Zahid IsmailProf. Hiroo Ichikawa

Abstrak

Kajian ini meneliti hubungan antara ModelAnugerah Kualiti Jepun (JQA! dan ModelPerkhidmatan Awam Malaysia (MPS);kedua-duanya model TQM. Seteiah menelitidan menbanding JQA dengan MPS, kajianini mendapati jurang perbezaan yang luasantara keduanya, dengan Jepun mendahuluiMalaysia daripada segi bidang e/emenTQMnya. Perbincangan dan batasan modelserta cadangan juga diberi.

Pengenalan

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)bertujuan mencapai peningkatan berterusanproses perniagaan bagi memenuhi danmelebihi jangkaan pelanggan, dalamanmahupun luaran. Pada rnasa ini, la telahdiimplernentasi bukan sahaja dalam industripengeluaran tetapi telah memasuki industripembinaan, perkhidrnatan dan sektor awam.la sememangnya kaedah pengurusan yanghebat dan kredibilitinya tidak dapat disangkaloleh sesiapa (Zaire, 1994).

Dalam konteks Jepun, kerana cabaranpasaran ekonomi, kesedaran awam danmedia massa, organisasi terpaksa menambahkepantasan, kecekapan, dan keberkesananproduk dan perkhidmatan mereka. KetuaPegawai Eksekutif, yang bermotivasi untukmenghadapi cabaran, sangat komited untukmempromosi TQM dalam organisasi masing-masing. Sehingga kini, terdapat minatmendalam bagi TQM dalam organisasi Jepun.

Keunikan Model Anugerah Kualiti JepunPerbandingan dengan Model TQM di dalamPerkhidmatan Awam, Malaysia

o

Naval Air Systems Command Amerika Syarikat mula-mula menggunakan istilahTQM bagi menggambarkan sistem pengurusan Jepun dalam bidang peningkatan kualiti(Daniel et al., 2002). Sejak itu, TQM atau dikenali di Jepun sebagai TQC (KawalanKualiti Menyeluruh) telah diberi pelbagai definasi dan penerangan oleh organisasiberlainan, mengikut persepsi masing-masing.

Sebagai contoh, di Jepun Jawatankuasa Deming Prize (JUSE 2004) mendefinasikanTQM sebagai:

"Satu set aktiviti sistematik yang dilaksanakan oleh seluruh organisasiuntuk mencapai matlamat organisasi secara cekap dan berkesan denganmemberi produk dan perkhidmatan berkualiti yang memenuhi kehendakpelanggan, pada masa dan harga yang sesuai."

Kajian oleh Kume (1996) memberi gambaran teknik-teknik yang diperkenalkan diJepun untuk memperbaiki kualiti secara sistematik, terancang dan berterusanmenunjukkan dua prinisip-prinsip asas TQM, iaitu penggunaan analisa statistik untukmengenal pasti kerugian berdasarkan fakta dan peningkatan berterusan kerja melaluiPlan-Do-Check-Action (PDCA) bagi memenuhi kehendak pelanggan, kualiti produkdikeluarkan dan meningkatkan proses-proses yang menghasilkan pengeluaran.

Kini, bagi memenuhi keperluan pelanggan, kebanyakan organisasi Jepun menekankanpenciptaan kualiti dalam pembangunan produk baru. Mereka tidak lagi menunggumaklum balas pelanggan untuk memperbaiki kualiti produk atau perkhidmatan tetapimeneliti keperluan tersirat pelanggan untuk meningkatkan produk dan perkhidmatan.Organisasi-organisasi ini mendefinasikan kualiti sebagai menggernbirakan pelanggandan melebihi jangkaan pelanggan. Antara teknik-teknik yang diguna untuk mencapaiobjektif ini ialah Penempatan Fungsi Kualiti (QFD), rekacipta percubaan, penggabungananalisa dan 7P untuk pembangunan produk.

Tambahan lagi, merujuk pada kajian Kano & Yamada (1996) berkaitan promosi TQMdi pelbagai negara, didapati beberapa ciri umum TQM. Ini dikenali sebagai "Rumah TQM"seperti terdapat pada Rajah 1. Dalam rangka kerja tersebut bahagian daripada lantai kebumbung ialah TQM, di mana lantai mewakili kaedah motivasi dan bumbung sebagaikepuasan pengguna, yang merupakan matlamat utama TQM. Asasnya ialah kestabilanpolitik dan penyebaran pendidikan umum. Tapak bagi asasnya ialah teknologi intrinsik.Prinsip-prinsip dan kaedah-kaedah kejuruteraan elektrikal, sebagai contoh, adalah intrinsikkepada industri elektrik.

Dengan wujudnya teknologi intrinsik, adalah penting untuk terus menjalankanusaha gigih seperti mempromosi penyeragaman, latihan dan pendidikan, sertamengumpul dan menganalisa data bagi mencapai kualiti yang baik. Masalahnya ialahbagaimana untuk mewujudkan suasana yang memberi motivasi kepada pengurusandan pekerja melakukan kerja tersebut. Kaedah motivasi ini ditunjukkan sebagai lantai.

Apabila eksekutif-eksekutif bermotivasi meningkatkan kualiti, matlamat dan strategiakan dibangunkan, ditunjukkan sebagai bumbung. Untuk mencapainya, organises!memerlukan tiga tunggak: konsep asas, teknik dan alat mempromosi TQM. Konsepmenunjukkan cara untuk meneruskan apabila teknologi intrinsik dan motivasi wujud.Konsep ini meliputi cara pemikiran kualiti (seperti "kualiti memuaskan pelanggan" atau"proses seterusnya ialah pelanggan"} dan cara pengurusan pemikiran (seperti PDCA,"membina kualiti dalam proses" atau "pengurusan berdasarkan fakta"}.

Apabila aktiviti sebenar berdasarkan konsep-konsep ini bermula, teknik (tunggakkedua) untuk mengumpul dan menganalisa data menjadi penting. 7 alatan QC danprosedur QC adalah teknik biasa digunakan untuk tujuan ini tetapi kaedah statistikboleh juga diguna. Pengurusan polisi, pengurusan harian, pengurusan bersilang fungsidan kumpulan QC adalah kaedah yang boleh dipanggil "alat" kerana ia mencepatkan danmemudahkan promosi TQM. Kedua-dua kajian menunjukkan sedikit perbezaan antarasatu sama lain.

Walaupun begitu, bentuk TQM terkini di Jepun tidak wujud begitu sahaja tetapiberkembang secara perlahan. Menurut Kano (1996), kawalan kualiti Jepun boleh dilihatdaripada kerja awal Yasushi Ishida daripada Toshiba dan lain-lain, yang mengguna pakaikaedah-kaedah statistik untuk pengeluaran besar-besaran semasa Perang Dunia Kedua.Tetapi pengenalan sepenuhnya berlaku sebaik sahaja peperangan berakhir.

