RANGKUMAN

Bab 13: Pemisahan Karyawan

Kelompok: Alroy(31408089);aditya pratama(31408189);Jayanto

saputra(31408193)

Organisasi dapat mengharapkan tekanan yang terus berlanjut untuk berubah dan menyesuaikan. Perubahan sosial mempengaruhi gaya hidup, teknologi, dan ekonomi menciptakan ancaman dan peluang bagi hampir semua organisasi. Kontemporer organisasi yang ingin tetap kompetitif perlu untuk flexi ¬ bel dan responsif terhadap lingkungan mereka. Dari perspektif SDM, ini sering melibatkan pelatihan dan pengembangan karyawan. Dalam peningkatan jumlah skenario Namun, organisasi strategis harus menganalisis tenaga kerja dan tujuannya dan membuat keputusan untuk memutuskan hubungan dengan karyawan. Demikian pula, karyawan hari ini menghabiskan waktu kurang dengan indikator ¬ vidual majikan dari pekerja lakukan di masa lalu dan membuat lebih banyak perubahan karir selama masa kerja mereka. Tekanan untuk tetap kompetitif dan efisien, ditambah dengan kenyataan bahwa karyawan kurang berkomitmen untuk majikan individu daripada di masa lalu, membuat proses pemisahan karyawan isu strategis bagi organisasi. Tiga cara utama yang meninggalkan organisasi karyawan adalah melalui pengurangan berlaku (diprakarsai oleh pemberi kerja), omset (diprakarsai oleh salah satu perusahaan atau mempekerjakan ¬ ee), atau pensiun. Organisasi harus memiliki strategi untuk mengelola setiap bentuk pemisahan.

Penurunan FORCE Penurunan berlaku atau PHK karyawan adalah upaya oleh majikan untuk mengkonfigurasi ulang tenaga kerja mereka. Penurunan berlaku sudah menjadi fenomena umum di hampir semua industri dan biasanya disebabkan oleh restrukturisasi organisasi berikut aktivitas merger atau akuisisi. Penurunan berlaku kadang-kadang digunakan untuk membuat organisasi-tion lebih kompetitif dengan mengurangi biaya. Satu undang-undang federal mengatur tindakan majikan diambil sebagai bagian

dari pengurangan berlaku. Para Pekerja Penyesuaian pelatihan ulang dan Pemberitahuan Undang-Undang (WARN) mulai berlaku pada tahun 1989 dan membutuhkan majikan dengan 100 atau lebih karyawan untuk memberikan karyawan terpengaruh dengan minimal 60 hari pemberitahuan tertulis dari setiap penutupan fasilitas atau PHK ¬ skala besar dari 50 atau lebih karyawan . WARN tidak berlaku untuk federal, negara bagian, atau lokal instansi pemerintah. Untuk memfasilitasi transisi (dan memastikan bahwa mereka membayar asuransi pengangguran ¬ sia tetap rendah), banyak organisasi yang menerapkan program keluar-penempatan bagi karyawan yang diberhentikan. Apapun ukuran surplus, pengusaha harus mengidentifikasi alasan yang nyata bagi orang yang kelebihan untuk menentukan jawaban yang tepat. Perspektif strategis ini menentukan apakah surplus diharapkan bersifat sementara atau permanen untuk membantu dalam mengembangkan rencana aksi dengan kerangka waktu yang sesuai. Dua solusi yang lebih berorientasi kebijakan untuk memperbaiki Kelebihan pegawai mungkin melibatkan (1) mengikat porsi yang lebih besar dari kompensasi untuk divisi atau kinerja organisasi dan / atau (2) secara berkala staf organisasi kurang dari 100 persen dan yang membentuk perbedaan dengan karyawan temporer atau menawarkan lembur.

PerputaranBiaya pergantian termasuk biaya ekonomi langsung staf dan pelatihan karyawan baru serta biaya tidak langsung downtime yang dibutuhkan untuk karyawan baru untuk mendapatkan kemampuan dalam pekerjaan nya dan untuk menjadi sepenuhnya disosialisasikan dan inte ¬ parut ke dalam organisasi. Selain itu, mereka yang bertanggung jawab untuk pelatihan karyawan baru yang menarik diri dari tanggung jawab pekerjaan rutin mereka.

