkan

suasana instrumental dalam organisasi. Semua orang hanya menumpukan

kepada pekerjaan yang ditetapkan. Struktur organisasi diutamakan iaitu struktur

sosial mengikut tahap status amat kuat mengikat hubungan dalam organisasi itu.

Ia bukan lagi seperti sebuah keluarga. Guru-guru adalah mesin yang digunakan

untuk menyempurnakan kerja. Dalam menguruskan manusia, emosi dan

perasaan juga sebenarnya mempengaruhi sikap dan perlakuan. Oleh itu,

manusia bukan mesin yang kaku, beku dan bisu. Sehingga sampai ke suatu

peringkat tertentu, konflik akan wujud dan suasana organisasi tidak sihat

walaupun ia mencapai objektif yang ditetapkan.

Budaya hiburan digambarkan seperti sebuah sarkas yang mempunyai artis-artis

dengan tugas yang khusus. Pengetua dilihat sebagai ketua istiadat atau

upacara, pemegang tali dan pengacara gelanggang sarkas. Guru-guru

melaksanakan aktiviti berdasarkan pengalaman dalam kumpulan yang sama

dengan rakan sejawat. Perbezaan budaya ini berbanding budaya keluarga ialah

perhubungan berasaskan prestasi dan reaksi daripada audien. Guru yang

menonjol dan hebat akan dilihat oleh pengetua berbanding dengan guru yang

kurang menunjukkan kehebatannya. Ia bukan bermaksud guru yang tidak

menonjol itu kurang berkualiti, tetapi mungkin mereka tidak diletakkan di tempat

7

yang sepatutnya. Pengetua hanya melihat dan memberi kepercayaan penuh

kepada mereka yang membanggakan pihak sekolah.

Budaya kedai kecil yang menggerunkan mencirikan sekolah itu tidak dapat

diramal dan stress penuh ketakutan seperti berada dalam zon perang atau

revolusi. Sekolah seperti sebuah kotak tertutup atau penjara. Pengetua seperti

patung yang membersihkan diri sendiri. Umumnya, pentadbiran akan melihat

kepada individu yang berfungsi dengan baik. Guru-guru berada dalam

keterasingan dengan sedikit aktiviti sosial. Budaya sekolah ini beku, saling

bermusuhan dan paranoid. Adakah budaya ini baik untuk sekolah mencapai

matlamatnya? Gambaran budaya ini adalah negatif kerana ia tidak mewujudkan

suasana yang menyeronokkan dan menceriakan sekolah.

Walau tidak ada suatu pun yang dikatakan budaya yang terbaik tetapi budaya

yang kuat ditunjukkan melalui kejelekitan, kesetiaan dan komitmen yang

mengurangkan kecenderungan ahli-ahli untuk meninggalkan organisasi

(Mowday, Porter & Steers, 1982). Kejelekitan amat penting kerana dalam

sesebuah organisasi, individu tidak bekerja seorang diri. Setiap tugas dan

peranan seseorang itu akan tetap memerlukan pergantungan, perkaitan dan

keterlibatan orang lain. Robbins (1991, dalam Hoy & Miskel, 2008) menyatakan

fungsi-fungsi budaya seperti berikut:

Budaya adalah sempadan yang menjelaskan fungsi; membina perbezaan

di antara organisasi.

Budaya menyediakan organisasi suatu identiti.

Budaya membangunkan kerjasama kumpulan

Budaya meningkatkan kestabilan dalam sistem sosial

Budaya menjadi perekat sosial yang mengikat organisasi, ia menyediakan

perlakuan standard dalam organisasi.

Budaya mengupayakan pembentukan sikap dan gelagat ahli-ahli dalam

organisasi. Ahli-ahli dalam organisasi akan memainkan peranan yang

8

mencerminkan tingkat kualiti organisasi mereka. Walaupun budaya dinyatakan

oleh sesetengah pihak sebagai fesyen atau imej sahaja yang melatari sesebuah

sekolah dan mungkin kurang penting berbanding fungsi utama sekolah iaitu

melaksanakan aktiviti pengajaran dan pembelajaran, tetapi budaya menjadi

tunjang kepada semua proses yang berlaku di sekolah.