Sebaik sahaja peperangan berakhir, negara tersebut mengalami kn'sis makanan, danterdapat keperluan mengimport jumlah makanan yang banyak. Jepun tidak lagi bolehdisokong oleh kuasa tenteranya. Oleh itu, untuk memperolehi penambahan matawangasing, Jepun terpaksa meninggalkan sistem pembuatan produk murah dan tidak elok,seperti yang dibuat sebelum peperangan. Mengeluarkan dan mengeksport produkberkualiti dalam kuantiti yang banyak, dengan kos rendah dan pelbagai jenis menjadipenting. Oleh itu, tugas utama ialah meningkatkan kualiti; bagi orang Jepun, ianya perlukerana soal di antara hidup dan mati.

Selepas peperangan, sekitar 1946, Ibu Pejabat Am (GHQ) yang berkuasa di Jepunmemerlukan penyatuan jaringan komunikasi. Melalui penglibatan industri-industri utamadi Amerika Syarikat, GHQ memperkenalkan teknik-teknik SQC kepada pengeluartelekomunikasi Jepun. Tambahan pula, tiga lawatan oleh WE Deming ke Jepun antara1950 dan 1952 mewujudkan asas untuk pembangunan TQM. Pada peringkat awal,SQC menjadi tumpuan; konsep dan tekniknya disebar luas dan digunakan pelbagaikumpulan dalam industri pengeluaran.

Dalam proses mengawal kualiti, ternyata penggunaan teknik statistik oleh pengurusdan kakitangan tidak mencukupi untuk meningkatkan kualiti. Ianya menjadi bertambahjelas apabila lebih banyak diperlukan. Pertama, penglibatan mestilah menyeluruh,daripada pengurusan atasan hingga pekerja baris depan. Pemimpin dan mandur mula

mengkaji SQC dan mencipta sistem kecacatan sifar (zero defects). Idea "membinakualiti dalam proses" diperhebatkan lagi. Seterusnya, usaha dalam jabatan pengeluaransahaja tidak mencukupi; aktiviti QC digunakan juga dalam kejuruteraan, pembelian,jabatan jualan dan pejabat am. Akhirnya, teknik QC diterima sebagai berguna bukansahaja bagi kawalan kualiti tetapi juga pengurangan kos dan peningkatan produktiviti.

Tambahan lagi, dalam tempoh lima belas tahun, beberapa kajian dilaporkan yangtelah meneliti dan membanding amalan pengurusan kualiti seluruh dunia. Sebahagiandaripada kajian termasuklah Garvin (1988) mengkaji kualiti pengeluaran penghawa dinginJepun dan Amerika Syarikat, dan kesannya organisasi terlibat ke atas pengurusan kualiti:satu sisatan dibuat oleh Benson et al. (1991). Kajian-kajian ini menunjukkan jurang luasantara Jepun dan Barat dalam mengamalkan TQM. Contohnya, Benson et al. (1991)mendapati bahawa, perniagaan Jepun meletak lebih tekanan pada penyelidikan pelangganbagi rekacipta produk dan perkhidmatan berbanding syarikat Amerika Utara, syarikatJepun menggunakan teknologi dua kali ganda lebih banyak berbanding syarikat AmerikaSyarikat untuk memenuhi kehendak pelanggan, lebih banyak organisasi-organisasiJepun menggunakan sistem yang dipermudahkan untuk analisa kitaran masa untukmeningkatkan proses-proses perniagaan berbanding organisasi-organisasi di Barat danorganisasi Jepun mempunyai tahap penglibatan pekerja tertinggi bagi mesyuaratberkaitan kualiti.

Selain itu, kajian Dahlgaard et al. (1998) tentang pengurusan amalan kualiti antaraTimur (Jepun, Korea, Taiwan) dan Barat (Denmark, Finland, Sweden, Australia) mendapatisyarikat Barat kurang rnelabur untuk sumber seperti pelajaran dan latihan berbandingsyarikat Timur, mengikut perbandingan beberapa tahun. Lebih ramai pengurus di Timurmelibatkan diri dalam audit kualiti berbanding di negara Barat. Daripada segi motivasidan cadangan kualiti, syarikat Timur menggunakan lebih banyak kaedah-kaedah berbandingBarat, termasuk penggunaan alatan kualiti dan kaedah (contohnya diagram sebab dankesan, QFD, rekacipta percubaan dan "Reliability Analysis") lebih tinggi dalamorganisasi-organisasi Timur berbanding organisasi-organisasi Barat.

Organisasi perkhidmatan di Jepun memulakan QC pada 1950. Sebahagian organisasi-organisasi yang telah dilaporkan menggunakan QC dan TQM adalah Japan NationalRailways, Joban Hawaiian Center, Kansai Electric Power Company, Yamagiwa, MiePrefecture dan Hitatchi City. Pada 1974, Kyodo Surveying menjadi organisasi pertamamemenangi Deming Application Prize (anugerah TQM) untuk perniagaan kecil.

Tidak dapat disangkal terdapat beberapa masalah berkaitan promosi aktiviti TQMdalam sektor perkhidmatan. Contohnya, kajian Kano (1996) mengenai TQM dalamIndustri Perkhidmatan mendapati beberapa komen dan menyedari masalah-masalahspesifik industri perkhidmatan ialah tidak boleh terima ketika baru diperkenalkandisebabkan persepsi TQM adalah untuk industri pengeluaran, dan kesulitan melibatkanukuran kualiti perkhidmatan. Beliau mencadangkan pembelajaran diberi untuk mengatasi

masalah pertama. Masalah selanjutnya hanya memerlukan masa yang lebih untukmenjadikannya lebih sistematik. Menurut beliau, adalah penting untuk bermula denganapa yang kita boleh lakukan.

Dalam perkhidmatan awam, terutamanya bagi Jepun, United Kingdom, AmerikaSyarikat dan Malaysia, TQM diperkenalkan dalam usaha reformasi oleh Perdana MenteriNakasone, Perdana Menteri Thatcher, Presiden Reagan dan Perdana Menteri MahathirMohamed. Reformasi perkhidmatan awam dilihat sebagai jawapan bagi ketidakcekapanperkhidmatan awam. Bagi Malaysia, salah satu sebab menyokong TQM dalamperkhidmatan awam kerana organisasi swasta Jepun cekap dan berkesan akibatpenggunaan TQM.

Namun begitu, beberapa kajian melaporkan persamaan dan perbezaan TQM dalamsektor awam dan swasta serta sektor .awam. dan pengeluaran. Sebahagian daripadakajian termasuklah Swiss (1992) tentang penggunaan TQM oleh kerajaan, kritikanpenggunaan TQM: Masalah-masalah implementasi dalam sektor awam oleh Radin &Coffee (1993), penggunaan TQM oleh kerajaan: Satu pandangan berbeza oleh Rago (1994)dan kajian Eskildsen et al. (2004) menumpukan perhatian pada organisasi awam danswasta daripada segi penyerapan model TQM dan bagaimana organisasi mendapatkeputusan cemerlang. Kajian-kajian ini menunjukkan penyerapan TQM lebih tinggi dalamorganisasi-organisasi awam, akan tetapi terdapat perbezaan ketara di antara sektor awamdan swasta serta awam dan sektor pengeluaran.

