pratikal final

UMA DEVI A/P NAGIAH UNIVERSITI PUTRA MALAYSIAJ37911 PUSAT PENDIDIKAN LUARDCE 4955B PRAKTIKUM

1.0 PENGENALAN

Latihan industri merupakan sebahagian daripada kursus wajib yang perlu diambil oleh

semua pelajar Universiti Putra Malaysia pada tahun terakhir pengajian. Setiap pelajar diwajibkan

menjalani latihan industri selama tempoh yang ditetapkan oleh pihak universiti. Saya juga telah

menjalani latihan industri selama 2 minggu di Jabatan Kastam Diraja Malaysia Selangor,

Bahagian Khidmat Pengurusan dan Sumber Manusia (KPSM).

Sepanjang tempoh latihan industri, saya telah membuat pemerhatian tentang aktiviti –

akitiviti KPSM yang dijalankan oleh jabatan dengan menjalankan sesi temuduga, menganalisis

dokumen-dokumen KPSM dan saya juga telah diberi penerangan dan tunjuk ajar yang cukup

jelas sebagai pengetahuan am dan seterusnya mempelajari corak pengurusan di bahagian KPSM.

Di akhir latihan industri ini, saya telah mempelajari cara-cara pemajuan staf, hubungan

antara staf, proses pendidikan yang berterusan, pengurusan program latihan, penilaian prestasi,

kaunseling, kepimpinan, pemajuan individu dan perancangan kerjaya serta pengurusan

perubahan organisasi.

1


1.1 LATAR BELAKANG ORGANISASI

Nama Organisasi : Jabatan Kastam Diraja Malaysia Selangor ()

Lokasi Organisasi : Terletak di Pelabuhan Barat, Pulau Indah, Selangor

Alamat : Wisma Kastam Selangor

No 1, Jalan Perigi Nenas 7/1,

KS II Taman Perindustrian Pulau Indah

42907 Pelabuhan Klang

Selangor Darul Ehsan

Laman Web : http://www.kastamselangor.gov.my

2

http://www.kastamselangor.gov.my/


1.1.1 Sejarah Penubuhan Organisasi

Ibu pejabat Kastam Diraja Malaysia Selangor pada awalnya terletak di Jalan Kelab,

Pelabuhan Klang, Selatan. Bangunan ini menempatkan Cawangan Eksport, Merin, Pentadbiran,

Kewangan dan Perjawatan. Bangunan NTS Realty Sdn Bhd telah disewa bagi menampung

kekurangan ruang pejabat. Disini Cawangan Pencegahan dan Cawangan Tuntutan ditempatkan.

Kompleks Wisma Kontena Pelabuhan Utara telah disewa dengan Lembaga Pelabuhan Klang

untuk menempatkan Cawangan Import dan Eksport yang mengendalikan urusan pengimportan

dan pengeksportan barang-barang dagangan. Bangunan Sultan Salahuddin Abdul Aziz Shah,

Shah Alam (SUK) pula disewa daripada SUK, Negeri Selangor untuk menempatkan Bahagian

Cukai Dalaman yang terdiri daripada Cawangan Cukai Jualan, Cawangan Eksais/Petroleum,

Cawangan Cukai Perkhidmatan dan Cawangan Industri.

Rancangan pembinaan WISMA KASTAM, SELANGOR dibuat sejak awal tahun 1980an

di bawah Rancangan Malaysia Kelima (RM5) dengan kos perbelanjaan sebanyak RM13.1 juta

terletak di atas sebuah kawasan seluas 12 ekar di Lot 18, Bandar Sultan Suleiman di Selat Klang

Utara, Pelabuhan Klang, Selangor. Projek pembinaan telah dirancang pada tahun 1984 dan kerja-

kerja menimbus dan membersihkan kawasan telah dijalankan sejak tahun 1988. Pada tahun 1990

kerja pembinaan dimulakan. Kos pembinaan telah meningkat kepada RM24 juta dan bangunan

ini akhirnya siap dibina pada tahun 1992. Bangunan WISMA KASTAM siap diduduki

sepenuhnya pada bulan Januari 1993.

3


Cadangan pembinaan Kompleks Ibu Pejabat Kastam Diraja Malaysia, Selangor telah

dicetuskan oleh Ketua Pengarah Kastam Malaysia berikutan daripada cadangan asal untuk

membina sebuah pejabat berasingan bagi cawangan Pelabuhan Barat. Peringkat awal, lokasi

pembinaan dicadangkan di sekitar Telok Gong, Klang. Tetapi setelah mengambil kira beberapa

faktor tapak cadangan dipinda dan pembinaan diputuskan dibuat di Pelabuhan Barat.

Kompleks baru yang akan dibina bakal menjadi pusat operasi utama Kastam Selangor,

selain menempatkan pejabat untuk cawangan Pelabuhan Barat. Untuk itu, sebahagian operasi di

Wisma Kastam di Pelabuhan Utara akan dipindahkan ke kompleks ini manakala sebahagian lagi

kekal di tempat lama.

