microsoft word mengurus perubahan

MENGURUS & MEREALISASIKAN PERUBAHAN DI SEKOLAH

(Oleh: Ahmad Fauzi bin Mohamed) *

PENGENALAN

Dunia sentiasa berubah, justeru tiada yang kekal dalam kehidupan. Hari ini tidak

sama dengan hari semalam dan hari esok pasti tidak sama dengan hari ini. Dengan lain

perkataan, perubahan sentiasa dan terus menerus berlaku dalam pelbagai aspek

kehidupan manusia. Yang kekal dalam kehidupan ialah perubahan itu sendiri dan justeru

itu dikatakan bahawa ‘the only permanent thing around here is change’.

Ini bermaksud bahawa mahu ataupun tidak manusia tidak dapat lari dari

mengalami pelbagai perubahan dalam perjalanan kehidupannya di muka bumi. Agama

Islam juga menuntut umatnya supaya berubah kerana dasar asas kepada syariah dan

prinsip ijtihad Islam yang dinamis itu tertumpu kepada perubahan, yakni dengan

bertindakbalas dan mengarah kepada melakukan perubahan seperti firman Allah S.W.T.

yang bermaksud:

“Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah apa yang ada

pada satu kaum, sehingga mereka ubah apa yang ada

pada diri mereka (sendiri-sendiri).”

(ar-Ra’d: 11)

Dari perspektif Islam juga, kita dapati bahawa sepanjang hayat Junjungan Nabi

Muhammmad s.a.w. telah ditumpukan kepada usaha untuk membawa perubahan dan

untuk mengubah masyarakat, bermula di Mekah dan seterusnya menegakkan institusi

perubahan di Madinah. Ajaran Islam tidak memperkenankan penganut-penganutnya

menganggap sepi atau mengetepikan perubahan, tidak juga membenarkan mereka dalam

keadaan tidak berdaya menghadapi perubahan. Sebaliknya, Islam menggalakkan

Mengurus & Merealisasikan Perubahan 2

penganutnya sentiasa maju dan menyesuaikan diri dengan realiti fizikal yang terus-

menerus berubah.

Perubahan perlu untuk menangani kehendak dan tuntutan kehidupan yang

sentiasa berubah-ubah mengikut peredaran zaman. Begitu juga halnya dengan

pendidikan. Oleh kerana kerapnya berlaku perubahan dalam pendidikan maka dapatlah

dikatakan bahawa ‘sesuatu yang kekal dalam pendidikan adalah perubahan itu sendiri’

(the only constant in education is change itself). Kadang-kadang, dalam melaksanakan

sesuatu proses perubahan, berlaku lagi perubahan dalam perubahan tersebut.

DEFINISI DAN PENGERTIAN

Menurut Kamus Dewan Edisi Tiga (1994) “mengurus” bermaksud ‘menjaga

supaya rapi, mengatur, mengemaskan, meyusun’, dan ‘menyelenggara supaya berjalan

dengan baik’. Sementara itu, “merealisasikan” didefinisikan ‘perihal menjadikan

kenyataan’. Sementara itu, perkataan “ubah” membawa maksud ‘kelainan’, ‘beza’, ‘lain’

atau ‘tidak sama dengan’. “Mengubah” pula membawa erti ‘menjadikan berlainan atau

berbeza daripada yang asal’, ‘menjadikan lebih baik daripada yang semula jadi, asal

atau sebelumnya’. “Perubahan” didefinisikan sebagai ‘perihal mengubah’, ‘pengalihan’

dan ‘penukaran kepada sesuatu yang lain’. Manakala maksud “sekolah” menurut Kamus

Dewan Edisi Tiga (1994) ialah ‘tempat untuk belajar dan mengajar’.

Berdasarkan definisi-definisi berikut dapatlah disimpulkan bahawa “mengurus

dan menangani perubahan di sekolah” bermaksud bagaimana mengendalikan dengan

teratur dan sempurna serta menjadikan perbezaan yang dihajati di sesebuah organisasi


sekolah satu kenyataan. Perbezaan yang dihajati itu pula mestilah ke arah

mempertingkatkan kualiti keberkesanan sekolah dan bukan sebaliknya.

KONSEP PERUBAHAN DI SEKOLAH

Walaupun konsep mengurus dan menangani perubahan adalah luas, tetapi fokus

perbincangan ini adalah tertumpu kepada bagaimana pelaksanaannya di peringkat

sekolah. Konsep perubahan boleh dilihat daripada pelbagai sudut. Dari perspektif

pengurusan sekolah, apa saja yang dilakukan oleh pengetua atau guru besar selaku

pemimpin dan pengurus adalah berkaitan dengan melaksanakan perubahan. Oleh yang

demikian, pengetua atau guru besar adalah individu yang tanggungjawab sepenuhnya

terhadap sesuatu perubahan.

Menurut Aldag dan Stearns (1997) tanggungjawab pengurus terhadap perubahan

merangkumi: (1) setiap apa yang dilakukannya adalah berkaitan dengan pelaksanaan

perubahan; (2) akan berlaku perubahan setiap kali pengurus membuat keputusan; dan (3)

perubahan perlu diuruskan secara berkesan.