REPLACEABILITY

Sulit Mudah

Kinerja tinggi-sulit diganti Kinerja tinggi-mudah diganti

High Gangguan pergantian tinggi Adanya gangguan pergantian

Investasi karyawan : pengem- Investasi karyawan

bangan

Kinerja rata- rata-sulit diganti Kinerja rata-rata-mudah diganti

Average Gangguan pergantian Gangguan pergantian jika biaya

tinggi

Intensif kerja yg diberikan: pe- Intensif kerja yg diberikan

ngembangan

Kinerja buruk-sulit diganti Kinerja buruk-mudah diganti

Low Gangguan pergantian jangka Pergantian fungsional

panjang/ jangka pendek

Kinerja meningkat: pengem- Kinerja meningkat

bangan

Diadaptasi dari Martin, David C. Dan Bartol, Kathryn M. “Omset Mengelola strategis,” Personal

Aministrator, Volume 30, #11, November 1985, hal 63..

PENSIUN Karyawan juga meninggalkan organisasi melalui pensiun. Kecuali untuk pekerjaan tertentu yang berhubungan dengan keselamatan umum (seperti pilot pesawat), yang Diskriminasi Umur dalam UU Ketenagakerjaan Tahun 1967 melarang majikan dari pengaturan usia pensiun wajib. Pengusaha memiliki tantangan yang berbeda dalam mencari cara untuk menjaga pekerja yang lebih tua termotivasi dan

produktif dan memastikan bahwa mereka tidak 'zolate hak hukum karyawan tersebut.. Ketika pekerja yang lebih tua pensiun, organisasi dapat merekrut karyawan baru untuk menggantikan pekerja yang lebih tua yang mungkin sedikit energi fisik atau mental atau keterampilan yang telah menjadi tanggal atau usang. Para karyawan ini baru mungkin biaya kurang dari para pekerja yang lebih tua relatif terhadap gaji dan premi asuransi kesehatan. Karena banyak pekerja yang lebih tua yang lebih tinggi dalam hirarki ~ organ zational, peluang promosi dapat dibuat tersedia pada saat mereka pensiun.

KESIMPULAN

Organisasi hanya baru-baru ini mulai memperhatikan fungsi HR pemisahan

karyawan. Kecepatan peningkatan aktivitas merger dan akuisisi serta downsizings

telah membuat program dan kebijakan SDM yang terpisah alamat karyawan ¬

ransum isu strategis kunci dalam memastikan keberhasilan organisasi baru. -

Selama bertahun-tahun, omset mengelola telah diabaikan, diterima begitu saja,

atau dianggap merupakan suatu proses yang sederhana secara otomatis mengakhiri

berkinerja buruk dan berusaha untuk mengisi kesenjangan ketika karyawan

terpaksa meninggalkan organisasi. Ini lebih merupakan proses bertahan

dibandingkan dengan segala jenis manajemen strategis aktif. Organisasi ini,

bagaimanapun, adalah menyadari bahwa manajemen strategis yang efektif dari

omset dapat menjadi faktor penting yang mempengaruhi kinerja secara

keseluruhan.

Pensiun tidak lagi proses pengajuan dokumen sebagai karyawan mencapai usia

pensiun wajib. Manajemen yang efektif dari pensiun karyawan dapat memberikan

organisasi dengan keunggulan kompetitif yang penting: sarana mempertahankan

pengetahuan, keahlian, pengalaman, kesetiaan, dan model peran positif sementara

secara bersamaan memungkinkan suatu infus ide-ide baru dan energi.

Pengembangan kreatif, program-program yang saling menguntungkan dan

kebijakan terkait dengan pensiun akan menjadi lebih penting sebagai penduduk

usia kita dan baby boomer pendekatan usia pensiun tra ¬ tradisional. "

Realitas pemisahan karyawan adalah bahwa organisasi relinquishes aset utama.