Pembinaan kompleks bernilai RM49.5 juta ini melibatkan bangunan pejabat setinggi 9

tingkat dan dilengkapi dengan pelbagai keistimewaan, antaranya ialah : Rekabentuk bercirikan

bentuk wang kertas dan syiling. Ini melambangkan fungsi Kastam sebagai pemungut hasil utama

negara. Kawasan pejabat yang selesa, lengkap dengan peralatan canggih dan moden. Penyediaan

kemudahan bersukan merangkumi sebuah padang bola sepak, gelanggang tenis, sepak takraw

dan sebuah kolam renang bertaraf antarabangsa. Dewan serbaguna dibina boleh memuatkan

seramai 500 orang dalam sesuatu majlis. Sebuah auditorium yang boleh memuatkan seramai 250

orang dan ruang meletak kereta.

Tanggal 29 Julai 2003, Upacara Pecah Tanah Kompleks Kastam Diraja Malaysia

Selangor telah disempurnakan oleh Y.B. Dato' Dr. Haji Shafie bin Haji Mohd. Salleh, Timbalan

Menteri Kewangan 1.

4


1.1.2 VISI ORGANISASI

Menjadikan perkhidmatan Kastam Malaysia Bertaraf Dunia Pada Tahun 2015.

1.1.3 MISI ORGANISASI

Memacu Pertumbuhan Ekonomi, Memelihara Keselamatan Negara Dan Kesejahteraan

Rakyat Melalu Perkhidmatan Pungutan Hasil, Fasilitasi Perdagangan Dan Perindustrian

Serta Memastikan Pematuhan Undang-Undang Secara Cekap Dan Berkesan.

1.1.4 ETIKA

Amanah Berkhidmat Ikhlas Dedikasi (ABID)

Bertugas dengan Iltizam, Proaktif dan Inovatif

Bertugas dengan Cepat, Tepat, Adil dan Berkualiti

Memberi layanan yang mesra

Mengutamakan pelanggan

1.1.5 OBJEKTIF

Untuk memungut cukat tidak langsung dengan tepat, cekap dan berkesan sesuai dengan

perkembangan dasar dan strategi percukaian tidak langsung negara.

Untuk membantu melaksanakan dasar pembangunan perindustrian dan aktiviti

perdagangan negara dengan cekap dan berkesan dari segi mempermudahkan urusan

perdagangan dan perindustrian.

5


Untuk meningkatkan lagi aktiviti mengesan dan mencegah kegiatan penyelewangan hasil,

penyeludupan, barang-barang berduti import/eksport dan barang-barang yang

bertentangan dengan kepentingan negara dari segi keselamatan dan perlindungan sosial.

Untuk menguruskan dan membangunkan sumber-sumber dalam jabatan iaitu tenaga

manusia, kewangan, peralatan yang lengkap dan cekap dan berkesan serta kemudahan

perundangan dan prosedur yang terlus.

Untuk Merealisasikan "HUB-CENTER" melalui Teknologi Maklumat Negara.

Membantu Wawasan Negara menjadikan Negara Maju Tahun 2020.

1.1.6 BILANGAN KAKITANGAN DALAM ORGANISASI ADALAH SERAMAI: 1287

orang (Jadual 1)

Jadual 1.0 Bilangan Anggota JKDMS

Bil Pangkat Gred Jumlah

1. Pengarah Kastam Negeri Jusa C 12. Timbalan Pengarah Kastam Negeri W54 53. Penolong Kanan Pengarah Kastam I W52 104. Penolong Kanan Pengarah Kastam II W48 275. Penolong Kanan Pengarah Kastam II W48(KUP) 146. Penolong Pengarah Kastam W44 347. Penolong Pengarah Kastam W44(KUP) 178 Penguasa Kastam W41 1099 Pegawai Sistem Maklumat F41 110 Penolong Penguasa Kastam W36 211 Penolong Penguasa Kastam W32 1412 Penolong Pegawai Sistem Maklumat F29 213 Penolong Pegawai Tadbir N28 114 Penolong Penguasa Kastam W27 2115 Penolong Pegawai Tadbir N27 616 Pegawai Kastam Tinggi W26 4317 Pegawai Kastam Kanan W22 121

6


18 Pegawai Kastam Kanan W22(KUP) 13819 Pembantu Tadbir Kanan N22 820 Pegawai Kastam W17 61121 Pembantu Tadbir N17 4922 Pembantu Tadbir Rendah (Jurutaip) N11 323 Pembantu Am Rendah N4 224 Pembantu Am Rendah N4(KUP) 1125 Pembantu Am Rendah N1 526 Pemandu Kenderaan Bermotor R6 227 Pemandu Kenderaan Bermotor R6(KUP) 228 Pemandu Kenderaan Bermotor R3 1129 Pemandu Kenderaan Bermotor R4 130 Jaga R1 131 Jurumudi A1 1