Menurut Swiss (1992), antara faktoryang menghadkan kegunaan TQM dalam agensisektor awam ialah penekanan pada produk berbanding perkhidmatan dan kumpulanpelanggan, pada proses dan input berbanding keputusan, dan pada budaya organisasiberteraskan kualiti. Beliau mengutarakan TQM memerlukan perubahan untuk kegunaanyabagi sektor awam kerana ia hanyalah produk kawalan statistik dan kejuruteraan industri,dan hampir kesemua kegunaanya yang terdahulu untuk kerja assembly line dan proses-proses lain. Tambah beliau lagi, TQM boleh menjadi berguna kepada pengurusan awamsekiranya organisasi kerajaan memperkenalkannya tanpa melebih-lebih dan mengambilkira sensitiviti dan keadaan-keadaan unik kerajaan.

Rago (1994) pula tidak sependapat dengan faktor-faktor tersebut. Baginya, pengalamanJabatan Kesihatan dan Kecacatan Mental Texas menggunakan TQM selama 2 tahunmenunjukkan masalah-masalah lain yang lebih penting, iaitu budaya kerajaan, penambahanpelanggan yang tidak mendatangkan keuntungan dan kualiti berbanding kuantiti.

Tambahan lagi, Radin & Coffee (1993) mencadangkan 6 elemen untuk difikirkanorganisasi awam sebelum usaha TQM dijalankan. Elemen ini ialah jenis organisasi,dominasi kumpulan berkepentingan dan persetujuan polisi, hayat dan ketahanankepimpinan, krisis atau motivasi luar untuk perubahan, saiz dan kebolehan ahli organisasi.

Walau bagaimanapun, dalam usaha untuk mengimplementasi TQM, organisasi-organisasi seluruh dunia mula beralih ke model TQM sebagai panduan dan penyelarasankemajuan atau prestasi dalam mengimplementasi aktiviti-aktiviti sistematik kualiti, untukmencipta visi bersama, mewujudkan istilah dan bahasa yang semua orang tahu danfaham, dan mengenal pasti elemen untuk kejayaan (Shari & Elaine, 2000). Tambahanlagi, menurut mereka, kaedah berbeza telah dibangunkan, rnencerminkan latar belakangdan pengalaman penulis masing-masing. Mereka mengkategorikan TQM model kepadatiga jenis, iaitu berasaskan konsultan/pakar, anugerah dan akadernik.

Sehingga 2003, 53 negara di dunia mempunyai model TQM berasaskan anugerahdiuruskan oleh kerajaan dan juga badan bukan kerajaan (JQA, 2004). Menurut Bohoris(1995) model anugerah telah ditubuhkan untuk rnempromosi kualiti dan berfungsisebagai model untuk TQM dengan menawarkan rangka tindakan yang sentiasa berubahbagi analisa organisasi itu sendiri dan member! motivasi untuk peningkatan berterusan.Model-model terkenal TQM berasaskan anugerah ialah Deming Prize (DP), MalcolmBaldrige National Quality Award (MBNQA), European Quality Award (EQA) dan JapanQuality Award (JQA) {Tan, 2002). Model-mode! ini mewakili 600 juta pelanggan yangmempunyai latar belakang pembelajaran, tahap pendapatan, cara hidup dan aspirasiyang sama. Berdasarkan usaha-usaha pengurusan kualiti, ketiga-tiga pasaran inimempunyai konsep, standard dan pergerakan kualiti yang sama (Nakhai & Neves,1994).

Perkhidmatan Awam dan Masalah Kualiti

Reformasi perkhidmatan awarn dilihat sebagai jawapan bagi ketidakcekapan dalamperkhidmatan awam. la dianggap elemen penting untuk pembangunan mana-mananegara, tidak kira berapa cepat dan arah perubahan, kerana kebolehan mentadbir menjadisemakin penting dalam mengimplementasi polisi-polisi, rancangan dan idea baru.

Dalam konteks Malaysia, persekitaran politik dan ekonomi tempatan danantarabagsa telah memaksa Perdana Menteri Mahathir Mohamed, mengubah bukansahaja polisi tetapi juga jentera kerajaan bagi rnenjadikan perkhidmatan awarn bersaizkecil tetapi berkesan, cekap dan boleh dipercayai. Budaya berhati-hati sistempentadbiran kolonial didapati telah menjadi penghalang usaha-usaha pembangunanpada tahun 1970an. Oleh itu, ianya perlu diganti dengan irnej dan budaya korporat yangterkini dan dinamik. Pentadbiran baru 1980an bertujuan mencipta sernula perkhidmatanawam yang lebih kecil tetapi lebih berkuasa.

Pentadbiran Mahathir menyokong falsafah kerjasama sektor awarn-swasta dalammembangunkan dan meluaskan pertumbuhan ekonomi. Pengalaman pertumbuhanekonomi Jepun memberi ilham pada kerajaan Malaysia menggubal polisi 'MalaysiaIncorporated', yang kemudiannya, diperkukuhkan lagi dengan program penswastaanrnemberi ruang kepada kebangkitan sektor swasta yang berkesan dan dinamik.

Begitu juga, keperluan untuk menubuhkan sektor awam yang teguh, bolehdipercayai dan berkesan untuk memenuhi keperluan sektor swasta dengan cekap.Perkhidmatan yang berdasarkan polisi 'Malaysia Incorporated' membawa kepadapengkajian semula perkhidmatan awam yang memerlukan arah dan imej baru.Perkhidmatan awam harus menjadi fasilitator, penyokong, penyelaras dan penasihat.

Dalam usaha untuk menyahut cabaran-cabaran 'Malaysia Incorporated' KerajaanMalaysia telah menggariskan tujuh strategi. Strategi-strategi ini melibatkan perkhidmatanberteraskan pelanggan, peningkatan sistem dan prosedur, penggunaan meluas teknologimaklumat, pengukuhan hubungan dengan sektor swasta, membaiki struktur danpengurusan sumber manusia, penambahan tanggungjawab dan disiplin, serta penerapannilai cemerlang.

Seterusnya, strategi-strategi telah dilaksanakan melalui pengisuan beberapa sir!Development Administrative Circulars (DACs) (MAMPU, 2003). (ni termasuklah DACyang berkait secara langsung dengan TQM - Panduan untuk TQM dalam PerkhidmatanAwam (DAC No. 1/92). Satu sebab TQM digalakkan dalam Perkhidmatan Awam Malaysiakerana organisasi swasta Jepun cekap dan berkesan hasil penggunaan TQM yang giat.

Dalam bulan Julai 1992, model MPS telah disebarkan kepada Ketua Jabatan sebagaipanduan untuk merancang dan memulakan proses peningkatan kualiti dalam jabatan-jabatan mereka. Model-model ini membentangkan 7 prinsip pengurusan penting untukdiamalkan oleh Ketua Jabatan bagi memastikan implementasi berterusan aktiviti kualiti.Implementasi prinsip-prinsip ini juga mencipta persekitaran kondusif untuk menerapbudaya kerja cemerlang (DAC1/1992).

Sehingga 2003, kerajaan Malaysia telah mengenal pasti 30 organisasi awam yangmencapai standard cemerlang setelah mengguna pakai dan mengimplementasi prinsip-prinsip MPS. Bagi organisasi-organisasi ini, kaedah MPS telah banyak membantumeningkatkan kualiti perkhidmatan mereka. Senarai organisasi seperti terdapat dalamJadual 1.