Dari perspektif yang sama, konsep perubahan pengurusan organisasi adalah

berkait rapat dengan pengstrukturan organisasi. Secara amnya, walaupun perubahan

pengurusan bukanlah semestinya pengstrukturan semula organisasi, namun kadang-

kadang dalam hal atau kes-kes tertentu perubahan sering kali melibatkan juga

pengstrukturan semula organisasi. Justeru itu, bolehlah disimpulkan bahawa perubahan

akan melibatkan dua situasi pengurusan iaitu pengstrukturan dan bukan pengstukturan

organisasi.


Konsep perubahan juga boleh dilihat dari segi tujuan dan matlamatnya. Secara

ringkasnya, tujuan utama setiap perubahan adalah meningkatkan keberkesanan. Dengan

kata lain, perubahan hendaklah bermatlamatkan untuk memperbaiki mutu dan

kecemerlangan pengurusan organisasi. Dalam konteks pendidikan, perubahan-perubahan

dilakukan untuk meningkatkan kualiti fungsi pengurusan dan pentadbiran agar sekolah

benar-benar menjadi organisasi sosial yang benar-benar efektif dan efisien.

Dari perspektif sifatnya pula, perubahan menurut Gray dan Starke (1994) adalah

sesuatu yang muktamad (final) kerana kita tidak boleh kembali ke asal setelah perubahan

dilaksanakan. Situasi ini boleh diterangkan berdasarkan rajah berikut:

Setiap petak menggambarkan keadaan latar belakang setiap perubahan. Keadaan

A adalah keadaan yang menyebabkan perlunya perubahan. Keadaan B adalah keadaan

selepas berlakunya perubahan. Andaikan bahawa selepas keadaan B, pihak pengurusan

memutuskan bahawa perubahan yang dibuat adalah satu kesilapan dan ingin kembali ke

keadaan A. Adalah mustahil untuk berbuat demikian kerana kedaan A tidak termasuk

mempunyai pengalaman keadaan A. Oleh itu, apa yang hanya boleh dilakukan ialah

berubah ke keadaan C.

Pengajarannya ialah mengurus perubahan adalah sukar dan rumit kerana sifatnya

yang terlalu muktamad. Oleh yang demikian, sesuatu perubahan yang hendak

dilaksanakan perlu dipertimbangkan dan diurus sebaik-baiknya kerana situasi sebelum

B

Keadaan

Selepas

A

Keadaan

Asal

C

Keadaan

Baru


perubahan tidak dapat diwujudkan lagi. Untuk mengatasi kesilapan dalam mengurus

perubahan, bermakna perubahan-perubahan baru perlu dilakukan (keadaan C) berbanding

cuba kembali ke asal.

PENENTUAN PERUBAHAN

Perubahan adalah unik dan kompleks sifatnya. Menurut sistem sosial, apa sahaja

bentuk perubahan yang berlaku pasti akan memberi kesan terhadap bahagian-bahagian

sistem yang lain. Oleh yang demikian, maka pengetua atau guru besar perlu membuat dan

mempunyai justifikasi yang kukuh terhadap keperluan sesuatu perubahan. Dengan kata

lain, seseorang pengetua atau guru besar mestilah mempunyai alasan kuat yang dapat

dijadikan sandaran mengapa sesuatu perubahan itu wajar dilakukan atau diusahakan.

Mereka juga perlu mempunyai asas dan hujah-hujah kukuh yang dapat dikemukakan

sebagai alasan mengapa sesuatu perubahan itu perlu dilaksanakan.

Untuk tujuan tersebut, pengetua atau guru besar perlu membuat penilaian

terperinci sebelum sesuatu perubahan hendak dibuat. Selaku pengurus, mereka mesti

membuat penentuan terhadap keperluan sesuatu perubahan yang dirancang. Menurut

Gibson (1993) terdapat dua persoalan utama yang harus dipertimbangkan dalam

menentukan perubahan iaitu: (1) adakah perubahan yang dicadangkan hasil daripada

perancangan strategik organisasi?; (2) adakah perubahan yang dicadangkan konsisten

dengan perancangan strategik organisasi?

Jika jawapan bagi kedua-dua persoalan tersebut adalah selari dan selaras dengan

perancangan strategik organisasi, maka langkah seterusnya adalah membuat klasifikasi

perubahan tersebut dan seterusnya melaksanakannya. Jika jawapannya adalah sebaliknya,


maka keperluan terhadap perubahan yang dirancangkan perlu dinilai semua. Sekiranya

keputusan penilaian masih menunjukkan terhadap perlunya perubahan, maka

pengubahsuaian terhadap perancangan strategik perlu dibuat sebelum mengklasifikasi

dan melaksanakan perubahan yang dirancangkan.

Proses menentukan sama ada perubahan itu perlu dilaksanakan atau tidak dapat

digambarkan seperti rajah berikut:

Sumber: Strateplan Consulting Group, 1993

KLASIFIKASI PERUBAHAN

Terdapat berbagai-bagai jenis perubahan. Pakar-pakar dalam bidang pengurusan

telah menggunakan pelbagai istilah dan adalah agak sukar untuk menamakannya setiap

satu secara terperinci. Oleh yang demikian, adalah lebih mudah melihat jenis-jenis

perubahan dalam pengurusan organisasi mengikut sifat dan bentuk perubahan tersebut.