Pengarah Kastam Negeri Selangor: Dato' Azis B. Yacob

Ketua Bahagian Pengurusan Sumber Manusia: Tuan Isnan Bin Kaslar

Ketua Bahagian Kastam: Tuan Mohd Khushairi B Mohd Khalid

Ketua Bahagian Perkhidmatan Teknik: Tuan Sarip B. Ismail

Ketua Bahagian Pematuhan: Tuan Zazuli B. Johan

Ketua Bahagian Penguatkuasaan: Tuan Abdullah Bin Wahabi

Ketua Bahagian Cukai Dalaman: Tuan Zaini Bin Md. Desa

1.2 CARTA ORGANISASI

7


2.0 BAHAGIAN KHIDMAT PENGURUSAN DAN SUMBER MANUSIA (KPSM)

8


Pengurusan telah memberi penekanan kepada pengurusan modal insan yang sistematik

dan proaktif bagi melahirkan warga yang memiliki tahap fizikal, mental dan spiritual yang

cemerlang serta peka kepada semua perkara berasaskan perasaan kasih kepada tanggungjawab.

Bahagian ini terdiri daripada kakitangan dari Gred 48 hingga Gred 17 (Rajah 1.0). Jumlah

pegawai di bahagian ini adalah seramai 116 orang, 9% daripada keseluruhan staf di organisasi

JKDMS. Bahagian ini terdapat beberapa cawangan. Setiap cawangan diketuai oleh seorang

Penolong Kanan Pengarah Kastam/ Penolong Pengarah Kastam/ Penguasa Kastam. Saya telah

menjalani latihan industri di Cawangan Personal & Tatatertib dan Cawangan Latihan.

Cawangan Pentadbiran Am

Cawangan Perhubungan Awam Negeri

Cawangan Personal & Tatatertib

Cawangan Latihan

Cawangan Kewangan/ Perolehan

Cawangan Teknologi Maklumat

Unit Kawalan Ejen

Rajah 1.0 Carta Organisasi Bahagian Sumber Manusia JKDMS

9


Hasil daripada pemerhatian dan temubual dengan pegawai di Bahagian Sumber Manusia saya

mendapati fokus utama pengurusan sumber manusia adalah:

a. Menyemarakkan semangat jati diri;

b. Meningkatkan tahap integriti;

c. Memantapkan akauntabiliti;

d. Memantapkan peranan penyelia;

e. Memperkukuhkan delivery system kepada pelanggan dan masyarakat;

f. Penerokaan sistem teknologi maklumat baru;

g. Menyediakan barisan pegawai pelapis;

10

W48

W41

N27

N22

N17

N17

N17 N17

N17

N17

W17 N17

W17

N17W17

W17

W17


h. Mengeratkan perhubungan antara Pihak Pengurusan dan Pekerja; dan

i. Meningkatkan hubungan antara warga jabatan dan masyarakat.

Pelbagai perancangan sumber manusia telah dibuat bagi mencapai objektif-objektif berikut:

i. Mewujudkan warga kastam jabatan yang berintergriti tinggi dan mempunyai semangat

jati diri yang teguh serta menjadi role model untuk diikuti oleh warga lain;

ii. Melahirkan warga jabatan yang berwibawa, berpengetahuan luas serta bersikap positif

dalam menjalankan tugas;

iii. Membangunkan warga jabatan melalui program-program latihan dan sebagainya bagi

menjadikan warga jabatan sebagai modal insan yang dinamik dan berpotensi untuk

memberi sumbangan yang cemerlang kepada jabatan;

iv. Pembangunan fizikal, sistem, dan prosidur adalah selari dengan pembangunan modal

insan;

v. Menyediakan aspek-aspek fizikal meliputi kemudahan dan persekitaran kerja yang

berkualiti.

vi. Melahirkan pegawai sebagai agen transformasi yang menjadi pakar dalam semua bidang

perkastaman dan menjadi sumber rujukan

vii. Memberi pengiktirafan ke atas kecemerlangan dari segi pengetahuan, kemahiran dan

kebolehan warga jabatan.

Beberapa pelan telah dijalankan bagi membangun dan mengurus warga . Antaranya:

i. Membuat penempatan pegawai-pegawai berdasarkan kepada kompentasi dan kesesuaian

pegawai serta memenuhi kepentingan .

11


ii. Mengenalpasti pegawai-pegawai berkaliber dan berpotensi di bawah program

pembangunan kerjaya seperti Gold Collar Worker (PKE). (Rajah 1.0)

iii. Tahap kompentasi/pembangunan sumber manusia pegawai berdasarkan pendekatan

pendidikan formal minima yang diterima, pengalaman kerja, penilaian prestasi dan

Interpersonal Relationship.

iv. Pelaksanaan program latihan In House Training dan On The Job Training.

v. Menggalakkan aktiviti sukarelawan kea rah memupuk semangat berpasukan.