Tetapi, memandangkan perubahan mendadak tempatan dan luar, adalah pentinguntuk diambil perhatian bahawa MPS bukannya model tetap. Kedinamikan model MPSbergantung dengan evolusinya yang sentiasa berubah setelah penilaian semula dibuatdan pengubahsuaian dari masa ke semasa supaya terus relevan. Menurut KetuaSetiausaha Kerajaan Malaysia, membuat dengan baik apa yang telah dilakukan dahulubukanlah satu jaminan untuk berjaya dalam era baru ini. Perubahan adalah kelaziman.Perkhidmatan awam perlu menolak amalan lama dan menjana pengetahuan barusecara berterusan jika mahu peranannya berkesan dan sentiasa relevan. Memandangkanmodel MPS ini berusia sedekad tanpa penilaian semula, penulis berpendapat adalahpenting untuk mengkaji kepentingannya dalam zaman ini.

Di Jepun, TQM dikembangkan secara berterusan. Orang Jepun sentiasa menciptaaplikasi kualiti menyeluruh baru dalam semua aspek. Pada rnereka cabaran lebih besarkerana mereka perlu berusaha untuk memindahkan pengetahuan TQM ke luar negaradan mernbangunkan satu kaedah globalises! untuk strategi TQM (JQA, 2003).

Kini, model TQM terkemuka di Jepun ialah JQA dan DP (Kuora & Yoshizawa, 2003).JQAtelah ditubuhkan oleh Pusat Produktiviti untuk Pernbangunan Sosio-Ekonomi Jepun(JPC-SED) pada Disember 1995 bagi sistern anugerah dan alatan penilaian sendiri {APO,2002). Matlamat utamanya member! khidmat yang dapat menjana semula ekonomi dandaya saing Jepun. Model JQA mengandungi teori terkini dan proses inovasi pengurusan.Organisasi-organisasi menggunakan model ini sebagai panduan untuk lebih mendalamikefahaman pengurusan kualiti dan penilaian sendiri bagi mencapai inovasi pengurusandalam perniagaan di Jepun. Dari 1996 hingga 2003, 18 organisasi telah menerimaanugerah dan beberapa organisasi awam telah menggunakan model JQA. Senaraiorganisasi terdapat pada Jadual 2 dan 3.

DP ialah anugerah tertinggi TQM bukan sahaja di Jepun tetapi seluruh dunia.Ditubuhkan pada 1951 bersempena rnendiang Dr. William Edwards Derning yang telahrnenyumbang kepada kawalan statist!k kualiti Jepun selepas Perang Dunia Kedua. ladipromosi oleh Union of Japanese Sceintists and Engineers (JUSE), bertujuan menggalakpembangunan kawalan kualiti di Jepun dengan meluas. Sehingga 2003, 186 organisasi-oganisasi di Jepun dan luar negara menerima Deming Application Prize (JUSE 2004).

Memandangkan model MPS adalah dokumen penting kepada Ketua-ketua Jabatandalarn perkhidmatan awam, peningkatan berterusan perlu untuk meningkatkankeberkesanan model ini. Oleh kerana model MPS telah digunakan lebih dari sedekadtanpa penilaian semula, dan model TQM dipromosikan oleh JUSE dan JPC-SED palingsesuai dan telah diubah/dikaji sentiasa, ianya telah memotivasikan penulis untukmemahami kedudukan model MPS berkaitan dengan model TQM yang telah diperkenalkanoleh JUSE dan JPC-SED. Walau bagaimanapun, bagi tujuan kertas kerja ini, kajian hanyabertumpu kepada perbandingan model JQA dan Panduan TQM model MPS. Model JQAtelah dipilih kerana digunakan dalam sektor awam dan swasta di Jepun. Tambahan pulaanugerah kualiti wilayah di Jepun, ditadbir oleh kerajaan tempatan Jepun seperti Chiba,Fukui dan Akita juga menggunakan model JQA untuk menilai prestasi organisasicemerlang. Akhirnya, kajian akan menjawab persoalan berikut:

a) Apakah persamaan dan perbezaan kedua-dua model JQA dan MPS?b) Apakah faktor-faktor yang menyebabkan perbezaan di antara kedua-dua

model JQA dan MPS?c) Apakah keunikan JQA yang boleh diguna pakai dalam model MPS?

Pembangunan Hipotesis

Tumpuan kajian ini untuk memahami persamaan dan perbezaan model-model TQMdi Jepun dan Malaysia. Oleh itu kajian hipotesis diterangkan pada Rajah 2. Aktiviti kedua-dua negara menjadi salah satu daripada corak-corak pada Rajah 2. Corak 1 menunjukkanperbezaan di antara model Jepun dan model Malaysia. Bagaimana pun, ini mustahil akanberlaku apabila aktiviti yang mempunyai fokus/fungsi/nama yang sama perlu berhubung.Corak 3 menunjukkan persamaan kedua-dua model. Jika ini berlaku, tiada perkara baruboleh diketengahkan dalam model Jepun dan model Malaysia perlu dikekalkan kerana iabertaraf dunia. Corak 2 sebahagian pertindanan (persamaan dan perbezaan) kedua-duamodel. Jika Corak 2 terjadi akan terbentuk tiga corak seperti ditunjukkan dalam Rajah 3.

Dalam Rajah 3, Corak 1 menunjukkan model Jepun diliputi oleh model Malaysia. Jikaini berlaku, tiada perkara baru boleh diketengahkan dan model Malaysia perlu dikekalkankerana aktiviti-aktivitinya lebih besar berbanding dengan standard dunia. Corak 2menunjukan sebahagian persamaan dan perbezaan kedua-dua model. Sekiranya iniberlaku, sesuatu yang baru boleh diperbaiki. Corak 3 menunjukkan model TQM Malaysiadilitupi oleh model Jepun. Sekiranya ini berlaku, sesuatu yang baru boleh diketengahkanbagi model TQM Jepun dan TQM Malaysia perlu ditingkatkan dengan kadar segera denganmenambah atau mengaplikasi sebahagian prinsip dan keunikan aktiviti model Jepun.

Akhirnya, penulis berpendapat Corak 2 dan 3 lebih sesuai memandangkanpembangunan TQM bergantung kepada sumber-sumbernya, di mana persamaan dankematangan tahap kualiti biasanya berlainan. Jika ini berlaku, MRS perlu menambahatau mengaplikasi sebahagian prinsip, teknik dan aktiviti unik dari Jepun untukmeningkatkan kematangan tahap kualiti.

Kaedah dan Analisa Kajian

Kajian ini mengumpul maklumat daripada dokumen-dokumen seperti panduan TQMMRS, kes TQM Malaysia, Guidebook on Japan Quality Award Assessment Criteria forPerformance Excellence 2003, laporan pemenang JQA dan kajian kes organisasi awamdan swasta yang menggunakan model JQA seperti Iwate Prefecture, Mitaka City danToyota Vista. Tambahan lagi, kajian juga menggunakan jadual kualiti dan metodologilima "Why" (5W) sebagai alatan untuk analisa kaedah.