Menurut Gibson (1993) perubahan dalam pengurusan boleh dikelaskan kepada

empat bentuk iaitu: (1) perubahan rutin (routine change); (2) perubahan penyertaan

(participative change); (3) perubahan arahan (directed change); dan (4) perubahan

strategik (strategic change). Penentuan sesuatu kelas perubahan adalah berdasarkan

Checking the Change

� Yes classify the change

� No

reassess the

need

if change must be made,

modify the plan


kepada ukuran tinggi atau rendahnya kesan perubahan yang dijangkakan berlaku ke atas

organisasi dan individu yang terlibat. Gambaran terhadap kelas-kelas perubahan adalah

seperti rajah berikut:

Classifying the Change

Directed Change

Management Planning &

Monitoring required;

Delegation of

Implementation possible

Strategic Change

Significant Management

Planning, Implementation &

Monitoring

Routine Change

Little need

for significant management

involvement

Participative Change

Management Planning &

Monitoring required;

Delegation of

Implementation possible

Sumber: Strateplan Consulting Group, 1993

Sekiranya perubahan yang dijangkakan berlaku terhadap organisasi dan individu

adalah kecil, maka perubahan tersebut dikelaskan sebagai perubahan “rutin”. Perubahan

ini memerlukan signifikan penglibatan pengurusan yang minimum untuk dilaksanakan.

Perubahan “arahan” pula adalah situasi di mana perubahan yang dijangkakan berlaku

terhadap organisasi adalah tinggi dan sebaliknya terhadap individu adalah rendah.

Strategi pelaksanaan perubahan ini memerlukan perancangan pengurusan, pemantauau

(monitoring) dan penurunan kuasa pelaksanaan kepada orang bawahan.

Perubahan “penyertaan” pula adalah berlawanan dengan perubahan “arahan”

kerana perubahan yang dijangkakan berlaku terhadap organisasi adalah rendah dan

HIGH

Amount of

Organisational

Change

Expected

LOW HIGH Amount of Change Expected on the Part

of Individual


sebaliknya terhadap individu adalah tinggi. Dari segi strategi, pelaksanaan perubahan

“penyertaan” adalah sama dengan perubahan “arahan”. Manakala perubahan “strategik”

adalah situasi di mana perubahan yang dijangkakan berlaku kepada organisasi dan

individu adalah tinggi. Oleh yang demikian, perancangan terhadap pengurusan,

implemantasi dan pemantauan adalah sesuatu yang signifikan.

PENGLIBATAN DAN PERANAN

Walaupun dari perspektif pengurusan, pengetua atau guru besar adalah individu

yang bertanggungjawab sepenuhnya terhadap sesuatu perubahan di sekolah, tetapi

hakikatnya dalam melaksanakan perubahan ada pihak-pihak yang lain turut terlibat.

Dalam melaksanakan perubahan, peranan pengetua dan guru besar adalah lebih kepada

mengurus, mentadbir dan memimpin orang bawahan ke arah perubahan yang

dijangkakan. Bagi merealisasikan sesuatu perubahan yang dicadangkan, pengetua atau

guru besar memerlukan penglibatan pihak lain.

Secara amnya, terdapat tiga jenis kumpulan manusia yang terlibat dalam

merealisasikan perubahan di sekolah. Ketiga-tiga kelompok tersebut ialah: (1) Penaja

Perubahan (The Change Sponsor); (2) Agen Perubahan (The Change Agent); (3) Peserta

Perubahan (The Change Participant). Setiap kelompok mempunyai peranan dan fungsi

masing-masing dalam merealisasikan perubahan di sekolah.

Penaja Perubahan

Penaja perubahan adalah individu atau sekumpulan individu di sesebuah

organisasi yang mempunyai autoriti terhadap perubahan tersebut. Golongan akan


menggunakan kedudukannya, kuasa yang diperuntukan serta pengaruh mereka untuk

merealisasikan perubahan. Di sekolah, penaja kepada sesuatu perubahan mungkin sekali

pengetua dan guru besar atau pihak pengurusan yang lebih tinggi bergantung kepada

siapa yang melaksanakan perubahan. Dalam konteks pengurusan pendidikan, penaja juga

mungkin datangnya daripada Kementerian Pendidikan, Jabatan Pendidikan Negeri,

Pejabat Pendidikan Daerah atau lain-lain pihak seperti Persatuan Ibu Bapa dan Guru.

Secara amnya, peranan penaja adalah:

� menjelaskan hasil perubahan yang diperlukan.

� memastikan adanya perancangan yang rapi untuk mengurus perubahan.

� mengenalpasti impak dan kos nyata dan tidak nyata yang akan terlibat akibat

perubahan.

� memastikan sumber pelaksanaan perubahan mencukupi agar matlamat

perubahan dapat direalisasikan.

� komited dengan perubahan yang ingin dilakukan.

� menghargai perubahan-perubahan perlakuan yang diharapkan walaupun

sebesar zarah.

� menangani segala bentuk rintangan yang akan menjadi penghalang terhadap

perubahan.

Agen Perubahan

Agen kepada perubahan pula merupakan individu atau sekumpulan manusia di

dalam organisasi yang dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan perubahan.Mereka

ini merupakan merupakan perantara di antara penaja dan peserta perubahan. Golongan ini


mungkin pengetua atau guru besar sekolah sekiranya jika perubahan yang diperlukan

datang dari pihak pengurusan yang lebih tinggi. Dalam konteks sekolah, agen lebih

menjurus kepada penolong-penolong kanan, guru kanan mata pelajaran atau ketua panitia

mata pelajaran jika perubahan yang dikehendaki datang daripada pengurusan dalaman

sekolah.

