strategi pelaksanaan, kontrol dan inovasi_mohamadropik (a11149003)

8/18/2019 strategi Pelaksanaan, Kontrol Dan Inovasi_mohamadropik (a11149003)

1/38

STRATEGI PELAKSANAAN

KONTROL DAN INOVASI

MANAJEMEN STRATEGI Disusun oleh : MOHAMAD ROPIK ( A11149003)


2/38

PELAKSANAAN

• Meliputi PROSES

Membuat rangkaian rencana kerja sebagai

penjabaran dari perumusan strategi

perusahaan yang telah ditetapkan.• Strategi KOMUNIKASI

Cara mengkomunikasikan proses tersebutkepada internal sumber daya perusahaan

maupun kepada eksternal perusahaan.

EKSEKUSI ADALAH KUNCI KESUKSESAN KOMPETITIF


3/38

PELAKSANAAN

• Eksekusi merupakan proses disiplin atau seperangkat logisdari kegiatan terhubung yang memungkinkan

organisasi/perusahaan untuk mengambil strategi dan

membuatnya bekerja.

• Kesuksesan kompetitif diartikan sebagai keunggulan yangdimiliki oleh organisasi / perusahaan, dimana keunggulannya

dipergunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan

organisasi / perusahaan lainnya, untuk mendapatkan sesuatu.

Contoh:

perusahaan memasarkan produk dengan memanfaatkan

pelayanan yang berfokus pada pelanggan sesuai dengan nilai

unggul perusahaan dibandingkan pesaing yang fokus pada

produk .

.


4/38

KONTROL

usaha-usaha untukmemonitor seluruh hasil-hasil

dari pembuatan dan

penerapan strategi, termasuk

mengukur kinerja individu

dan organisasi / perusahaan

serta mengambil langkah-

langkah perbaikan jikadiperlukan.


5/38

KONTROL

Fungsi kontrol dalam manajemen strategi :

a. Menentukan objek yang akan diukur

b. Menetapkan standard untuk performansi

c. Mengukur performansi yang aktual

d. Membandingkan performansi aktual denganstandart

e. Mengambil tindakan korektif

Proses kontrol membantu tingkah laku manusiatetap fokus dan menjaganya agar tetap sesuaidengan rencana dari organisasi /perusahaan.


6/38

INOVASI

TIPE

a. INOVASI PRODUK

Penciptaan produk baru

atau produk substitusi.

b. INOVASI PROSESPenciptaan sistem baru

atau pengembangan

sistem yang ada.

c. INOVASI STRATEGIPerubahan radikal pada

model bisnis atau strategi

yang diterapkan


7/38

INOVASI

• Inovasi Produk Inovasi berupa penciptaan produk baru gunamemenuhi kebutuhan konsumen.

misal : penciptaan produk iPod atau Mobil Hybrid

• Inovasi Proses Inovasi pada proses bisnis seperti penciptaan sistem

Kaizen, zero inventory, penerapan Six Sigma, dan proses otomatisasi.Inovasi proses dapat meningkatkan provitabilitas, menurunkan biaya,

meningkatkan produktivitas, serta meningkatkan kepuasan kerja karyawan

• Inovasi strategi berkaitan dengan perubahan radikal pada modelbisnis yang dijalankan, atau juga pada strategi bisnis yang diterapkan.

misal: Penyewaan software secara online dengan harga yang jauh lebih

murah merupakan tantangan dan model bisnis baru dibanding model

konvensional penjualan sofwate seperti yang dilakukan Microsoft.


8/38

4 Langkah strategis manajemen perusahaandalam mencapai kesuksesan :

• Menciptakan sasaran dan rencana tindakan jangka pendek.

• Pengembangan mengenai taktik fungsional yang spesifik.

• Penguasaan pengoperasioan dari personil sampai padakebijakan untuk memandu keputusan.

• Implementasi mengenai sistem penghargaan yang efektif .


9/38

1. Menciptakan sasaran dan rencana tindakan jangka pendek.Membuat sasaran jangka pendek yang akan diterapkan pada tujuan jangka panjang.Baik sasaran maupun rencana tindakan, keduanya memberikan pemahaman pada tim operasimengenai peran mereka dalam misi perusahaan.