Terrence Deal (1985, dalam Hoy & Miskel, 2008) menyatakan sekolah berkesan

memiliki budaya yang hebat dengan ciri-ciri berikut:

Perkongsian nilai dan persetujuan bersama tentang ”bagaimana kita

dapat melaksanakan semua perkara di sini”.

Pengetua menjadi ’hero’ atau ’heroin’ yang menjelmakan teras budaya.

Amalan tersendiri yang mewujudkan penyebaran kepercayaan bersama.

Guru-guru menjadi ’hero’ atau ’heroin’ dalam situasinya.

Penyerapan amalan budaya lain dan pembaharuan budaya.

Amalan yang signifikan untuk diraikan dan dijadikan teras budaya.

Keseimbangan di antara inovasi dan tradisi ; dan di antara autonomi dan

kawalan.

Sebarluas penyertaan dalam amalan budaya.

Apakah nilai teras yang mengubah sekolah menjadi sekolah berkesan? Sekolah

untuk pelajar, sekolah bersih dan indah, jadi insan mulia, berjuang untuk johan,

pelanggan diutamakan, percaya rakan sejawat dan jadilah profesional

merupakan antara slogan-slogan yang mungkin kita temui di sekolah. Adakah ia

menjadi nilai teras atau slogan kosong? Berdasarkan pendapat Hoy dan Miskel

(2008), sekiranya semua mempercayai ia boleh dikongsi dengan kukuh dan

dipraktikkan maka tema slogan nilai teras itu akan mewujudkan budaya sekolah

yang kuat. Pengetua perlu menjadi hero atau heroin yang menjelmakan teras

budaya tersebut.

Pengalaman penulis di sebuah sekolah berdasarkan pemerhatian telah melihat

bagaimana pengetua memainkan watak utama untuk menjelmakan teras

9

budaya. Pengetua berkenaan mengemukakan slogan Sekolahku Martabatku

yang menekankan perilaku, tindakan, sikap dan kepercayaan untuk mempunyai

harga diri yang tinggi. Pada setiap kali perhimpunan rasmi, pertemuan dengan

para pelajar di dalam kelas atau perjumpaan dengan guru-guru maka slogan

‘Sekolahku Martabatku’ sentiasa diungkapkan dan dilazimkan untuk ditanam

dalam minda guru-guru dan pelajar. Perkataan yang dipilih iaitu martabat yang

bermaksud kedudukan pada mata masyarakat, darjat, pangkat atau tingkat;

begitu mendalam maksudnya dan boleh diertikan sebagai maruah. Sekiranya

perlakuan, sikap dan kepercayaan guru-guru dan para pelajar tidak

mencerminkan ketinggian martabat maka secara tidak langsung sekolah itu juga

rendah martabatnya. Sekolah dan harga diri setiap ahlinya saling berkaitan

secara langsung. Oleh itu, setiap individu akan bertindak dalam cara yang akan

meningkatkan martabat sekolahnya. Pengetua perlu menjadi role model atau

contoh ikutan kepada semua warga sekolah.

Abdullah Nasih Ulwan (1981, dalam Ahmad Zabidi & Fathiah, 2006)

menyarankan kaedah pendidikan berkesan daripada perspektif Islam yang

antaranya ialah pendidikan melalui contoh teladan. Beliau menegaskan bahawa

pendidikan melalui contoh teladan ini bermakna para pelajar akan meniru sifat-

sifat yang baik dan akhlak yang mulia, tidak terkecuali juga sifat-sifat yang buruk

jika ia ditonjolkan dalam gelagat guru-guru di sekolah. Contoh teladan amat

besar pengaruhnya dalam proses pembinaan peribadi seseorang individu,

terutama kepada para pelajar. Proses menjelmakan norma-norma yang baik

dalam organisasi sekolah mesti dimulakan oleh pengetua dan guru-guru yang

akan menjadi ikutan kepada para pelajar.

Abdullah Nasih Ulwan (1981) juga menegaskan pendidikan melalui adat

kebiasaan yang fitrahnya manusia ini dilahirkan dengan menginginkan kebaikan.