Jadual 1 Senarai Pemenang Anugerah Kualiti Perdana Menteri

Tahun SektorAwam

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

Hospital Kota Bham, Kelantan

Jabatan Kimia Malaysia

Dewan Bandaraya Kuching Utara. Sarawak

Universiti Teknologi Malaysia

Majlis Perbandaran Kuantan

Hospital Tengku Ampuan Afzan

Institut Penyelidikan Minyak Sawit Malaysia (PORIM)

Lembaga Tabung Haji

Perbadanan Pembangunan Ekonomi Sarawak

Institut Piawaian dan Penyelidikan Perindustrian Malaysia (SIRIM)

Insititut Penyelidikan dan Kemajuan Pertanian Malaysia

Perbadanan Kemajuan Ekonomi Negeri Johor

Sumber: www.mampu.gov.my

Jadual 2 Senarai Pemenang JQAKumpulan semi-konduktor NEC1996 Pemenang, Pengeluaran

ASASHI Breweries1997 Pemenang, Pengeluaran

Kelab Golf Chiba-lsumi1997 Pemenang,Perniagaan Kecil

Institut Penyelidikan Jepun1998 Pemenang, Perkhidniatan

Yoshisda Original1998 Pemenang,Perniagaan kecil

Ricoh1999 Pemenang, Pengeluaran

National Major CustomerOperations 11999 Pemenang, Pengeluaran

IBM JepunBahagian PerniagaanKecil & Sederhana2000 Pemenang, Perkhidmatan

Musashino Corp2000 Pemenang,Perniagaan Kecil

Insurans Daiichi Mutual Life2001 Pemenang,Perniagaan Besar

Seiko EpsonBahagian Imej & Maklumat Produk2001 Pemenang, Perniagaan Besar

Fuji Xerox PioneerMobile Entertainment Company2002 Pemenang. Perniagaan Besar

Calsonic Harrison2002 PemenangPemenang, Perniagaan Kecil

Toyota Vista Kochi2002 Pemenang,Pemenang, Perniagaan Kecil

PioneerMobile Entertainment Company2002 Pemenang,Perniagaan Besar

Calsonic Harrison2002 Pemenang,Perniagaan Kecil

Toyota Vista Kochi2002 Pemenang,Perniagaan Kecil

NEC Fielding2003 Pemenang,Perniagaan Besar

Sumber: www.mampu.gov.my

Jadual 3

Mie Prefecture

Senarai Organisasi Awam menggunakan Model JQA

Kochi Prefecture

Iwata Prefecture Mitaka City

Sumber: www.mampu.gov.my

Rajah 1

Tujuan

Metodologi

Motivasi

Dasar

Infrastruktur

Kepuasan Pelanggan

Matlamat, strategi

Kaedah MotivasiTeknologi Intrinsik

Pendidikan Umum dan Kestabilan Politik

Rumah TQM

Sumber. Kano,Nonaki (editor) Panduan TQM dalam Industri PerkhidmatanTokyo: Organisasi Produktiviti Asia. 1996 p Hi

Corakl

Corak2

Corak3

Hipotesis 1: Perbezaan, Dilitupi Setengah dan Persamaan

Mustahil

^W ^M Bagaimana ia bertindan?

J-TQMM-TQM Tiadayang bam

Sumber: Kano.Noriaki (editor) Panduan TQM dalam industri PerkhidmatanTokyo: Organisasi Produktiviti Asia, 1996 p III

Rajah 3 Hipotesis 2: Dilitupi Setengah

PENERANGAN MODEL

Model TQM-MPS Model TQM-JQA

1. Panduan Ketua Jabatan2. Kerajaan3. Berdasarkan konsultan4. Sektor A warn5. Kepuasan pelanggan6. Deskriptif7. Tidak diperbaiki/terkini

KualitiBedasarkanPelanggan

1. Sistem Anugerahpeniiaian sen dirt

2. industri3. Berdasarkan anugerah4. Sektor swasta dan

kerajaan tempatan5. Prestasi Cemerlang6. Preskriptif7. Perbaiki/terkini8. Nilai-nilai9. Metodologi ADR10. Glosari

KONSEP-KONSEP

Model TQM-MPS Model TQM-JQA

Penglibatart menyeluruhPeningkatan berterusan

Kebolehan asalMenilai pekerjaBersesuaian denganmasyarakat

Penemuan

Bagi membantu perbandingan persamaan dan perbezaan antara kedua-dua model,Jadual 4 dan 5 merumuskan penerangan model yang dibangunkan. Jadual diadaptasidaripada kajian Vokurka et al., (2000)- Seperti' dapat dilihat Jadual 4 menunjukkanperbezaan wujud daripada segi fungsi, jenis pentabir, jenis model, kumpulan sasaran,definasi kualiti dan penerangan kaedah. Sebaliknya, fokus utama adalah bersamaandengan setiap model, yang ditumpukan kepada kualiti pacuan pelanggan.

Daripada segi peningkatan, model JQA telah diperbaiki dan dikemaskini secaraberperingkat-peringkat oleh jawatankuasa kajian sernula untuk mewakili pemahamanterkini amalan kualiti organisasi. Perubahan ditunjukkan dan disebarkan melalui penerbitan,seminar dan latihan JQA. Sementara model JQA dinamik, model MRS kekal statikwalaupun dengan penggunaan prosedur peningkatan sisternatik-PANEL Ini menyerlahkankeunikan JQA.

Jadual 6 menunjukkan perbandingan di antara konsep-konsep, nilai-nilai, metodologiADR dan glosari terma-terma. Sepertimana boleh dilihat, nilai-nilai, metodologi ADR danglosari terma-terma tidak terdapat dalam model MPS. Ini menyerlahkan keunikan JQAsekali lagi. Walaupun dari segi konsep, model-model ini adalah bersamaan daripadasegi tumpuan pelanggan, ianya berbeza daripada segi kualiti keseluruhan, peningkatanberterusan, menghargai pekerja, kesesuaian dengan masyarakat dan keupayaan asal.

Secara umum, model-model ini menunjukkan kualiti berdasarkan pelanggan melaluipenyelarasan elernen. Jadual 7 menunjukkan elemen JQA dan MPS. Elemen JQA digelarkriteria, manakala elemen MPS digelar prinsip. Tajuk-tajuk berikut menunjukkan persamaandan perbezaan elemen-elemen tersebut.

Analisa Perbandingan Elemen-Elemen

Elemen adalah komponen penting model-model. Untuk mengenal pasti persamaandan perbezaan elemen kedua-dua model, satu set elemen sama dipilih sebagai sandaran.Metodologi ini diambil dari hasil kerja Koura & Yoshizawa (2004), Hui & Chuan (2002),Bohoris (1995) dan Akao (1988). Elemen tahap pertama mengandungi lapan elemen danmewakili prinsipal utama elemen kedua-duanya. Elemen tahap kedua dan ketiga telahdipertimbangkan di bawah 8 elemen pertama.

Perbincangan

Dalam menggunakan TQM, organisasi-organisasi telah menggunakan model kualitiuntuk implementasi strategik usaha-usaha mereka. Kajian mi telah dijalankan untukmemahami kedudukan sebenar model MPS berbanding model JQA. Keputusan kajianjelas menunjukkan model MPS sempit dan cetek daripada segi elemen TQM. Elemendidefinasikan sebagai intipati aktiviti TQM yang rnemberi kesan pada prestasi dan dayasaing organisasi.