Contohnya : “ mencapai pendapatan penjualan 2,5 milyar untuk tahun 2015 di wilayah Jabar.”

2. Pengembangan mengenai taktik fungsional yang spesifik.Sasaran dan tindakan jangka pendek merupakan pengembangan proses dari strategipelaksanaan ( rencana kerja), sehingga pertemuan untuk menentukan kedua hal tersebutmenjadi forum untuk mengemukakan dan menyelesaikan konflik antara maksud strategisdengan realitas operasi. Hasilnya adalah adanya pengembangan taktik fungsional yangspesifik.

3. Penguasaan pengoperasioan dari personil sampai pada kebijakan untukmemandu keputusan.Setelah adanya taktik fungsional yang spesifik, giliran bagaimana membuat personilpengoperasian dapat menguasai penuh taktik fungsional tersebut yang menyediakan suatudasar yang jelas dan terstruktur untuk mengembangkan anggaran, jadwal, titik pemicu, dan

mekanisme lainnya untuk mengendalikan implementasi strategi.Contoh : “CEO symantec menerapkan tujuan-tujuan jangka pendek sebagai dasar utama untukkendali strategi perusahaannya.”

4. Implementasi mengenai sistem penghargaan yang efektif .Menjelaskan peran kelompok-keolmpok dalam strategi suatu perusahaan / karyawan secaraterukur, realistis dan menantang dapat menjadi motivator hebat bagi kinerja manajerial,terutama tujuan-tujuan ini dikaitkan dengan struktur penghargaan perusahaan.


10/38

Manfaat Nilai Tambah

Sasaran Jangka Pendek dan Rencana Tindakan

• Memberi pemahaman yang lebih baik bagi karyawanoperasional terhadap peran mereka dalam misi

perusahaan.• Pengembangan proses. Sasaran jangka pendek dan

rencana-rencana aksi memberi alasan kuat dalammenyelesaikan dan mengakomodasi masalah konflikyang dapat mencampuri efektivitas strategi.

• Memberi dasar bagi kendali strategis.

• Manfaat pendorong (motivational payoff ).


11/38

Sasaran Jangka Pendek

•

Sasaran jangka pendek dapat memperluas danmeningkatkan kekhususan dalam mengidentifikasiapa yang harus diselesaikan untuk mencapaisasaran jangka panjang.

• Kaitan antara sasaran jangka pendek dan jangka

panjang harus mengalir melalui perusahaan darisasaran dasar jangka panjang ke sasaran khusus

jangka pendek dalam bidang-bidang operasipenting.

•

Dampak pengaliran itu memiliki manfaatsampingan dalam penyediaan acuan yang jelasbagi komunikasi dan negosiasi, yang dibutuhkandalam mengintegrasikan dan mengkoordinasikansasaran dan aktivitas di tingkat operasional.


12/38

TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN

STRATEGI BISNIS

• Taktik fungsional : keterangan terurai tentang “cara” atauaktivitas yang akan digunakan perusahaan dalam mencapai

sasaran-sasaran jangka pendek dan menetapkan keuntungankompetitif.

• Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan rutin yangharus dijalankan di tiap bidang fungsional, seperti :pemasaran, keuangan, produksi/operasi, R&D, danmanajemen HRD

• Dalam batas tertentu, taktik fungsional menerjemahkanpemikiran (strategi besar), menjadi tindakan yang dirancanguntuk menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.


13/38

CONTOH :

Mc.D menerapkan strategi dengan sasaran jangka pendeknyaadalah menaikkan tingkat kepuasan konsumen yang datangdengan pelayanan yang cepat.

Sementara manajemen menerapkan “strategi bisnis” :setiap konsumen akan dilayani dengan ramah dalam waktu tidak lebih

dari 3 menit.

“Taktik fungsional” :secara umum para karyawannya diberikan cara – cara dalam implementasi apayang harus dikerjakan setiap harinya di restoran.- Dimulai dengan menyapa “ selamat datang “- Menerima order konsumen dengan ramah serta membantu memberikan

penawaran-penawaran menu.- Hingga menerapkan prinsip “jam pasir” dimana setelah order diterima,karyawan/pelayan akan membalikkan jam pasir yang terdisplay didepan kasir.