Rajah 2.0. Pelan Pembangunan Kerjaya JKDMS

Pengurusan JKDM Selangor telah melaksanakan strategi pembangunan sumber manusia dengan

matlamat untuk membangunkan dan mengurus sumber manusia yang berintergriti, professional,

berdisiplin dan mesra seperti berikut:

12

Pembangunan Kerjaya

Pengiktirafan dan

Penghargaan

Pekerja Kolar Emas

Penempatan/ PenugasanBudaya Ilmu

Kenaikan Pangkat


Menetapkan standard prestasi kakitangan melalui Sasaran Kerja Tahunan dan penetapan

Petunjuk Prestasi Utama (KPI) setiap proses kerja.

Penempatan pegawai di Bahagian/Cawangan adalah mengikut pendekatan the right

person at the right time and at the right place selaras dengan Perintah Tetap Perjawatan

Bil. 42.

Mengurus tatakelakuan personal melalui pendekatan pencegahan, tindakan tatatertib yang

tegas dan program pemulihan yang berkesan.

Mengenalpasti keperluan Training Needs Identification kepada semua warga Jabatan.

Melaksanakan program latihan dan pembangunan personal secara sistematik, terancang

dan bersepadu.

o Latihan In house Training dan On The Job Training

o AKMAL (Akademi Kastam Malaysia) dan pusat latihan luar seperti

INTAN

Menggalakkan penglibatan kakitangan dalam penentuan matlamat organisasi dalam

proses penyelesaian masalah produktiviti melalui pelaksanaan program bertujuan

menggalakkan semangat Espirit de Corp.

Memotivasikan kakitangan melalui penerapan nilai-nilai murni dan positif kearah

menghasilkan perkhidmatan yang berkualiti sejajar dengan objektif JKDMS.

Menyediakan suasana pejabat yang kondusif, berkualiti, selamat yang akan dapat

mewujudkan kepuasan bekerja.

Lembaga Tatatertib Peringkat Negeri dilantik untuk memantau disiplin dan

perilaku/kualiti warga serta membuat pengesyoran kepada kaunseling jabatan bagi kes-

13


kes pelanggaran perilaku yang serius dan wajar dikenakan tindakan. Beberapa strategi

telah dijalankan bagi mengurangkan masalah tatatertib dan disiplin seperti di Jadual 2.0.

Jadual 2.0 Strategi dan Tindakan bagi Mengurangkan Masalah Disiplin

Strategi TindakanProsedur dan Sistem Kerja Menyediakan prosedur kerja

Fail meja Buku panduan pengguna Round Table Discussion Audit Naziran Pemeriksaan Mengejut Pemeriksaan Wang Saku Saman Q Checklist Standard Kualiti Saman Perilaku Checklist Perilaku

Hebahan Slogan (Sepakat Ke Arah Kecemerlangan, Bersih, Nampak Bersih Dan Berbau Bersih)

Siaraya Bahan Cetakan Ceramah Taklimat

Kesesuaian Tempat Kerja Penempatan berdasarkan kompentasi Kemudahan di tempat kerja Kitaran tempat bertugas Kelengkapan dan peralatan mencukupi.

Penglibatan Pekerja Kelab/Persatuan/NGO Mesyuarat Majlis Bersama Jabatan Pertandingan/Sukan Peti Maklumbalas KMK Pertandingan Pejabat Anugerah Inovasi

Pengiktirafan Pegawai Tiru Macam Saya Pegawai Khidmat Cemerlang Pencalonan Anugerah Pingat Sambutan Hari Lahir/ Persaraan Pegawai Pemungut Hasil Terbanyak Tokoh Intergriti

14


Latihan Kemahiran Latihan Pembangunan Diri Peluang Pembelajaran Lawatan Arahan Dasar Perhimpunan Setia Dan Mesra Sambutan Hari Kastam Sedunia

Konsep Turun Padang Hari Keluarga Jabatan Kenderaan Jabatan Kediaman Yang Selesa

2.1 PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA JKDMS

Pembangunan Sumber Manusia JKDMS adalah untuk melahirkan warga JKDMS yang

berwibawa, berpengetahuan, berketrampilan dan mempunyai sikap yang sentiasa positif dalam

menjalankan tugas-tugas utama serta sentiasa dapat menyesuaikan diri dengan perubahan global

di samping menyediakan sistem penyampaian perkhidmatan yang sentiasa dapat menepati

kehendak pelanggan. Program pembangunan sumber manusia ini juga meliputi pembentukan

warga JKDMS yang mempunyai minda kelas pertama ke arah menghasilkan pegawai-pegawai

pelapis melalui konsep Pegawai Kolar Emas. Saya telah membuat beberapa pemerhatian dari

segi pemajuan staf, hubungan antara staf/ ketua, kepimpinan, pengurusan perubahan, latihan dan

pembangunan, kaunseling, perancangan kerjaya serta penilaian prestasi.