Antara peranan yang perlu dimainkan oleh agen-agen perubahan ialah:

� memahami secara mendalam hasil perubahan yang diperlukan atau

dijangkakan.

� komited serta meletakkan usaha jitu untuk mencapai perubahan yang

diharapkan.

� menggunakan sumber-sumber secara profesional dan berkesan.

� memberi maklum balas kepada penaja terhadap perkembangan pelaksanaan

perubahan.

� membantu menyediakan kelompok peserta untuk menghadapi perubahan.

� memberi dan membina sokongan terhadap perubahan di kalangan peserta.

� melibatkan kelompok peserta secara aktif di dalam perancangan dan

implimentasi perubahan.

Peserta Perubahan

Peserta-peserta perubahan merupakan individu atau satu kumpulan manusia di

mana hasil perubahan akan menukar dan meningkatkan kemahiran, pengetahuan ataupun

perlakuan. Golongan ini merupakan guru, staf bukan akademik, para pelajar atau


ibubapa. Sesungguhnya, sebarang bentuk perubahan di sekolah pasti akan melibatkan

golongan ini kerana mereka adalah sasaran utama fungsi pengurusan di sekolah.

Peranan utama golongan ini ialah:

� memahami hasil atau matalamat perubahan yang dihajati.

� mencerakinkan keperluan perubahan untuk direalisasikan.

� menggunakan sumber yang diperuntukan secara berkesan.

� memberi maklumbalas kepada penaja dan agen perubahan.

� menyokong perubahan yang dicadangkan.

� melibatkan diri di dalam proses perancangan dan pelaksanaan perubahan.

� menerima dan mengadaptasi perubahan iaitu melalui belajar dan penyesuaian.

KOMPONEN-KOMPONEN ELEMEN PERUBAHAN

Lazimnya, perubahan di sekolah akan melibatkan beberapa komponen perubahan.

Perubahan akan memberi kesan kepada beberapa aspek pengurusan. Secara amnya,

terdapat empat komponen yang akan terlibat dengan pelaksanakan perubahan.

Komponen-komponen tersebut ialah; (1) kognitif; (2) sikap (attitude) dan perlakuan

(behavior); (3) budaya sekolah (school culture); dan (4) wawasan (vision).

Kognitif

Perubahan yang melibatkan kognitif adalah perubahan-perubahan yang berkaitan

dengan pengetahuan, kemahiran, ilmu, dan pemahaman konsep sesuatu inovasi atau

perkembangan baru dalam pendidikan. Perubahan ini adalah mudah dilaksanakan dan


cepat dapat direalisasikan di peringkat sekolah Perubahan ini boleh dicapai melalui

kursus, seminar, bengkel, penerangan, mesyuarat atau pembacaan.

Sikap dan Perlakuan

Berbanding dengan kognitif, perubahan terhadap aspek sikap dan perlakuan

adalah jauh lebih kompleks, rumit dan lambat untuk direalisasikan. Walaupun tidak

mustahil, bukanlah mudah untuk mengubah sikap dan perlakuan yang tidak diperlukan

tetapi sudah menjadi sebati dalam diri manusia. Apa lagi mengubah sikap dan perlakuan

individu yang berbagai ragam dan kerenah yang terdapat di sekolah. Secara amnya

terdapat dua bentuk sikap iaitu sikap positif dan negatif, manakala perlakuan melibatkan

perlakuan individu dan kumpulan.

Budaya Sekolah

Perubahan di sekolah juga sering melibatkan perubahan kepada budaya sekolah.

Budaya sekolah amat kuat pengaruhnya dalam sistem persekolahan kerana bentuk

amalan-amalan atau budaya kumpulan (group culture) yang diterima ramai sebagai satu

norma. Menurut Deal (1993) budaya sekolah merangkumi konsep-konsep iklim, ethos

dan saga.

Geertz (1973) mendefinisikan budaya sebagai:

“…… historically transmitted pattern of meaning. Those

patterns of meaning are expressed both (explicitly)

through symbols and (implicitly) in our-taken-for-granted

beliefs.”

ERIC Digest, Number 91.


Menurut Heckman (1993) budaya sekolah adalah berkaitan dengan “…… the

commonly held beliefs of teachers, students and principals” (dalam ERIC Digest,

Number 91). Oleh yang demikian, mengurus dan merealisasikan perubahan di sekolah

pasti melibatkan perubahan pada budaya sekolah. Seperti aspek sikap dan perlakuan,

pelaksanaan perubahan yang melibatkan budaya sekolah harus ditangani dengan sebaik-

baiknya. Menurut Stolp (1999) pengetua atau guru besar yang ingin mengubah budaya

sekolah haruslah terlebih dahulu memahami budaya yang sedia ada dan seterusnya

melaksanakannya secara beransur-ansur.

Wasasan

Bagaimana sesebuah sekolah ingin dilihat diterjemahkan dalam bentuk wawasan

secara sedar atau tidak oleh pengetua atau guru besar. Justeru itu, wawasan berkait rapat

dengan perubahan. Wawasan adalah impian dalam tindakan (a dream in action).

Wawasan pengetua atau guru besar tidak dapat direalitikan tanpa penglibatan komuniti

sekolah secara menyeluruh. Stolp (1999) “A vision for creating a healthy school culture

should be a collaborative activity among students, parents, staff, and the principals”

(dalam ERIC Digest, Number 91).