Beliau mengusulkan adat kebiasaan ini dibentuk dengan tiga perkara asas iaitu

mengaitkannya dengan akidah atau kepercayaan, menjauhkan dari kejahatan

dan menggalakkan kebaikan, dan mengubah adat kebiasaan yang tidak baik

10

kepada yang baik. Antara kaedah yang diusulkan untuk mewujudkan adat

kebiasaan yang baik dan boleh menjadi budaya sekolah ialah pengetua

hendaklah menjadikan Rasulullah s.a.w. sebagai contoh dalam membimbing

guru-guru dan para pelajar ke arah kebaikan. Abdul Raof Dalia (1992, dalam

Ahmad Zabidi & Fathiah, 2006) menyatakan Rasulullah s.a.w. telah berjaya

memimpin satu perubahan budaya iaitu daripada budaya sesat kepada budaya

bertamadun bagi faedah manusia seluruh dunia dari zamannya hingga ke hari

ini.

Proses penambahbaikan perlu dilaksanakan di sekolah untuk membolehkan

sekolah itu meningkat dari satu tahap ke tahap yang lebih baik. Perubahan

budaya sekolah boleh dilaksanakan dengan pilihan tiga strategi yang dinyatakan

dalam Hoy dan Miskel (2008) iaitu strategi klinikal (Clinical Strategy), strategi

berpusatkan pertumbuhan (Growth-Centered Strategy) dan strategi perubahan

norma (A Norm-Changing Strategy).

Strategi Klinikal dibangunkan oleh Alan Brown (1965) yang memanipulasi

kumpulan dalaman dan interaksi interpersonal untuk menggerakkan perubahan.

Ada beberapa langkah yang mesti dipatuhi dalam meneruskan perubahan

berasaskan strategi klinikal iaitu:

1. Memperolehi pengetahuan tentang organisasi: pendekatan bermula

dengan memahami organisasi sekolah yang dinamik. Pengetahuan

diperolehi daripada pemerhatian, analisis dan pembelajaran. Pengetua

mesti memahami aspek yang menonjol dalam organisasi yang menjadi

asas norma dan nilai.

2. Diagnosis: konsep daripada pelbagai perspektif dilabelkan untuk

diagnosis masalah bahagian berpotensi. Moral yang rendah, kadar

ponteng yang tinggi, hak penjagaan, komunikasi terganggu, pembuatan

keputusan satu pihak dan jangkaan akademik yang rendah adalah contoh

label konseptual.

11

3. Prognosis: ‘perawatan’ menentukan keseriusan situasi dan

membangunkan satu set operasi yang memperbaiki situasi.

4. Preskripsi: biasanya tindakan adalah tersembunyi. Contohnya, kita

mengandaikan bahawa atmosfera sekolah terlalu berorientasikan kawalan

yang tinggi ke atas pelajar. Bagaimana untuk memulihkan situasi ini? Kita

mungkin mengubah bilangan guru ‘custodial’ dengan guru muda yang

‘humanistic’.

5. Penilaian: menilai sama ada preskripsi yang diimplementasikan mencapai

kejayaan kerana perancangan perubahan sistem sosial biasanya

perlahan, memerlukan pemerhatian dan penilaian.

Strategi berpusatkan pertumbuhan merupakan penerimaan mudah set andaian

untuk pembangunan sekolah. Andaian-andaian ini menjadi asas untuk

pembuatan keputusan pentadbiran. Andaian-andaian yang boleh dipatuhi adalah

seperti berikut:

1. perubahan ialah harta yang menyihatkan organisasi sekolah. Pengetua

mesti melihat organisasi, menentukan iklim organisasi, dan menyatakan

perubahan yang perlu sentiasa berlaku secara tetap.

2. perubahan adalah hala tuju. Perubahan boleh menjadi positif atau negatif,

progresif atau regresif.

3. perubahan perlu membayangkan kemajuan. Perubahan perlu

menyediakan pergerakan ke arah mencapai matlamat. Bukan semua

perubahan menunjukkan kemajuan, tetapi pengetua mesti mempunyai

pendirian berorientasikan kemajuan.

4. guru mempunyai potensi yang tinggi untuk membangunkan dan

mengimplementasikan perubahan. Pengetua perlu sentiasa memberikan

guru-guru kebebasan dan tanggungjawab dalam mengoperasikan

sekolah.