2.1.1 KEPIMPINAN

Sebagai agensi pemungut cukai, JKDMS dipimpin oleh seorang Pengarah Kastam Negeri dan

dibantu oleh 5 orang Timbalan Pengarah Kastam Negeri. Pucuk pimpinan JKDMS

bertanggungjawab dalam merancang dan menggubal dasar-dasar pelaksanaan organisasi serta

15


memastikan system penyampaian perkhidmatan Kastam diiktiraf, dihormati dan bertaraf dunia

selaras dengan visi dan misi JKDM. Saya telah menjalankan temubual dengan Tuan Muhamad

Riduan bin Abdullah yang merupakan Penguasa Kastam di Cawangan Personal & Tatatertib.

Beliau merupakan urusetia pengurusan dan dasar-dasar organisasi.

Hasil daripada temubual beliau, gaya kepimpinan pihak pengurusan atasan JKDMS adalah

bercorak demokratik. Pihak pengurusan atasan menggalakkan penglibatan dan penyertaan staf

dalam melaksanakan program-program kualiti di peringkat jabatan. Penglibatan secara langsung

oleh pihak pengurusan atasan merupakan pemangkin, pendorong dan juga pemberi semangat

kepada semua lapaisan warga JKDMS untuk sama-sama berusaha mewujudkan dan

mengekalkan persekitaran kerja yang baik, cemerlang dan berkualiti.

Pihak pengurusan bukan sahaja sebagai penjana dasar-dasar untuk diterap dan diamalkan tetapi

juga turut berperanan secara aktif dalam melaksanakan program dan projek. Selain itu, pihak

pengurusan juga bijak membuat perancangan bagi memandu JKDMS dalam menangani

perubahan-perubahan terhadap kehendak dan tuntutan stakeholder serta pelanggan. Segala

perancangan yang dibuat setelah membuat analisis persekitaran dengan mengambil kira segara

perubahan yang berlaku dan kesannya. Analisis juga mengambil kira cabaran-cabaran semasa

dan mendatang melalui kaedah SWOT iaitu Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weaknesses),

Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) seperti berikut di Jadual 3.0.

Jadual 3.0 Model Analisis SWOT JKDMS

KEKUATAN

Visi dan Misi yang jelas Kakitangan 1287 orang

PELUANG

Latihan dengan agensi luar Pelabuhan Klang sebagai

16


Sistem Maklumat Kastam dan EDI Kedudukan lokasi JKDMS Peralatan dan infrastruktur Tempat kerja dan kediaman yang

selesa Pelaksanaan WTO dan AFTA Pusat Latihan -AKMAL

“transhipment center” Pelaksanaan Wawasan 2020 Kemudahan Pelabuhan Kemudahan Teknologi Maklumat Dasar-dasar kerajaan Kedudukan JKDMS di dalam negeri

yang termaju di Malaysia

KELEMAHAN

Latihan terhad Pertindihan prosedur Ketidakpuasan hati warga Kewangan yang terhad Pelanggan kurang faham mengenai

proses kerja Sistem pengurusan kurang mantap

ANCAMAN

Pelbagai teori telah diaplikasi dalam memimpin organisasi. Antaranya, teori Likert. Pengurusan

atasan menggunakan teori pengurusan sistem 3 dengan menubuhkan matlamat-matlamat dan

arahan-arahan am setelah berunding dan berbincang terdahulu dengan para pekerja bawahan.

Pekerja bawahan juga boleh mengambil keputusan sendiri tentang cara mengendalikan tugas-

tugas mereka, hal ini kerana hanya keputusan am dan yang menyeluruh sahaja diambil oleh para

pengurus di peringkat- peringkat pengurusan atasan. Lebih banyak ganjaran digunakan daripada

hukuman untuk mendorong staf, dan pekerja diberi kebebasan untuk membincangkan hal-hal

kerja dengan pengurus-pengurus mereka yang lebih menaruh kepercayaan tentang kebolehan

mereka untuk melakukan tugas masing-masing.

Beberapa teori atau pendekatan digunakan bagi mempengaruhi tingkah laku pekerja. Motivasi

adalah proses psikologi yang merancang, memberi arah dan mengekalkan tingkahlaku pekerja ke

17


arah pencapaian matlamat. Menurut teori ini, keperluan timbul mengikut susunan hierarki.

Keperluan yang penting untuk hidup (keperluan asas seperti gaji dan keperluan keselamatan

seperti rancangan setelah bersara, kesatuan sekerja) perlu dipenuhi sebelum keperluan lain

(keperluan sosial seperti bekerjasama dalam kumpulan kerja dan psikologi seperti penghargaan

dan penghormatan.

Buktinya, setiap pekerja yang menunjukkan prestasi yang cemerlang akan memperoleh kenaikan

gaji setiap tahun. Selain itu wujud Kesatuan Sekerja Kastam bagi mempertahankan hak-hak

pegawai kastam dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh pekerja bawahan atau

ketidakpuasan hati terhadap persekitaran kerja. Saya juga telah melakukan satu soal selidik dan

mendapati kebanyakan pekerja berpuashati dengan gaji yang diterima dan keadaan persekitaran

ruang kerja.