Setiap karyawan merupakan suatu investasi oleh organisasi dalam hal belanja

langsung dan tidak langsung relatif terhadap staf, pelatihan, kompensasi, dan

manfaat. Mengelola karyawan strategis memerlukan pemisahan menentukan nilai

aset manusia dari perspektif investasi dan mempertimbangkan biaya dis ¬ carding

aset-aset ini. Bagaimana proses ini dapat dikelola menjadi salah satu keputusan

yang paling penting investrflent membuat organisasi.

PENDEKATAN STRATEGIS UNTUK RETENSI

ELLEN M. GARGER, KOMPENSASI DAN MANFAAT MANAJEMEN

Dua besar kecenderungan menunjuk ke ¬ tance impor tumbuh retensi 'sebagai

masalah SDM. Salah satunya adalah di ¬ ing ongo kenaikan suku omset di hampir

setiap ¬ ekonom sektor ic dan wilayah itu, jika dibiarkan unaddressed, dapat

memiliki dampak signifikan pada hasil bottom-line dan kesuksesan orgariizational.

Yang lainnya adalah biaya pendakian yang pernah ¬ pergantian, terutama ketika ia

melibatkan berkinerja tinggi. Meskipun biaya langsung yang terkait dengan

kehilangan seorang karyawan yang-didokumentasikan-mulai ¬ mana saja dari satu

sampai tiga kali gaji karyawan-perhitungan ini sering kali gagal faktor dalam biaya

tersembunyi dari omset. Ini termasuk kehilangan ductivity ¬ pro dan tidak terjawab

pendapatan, serta dampak berwujud seperti moral dikurangi dan dimin ¬ ished

reputasi perusahaan.

Jika karyawan kehilangan yang berprestasi tinggi, biaya omset bisa meningkat

secara dramatis. Menurut Institut Saratoga, yang mengkhususkan diri pada sistem

pengukuran ¬ quan titative HR, rata-rata ¬ com

Jarang Inisiatif

Dalam pekerjaan konsultasi kami dengan profesional SDM pada dua perusahaan

teknologi besar, Drake Beam Morin telah membantu untuk mengimplementasikan

inisiatif serupa. Dalam salah satu, kita melakukan lebih dari 1.000 keluar dilihat ¬

antar untuk mengidentifikasi driver kunci retensi dalam organisasi dan kemudian

menggunakan hasil untuk mengembangkan strategi retensi formal. Mengapa begitu

sedikit perusahaan mengambil tindakan untuk pria usia ¬ retensi yang lebih baik?

Salah satu alasan mungkin keyakinan yang perva ¬ sive bahwa omset tinggi tak

terelakkan saat ini, mengingat pasar tenaga kerja yang ketat dan kontrak "kerja

baru," yang secara diam-diam mendukung perubahan pekerjaan yang lebih sering.

Beberapa manajer percaya bahwa, seperti tingginya tingkat pergantian tampaknya

hampir endemik untuk industri tertentu (seperti perawatan kesehatan) atau profesi

tertentu (seperti penjualan), relatif sedikit yang dapat dilakukan untuk

meningkatkan retensi dalam lingkungan bisnis yang ditandai dengan pertumbuhan

yang cepat dan pengangguran batu bawah.

Strategi Tiga-Bagian

. Berdasarkan pekerjaan kami dengan AS terkemuka dan antar perusahaan nasional

¬, kami telah menemukan bahwa cara terbaik untuk mengelola turnover dan

mempertahankan tinggi melakukan ers ¬ adalah menerapkan strategi retensi yang

terencana dan koordinat ¬ ed, yang gometimes membutuhkan perubahan

mendasar-in bagaimana sebuah perusahaan memilih, mengembangkan, dan

penghargaan karyawan.