Menurut Chuan & Soon, faktor-faktor menyebabkan variasi elemen model TQMialah pengaruh kajian global bagi model TQM, perbezaan budaya korporat dan sosial,struktur pasaran ekonomi, pengaruh pengajar kualiti, kerjasama, pembangunan lebihbanyak Sektor Kecil dan Sederhana (SME), rancangan dan tahap kemajuan serantaubagi pengurusan aktiviti kualiti.

Selain itu kajian mendapati metodologi mencapai objektif (fungsi), kumpulan sasaran,jenis pentadbir, model (berdasarkan model), definasi kualiti, penerangan kaedah (rawatan/penerangan}, konsep utama dan peningkatan berterusan juga mempengaruhi elemenTQM. Hubungan ini ditunjukkan dalam Rajah 9. Sebaliknya, melalui diagram hubunganRajah 10, kesimpulan boleh dibuat bahawa faktor utama mempengaruhi elemen TQMialah motivasi peningkatan berterusan.

Bagi mengetahui punca kekurangan peningkatan berterusan. Rajah 11 yangmempersoalkan enam "why" dibangunkan. Ini diambil daripada kajian Ohno (1988).Seperti ditunjukkan Rajah, kekurangan peningkatan berterusan ialah kerana kekuranganpakar TQM. Sememangnya, amat susah melatih pakar-pakar dalam organisasi dengancorak yang sentiasa berubah seperti model pentadbir pejabat dan kerjasama modelpentadbir dinamik seperti JQA diperlukan untuk mengalakkan peningkatan berterusan.Walau bagaimanapun, kajian perlu diteruskan untuk mengenal pasti punca sebenar.Jika memang benar punca sebenarnya, pengurusan atasan pentadbiran MRS perlumenilai semula situasi ini dan kenapa ianya menjadi begini.

Cadangan

Bagi memastikan kejayaan adaptasi TQM dalam perkhidmatan awam Malaysia,penggubalan model MRS penting sebeium mernulakan sebarang proses perubahan.Antara sebab-sebab kenapa model MRS diperlukan ialah keperluan menghasilkangambaran luas TQM dan menyebarkan maklumat ini ke seluruh organisasi, untuk

memastikan ketua jabatan menumpukan perhatian kepada sebahagian besar isu-isupenting, yang mungkin tidak akan diturnpukan, untuk member! gambaran kekuatan dankelemahan organisasi dan paling penting sekali, mendapat sokongan implementasi yangmembolehkan kejayaan TQM. Model MRS penting untuk organisasi awam Malaysiamenyedari kepentingan TQM dan membolehkan mereka memperkenalkan elemen-elemen dan ciri-ciri dalam keadaan yang lebih menyeluruh, terkawal, dan mengikut masa.

Pembangunan model MRS ialah tugas yang tidak akan habis yang memerlukanpeningkatan dan pembaikan berterusan. Terdapat lima cadangan yang kajian ini ingincadangkan untuk ketua jabatan, kerajaan, pemimpin kanan dan pentadbir MRS.Cadangan ini bertujuan memastikan model MRS relevan dan mencerminkan pemikiranterkini, kernatangan TQM boleh diperkembangkan dalam sektor awam dan banyakfaedah boleh didapati melalui model MRS. Pertama, komitmen penuh diperlukandaripada pihak kerajaan dan pemimpin kanan organisasi pentadbir MRS. Kedua,peningkatan sistem pentadbiran MRS juga penting. Ketiga, metodologi perlu ditukaruntuk merealisasikan objektif MRS. Keempat, pengukuhan elemen MRS, dan kelima,metodologi ADRI diperkenalkan untuk mengurus elemen.

Meningkatkan Si stem Pengurusan MRS

Keputusan kajian jelas menunjukkan rangka kerja, metodologi dan elemen MRStidak relevan bagi pemikiran kini. lanya lebih menjurus kepada mengurus kualiti untuktahun 1990an, di mana kematangan TQM rendah berbanding JQA. Perbezaan-perbezaanini boleh diterjemahkan kepada perbezaan-perbezaan dalam prestasi organisasi. MenurutYoung & Wilkinson, terdapat hubungan positif antara kematangan TQM dan prestasiorganisasi. Kematangan TQM rendah rnenyebabkan prestasi rendah, bermaknaperkhidmatan awam yang menggunakan MRS kurang berdaya saing dan tidak mampumember! khidmat tahap dunia. Kematangan TQM rendah terjadi kemungkinan keranatiada peningkatan berterusan dibuat pada model MRS. Menurut Masaaki Imai, peningkatanberterusan (kaizen) tidak diendahkan ramai orang. Tetapi ianya falsafah pengurusan asasJepun. Kebanyakan amalan di Jepun berjaya kerana pemikiran cara Kaizen di kalanganorang-orang Jepun.

Tambahan lagi, model TQM terus diperbaiki untuk mencerminkan perubahanbidang kualiti. Sebagai contoh, menurut Karen Borowski, satu sebab kenapa MBNQAmemberi impak yang mendalam kerana ianya dinamik, setiap dua tahun, kriteria danproses MBNQA dikaji semula dan ditingkatkan supaya terus relevan dan mencerminkanpemikiran terkini. Proses kajian semula bermula dengan tinjauan mencari input untukpeningkatan kriteria dan proses. Tinjauan kemudian dihantar ke penyelia, hakim,pemeriksa dan pemohon dan juga pada sesiapa yang meminta. Input daripada tinjauanitu akan digunakan untuk membuat topik bagi kumpulan fokus di hari peningkatantahunan diadakan di Institute of Standards and Technology (NIST). Seterusnya melaluiperbincangan kumpulan fokus akan memberi cadangan peningkatan kriteria dan proses.Deraf pertama kriteria dan proses akan dibuat berdasarkan cadangan tersebut. Derafpertama dan seterusnya dihantar ke penyelia, hakim dan lain-lain yang memberisumbangan kepada anugerah untuk memberi komen. Walaupun, setelah semua komendiambil kira, keputusan muktamad terletak pada NIST.

Bagi peningkatan model, pentadbir MPS juga boleh memerika status model TQMterkini dan menanda aras model TQM dengan negara-negara industri yang lain.Penandaarasan ialah proses membangunkan ukuran unit perniagaan untuk mengenalpasti kelemahan dan kekuatan. Penanda aras boleh digunakan untuk mengukur prestasikompetitif, membangun pelan strategik dan mengimplementasi proses peningkatan.

Akan tetapi, tidak ada satu teknik pun digunakan untuk peningkatan berterusanMPS. Menurut seorang pegawai dalam jabatan tersebut, kekurangan peningkatanmungkin disebabkan oleh kekurangan pakar pengurusan kualiti, sumber manusia tidakmencukupi dan tiada maklum balas terhadap model itu. Ini jelas apabila penulismembuat perbandingan jumlah ahli jawatankuasa mengkaji model JQA (9 orang) denganmodel MPS (0.1 orang), menunjukkan bahawa jumlah yang bertanggungjawab untukmengurus peningkatan dalam model MPS adalah kecil.