Di samping itu, pengurusan atasan juga mengaplikasikan Teori Herzberg dalam mengurus

organisasi. Mengikut teori ini, manusia mempunyai dua set teori keperluan, iaitu keperluan untuk

hidup dan keperluan untuk perkembangan diri. Dalam situasi kerja, faktor “hygiene” (polisi

organisasi, amalan penyeliaan, keadaan tempat kerja, gaji dan upah) boleh mengelakkan

ketidakpuasan kerja. Faktor “motivasi” (penghargaan, pencapaian, tanggungjawab,

perkembangan diri, peningkatan kemahiran) boleh menentukan kepuasan kerja. JKDMS

memberi penghargaan dan pengiktirafan kepada kakitangan yang telah menunjukkan prestasi

cemerlang dalam menyumbang ke arah peningkatan kualiti jabatan. Pengiktirafan diberi

mengikut kategori pengiktirafan umum dan pengiktirafan khusus adalah seperti di Jadual 4.0.

dan Jadual 5.0.

18


Jadual 4: Pengiktirafan Umum

BIL PENGIKTIRAFAN 2009 2010 GANJARAN1. Anugerah Perkhidmatan

Cemerlang102 100 RM1000 beserta sijil

2. Kenaikan Pangkat 30 333. Anjakan Gaji - - Pergerakan gaji secara

melintang4. Kursus jangka pendek (Luar

Negara)- 3

5. Anugerah Bintang & Pingat 3 26. Anugerah Pegawai Contoh 8 87. Hadiah PRP - -

Jadual 5.0: Pengiktirafan Khusus

BIL PENGIKTIRAFAN 2009 2010 GANJARAN1 Anugerah KMK 5 3 Sijil Penghargaan & Wang

Tunai2. Anugerah Pegawai Contoh

Berkualiti4 4 Sijil Penghargaan & Badge

3. Anugerah Integriti KDRM sempena Hari Kastam Sedunia

1 1 Sijil Penghargaan

2.1.2 KOMUNIKASI

Komunikasi merupakan satu proses di mana seseorang berusaha untuk menyalurkan pendapat,

pemikiran, emosi dan pengharapan terhadap orang lain. Menurut Tuan Muhamad Riduan Bin

Abdullah, JKDMS mengamalkan tiga bentuk komunikasi:

Komunikasi ke bawah

19


Komunikasi daripada pegawai atasan kepada orang bawahan. Komunikasi ini

merupakan dimensi saluran formal.

i. Arahan tugas

ii. Rasional tugas

iii. Prosedur dan amalan

iv. Maklumbalas pencapaian

v. Penerapan nilai

Komunikasi menegak

Mesej yang mengalir dari pegawai atau orang bawahan kepada orang atasan. Ianya

bertujuan untuk mendapatkan maklum balas, mengemukakan soalan dan membuat

cadangan.

i. Maklumbalas mengenai misi, objektif dan pencapaian

ii. Mengutarakan pandangan dan cadangan

iii. Menyuarakan permintaan

iv. Peningkatan penglibatan pengikut.

Komunikasi mendatar

Pertukaran mesej yang sama rata dalam kalangan orang yang sama peringkat autoritinya.

Antara cirinya ialah

20


i. Penyelarasan tugas

ii. Penyelesaian masalah

iii. Perkongsian maklumat

iv. Penyelesaian konflik

JKDM Selangor menggalakkan penglibatan semua peringkat warga dalam usaha meningkatkan

kualiti perkhidmatannya. Oleh itu, pelbagai saluran komunikasi diwujudkan bagi

mempermudahkan saluaran maklumbalas dan cadangan oleh warga. ( Jadual 6 dan 7)

Jadual 6: Saluran Komunikasi Warga JKDMS

SISTEM CADANGAN MEDIA KOMUNIKASISistem Cadangan Surat rasmi/memo

Fax/e-mail/telefon Borang aduan /peti cadangan Mesyuarat Hari Keluarga Pegawai Pemilik Standard Talian terus PKN, TPKN

Mekanisme maklumbalas Kumpulan Meningkat Mutu Kerja NGO Jabatan ( PERKASA, KESATUAN,

BAKISKA, PEWAKAS) Audit Dalaman Mesyuarat Bersama Jabatan Taklimat/ Dialog

Jadual 7: Saluran Pengurusan JKDMS

SISTEM MEDIA PENGURUSANSistem Cadangan Perhimpunan Setia & Mesra

Siaraya E-mail

21


Papan Notis Surat dasar / edaran

Mekanisme maklumbalas Mesyuarat Bersama Pegawai/ NGO Mesyuarat bahagian/ cawangan

2.1.3 KAUNSELING

JKDMS telah mengaktifkan Program Rakan Pembimbing Perkhidmatan Awam di jabatan bagi

melahirkan modal insan yang mempunyai jati diri yang tinggi. Empat aplikasi utama telah

digariskan iaitu Aplikasi Psikologi dalam Penilaian Personal, Aplikasi Psikologi dalam