Strategi ini harus memasukkan unsur-unsur yang penelitian dan kami

e_xperienceshow-memiliki dampak tive sebuah kedudukan ¬ pada retensi dan

membantu dalam melestarikan loyalitas berkinerja tinggi. Unsur-unsur ini terbagi

menjadi tiga kategori:

• Seleksi dan Orientasi

• Pelatihan dan Manajemen Karir

• Motivasi dan Kompensasi

Seleksi dan Orientasi

Mengidentifikasi dan menarik kandidat yang tepat untuk menyewa membantu perusahaan untuk memilih yang "benar" orang ¬ orang-orang yang tidak hanya memiliki keterampilan yang perlu ¬ ed tetapi juga menunjukkan sikap, sifat-sifat kepribadian, dan perilaku yang memastikan organisasi "cocok" dan meningkatkan komitmen. Mereka datang untuk menyadari bahwa, dalam banyak contoh, lebih mudah untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan bahwa seorang karyawan kebutuhan daripada upaya untuk mengubah kepribadian karyawan atau pola pikir. Karena kompatibilitas adalah kebutuhan kunci untuk hubungan kerja jangka panjang, isu-isu budaya yang ditangani selama proses seleksi, dimulai dengan perekrutan. Salah satu perusahaan Fortune 500 kami bekerja dengan mendapatkan manfaat retensi yang signifikan dengan mengintegrasikan isu-isu budaya dalam praktek pemilihan tersebut. Sementara sedang mengalami periode pertumbuhan bisnis peledak, perusahaan ini mengalami tingkat tinggi seperti dari omset di pusat-pusat layanan panggilan bahwa biaya personil adalah meroketnya dan kualitas pelayanan pelanggan memburuk. Setelah melakukan analisis retensi, perusahaan memutuskan untuk menginstal perangkat lunak penyaringan seleksi yang dapat mengidentifikasi calon karyawan yang tidak hanya memiliki kemampuan

komunikasi yang baik, tetapi juga berhasil baik dalam lingkungan, pekerjaan yang bergerak cepat tinggi stres.

PEDOMAN SELEKSI DAN ORIENTASI

Mengenalkan praktek-praktek perekrutan yang fokus pada ¬ cul sesuai budayanya.

Faktor-faktor keberhasilan dapat digunakan untuk membuat profil calon ideal

untuk perekrutan-orang yang mungkin tidak hanya untuk melakukannya dengan

baik di pekerjaan tapi juga untuk tetap dengan organisasi.

Perilaku berbasis wawancara mendorong ¬ candi tanggal untuk melukis gambar

kualifikasi mereka dan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk menentukan

apakah pekerjaan mereka sesuai dengan gaya dan preferensi budaya persyaratan

pekerjaan: bagaimana keputusan dibuat, bagaimana masalah dipecahkan,

bagaimana komunikasi SI ¬ terjadi, dan bagaimana tanggung jawab bersama.

sebagian besar perusahaan perlu merekonstruksi program orientasi mereka

sehingga mereka membuat kesan pertama yang lebih baik dan "menutup

penjualan" pada karyawan baru. " Beberapa saran nya:

• Libatkan keluarga karyawan baru di ¬ orien tasi program.

• Mintalah manajer senior untuk berpartisipasi dalam orientasi ¬ tions karyawan

baru untuk menunjukkan bahwa mereka penting bagi organisasi.

• Menetapkan mentor departemen untuk membantu karyawan baru selama bulan

pertama mereka.

• Berikan garis kontrol manajer dari proses orientasi, untuk mengintegrasikan

karyawan baru ke dalam pekerjaan mereka "keluarga" secepat mungkin.

Pelatihan dan Manajemen Karir Banyak karyawan sekarang melihat ke perusahaan mereka bekerja untuk

menyediakan mereka dengan pertumbuhan dan kesempatan belajar, dan berprestasi tinggi dan sering menganggap pembangunan sebagai manfaat mereka berhak untuk. Tidak semua perusahaan telah menerima konsep organisasi belajar, namun. Sebagai omset naik tingkat, banyak telah tergoda untuk mengurangi pengeluaran pembangunan dan ragu untuk mengalokasikan dana untuk melatih pekerja yang akan meninggalkan. Perusahaan yang dapat mencapai hal ini keselarasan antara nilai-nilai, kepentingan, dan aspirasi karir ¬ tions karyawan dan tujuan bisnis organisasi adalah yang paling cenderung melihat peningkatan di kedua kepuasan karyawan dan retensi.