- Bahwa konsumen akan mendapatkan free produk bila waktu jam pasir habis,order belum selesai disajikan.


14/38

PERBEDAAN STRATEGI BISNIS DENGAN

TAKTIK FUNGSIONAL• RENTANG WAKTU

Taktik Fungsional dilakukan “saat ini” atau dalam waktudekat.Strategi Bisnis fokus pada langkah perusahaan untuk 3 atau5 tahun kedepan.

• KEKHUSUSANStrategi Bisnis merupakan arahan umum.Taktik Fungsional mengidentifikasi aktivitas-aktivitas secara

spesifik.• PESERTA YANG MENGEMBANGKANNYA

Strategi bisnis dibuat oleh manajer umum suatu unit bisnis.Taktik fungsional dibuat oleh manajer operasikunci/supervisor.


15/38

MENGELUARKAN FUNGSI / SUMBER PENUNJANG

(OUTSOURCING FUNGSIONAL ACTIVIES)

• Outsourcing atau alih daya.

• Dalam dunia bisnis, outsourcing dapat diartikan

sebagai penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaanyang sifatnya non-core atau penunjang oleh suatuperusahaan kepada perusahaan lain melaluiperjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan

jasa pekerja/buruh.


16/38

KEUNTUNGAN JANGKA PANJANG


1. Meningkatkan fokus bisnis perusahaan.

2. Meningkatkan citra kemampuan perusahaan masuk

pada kemampuan kelas dunia.3. Penggunaan teknologi baru yang dapat

mempercepat keuntungan.

4. Membagi resiko usaha.

5. Menggunakan sumber-sumber yang ada untukaktivitas yang lebih strategis (efektif).


17/38

KEUNTUNGAN JANGKA PENDEK


1. Mengurangi dan mengendalikan biaya-biayaoperasional (Efisien).

2. Membuat tersedianya dana-dana modal, alokasidari dana fungsi – fungsi di luar bisnis intinya kedana fungsi inti.

3. Mengatasi keterbatasan sumber daya yang tersedia

secara internal.


18/38

KEKURANGAN & ANCAMAN(OUTSOURCING FUNGSIONAL ACTIVIES)KEKURANGAN

Terjadinya pemogokan sumber daya atau terjadinya

kesalahan teknis yang dilakukan oleh pihak penyedia jasa outsourcing.

ANCAMAN

1. Mudahnya pergantian sumber daya manusiasebagai pelaksana aktivitas fungsional.

2. Praktek penyalahgunaan outsourching.


19/38

MEMBERDAYAKAN KARYAWAN BAGIAN

OPERASI : PERAN KEBIJAKANPemberdayaan karyawan dalam mengomunikasikan Kebijakan

yang dibuat untuk mengarahkan, mengendalikan, membuat

keputusan dan tindakan operasional.

• Empowerment / pemberdayaan adalah tindakan yangmemberikan individu atau tim, hak dan fleksibilitas untukmembuat keputusan dan melaksanakan kebijakan.

• Policies / Kebijakan adalah arahan – arahan yang dirancanguntuk memandu pemikiran, keputusan dan tindakan paramanajer beserta bawahannya dalam menerapkan strategisuatu perusahaan. (SOP : Standard Operation Procedure)


20/38

SISTEM PENGHARGAAN (REWARD)

• Sistem Penghargaan adalah pemberian kompensasiyang diberikan kapada karyawan (manajer) yangterdiri atas pembayaran tetap saja dan pembayarantetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan

berdasarkan kinerja manjerial.

• Sistem Penghargaan berbasis kinerja dilandasi olehkeberhasilan personil, tim atau unit perusahaandalam mewujudkan sasaran strategic yangditetapkan sebelumnya dengan perilaku yangdiharapkan.