Bagi mengatasi isu ini, pentadbir MRS perlu memperbaiki pengurusan sistemmenggunakan kitaran pengurusan. Kitaran pengurusan bermula dengan sasaran nyata,sebagai contoh dalam kes ini ialah mengkaji MRS setiap dua tahun. Merancang bagaimanamembuat, membuat rancangan itu, memeriksa hasil dan mengambil tindakan. Inilah carapengurusan. Antara aktiviti-aktiviti yang boleh dirancang pentadbir MRS ialah rnenciptatanggungjawab baru berkaitan peningkatan berterusan, menjalankan kajian bersamauniversiti, persatuan kualiti Malaysia dan pakar TQM sedunia melalui seminar tahunan,rnaklum balas dan penandaarasan dengan model iain. Ini dilakukan secara sisternatikuntuk memahami kedudukan model MPS dan memastikan model, elemen dan rnetodologiterus relevan bagi pemikiran dan perubahan terkini.

Komitmen Kerajaan dan Pemimpin Kanan

Setelah model MPS diiktiraf memainkan peranan penting dalam perkhidmatanawam Malaysia, kerajaan dan pemimpin kanan MPS harus bertanggungjawab untukmengekalkan dan terus meningkatkan model MPS untuk memastikan ianya mencerminkanpemikiran terkini. Memandangkan kekurangan penerusan dan peningkatan ialah isuutama model MPS, kerajaan dan pemimpin kanan dalam pentadbiran organisasi perlurnerancang meningkatkan MPS dengan memberi sokongan penuh - sumber rnanusia,arah tuju, motivasi, kewangan, alatan dan sokongan teknikal pada kakitangan MPS.

Pemimpin kanan perlukan kakitangan berkebolehan untuk menubuhkan unitpengendalian model MPS. Kerana komitmen lain pemimpin kanan, mereka mengharapkankakitangan untuk membuat deraf perubahan model MPS. Mereka boleh mendapatpertolongan daripada pakar luar jika tiada kakitangan dalaman.

Pemimpin kanan harus memberi hala tuju, mencipta nilai nyata dan difahami, danekspektasi tinggi model MPS. Ini membantu kakitangan yang rnempunyai kebolehanmembuat strategi, sistem pengurusan, dan kaedah pengurusan model MPS. Pemimpinkanan harus menggalakkan inovasi dan membina pengetahuan dan kebolehan mengendalidan memperbaiki MPS. Mereka harus mengatur sistem pelajaran dalaman dan mengajarkakitangan MPS melalui latihan sambil kerja dan luar kerja,memberi inspirasi danmotivasi pada kakitangan; menggalak kakitangan menyumbang , rnenjadi inovatif, dankreatif ialah satu lagi tugas pemimpin. Sistem-sistern yang sesuai di Malaysia sekarangialah Kumpuian Kawalan Kualiti (QCC) dan penandaarasan.

Metodologi untuk Merealisasi Objektif MPS

Satu penghalang bagi kebanyakan organisasi memulakan TQM ialah mengetahuititik permulaan, dan apa perlu diperbaiki dahulu. Sebelum kakitangan memberi komitmenpada usaha peningkatan, ketua jabatan perlu jaminan sumber akan ditumpu pada aktivitidan proses menjana faedah terbesar. JQA menyelesaikan isu ini dengan metodologi berikut(penilaian sendiri) dan penulis mencadangkan MPS untuk menggunakan kaedah sama.

Pertama, organises! mula memahami sistem JQA, kemudian menyediakan laporanaktiviti-aktiviti yang diperlukan JQA. Kebiasaanya ini bermula dengan profil organisasi,diikuti elemen JQA. Selepas itu, organisasi memberi laporan kepada pentadbir JQAuntuk kajian semula. Pemeriksa-pemeriksa akan mengenal pasti kekuatan dan apa yangperlu diperbaiki untuk setiap item penilaian di dalam laporan tersebut. Kemudian,lawatan untuk kajian semula bagi mengesahkan keraguan dalam laporan. Berdasarkankajian dan lawatan, komen dan markah diberi dan laporan rnaklum balas disediakan.Laporan maklum balas memberi gambaran kekuatan dan kelemahan untuk diperbaikipada setiap penilaian dalam permoho.nan. Organisasi menggunakan laporan maklumbalas untuk merancang dan mengimplementasi peningkatan.

Mengukuhkan Elemen MPS

Elemen ialah perkara preskriptif yang perlu dilakukan. Hasil kajian menunjukkanmodel MPS mempunyai elemen sempit dan cetek. la tidak mempunyai elemen atausub-elemen pengurusan maklumat, pengurusan tanggungjawab sosial, keputusanaktiviti, hubungan pelanggan berasaskan kepercayaan, menerangkan kepuasanpelanggan, kepuasan pekerja dan persekitaran kerja, proses sokongan, kerjasamarakan perniagaan atau peningkatan berterusan bagi setiap elemen.

Oleh itu, model MPS mempunyai kurang perkara untuk dimplementasi menjadikannyakurang mencabar dan mudah untuk mencapai objektif. Oleh kerana ianya tidak relevanbagi TQM masa kini, pentadbir MPS harus rnengukuhkan elemen MPS dengan kadarsegera melalui kajian mereka sendiri atau menyerap elemen JQA ke dalam elemen-elemen MPS. Tambahan pula, pentadbir MPS harus memikirkan penggabungan elemenpegurusan baik: elemen persekitaran dan lain-lain untuk menambahkan keunikansistem MPS.

Metodologi ADRE untukMenguruskan Elemen-Elemen Model MPS

TQM perlu diuruskan cara sistematik. Untuk mencapai tujuan ini, pentadbir MPSharus menggunakan kitaran ADRI iaitu Kaedah, Pelaksanaan, Keputusan danPeningkatan setiap elemen/sub-elemen.

Kaedah melihat bagaimana matlamat dicapai. Memastikan objektif berkait denganpetunjuk prestasi dan penanda aras. la perlu disebar ke seluruh organisasi. Pelaksanaanmelihat cara bertindak. Memastikan setiap proses diurus dan kakitangan dilatih dandiberi sumber secukupnya. Keputusan-sejauh mana pelaksanaan dicapai. Selalunyadibuat melalui kajian semula petunjuk utama prestasi dan menjalankan penandaarasanberkaitan objektif. Peningkatan-mengenal pasti strategi dan mekanisma mengimplementasipeningkatan berdasarkan tahap ADR lalu. Juga termasuk petunjuk-petunjuk utamaprestasi (KPIs) dan memantau proses untuk memastikan peningkatan digalakkan.

Kitaran ADRI sama seperti kitaran PDCA Deming. Tetapi, ianya lebih berteraskanhasil. Pelbagai model-model kualiti seperti JQA, Malcolm Baldrige dan Australia BusinessExcellence telah menamakannya semula sebagai ADRI dan menggunakannya sebagaikaecfah berstruktur untuk mencapai objektif. Kitaran ini menurnpukan kepada tahap -tahap di antara Kaedah, Pelaksanaan, Keputusan dan Peningkatan bagi memastikanmatlamat setiap elemen/sub-elemen konsisten dengan hasilnya.