PEDOMAN PELATIHAN DAN MANAJEMEN KARIR

Dalam iklim ini, program pembangunan yang paling efektif adalah mereka yang beroperasi sebagai proses interaktif, di mana para manajer dan laporan langsung mereka bekerja sama erat untuk mengidentifikasi kesenjangan keterampilan yang harus diisi, memenuhi kepentingan profesional karyawan, dan mengembangkan kompetensi yang akan dibutuhkan untuk memastikan baik individu dan pelaku ¬: sukses iess. Perusahaan yang menggunakan ¬ efektivitas pembangunan tively sebagai alat retensi mengakui bahwa orang belajar dengan cara yang berbeda, sehingga mereka menawarkan ariety-: program pembelajaran dan peluang pertumbuhan. Ini mungkin termasuk program mentoring, rotasi kerja, dan tugas tugas kekuatan, serta kelas-berbasis instruksi, pelatihan komputer berbasis mondar-mandir diri, dan bahkan pelatih di tingkat eksekutif.

Motivasi dan Kompensasi Meskipun mereka mewakili beberapa tradisi yang paling ¬ alat retensi al, metode yang perusahaan typ ically ¬ gunakan untuk memotivasi dan kompensasi karyawan tidak selalu menghasilkan hasil yang baik dan mungkin sebagian besar tidak efektif dalam mempertahankan berkinerja tinggi. Ada juga bukti ig-mounting untuk menunjukkan bahwa, sementara perusahaan tentu harus berjuang keras untuk tetap kompetitif di gaji dan tunjangan yang mereka tawarkan, mungkin tidak bijaksana untuk fokus terutama pada uang ketika merancang strategi retensi. Dengan berkinerja tinggi khususnya, incen nonfmansial ¬ wakil-terutama yang

mempromosikan perasaan prestasi, kepemilikan, dan keterlibatan-mungkin jauh lebih penting bagi retensi. Bagaimana perusahaan bisa menentukan apa yang harus imbalan ini? Internal survei dan wawancara dapat membantu dalam menilai apakah sistem penghargaan yang selaras dengan apa yang karyawan inginkan dan memberikan bimbingan dalam merancang program-program kompensasi yang mencerminkan apa yang paling penting bagi karyawan.

MOTIVASI DAN PEDOMAN KOMPENSASI

Dalam beberapa perusahaan, praktik-praktik ini pertimbangan ¬ tertutup begitu

penting bahwa manajer dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka

menerapkannya. Salah satu perusahaan yang menggunakan pendekatan ini juga

merupakan penyedia utama selimut dan kasur. Ketika pelanggan mengeluh bahwa

orang-orang yang pelacakan pengiriman lumpur ke rumah mereka, CEO

perusahaan mengumpulkan sekelompok berprestasi tinggi untuk solusi

brainstorming. Mereka datang dengan ide menawarkan layanan putih-sarung

tangan, lengkap dengan karpet merah dan penutup sepatu untuk para penangan.

Dengan mengumpulkan ide-ide dalam cara ini, perusahaan provid ¬ pengakuan ed

untuk berkinerja tinggi dan juga memperoleh alat pemasaran yang baru dan khas.

Sistem panggilan untuk sering dan difasilitasi ¬ sesi diskusi antara manajer dan

laporan langsung mereka, dan termasuk survei yang dirancang untuk

mengidentifikasi motivator spe ¬ cific yang bekerja besEtvith setiap karyawan. "

Pensiun Pekerja Tua:

Masalah dan Kebijakan

Makalah ini terdiri dari dua bagian. Bagian pertama membahas masalah-masalah

substantif organisasi utama yang harus dipertimbangkan dalam mengembangkan

kebijakan pensiun ¬ an untuk, pekerja yang lebih tua. Isu-isu ini dibahas dengan

khusus, mengacu pada dua pilihan kebijakan dasar: pensiun wajib dan fleksibel.

Diskusi tentang isu-isu menarik atas didirikan teoritis dan empiris literatur dari

berbagai bidang.