Agar perkongsian wawasan menjadi satu kenyataan, maka pengetua atau guru

besar haruslah mempunyai wawasan yang baik. Secara amnya, wawasan yang baik harus

mempunyai ciri-ciri berikut:

(1) Digerakkan oleh pemimpin (Leader Initiated) dan ini menuntut pengetua dan

guru besar mempunyai kualiti kepemimpinan yang berkesan.


(2) Dikongsi dan disokong (Shared & Supported) iaitu mewujudkan pasukan

sokongan dan komuniti berwawasan.

(3) Komprehensif dan terperinci (Comprehensive & Detail) iaitu tahu dan faham

secara mendalam apa dan bagaimana wawasan tersebut hendak dicapai.

(4) Positif dan memberi dorongan (Positive & Inspiring) iaitu impian yang dapat

merangsang dan memberi keyakinan kepada orang lain untuk turut serta

mencapai wawasan.

PERANCANGAN PERUBAHAN

Mengurus dan merealisasikan perubahan bukanlah satu kerja mudah. Perubahan

tanpa perancangan adalah satu risiko kerana berkemungkinan menemui kegagalan.

Perubahan tidak boleh dilakukan tanpa perancangan yang rapi. Dengan kata lain,

mengurus perubahan melibatkan aspek perancangan. Perancangan yang rapi dan teliti

akan mengurangkan risiko kegagalan dan lebih menjamin kejayaan perubahan. Kata

bestari; “if we fail to plan, we plan to fail”.

Terdapat pelbagai komponen yang perlu ada dalam perancangan perubahan.

Namun begitu secara ringkasnya, perancangan terhadap sesuatu perubahan mestilah

merangkumi penjelasan dan huraian secara terperinci perkara-perkara berikut:

(1) Pernyataan Objektif Yang Diharapkan

Objektif-objektif sesuatu perubahan mestilah dinyatakan dengan jelas.

Pernyataan objektif juga hendaklah merangkumi lain-lain domain seperti hasil

yang ingin dicapai, ukuran-ukuran pencapaian (performance measures) dan


tempoh masa (time frames) yang diberikan. Pernyataan terperinci domain-

domain tersebut adalah penting kerana objektif akan menjadi hala tuju

tindakan ahli kumpulan (agen dan peserta perubahan), manakala ukuran

penetapan pencapaian dan tempoh masa menjadi panduan ahli kumpulan

untuk merealisasikan perubahan. Sesungguhnya, adalah amat sukar mengheret

lain-lain individu untuk terlibat dan komited terhadap pelaksanaan perubahan

tanpa mereka mengetahuinya secara jelas.

(2) Penentuan Peranan & Penglibatan

Dalam membuat perancangan, adalah penting bagi penaja perubahan untuk

mengenal pasti individu-individu yang akan terlibat dengan pelaksanaan

perubahan. Selain agen dan peserta perubahan, penaja juga harus mengenal

pasti tentang kewujudan lain-lain penaja perubahan tersebut. Setiap pihak

yang terlibat harus ditentukan peranan masing-masing.

(3) Penyenaraian Tugas Utama

Perancangan juga merangkumi penyediaan senarai tugas-tugas utama yang

akan dipertanggungjawabkan kepada agen-agen perubahan. Penyediaan

senarai tugas utama haruslah selaras dengan objektif-objektif perubahan yang

dikehendaki. Setiap objektif perlu disusun mengikut keutamaan dan

ditentukan individu (agen perubahan) yang akan bertanggungjawab.Dengan

lain perkataan, setiap agen dipertanggungjawabkan dengan tugas-tugas yang

spesifik (specific accountability). Pemberian tugas utama perlulah berdasarkan


ciri-ciri tertentu seperti kedudukan, jawatan, kepakaran, kredibiliti,

keupayaan, kuasa yang dimiliki dan sebagainya.

(4) Penentuan Sumber-Sumber

Perancangan perubahan juga perlu mengambil kira sumber-sumber yang ada.

Penaja perubahan perlu memeriksa sumber-sumber bagi memastikan yang

setiap objektif mempunyai sumber yang secukupnya (adequately resourced)

untuk dilaksanakan. Agen perubahan sebagai satu bentuk sumber haruslah

dipastikan mempunyai kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan dan

secukupnya untuk mengimplimentasikan perubahan.

(5) Jaringan Pelaksanaan

Untuk tujuan pelaksanaan, perancangan perubahan juga harus mengambil kira

tentang jaringan pelaksanaan. Jaringan tersebut dapat dijadikan input kepada

penaja untuk mengetahui perkembangan perubahan. Terdapat tiga komponen

jaringan iaitu komunikasi (communication), penyertaan (participation) dan

maklum balas (feedback). Perancangan jaringan tersebut mengambil kira

bagaimana ketiga-tiga komponen tersebut akan berlaku semasa melaksanakan

perubahan. Secara amnya, operasional jaringan antara penaja, agen dan

peserta perubahan tidak bersifat sehala iaitu dari atas ke bawah. Seharusnya

dari segi pelaksanaan perubahan, operasi jaringan hendaklah lebih bersifat

terbuka. Rajah berikut menunjukkan jaringan pelaksanaan perubahan yang

sepatutnya.


Ron Gibson : Strateplan Consulting Group

(6) Tanggungjawab Bersama

Salah satu lagi ciri yang terdapat dalam proses perancangan ialah

pertanggungjawaban bersama. Perancangan untuk ‘mengubah sesuatu’ seperti

yang telah dijelaskan pada peringkat awal harus melibatkan setiap lapisan

anggota masyarakat sekolah. Secara individu, pengetua atau guru besar tidak

mungkin dapat mengatasi masalah-masalah yang kompleks dan saling

berkaitan. Merancang perubahan untuk warga sekolah bermakna juga

merancang bersama-sama mereka.