Kesimpulan

Model MPS penting kepada ketua jabatan sebagai panduan mengimplementasiTQM. Secara praktikalnya, penemuan-penemuan ini adalah berguna untuk pembuatkeputusan (ketua jabatan) melihat kekuatan dan kelemahan model MOS dan rnencariperkara-perkara yang perlu diperbaiki, sernentara pentadbir boleh mengambil langkah-langkah perlu rneningkatkan kematangan model MPS atau menggantikannya denganyang baru. Tanpa hala tuju nyata, pengguna MPS tidak mungkin mencapai sasarankecemerlangan yang dikehendaki mengikut tempohnya.

Objektif utama cadangan ialah rneningkatkan kematangan model MPS denganmeminta pengurusan kanan organisasi pentadbiran MPS member! bala tuju nyatamodel MPS, rneningkatkan sistem pentadbiran, mengubah rnetodologi untukmerealisasikan objektif MPS, memperkukuhkan elemen MPS dan mernperkenalkanproses rnenghasilkan keputusan. Ini semua boleh direalisasikan melalui kornitrnenkukuh kerajaan, pentadbir organisasi MPS dan semua ketua jabatan PerkhidmatanAwarn Malaysia.

Jadual4 J Penerangan Model 1

Model MPS ModelJQA

Fokus Utama

Fungs

Pentadbir

Jenis Model

Kumpulan Sasaran

Definasi Kualiti

Penerangan Kaedah

Peningkatan Model

Kualiti berlandaskan pelanggan

Panduan TQM ketua jabatan

Kerajaan

Berlandaskan konsultan

Sektor awam

Kepuasan pelanggan

Kaedah preskriptif(member! cadangan)

Sistem wujud tetapi tidak dihalusiatau diperbaiki

Kualiti berlandaskan pelanggan

Sistem penilaian sendiri

Industri

Berlandaskan anugerah

Sektor swasta dan kerajaan tempatan

Prestasi cemerlang

Deskriptif(member! tabu apa perlu dibuat,bukan sekadar cadangan)

Diperbaiki setiap tahun, denganpeningkatan utama setiap dua tahun

Jadual 6 Penerangan Model 2

Model MPS Model JQA

Konsep 1} Bertumpukan pelanggan2) Penglibatan menyeluruh3) Peningkatan beterusan

1) Bertumpukan pelanggan2) Keupayaan asal3) Menghargai pekerja4) Bersesuaian dengan masyarakat

Tiada 1) Kualiti berlandaskan pelanggan2) Kepimpinan3) Berlandaskan proses4) Mencipta penegetahuan melalui dialog5)Fleksibel6) Kerjasama7)Adi l

Metodologi Kaedah,Pelaksanaan dan Hasil

Tiada Ada

Glossari Tiada Ada

Jadual 7 Elemen Model

Model MPS ModelJQA

Prinsip

Sokongan pengurusan atasan

Perancangan kualiti strategik

Bertumpu pada pelanggan

Latihan dan pengenalan

Kerjasama Pasukan

Ukuran prestasi

Jaminan Kualiti

(Criteria

Kepimpinan

Pengurusan tanggungjawab sosial

Memahami dan menjawab keperluan pelanggan/pasaran

Perancangan dan susunan strategik

Peningkatan pekerja dan keupayaan organisasi

Proses mencipta nilai

Pengurusan maklumat

Hasil aktiviti

Rajah 6 Persamaan dan Perbezaan Penerangan Model dan Konsep Model

PENERANGAN MODEL

Model TQM-MPS Model TQM-JQA

1. Panduan Ketua Jabatan2. Kerajaan3. Berdasarkan konsuttan4. Sektor Awam5. Kepuasan pelanggan6. Deskriptif7. Tidak diperbaiki/terkini

KualitiBedasarkanPelanggan

penilaian sendiri2. Industri3. Berdasarkan anugerah4. Sektor swasta dan

kerajaan tempatan5. Prestasi Cemerlang6. Preskriptif7. Perbaiki/terkini8. Nilai-nilai9. Metodologi ADR10. Glosari

KONSEP-KONSEP

Model TQM-MPS Model TQM-JQA

Rajah 7 Persamaan dan Perbezaan Elemen Tahap Pertama

Kawasan Perbezaan

TQM-JQA Model

2. Pengurusan tanggungjawab sosiaT3. Pengurusan maklumat8. Hasil aktiviti

TQM-MPS Model

1. Kepimpinan3. Memahami dan memenuhi kehendak

pelanggan/pasaran4. Perancangan dan susunan strategik

5. Peningkatan pekerja dan keupayaan organisasi*"- 6. Proses mencipta nilai

Kawasan Persamaan

Rajah 8 Elemen-elemen dan Sub-elemen

Tanggungjawab sosialPengurusan maklumatHasil aktiviti

Hubungan pelangganberdasarkan kepercayaan,Menerangkan kepuasan pelanggan,Kepuasan pekerja dan persekitaran kerja,Bekerjasama dengan rakan perniagaan

Elemen

Sub-elemen

BibliografiAsian Productivity Organisation, the Quest for Global Competitivenessthrough National Quality and Business Excellence Awards {Tokyo AsianProductivity Organisation, 2002), 83

Benham Nakhat and Joao S Neves, "The Dewing, Baldnge and EuropeanQuality Award, " Quality Progress 27, Issue 4 (April 19941- 33

Beryl A. Radm & Joseph W Coffee, "A Critique of TOM: Problems ofImplementation in the Public." Public Administration QuarterlyRandallstown 17, Issue 1 {Spring 1993): 42-54.

Gary Stating & Robert J Votourka, 'Building Quality Strategy ContentUsing the Process from National and International Quality Award," TotalQuality Management and Business Excellence II, Issue 8 120031: 931

James E. Swiss, "Adapting Total Quality Management (TOM) toGovernment. " Public Administration Review Washington 52, Issue 4,Uuly/Aug. 19921 356-362.

Jens J. Danlgaard et at., "Quality Management Practices: A ComparativeStudy between East and West", the International Journal of Quality &Reliability Management 15, Issue 8/9 {19981 825.

Josephine Young & Adrian Wilkinson. "The Quality ManagementExperience in Singapore, " the International Journal of duality & ReliabilityManagement. Vol. 13, Issue 8/9 120011. 813.

Kozo Koura & Tadasfii Yoshizawa, "Comparative Analysis ol FactorStructures in the World Class Quality Awards Using ttie Deployment TaOleof TOM Elements as an Anchor," Journal ol the Japanese Society lorQuality Control 33, No.2 120031: 86.

LanyJ Taylor, "Selecting and Implementing Quality Management Models",Quality Congress' Annual Quality Congress Proceedings 120011' 286

Robert J. Vokurka, Gary L Slatting & Jason Brazeal, "A ComparativeAnalysis ol National and Regional Quality Awards," Quality Progress 33,

Speech by Sarnsudin Osman. Chiel Secretary to the Government ofMalaysia, Malaysian Cml Service: Cnallenges and Strategy lor the Future/September 2003!, available at h!tp:ffwww.pmo.gov.my/webnoleaapp/ksnmain.nsl/(Accessed on 20 Jan. 20041 INonaki KanoS, v)

Susan E. Daniels, Knsten Johnson £t Corrine Johnson, "Quality Glossary,Quality Progress 35, No 7 Uuly 20021 60