Pembangunan Personal, Aplikasi Penyelidikan Psikologi dan Aplikasi Psikologi dalam

Intervensi. Aplikasi Psikologi dalam Intervensi telah dibangunkan bagi meningkatkan

kecemerlangan diri pegawai termasuk membantu pegawai bermasalah dan berprestasi rendah. Di

JKDMS, terdapat enam pegawai yang telah dilatih bagi membantu pegawai yang berdepan

dengan masalah seharian. Antara fungsi AKRAB adalah untuk:

i. Mengenalpasti pegawai yang memerlukan bantuan dengan melihat kepada indikator

kehadiran maklumat pelantikan dan Laporan Penilaian Prestasi Tahunan (LNPT).

ii. Merancang dan melaksana program serta aktiviti bimbingan kepada pegawai yang

dikenal pasti sesuai.

iii. Menyelaras pelaksanaan aktiviti secara individu dan kelompok di agensi masing-

masing.

iv. Menjadi perantara dalam pelaksanaan perkhidmatan psikologi di agensi dengan

Bahagian Perkhidmatan Psikologi, Jabatan Perkhidmatan Awam.

22


v. Membantu keberkesanan program dan aktiviti membimbing yang dijalankan di

agensi.

“Bilik Rakan Pembimbing” telah diwujudkan dalam usaha untuk memberi bimbingan dan

motivasi kepada pegawai-pegawai yang memerlukan.

2.1.4 LATIHAN DAN PEMBANGUNAN

a. Analisis Keperluan Latihan (Training Needs Analysis)

JKDMS berpegang kepada prinsip “sumber manusia sebagai aset utama

organisasi” yang mesti dititikberatkan. Penempatan smber manusia di

JKDMS dari peringkat sokongan ke peringkat profesionl dibuat berdasarkan

merit, kepakaran dan latihan yang diperolehi, ditempatkan di bahagian/

cawangan lain yang bersesuaian mengikut kaedah pusingan dalam tempoh

masa tertentu. Dalam usaha untuk mengenalpasti program latihan yang

bersesuian dengan keperluan Jabatan, JKDMS telah mengadakan satu analisis

keperluan latihan melalui maklum balas yang diterima daripada borang soal

selidik keperluan latihan dari setiap cawangan dan dibincangkan oleh

Jawatankuasa Latihan Negeri. Di samping itu, cadangan-cadangan pegawai

berhubung dengan keperluan latihan dalam Borang Penilaian Prestasi juga

diambil kira. Jawatan kuasa Latihan Negeri akan mengenal pasti kursus yang

sesuai samada ianya akan dilakukan in house training atau dimajukan ke

AKMAL untuk tindakan peringkat jabatan.

b. Pelan Pembangunan Kompentensi

23


Jawatankuasa Latihan Negeri merangka program latihan yang bersesuaian

mengikut tahap kompetensi yang diperlukan bagi setiap kategori jawatan di

mana pegawai-pegawai Kastam di bahagi kepada tiga zon mengikut tempoh

berkhidmat sepeti di Jadual 8.

Jadual 8: Pelan Pembangunan Kompetensi JKDMS

ZON TEMPOH PERKHIDMATAN PEGAWAI

JENIS LATIHAN DAN KURSUS

Hijau Pegawai yang baru berkhidmat kurang dari satu tahun. Kursus Induksi dan Asas kurang dari satu tahun.

Kursus Induksi dan Asas

Biru Pegawai yang berkhidmat satu hingga lima tahun

Kursus Teknikal Kastam ( asas atau lanjutan) seperti Kursus Perjenisan/ Penilaian/ Pemeriksaan Akaun dan lain-lain

Merah Pegawai yang berkhidmat lebih dari lima tahun

Kursus Kemajuan Kerjaya seperti Kursus Penyeliaan Berkesan dan Kursus Pembangunan Eksekutif yang ditawarkan kepada pegawai-pegawai baru atau berpotensi untuk dinaikkan pangkat.

c. Program-Program Peningkatan Kompetensi dan Latihan Yang

Dilaksanakan.

Program-program latihan untuk meningkatkan kompetensi dikendalikan oleh

Cawangan Latihan Negeri. Program Latihan di JKDMS terbahagi kepada

latihan dalaman dan luaran.

Latihan Dalaman.

Latihan dalaman berkonsepkan in house dan On Job Training yang

mana ianya dikelolakan oleh cawangan Latihan Negeri dengan

24


kerjasama Bahagian/Cawangan. Program In house dan On Job

Training ini bertujuan untuk meningkatkan tugasan harian

perkastaman. Hasil kajian didapati, sepanjang tahun 2010, sebanyak

189 kursus/taklimat/seminar telah dianjurkan dengan bilangan peserta

sebanyak 9859 orang. Jumlah kursus KSA pula sebanyak 186 kursus

dengan 3714 orang peserta.