Isu substantif dan Argumen

HAK INDIVIDU, KEBUTUHAN, DAN PREFERENSI Sebagian besar

masyarakat Barat menjadi semakin berkomitmen untuk prinsip-prinsip demokrasi

kesetaraan dan kebebasan. Di tempat kerja, prinsip-prinsip ini berarti bahwa

keputusan yang mempengaruhi kerja uals ¬ individ harus dibuat tanpa

memperhatikan karakteristik mereka pribadi dan demografis. Sebaliknya,

keputusan tersebut harus didasarkan pada kriteria yang terkait dengan pekerjaan

seperti pekerjaan bonafide memerlukan ¬ sia dan kinerja. Wajib pensiun dapat

menyebabkan kesulitan ekonom besar ¬ ic dan emosional untuk banyak pekerja

yang lebih tua. Preferensi ini juga tercermin dalam pelebaran rentang usia di mana

orang mulai pensiun dalam beberapa tahun terakhir. Sebagai contoh, pada 1960-an

dan 1970-an, kebanyakan orang pensiun pada atau sekitar usia 65 tahun. Tapi,

sekarang pensiun terjadi di rentang usia 15 tahun atau lebih, dari awal tahun lima

puluhan ke pertengahan enam puluhan.

Demografis & tren pasar tenaga kerja

Ada muncul pola kolam peningkatan orang tua sepenuhnya mampu melanjutkan

keterikatan mereka dengan tenaga kerja yang pada saat penyesuaian industri yang

serius dapat mengharapkan ¬ ed membutuhkan keterampilan mereka kembangkan.

Temuan ini menunjukkan bahwa pengelolaan kekurangan tenaga kerja di beberapa

perdagangan yang sangat terampil dalam dekade berikutnya akan memerlukan

strategi kerja yang baik memperlambat penarikan pekerja yang lebih tua dari

daerah produktivitas tertinggi dan pertumbuhan ekonomi atau mencegah kerugian

total keterampilan vital seperti dan keahlian dalam periode pasca-pensiun.

Akibatnya, banyak pekerja di masa depan kemungkinan menghadapi keputusan

pensiun lebih dibatasi (Chaykowski, 1995). Ada juga kekhawatiran mounting

tentang keterjangkauan dari variabel ¬ manfaat pensiunan OUs rencana.

Dihadapkan dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan pekerja yang lebih

tua, banyak perusahaan di Amerika Serikat telah mengurangi perawatan kesehatan

ben ¬ efits ditawarkan untuk pensiunan (Crown, 1996). Oleh karena itu, akal-

bahwa banyak pekerja yang lebih tua di masa depan dapat tinggal lebih lama dalam

angkatan kerja.

Hubungan Umur-Kinerja

Pertama, argumen bahwa pensiun wajib memungkinkan pekerja yang lebih tua

untuk "Pensiun dengan martabat," sebagai contoh, dengan persepsi bahwa mereka

pensiun karena kebijakan personil Appli ¬

kabel kepada seluruh karyawan. Jika pensiun wajib adalah dieliminasi, mungkin

ada stigma sosial untuk pensiun ¬ an karena dapat dianggap sebagai indikasi

kompetensi atau kinerja masalah. " Kedua, berpendapat bahwa pensiun wajib

meminimalkan perlu untuk memantau dan menilai kinerja pekerjaan karyawan

yang lebih tua. Dikatakan bahwa pekerja mendekati usia pensiun umumnya

diizinkan untuk melanjutkan pekerjaan mereka tanpa pemeriksaan yang seksama

bahkan jika kinerja mereka memburuk di bawah

tingkat yang dapat diterima . Argumen di atas muncul untuk beristirahat pada dua

asumsi umum: (a) setelah usia tertentu, kinerja pekerjaan dan usia negatif terkait,

dan (b) hubungan negatif adalah digeneralisasi di semua pekerja yang lebih tua.