Penaja

Agen

Peserta

Penaja

Agen

Peserta

Bukan Begini Tetapi Begini


IMPAK TERHADAP PERUBAHAN

Sesuatu perubahan walau sebesar mana sekalipun yang berlaku di mana-mana

organisasi pasti akan mendatangkan kesan kepada organisasi dan individu yang terlibat

dengan organisasi tersebut. Justeru itu, dalam melaksanakan sebarang perubahan, peranan

pengetua adalah sesuatu yang amat kritikal. Perubahan yang bakal dilaksanakan haruslah

ditangani sebaik mungkin untuk memasti kejayaannya.

Dalam konteks sekolah, sebarang perubahan akan memberi impak kepada banyak

pihak termasuklah pihak pengurusan, staf, pelajar, waris dan masyarakat. Walaupun

perubahan yang bakal dilakukan itu ke arah sesuatu yang lebih positif, namun akan ada

individu-individu baik yang terlibat secara langsung atau tidak langsung akan berasa

tergugat. Rasa ketergugatan ini akan menyebabkan wujudnya tentangan terhadap

perubahan. Tentangan yang wujud boleh menjadi halangan kepada perubahan.

Tentangan-Tentangan Dalam Pelaksanaan Perubahan

Di sekolah-sekolah biasanya terdapat dua bentuk tentangan terhadap sebarang

perubahan yang dicadangkan. Pertama, ialah tentangan yang nyata iaitu tentangan secara

terang-terangan. Lazimnya, tentangan ini bersifat terus (direct), telus dan terbuka kerana

dizahirkan atau diucapkan oleh individu yang menetang secara terang dan jelas. Justeru,

kita dapat mengenal pasti individu yang terlibat, mengapa dan apa yang ditentang.

Tentangan ini biasanya dapat ditangani penaja perubahan kerana mempunyai maklumat-

maklumat yang cukup mengapa wujudnya tentangan. Sebenarnya tentangan sebegini

merupakan satu bentuk maklumbalas terhadap perubahan.


Tentangan kedua adalah yang bersifat tidak nyata (indirect), kabur dan tertutup.

Tentangan jenis ini biasanya dilakukan secara senyap. Tentangan sebegini agak sukar

ditangani kerana tidak jelas dan samar-samar. Walaupun wujud tentangan, kita tidak

dapat mengenal pasti individu yang terlibat dan mengapa mereka menentang perubahan

tersebut. Tentangan yang wujud, jika gagal dikesan dan diambil tindakan boleh

menyebabkan perubahan yang dicadangkan menemui kegagalan. Kajian yang mendalam

untuk mengenal pasti siapa dan mengapa berlakunya tentangan harus dilakukan secara

terperinci sebelum tindakan diambil.

Halangan-Halangan Kepada Perubahan

Secara amya, terdapat dua bentuk halangan kepada sesuatu perubahan iaitu

halangan formal dan halangan tidak formal. Halangan formal adalah nyata dan dapat

dilihat manakala halangan tidak formal adalah bersifat tersirat. Secara perbandingannya,

halangan formal adalah jauh lebih mudah ditangani. dan tidak begitu ‘complicated’

berbanding halangan yang tidak formal.

Halangan-halangan formal termasuklah isu-isu yang berkaitan dengan (1)

teknologi; (2) perjawatan dan tugas formal; (3) struktur organisasi; (4) senarai atau

diskripsi tugas; (5) polisi dan objektif; (6) prosedur kerja; (7) struktur komunikasi formal;

(8) bentuk-bentuk laporan; dan (9) produk dan perkhidmatan. Manakala halangan-

halangan tidak formal termasuklah (1) norma; (2) kepercayaan dan nilai; (3) matlamat

personal; (4) sikap; (5) stail dan nilai pengurusan; (6) kesetiaan; (7) motivasi dan

komitmen; (8) perhubungan informal; (9) rangkaian kuasa (power networks); dan (10)

ganjaran dan imbuhan.


Dalam melaksanakan perubahan, penaja haruslah berhati-hati dengan ‘bongkah

air batu’ (organizational’s iceberg) organisasi yang menjadi halangan kepada perubahan.

Dalam perkembangan berkaitan, pengetua atau guru besar boleh diumpamakan sebagai

nakhoda kepada “Bahtera Perubahan” yang sedang belayar di lautan luas. Destinasi kapal

tersebut ialah “Pelabuhan Perubahan”. Nakhoda haruslah berhati-hati terhadap ‘bongkah

air batu’ yang boleh menggagalkan pelayaran tersebut. Halangan-halangan terhadap

perubahan digambarkan seperti rajah berikut:

PENGANALISAAN RINTANGAN

Walaupun rintangan merupakan fenomena biasa dalam organisasi, tetapi

hakikatnya tidak semua perubahan ditentang. Menurut Gray dan Starke (1994) penilaian

organisasi secara dekat menunjukkan bahawa perubahan lebih banyak diterima

berbanding ditolak. Kita sering melabelkan manusia sebagai anti-perubahan dan ini

“Bahtera Perubahan”

FORMAL

TIDAK FORMAL


berlawanan dengan sifat semulajadi manusia sebagai makhluk yang paling mudah

menyesuaikan diri di dunia.