Strategi perubahan norma merujuk kepada setiap ahli menyenaraikan norma-

norma yang ada dalam kerja kumpulan dan mencadangkan norma-norma baru

12

yang lebih berkesan untuk memperbaiki produktiviti atau moral (Kilmann, Saxton

& Serpa, 1985). Ada pelbagai cara untuk mewujudkan nilai sebenar, tetapi

peserta biasanya enggan menetapkan norma kecuali mereka yakin maklumat

tidak digunakan untuk menentang mereka atau organisasi. Justeru itu,

ketanpanamaan dan kerahsiaan responden penting untuk mengenalpasti norma

tertentu dalam organisasi. Kilmann (1985) telah berjaya menggunakan kumpulan

kecil dalam gerakkerja bengkel untuk mencungkil norma-norma. Beliau

mencadangkan sedikit peringatan dan ilustrasi untuk memulakan kumpulan dan

ahli-ahli dengan cepat menyebut banyak norma-norma. Kilmann (1985)

mengusulkan lima langkah prosedur untuk strategi perubahan norma:

1. Norma sedia ada (surface norms): guru-guru biasanya berbengkel dan

mengenalpasti norma-norma yang memimpin sikap dan tingkahlaku

mereka.

2. Kepetahan haluan baru (articulate new directions): guru-guru berbincang

dan mengenalpasti haluan baru yang perlu untuk kemajuan.

3. Mewujudkan norma baru (establish new norms): guru-guru mengenalpasti

set norma yang baru dan dipercayai boleh memimpin perubahan dan

kejayaan organisasi.

4. Kenalpasti lompang budaya (identify culture gaps): guru-guru memeriksa

percanggahan di antara norma sebenar ( langkah 1 ) dan norma yang

dihasratkan ( langkah 3 ). Percanggahan ini adalah lompang budaya.

5. Menutup lompang budaya (close the culture gaps): tindakan

menyenaraikan norma-norma baru dalam banyak kumpulan untuk

menghasilkan yang baru dan norma diiimpikan.

Ketiga-tiga strategi ini boleh dipilih untuk dilaksanakan bagi meningkatkan

keberkesanan sekolah. Pengetua boleh memilih strategi berpusatkan

pertumbuhan sebagai dasar untuk melaksanakan perubahan budaya sekolah.

Andaian-andaian yang dinyatakan merupakan pengikat yang menjadi panduan.

Perubahan mesti membayangkan kemajuan adalah penting dan utama. Ia perlu

diterapkan dalam pemikiran semua warga sekolah dan diyakinkan bahawa

13

perubahan yang akan dilaksanakan itu memberi kesan yang positif kepada

semua.

KESIMPULAN

Pemimpin sekolah memainkan peranan penting untuk menggerakkan perubahan

dalam organisasi. Menurut Wan Liz Osman (1996, dalam Ahmad Zabidi Abdul

Razak, 2006), ketua sesebuah organisasi memainkan peranan yang besar

dalam mencorakkan suasana kerja, motivasi, kelicinan dan keberkesanan

organisasi tersebut. Ketua mesti menjadi pemimpin yang menggunakan kuasa

pakar dan kuasa rujukan bagi memberi rasa hormat semua warga di bawah

kepemimpinannya. Kuasa sah atau kuasa ganjaran apatah lagi kuasa paksaan

hanya memberi sokongan kepada pemimpin untuk melaksanakan tugasnya

tetapi ia boleh memberi impak negatif kepada kepemimpinan dan organisasi.

Proses pembudayaan organisasi mesti bermula dengan ketua yang menjadi

contoh ikutan kepada semua ahli dalam organisasi. Walaupun cadangan

perubahan budaya disampaikan oleh ahli-ahli dan diterima secara kolektif tetapi

pelaksanaannya hendaklah dimulakan oleh pemimpin. Jika pemimpin bertindak

tidak cakna pembaharuan budaya maka sukar untuk menerapkan budaya itu.

Lebih malang apabila wujud konflik yang mempertikaikan dan menyokong

perubahan-perubahan yang diputuskan untuk dilaksanakan.

Pengetua sebagai pemimpin sekolah boleh membuat perubahan struktur dan

budaya sekolah dengan membuka pintu kepada komuniti sekitar. Hubungan

yang baik dengan komuniti menjadi sumber untuk penambahbaikan sekolah.