21/38

TUJUAN SISTEM PENGHARGAAN

• Sebagai Ikatan Kerja

• Memberikan kepuasan kerja

• Rekruitmen yang efektif

• Alat untuk memotivasi• Stabilitas karyawan

• Disiplin

• Pengaruh serikat buruh

• Pemerintah


22/38

JENIS PENGHARGAAN

Penghargaan Positif Penghargaan negatif

Otonomi

Kekuasaan

Kesempatan untuk berpartisipasi

Dalam proses Pengambilan keputusan

Kenaikan gaji/upah

Bonus

Opsi saham

Sanjungan

Pengakuan

Kenaikan/pangkat

Gelar/sebutan

Pemberian tugas penting

Permberian ruang kantor

Tempat parkir khusus

Keanggotan dikelas eksekutif

Jaminan pekerjaan

Penghargaan berupa barang

Perjalanan wisata

Pertisipasi dalam program

Pengembangan eksekutif

Pengembangan eksekutif

Time off

Campur tangan atasan

Kehilangan pekerjaan

Kenaikan gaji nol

Penugasan pekerjaan tidak

penting

Tidak dinaikkan pangkat

Demosi

Dipermalukan secara hukum

Hukuman (umum atau pribadi)


23/38

#STUDI KASUS

>> PROFIL


24/38

BIDANG USAHA & ANAK PERUSAHAAN

1. AGRIBISNIS

Kirana MegataraKirana Megatara saat ini merupakan produsen crumb rubber terbesar di Indonesia, dengan

kapasitas produksi tahunan sebesar 500.000 ton. Kirana memiliki 15 pabrik di Indonesia, tersebar diseluruh daerah Sumatera dan Kalimantan. Kirana memiliki tujuan untuk menjadi produsen karet

terbesar di dunia dalam lima tahun ke depan dengan kapasitas produksi tahunan sebesar 1.000.000 ton.

Kirana Megatara dikenal sebagai pionir model bisnis yang berbasiskan pada ‘close position’, hal ini

mendorong komitmen perusahaan untuk bekerjasama dalam jangka panjang dengan produsen-

produsen ban terkemuka di seluruh dunia.

Triputra Agro PersadaTriputra Agro Persada (TAP) saat ini memiliki total lahan Kelapa sawit seluas 388.000 hektar dengan

luas area penanaman yang telah mencapai 130.000 hektar. TAP Group berencana untuk

memperluas lahan tersebut menjadi 600.000 hektar pada tahun 2020. TAP percaya bahwa dengan

mengikuti standar RSPO dan ISPO, tingkat panen yang tinggi, biaya seminimum mungkin, dan secara

agresif meningkatkan luas area penanaman maka semua hal tersebut akan membawa manfaat

kepada semua pemangku kepentingan perusahaan.


25/38


2. MANUFAKTUR

Binabusana InternusaBinabusana Internusa adalah salah satu kelompok usaha garmen dan produsen pakaian terkemuka

di Indonesia, memproduksi dan memasarkan produk bermerek dan juga label swasta,

BBI memproduksi pakaian dengan merk lokal (Valino, Harry Martin, Kent, and Sierra Morena) danmerk berlisensi (Geoffrey Beene, Van Heusen, and Arnold Palmer).

BBI juga memproduksi pakaian berlabel swasta berupa seragam dan pakaian industri untuk

perusahaan-perusahaan terkemuka di dunia seperti: Mont Bell, Janie and Jack, Gymboree, Cosalt,

Yanasho, VF, Nagai, Adidas, etc.

BBI memiliki kunci kesuksesan dalam operasional yang terbaik, kepuasan pelanggan, dan juga

kapasitas produksi lebih dari 14 juta buah setiap tahunnya.

Dharma Group adalah salah satu perusahaan manufaktur logam terkemuka di Indonesia dan memiliki

tujuan untuk menjadi perusahaan manufaktur kelas dunia. Dharma Group telah berkembang menjadi

beberapa unit bisnis strategis yang berbeda, antara lain Komponen Otomotif, Peralatan Kesehatan,

Supermarket dan Peralatan Industri.

Dikenal sebagai perusahaan dengan produk-produk berkualitas tinggi, beberapa

produk Dharma memiliki pangsa pasar yang kuat di seluruh Asia Tenggara.