Menurut Hersey dan Blanchard dalam Gray dan Starke (1994) penganalisaan

terhadap rintangan dan halangan diukur dari aspek jangka masa dan darjah kesukaran

dalam membuat perubahan-perubahan. Secara amnya, penganalisaan menunjukkan

bahawa darjah kesusahan perubahan pengetahuan (knowledge) adalah rendah dan jangka

masa yang terlibat lebih pendek. Walau bagaimanapun, darjah kesukaran dan jangka

masa akan meningkat apabila melibatkan perubahan sikap (attitudes), tingkahlaku

individu (individual behaviour) dan tingkahlaku kumpulan (group behaviour). Perbezaan

tahap penganalisaan terhadap perubahan adalah seperti rajah berikut:

Time & Difficulty Involved in Making Various Changes

Sumber: Organizational Behavior

Concept and Application, 1972

GROUP BEHAVIOR

INDIVIDUAL BEHAVIOR

ATTITUDES

KNOWLEDGES

(Short) (Long) Time involved

(Lo

w)

(Hig

h)

Dif

ficu

lty

Inv

olv

ed


LANGKAH-LANGKAH MENGATASI RINTANGAN

Kewujudan rintangan akan menjadi halangan kepada perubahan. Rintangan jika

wujud, menyebabkan perubahan mungkin tidak menjadi kenyataan atau mungkin

melambatkan proses perubahan. Namun begitu, penentuan kejayaan pelaksanaan sesuatu

perubahan banyak bergantung kepada penglibatan orang bawahan. Semakin tinggi

komitmen orang bawahan terhadap perubahan, semakin tinggi peratus kejayaan.

Menurut Ron Gibson (1993) terhadap sepuluh perkara yang boleh dilakukan oleh

pengetua atau guru besar untuk menangani rintangan-rintangan terhadap perubahan iaitu

seperti berikut:

(1) Memberi Kuasa Kawalan

� Perubahan menjadi menarik jika dilakukan oleh “kita” dan bukan dibuat

untuk “kita”.

� Perasaan sepunya penting untuk mendapatkan komitmen terhadap

tindakan.

� Penglibatan menyeluruh adalah lebih baik berbanding tidak terlibat

langsung.

� Perasaan selesa terhadap perubahan boleh ditingkatkan sekiranya lebih

banyak pilihan diberikan.

� Sesungguhnya, ‘powerlessness that “corrupts”, not power’.

(2) Mengurangkan Ketidak-Pastian

� Individu akan rasa kurang selesa dengan perubahan sekiranya perubahan

tersebut membuatkan mereka berasa seolah-olah “berjalan di atas tebing

dengan mata tertutup” (walking off a cliff blind folded).


� Berkongsi maklumat perlaksanaan perubahan pada setiap peringkat proses

perubahan

� Maklumat penting untuk membina komitmen terhadap perubahan.

� Membahagikan perubahan kepada langkah-langkah pelaksanaan yang

lebih kecil untuk mengurangkan rasa gugat.

� Penaja atau agen perubahan mesti komited pada perubahan

(3) Membuat Pengumunan Lebih Dahulu

� Individu mudah terkejut dengan keputusan atau permintaan yang

dicetuskan secara tiba-tiba.

� Menyediakan individu untuk menghadapi perubahan.

� Hebahkan maklumat seawal mungkin adalah lebih baik berbanding semua

keputusan sudah dicapai.

� Tentukan masa yang sesuai untuk menghebahkan perubahan

(4) Meminimumkan Bilangan Perbezaan

� Perubahan berkait rapat dengan persoalan rutin, juteru kekalkan rutin

sebanyak mungkin.

� Jangan lakukan perubahan semata-mata kerana ingin melakukannya.

� Individu akan komited terhadap perubahan sekiranya perubahan tersebut

dilihat sebagai kesinambungaan tradisi.

� Kekalkan perkara-perkara lumrah yang memberi keselesaan selagi tidak

menggangu prestasi organisasi.

(5) Tidak Melibatkan Maruah Semasa Perubahan

� Tidak “menghina” apa yang berlaku sebelum perubahan tetapi perubahan

dinyatakan dalam perspektif tepat pada masanya.


� Individu akan menetang perubahan sekiranya mereka diletakan dalam

posisi di mana mereka harus mempertahankan diri di atas apa yang telah

mereka lakukan sebelum perubahan.

� Memberi penghargaan ke atas pencapaian lalu walaupun tiba masa untuk

berubah.

(6) Mewujukan Perasaan Kompeten

� Perasaan kompeten lazimnya akan menyebabkan berlakunya penentangan

terhadap perubahan.

� Memberi pendidikan dan latihan yang secukupnya agar merka faham apa

yang berlaku dan bersedia untuk sebarang perubahan.

� Peneguhan positif adalah penting.

� Memberi peluang kepada individu untuk berlatih menggunakan kemahiran

atau tindakan yang baru tanpa membuat penilaian tergesa-gesa.

(7) Peka Terhadap Kesan Gelombang Perubahan

� Gelombang perubahan akan memberi kesan kepada aktiviti organisasi,

individu dan keluarga.

� Fleksibel terhadap pelaksanaan perubahan agar individu boleh

menyesuaikannya dengan perancangan dan aktiviti harian.