Pembudayaan norma, nilai, kepercayaan, amalan dan mitos boleh menimbulkan

rasa bangga kepada sekolah dengan penglibatan komuniti dan pihak yang

berkepentingan (stakeholder). Sewajarnya komuniti sekitar juga mengamalkan

budaya yang sesuai dan seiring dengan budaya sekolah. Perbezaan budaya di

dalam sekolah dan luar sekolah tidak memberi faedah kepada para pelajar

14

kerana timbulnya kekeliruan di antara dua budaya berbeza. Fitrah manusia akan

memilih situasi yang memberikan keselesaan kepada mereka.

Perubahan yang berlaku di dalam sekolah hendaklah seiring dengan perubahan

di luar sekolah supaya matlamat utama memastikan murid belajar berupaya

direalisasikan. Misi sekolah disebarkan dengan fokus kepada membangunkan

nilai-nilai sosial dalam kalangan pelajar. Kesimpulannya, pengetua boleh berjaya

membuat perubahan keseluruhan struktur sekolah apabila guru-guru bekerja

sepasukan dan membentuk sokongan membangunkan budaya sekolah dalam

kalangan guru. Budaya sekolah akan menyokong struktur sekolah yang menjadi

asas kepada kejayaan semua pelajar di sekolah.

15

RUJUKAN

Ahmad Zabidi Abdul Razak. (2006). Ciri Iklim Sekolah Berkesan: Implikasinya Terhadap Motivasi Pembelajaran. Jurnal Pendidikan (UKM), 31, 3-19.

Ahmad Zabidi Abdul Razak, & Fathiah Saini. (2006). Kepimpinan Pengajaran daripada Perspektif Islam ke Arah Pembentukan Komuniti Sekolah yang Cemerlang dalam Pencapaian Akademik dan Akhlak . Masalah Pendidikan, 29. 5-14.

Amir Hasan Dawi. (2002). Penteorian Sosiologi dan Pendidikan. Tanjung Malim: Quantum Books.

Azmi Zakaria. (1995). Indikator Sekolah Cemerlang: Hubungan antara Kepemimpinan Pengetua, Interaksi Guru dan Pencapaian Pelajar Sekolah Menengah Di Malaysia. Jurnal Wacana Pendidikan Maktab Perguruan Pasir Panjang, Kuala Terengganu.

Deal, T.E., & Peterson, K.D. (1999). Shaping School Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Durrant, J., & Holden, G. (2006). Teachers Leading Change. London: Paul Chapman Publishing.

Hoog, J., Johansson, O. & Olofsson, A. (2005). Successful Principalship: the Swedish Case. Journal of Educational Administration, 43, 6, 595 – 606.

Hoy, W.K., & Miskel, C.G. (2008). Educational Administration. United States: McGraw Hill International Edition.

Lunenburg, F.C. & Ornstein, A.C. (2008). Educational Administration: Concepts and Practices, Fifth Edition. United States: Wadsworth.

Mohd. Salleh Lebar. (1998). Sosiologi Sekolah & Pendidikan. Selangor: Thinker’s Library Sdn. Bhd.

Muhammad Faizal A. Ghani, & Shahril Charil Hj. Marzuki, (2008) Model Sekolah Berkesan: Satu Perubahan Tuntutan Semasa. Masalah Pendidikan, 31 (1). 9-21.

16

Rahmad Shukor Ab Samad, & Gooi Ai Wei. (2005). Hubungan Antara Iklim Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Menengah di Wilayah Persekutuan. Jurnal Pendidikan, 25, 163-178.

Sergiovanni T.J. (2001). The Principalship. United States: Allyn and Bacon.

Shahril Charil Hj Marzuki, & Muhammad Faizal A. Ghani, (2007) Pembentukan Model Sekolah Berkesan Malaysia: Satu Kajian Delphi. Jurnal Pendidikan, 27 (1). 179-199.

Sonia Blandford. (2007).Panduan Pengurus Peringkat Pertengahan Di Sekolah. Kuala Lumpur : Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad.

Stoll, L., & Fink, D. (1996). Changing Our Schools. Buckingham: Open University Press.

Ubben, G.C., Hughes, L.W., & Norris, C.J. (2001). The Principal: Creative Leadership For Effective Schools. United States : Allyn and Bacon.

Zakiah Ariffin. (2005). Pembudayaan Iklim “Dini” Di Sebuah Sekolah Di Perak. Tesis Sarjana Tidak Diterbitkan. Universiti Malaya.

17