Dharma Group


26/38


2. MANUFAKTUR

Lemindo Abadi JayaLemindo Group, dengan partner Koyo Sangyo Co. sebagai prinsipal, didirikan sebagai produsen

adhesif (perekat). Hari ini, Lemindo Group adalah salah satu produsen adhesif terbesar di Indonesia

serta melayani pasar dalam dan luar negeri. Lemindo telah mendiversifikasikan portfolio bisnisnyamenjadi produsen produk kimia lain seperti pelapis dan pengolahan air, dan juga bahan bangunan.

Lemindo Group memiliki akses ke teknologi canggih berkat kerja samanya dengan Konishi Japan Co,

Ltd., yang merupakan produsen adhesif terbesar di Jepang dan memasarkan produknya di Asia

Tenggara. Bekerja sama dengan Konishi Japan Co, Ltd., Lemindo telah membangun pabrik

manufaktur adhesif di Vietnam.

Dengan memfokuskan diri kepada produksi velg besi dan aluminium, Pako Group melayani berbagaimacam pelanggan dari pasar OEM domestik maupun pasar OEM internasional seperti Jepang,

Jerman, Hungaria, Malaysia dan Thailand. Toyota, Mitsubishi, Isuzu, Daihatsu, Suzuki, Honda dan

Nissan adalah para pelanggan Pako Group. Lewat tiga perusahaan yang tergabung di dalam Pako

Group, kapasitas produksi yang dimiliki Pako telah melewati 2 juta unit velg aluminium, 2,9 juta

unitvelg besi dan 500.000 set velg sepeda motor.

Pada tahun 2013, Pako memperkuat dominasinya dalam bidang velg besi dengan cara menjalin

kerjasama strategis dengan TOPY yang merupakan perusahaan penghasil velg terbesar di dunia dan

juga untuk velg aluminium dengan PT. Astra Otoparts Tbk. (AOP). Pako memiliki keunggulan lewat

operasional yang terbaik dan kepuasan pelanggan.

Pako Group


27/38


3. PERTAMBANGAN

Padang Karuniaadang Karunia Group didirikan pada tahun 2002 dan mulai mengeksplorasi sumber daya batubara di

Indonesia, khususnya di Kalimantan, di mana terdapat cadangan besar batu bara dengan kualitas

yang sangat baik. Dengan pertimbangan cadangan batu bara yang sangat besar di PulauKalimantan, maka Padang Karunia memilih untuk mengembangkan tambang batu bara

dan infrastruktur batubara (hauling batu bara dan port ) di Rantau -Kalimantan Selatan.

Dengan kapasitas volume insfrastrktur batubara hingga 15 juta ton per tahun,

Padang Karunia Grup memfasilitasi kegiatan eksploitasi 85 juta ton cadangan batu bara dari total

275 juta ton. Padang Karunia Group berharap untuk menjadi salah satu sumber dan mitra pilihan

yang terpercaya oleh pengguna industri batubara di seluruh dunia dengan

mempertimbangkan kemampuan sumber daya manusia, serta teknologi.


28/38


4. PERDAGANGAN DAN JASA

Assa RentASSA Rent telah berkembang menjadi salah satu perusahaan solusi transportasi terbesar di

Indonesia sejak mulai beroperasi pada tahun 2003.

Didukung dengan armada sebanyak lebih dari 10.000 kendaraan dan layanan pelanggan 24- jam, ASSA Rent melayani kota-kota besar di Indonesia. Selain itu, ASSA Rent memiliki

kemampuan untuk menyediakan layanan di kota-kota kecil dengan cara mengembangkan jaringan

dan kemitraan dengan 450 pusat layanan resmi mobil.

Pada November 2012, Assa terdaftar pada Indonesia Stock Exchange dan secara terus menerus

bertumbuh lewat mengutamakan kepuasan pelanggan, utilisasi kendaraan yang maksimal,

perawatan yang maksimal, dan didukung oleh sistem informasi yang terintegrasi.

Puninar Group adalah penyedia solusi logistik yang beroperasi di seluruh Indonesia

dengan transportasi multi-mode terintegrasi lebih dari 600 jenis armada truk, didukung dengan

gudang outdoor seluas 42.000 m2 dan indoor seluas 92.000 m2. Dengan dukungan dari

mitra multinasional seperti Tokyo Air Service, UNI-X dan Nippon

Yusen Kaisha, Puninar menyediakan layanan dari pintu-ke-pintu di seluruh dunia. Kini Puninar juga

menyediakan jasa transportasi barging khususnya bagi industri batu bara dan perminyakan.