(8) Memberi Sokongan & Ganjaran Terhadap Usaha Tambahan Ke Arah

Perubahan.

� Perubahan memerlukan usaha yang jitu dan bersungguh-sungguh.

� Pastikan individu diberi ganjaran yang sewajarnya untuk setiap usaha

tambahan.

� Menghargai setiap sumbangan dan sokongan ke arah merealisasikan

perubahan.


(9) Mengambilkira Maklumat Lampau

� Kesan lampau boleh menghalang masa depan.

� Menghapuskan kesan lampau adalah perlu untuk mengatasi rintangan

terhadap perubahan.

(10) Memaklumkan Keadaan Sebenar Perubahan.

� Elak daripada menyembunyi maklumat perubahan daripada pengetahuan

orang bawahan.

� Elakkan juga daripada memberi janji-janji palsu.

PERUBAHAN DALAM PENDIDIKAN

Perubahan amat dominan dalam dunia pendidikan kerana sifatnya yang dinamik.

Pendidikan sebagai wadah penyediaan sumber manusia untuk masa depan sentiasa

perlukan perubahan. Sebagai sebuah institusi sosial, tuntutan-tuntutan terhadap

pendidikan sentiasa perlukan perubahan selaras dengan perkembangan dan kehidupan

semasa. Oleh kerana sifat pendidikan yang dinamik jugalah maka strategi pencapaian

pendidikan sentiasa perlukan perubahan.

Perubahan-perubahan dalam pendidikan adalah luas dan tidak terbatas. Setiap

bidang pendidikan telah pernah mengalami perubahan sebagai memenuhi tuntutan

semasa. Perubahan dalam pendidikan merangkumi bidang-bidang kurikulum,

kokurikulum, pengkaedahan, latihan guru, proses pengajaran guru, pembelajaran murid

dan sebagainya.

Secara amnya, terdapat dua situasi perubahan yang berlaku di sekolah-sekolah.

Pertama; atas kehendak atau arahan pihak atasan di luar sekolah seperti kerajaan,


kementerian pendidikan, jabatan pendidikan dan pejabat pendidikan daerah. Kedua; atas

kehendak pengetua atau guru besar sesebuah sekolah itu sendiri. Walau siapapun

mengarahkannya, perubahan sentiasa bermatlamatkan memantapkan sistem yang sedia

ada selagi tidak harus bercanggah dengan dasar dan peraturan yang telah termaktub.

Dalam konteks sekolah, perubahan perlu dilakukan oleh pengetua atau guru besar

bagi menangai sesuatu keperluan atau desakan. Perubahan dilakukan bertujuan

memperbaiki rancangan yang sedia ada agar hasil pencapaian yang lebih baik. Perubahan

perlu kerana sesuatu strategi yang berkesan pada sesuatu masa belum pasti berjaya pada

masa lain. Menurut Sun Tze:

“Sesuatu taktik yang digunakan untuk mencapai sesuatu

kemenangan tidak patut diulang berkali-kali dalam

pertandingan atau perlawanan berikut untuk memastikan

kemenangan berterusan.”

Menangani perubahan dalam pendidikan bukanlah sesuatu yang mudah. Apa lagi

untuk merealisasikannya adalah jauh lebih kompleks, sulit dan merupakan tugas yang

amat berat. Ini adalah kerana pada masa kini telah berlaku pula perubahan-perubahan

penting pada sifat-sifat perubahan itu sendiri.

PENUTUP

Perubahan adalah hakikat kehidupan duniawi. Heraklitus, pemikir Yunani purba

mengungkapkan:

Everything flows and noting abides;

everything gives way and nothing fixed.

You cannot step twice into the same river,

for other waters are continually flowing on.

Cool thing become warm, the warm grows cool;

the moist dries, the parched become moist.

It is changing that things find repose.


Merealisasikan perubahan di sekolah adalah menjadi tanggungjawab pengetua

atau guru besar. Mengurus perubahan memerlukan kemahiran kepemimpinan yang

tinggi. Melaksanakan perubahan walau seteliti mana sekalipun, pasti mempunyai

risikonya tertentu. Setiap perubahan juga tidak berkekalan.

Perubahan adalah “fact of life in all organizations”. Dua proses perubahan yang

utama ialah ‘reform’ dan ‘norming’ iaitu melibatkan pengubahsuaian dan membudayakan

perubahan tersebut. Namun begitu, terdapat situasi di mana perubahan-perubahan

menghadapi tentangan daripada golongan tertentu di dalam organisasi. Tentangan boleh

jadi dalam bentuk nyata ataupun sebaliknya. Tentangan-tentangan ini jika tidak ditangani

akan menjadi rintangan kepada perubahan yang hendak dilaksanakan. Perubahan

dikatakan tidak akan mempunyai rintangan sekiranya: (1) anggota organisasi sendiri

membuat pilihan untuk mengalami perubahan; (2) majoriti bersetuju bahawa perubahan

untuk menjadi lebih baik; (3) perubahan dapat memuaskan keperluan individu; (4) setiap

orang telah dimaklumkan. tentang perubahan yang dicadangkan; (5) perubahan dirancang

lebih awal; (6) setiap orang mempunyai pengalaman yang positif terhadap perubahan (7)

keseimbangan di antara matlamat organisasi, individu dan pemimpin.

* Esei ini merupakan assignment penulis semasa mengikuti pengajian

peringkat sarjana di Univeriti Utara Malaysia

microsoft word mengurus perubahan

Documents