Kesimpulan di atas telah sebagian besar ¬ con tegas pada tinjauan selanjutnya dan

lebih sistematis studi diterbitkan. Dalam review kualitatif dari 25 studi, Rhodes

(1983) menemukan dukungan port ¬ kira-kira sama untuk masing-masing empat

kemungkinan nyata usia-kinerja ¬ tions: positif, negatif, lengkung ("inverLed U"),

dan nonsignificant. Waldman dan Avolio (1986) digunakan suatu teknik

kuantitatif, meta-analisis, dengan maksud untuk memberikan penafsiran yang lebih

tepat temuan dalam literatur usia kinerja. Sebuah kemungkinan penjelasan

mengapa studi empiris telah gagal untuk menemukan tionship, ¬ konsisten

digeneralisasi nyata antara usia dan kinerja mungkin terletak pada efek moderator

berbagai pekerjaan dan ¬ organisasi tingkat nasional-faktor (Avolio,) valdman &

McDaniel, 1990). Ancaman dipecat dan dengan demikian kehilangan pendapatan

tangguhan substansial pada akhir karir mereka terus karyawan jujur dan bekerja

keras. Selain itu, disarankan agar skema kompensasi sequencing mengurangi

kebutuhan untuk terus memantau dan mengevaluasi kinerja karyawan yang akan

diperlukan jika karyawan dibayar tepat sesuai dengan produktivitas mereka saat

ini. penilaian berkala kinerja lebih murah kepada para majikan dan psiko ¬ logis

kurang mengancam kepada karyawan yang lebih tua. Dengan demikian, skema

kompensasi sekuensing akan menjadi semakin tidak berlaku di masa depan.

UMUR DAN KINERJA PELATIHAN

Argumen lain dalam mendukung potensi pensiun berkaitan dengan kurangnya

dirasakan dari ty ¬ trainabili pekerja yang lebih tua. Pendidikan orang dewasa dan

sastra pelatihan, namun menunjuk ke sebuah kesimpulan yang berbeda. Ini

indikator ¬ Cates bahwa individu dapat menjaga kemampuan intelektual dan

belajar dengan baik ke dalam tujuh puluhan dan seterusnya (Schaie, 1985; Sterns,

1986; Willis, 1985). Dengan demikian kemungkinan bahwa penghematan biaya

yang diperoleh melalui atribut-atribut ini pekerja yang lebih tua mungkin

mengimbangi biaya tambahan yang terkait dengan waktu pelatihan lagi diperlukan

untuk para pekerja ini.

PERENCANAAN ORGANISASI DAN PEMULIHAN

Dua isu tambahan mengenai kebijakan pensiun wajib versus fleksibel perlu

ditinjau secara singkat di sini. Isu pertama berkaitan dengan tingkat ketidakpastian

yang akan dihadapi di bawah dua kebijakan dan implikasi yang dihasilkan untuk

usaha perencanaan organisasi. Jadi, dampak merugikan dari remov ¬ ing pensiun

wajib pada memperbarui organisasi al ¬ dan kesempatan kerja untuk pemuda

adalah mungkin sebagian besar transisi (Krashinsky, 1988).

LANCAR SITUASI HUKUM

Di Amerika Serikat, Umur Diskriminasi dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan

(APEA) melarang diskriminasi umur ¬ SI dalam mempekerjakan, menembak, dan

kompensasi orang-orang berusia di atas 40. Pada awalnya, cakupan ADEA adalah

sampai dengan usia 65 tahun. Hal ini diperpanjang sampai dengan usia 70 pada

tahun 1978. Batas atas usia 70 tahun telah dihapus sama sekali pada tahun 1986,

hampir menghilangkan pensiun di Amerika Serikat. Sebaliknya, situasi hukum di

Kanada kurang jelas. Kanada Piagam Hak dan Kebebasan (Bagian 15) menjamin

bahwa: "Setiap individu adalah sama di depan dan di bawah hukum dan berhak

atas perlindungan yang sama dan manfaat hukum yang sama tanpa diskriminasi

dan, khususnya, tanpa diskriminasi berdasarkan ras , asal-usul kebangsaan atau

etnis, warna kulit, agama, jenis kelamin, usia atau cacat mental atau fisik. " Hak-

hak dan kebebasan adalah "tunduk hanya pada batas kewajaran seperti yang

ditetapkan oleh undang-undang seperti yang dapat menunjukkan jus ¬ tified dalam

masyarakat bebas dan demokratis"