Puninar berusaha untuk meningkatkan efisiensi dan memperluas jangkauan solusi

kepada customer dengan penyediaan solusi 3PL (Logistik Pihak Ketiga).

Puninar Logistics


29/38


4. PERDAGANGAN DAN JASA

Daya GroupLebih dari 40 tahun Daya Adicipta Mustika bergerak di bidang otomotif roda dua dan berhasil

berkontribusi secara signifikan terhadap kesuksesan bisnis. Para pemegang saham percaya bahwa

Daya Adicipta Mustika sudah siap untuk mengembangkan bisnis ke peluang-peluang yang ada. Padatahun 2010, Daya Adicipta Mustika bertransformasi menjadi sebuah grup korporasi di bawah nama

Daya Group.

Saat ini Daya Group memiliki bisnis di bidang main dealer otomotif dan juga properti. Main dealer

motor Honda di Jawa Barat adalah Daya Adicipta Mustika sementara untuk wilayah Manado,

Gorontalo, dan Maluku Utara dipegang oleh Daya Adicipta Wisesa. Daya Group juga memiliki dealer

motor Honda di seluruh Indonesia dengan nama Daya Motor. Pada tahun 2012, Daya Group juga

menjadi dealer untuk mobil Toyota dan Daihatsu.

Saat ini, Daya Group juga terus mengembangkan bisnisnya dalam bidang properti di Balaraja dan

juga property berbasiskan konsumen seperti: bangunan untuk jasa medis dan bangunan untukretailer.


30/38


5. INSTITUSI DAN YAYASANTriputra Investindo Arya

Dana Pensiun Triputra (DAPENTRI) didirikan pada Januari 2007 oleh PT Triputra Investindo Arya

sebagai pendiri untuk mengelola program pensiun iuran pasti (PPIP) kepada seluruh karyawan

Triputra Group. Hal ini merupakan keinginan pemegang saham untuk dapat menjamin ketersediaan

dana pensiun bagi mereka di akhir usia karyanya.

Sekarang, dengan 65 perusahaan tergabung di dalam Grup Triputra yang turut menjadi pendiri dariDAPENTRI dengan anggota aktif lebih dari 9.800 orang, dan dalam kurun waktu enam tahun, aset

yang dimiliki telah bertumbuh menjadi 120 milyar rupiah dan diproyeksikan dapat mencapai 145

milyar rupiah pada akhir 2014.

Tahun 2010 - 2012, Dana Pensiun Triputra (DAPENTRI) dinobatkan sebagai Dana Pensiun dengan

pengelolaan terbaik kedua pada kategorinya oleh ADPI (Asosiasi Dana Pensiun Indonesia).

AKTIVITAS LAYANAN PENDIDIKANPenyediaan beasiswa kepada pelajar di Institut Pertanian Bogor (IPB) dan Universitas Dharma

Yogyakarta. Hingga kini, terdapat lebih dari 9800 mahasiswa dari berbagai perguruan tinggi dan

akademi di seluruh indonesia yang mendapatkan program beasiswa ini.

AKTIVITAS LAYANAN KESEHATAN

Balai pengobatan (medical clinic) 32 balai pengobatan yang memiliki lokasi di daerah pinggiran di

Indonesia (Jabodetabek, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, Bali, NTT, Sumatra, Kalimantan,

Sulawesi, dan Papua). 3 balai pengobatan lainnya akan dibuka pada tahun ini.

AKTIVITAS LAYANAN KESEJAHTERAAN SOSIAL

Yayasan Pelayanan Kasih A & A Rachmat


31/38

STRATEGI BISNIS

TRIPUTRA GROUPMenuju perusahaan yang

“EXCELLENCE ”

Triputra mengembangkan sebuah sistem

manajemen yang bersifat universal dan dinamisdengan sebuah nama yaitu Triputra

Management System (TMS)


32/38

CONTOH RENCANA JANGKA PENDEK DAN TAKTIK FUNGSIONAL

PADA SALAH SATU SUB-CO TRIPUTRA GROUP


33/38

PELAKSANAAN, KONTROL DAN INOVASI

TRIPUTRA GROUP• Triputra Excellence Center Investasi SDM agar

mampu menyusun rencana Jangka pendek pada masing-masing sub-co

Bekerja sama dengan institusi pelatihan terkemuka seperti,

Prasetiya Mulya Business School, GML PerformanceConsulting, serta lembaga internasional seperti HarvardBusiness Publishing, program pelatihan dan pengembanganmanajemen telah dirancang menjadi program bertingkatseiring dengan peningkatan karir dari setiap karyawanseperti:

- Triputra Management Trainee Development Program

- Triputra Supervisor Development Program

- Triputra Manager Development Program

- Triputra General Manager Development Program

- Triputra Executive Development Program


34/38


TRIPUTRA GROUP

Triputra Improvement Forum Implementasi menyusunrencana jangka pendek pada masing-masing sub-co secara komprehensif Ada 3 tujuan utama kegiatan ini yaitu:1. Apresiasi ( Inovasi System )2. Berbagi pengetahuan ( Komunikasi kebijakan dan langkah / taktik fungsional

yang spesifik pada masing-masing sub-co)3. Menumbuhkan serta melatih budaya untuk selalu berkembang. (motivasi )

Apresiasi diberikan kepada para karyawan yang telah melakukan perbaikan ditempat kerjanya. Mereka kemudian akan mempresentasikan proses dan ideperbaikan yang membawa dampak positif di pekerjaannya masing-masing.

Penyelenggaraan sudah masuk tahun ke-10 (TIF-X) sejak tahun 2006.Program perbaikan ini berupa aktivitas-aktivitas proyek seperti- Quality Control Circle (QCC) untuk karyawan ( front line employees),- Quality Control Project (QCP) untuk staf dan supervisor,- Suggestion System (SS) sebagai proyek- Practical Problem Solving (PPS) sebagai proyek,- Triputra Executive Kaizen System (TEKS) untuk para pemimpin di tempat kerja.

- Circle Leader (CL) untuk para pemimpin di tempat kerja.


35/38


TRIPUTRA GROUPTriputra Improvement Award Reward System1. Company Award

- Triputra Excellence Award

Penghargaan Subco dengan unggul dan kapital

- Triputra Special Recognition Award

Penghargaan Subco berprestasi di areanya- Triputa Annual Report Award

Penghargaan Subco dengan laporan tahunan terbaik

2. People Award

- Triputra Citizen Award

Penghargaan Karyawan Teladan

- Inspiring Leader Award

Penghargaan untuk Pemimpin/Manager yang menunjukkan kemampuan kepemimpinan, meningkatkan kinerja bisnis dan semangat tim serta mempersiapkan pemimpin masa depan.

- Competent Professional Award

Penghargaan untuk karyawan atau tim yang menunjukkan kontribusi teknis yang luar biasadalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi proses.

- Business Champion Award

Penghargaan karyawan atau tim yang berkontribusi dalam upaya untuk merangkul bisnis

baru atau memanfaatkan dominasi bisnis saat ini.


36/38

TRIPUTRA GROUP

BERHASIL MENJADI PERUSAHAANYANG SUKSES


37/38

KESIMPULANMengapa ada satu perusahaan yang BERHASIL

dan yang lain GAGAL ?Adalah dia yang berhasil karena memfokuskan pada 5 hal

utama yaitu :

• Mengidentifikasi tujuan jangka pendek

• Membuat taktik fungsional yang spesifik.

• Mengeluarkan (alih daya) fungsi/sumber yang sifatnya

aktivitas fungsional.

•

Memberdayakan karyawan bagian operasi dalam peranmengkomunikasikan kebijakan.

• Implementasi sistem penghargaan yang efektif.


38/38

TERIMA KASIH

TUGAS MODUL MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGI PELAKSANAAN

KONTROL DAN INOVASI

strategi pelaksanaan, kontrol dan inovasi_mohamadropik (a11149003)

Documents