Latihan Luaran

Latihan luaran merangkumi program latihan yang dianjurkan oleh

Akademi Kastam Diraja Malaysia dan juga anjuran lain-lain agensi

kerajaan mahupun swasta. (Jadual 9.)

Jadual 9: Statistik Latihan Luaran Anggota JKDMS

TEMPAT JUMLAH PESERTA JUMLAH KURSUSAkmal Melaka 401 78Akmal Langkawi 69 12Akmal Sabah 9 7Akmal Sarawak 3 2Kursus di Ibu Pejabat 408 79Kursus di Intan 2 2Kursus di Institusi Lain 392 49

d. Program Latihan Semula

25


Program latihan semula dibuat oleh JKDMS apabila pegawai yang bertugas

di sesuatu bahagian bertukar ke bahagian yang lain. Ini amat penting

terutamanya apabila pengenalan sesuatu tugas-tugas baru yang memerlukan

pengetahuan dan kemahiran tertentu. Latihan semuala ini dijalankan secara

berterusan dari semasa ke semasa melalui in house training, KSA dan On The

House Training.( Jadual 10)

Jadual 10: Program Latihan Semula JKDMS

KATEGORI KURSUSKemahiran Pengurusan fail

Pengendalian mesyuarat Perkhidmatan pelanggan berkualiti Perkhidmatan telefon berkualiti Asas kawad Pengurusan stor/ pelupusan Pengendalian peralatan / senjata Pengendalian kapal / bot Penjenisan dagangan Penilaian harga Forensik Pendakwaan, risikan dan siasatan Kemahiran bahasa Inggeris Latihan menembak

Pembangunan Diri Protokol dan Etikat Motivasi dan Kaunseling Jati Diri Kepimpinan dalam pengurusan

Pengurusan Kewangan Kursus Pengurusan Kewangan Kursus Pengurusan

Kualiti Bengkel KMK Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja MS ISO 9000 Inovasi

ICT e- learning

26


e- ksa

e. Mekanisme Menilai Keberkesanan Program Peningkatan Kompetensi

Bagi latihan dalaman/ luaran, penilaian keberkesanan program dibuat

melalui borang penilaian kursus/program selepas tamat kursus dan

borang penilaian reaksi selepas tiga bulan tamat kursus

Pengukuran prestasi pegawai dibuat melalui penilaian prestasi

tahunan

Penilaian keberkesanan latihan melalui semakan pencapaian output:

i. Kuantiti

Penyemakan jumlah output dalam SMK, prestasi pencapaian

sasaran dan output tahunan bahagian/cawangan.

ii. Kualiti

semakan pencapaian piagam pelanggan

semakan kadar kesilapan

maklumbalas dari pelanggan

o secara lisan

o surat/borang maklum balas pelanggan

o media massa

f. Program-program yang dilaksanakan secara sistematik

Pencalonan Peserta

27


1. Cawangan Latihan akan mengeluarkan surat kepada setiap

bahagian/cawangan pada setiap bulan mengikut perancangan program

latihan yang telah dirancang pada awal tahun yang telah diluluskan

oleh Pengarah Kastam Negeri Selangor.

2. Urusetia setiap bahagian/cawangan akan mengemukakan pencalonan

peserta kepada Cawangan Latihan pada setiap bulan mengikut kursus

yang telah ditetapkan.

Urusetia

Sebelum

Mengenal pasti penceramah

Menyediakan dan menghantar surat panggilan kepada peserta

Memastikan kehadiran penceramah yang dilantik

Tempahan makanan untuk jamuan mengikut bilangan peserta

Menyediakan presentation/backdrop untuk sesi Taklimat

Menyediakan nota/hand-out bagi taklimat/kursus mengikut bilangan

peserta yang akan hadir

Memastikan terdapat pegawai yang dilantik untuk menguruskan kerja-

kerja pendaftaran dan pengacara majlis.

Menyediakan buku aturcara.

Menyediakan minuman (mineral water) untuk penceramah.

Memastikan alatan teknikal (Laptop,Projector) dalam keadaan tersedia

sebelum ketibaan penceramah.

28


Menyediakan cenderahati untuk penceramah dan peserta (jika perlu)

Menyediakan borang soal selidik penilaian kursus/penilaian peserta

kursus.

Makluman melalui siar raya sehari sebelum kursus dan pada hari kursus

Semasa

Bersedia untuk sebarang masalah peralatan yang mungkin akan timbul.

Mengedarkan borang soal selidik penilaian kursus/penilaian peserta

kursus.

Mematikan kesemua peserta membuat pendaftaran

Memastikan makanan disediakan ½ jam sebelum tamat sesi

kursus/taklimat.

Menyerahkan borang tuntutan elaun saguhati kepada penceramah

Selepas

Memastikan segala peralatan dikemas dan disimpan semula.

Mengumpul dan memasukkan serta mengemaskini maklumat penilaian

kursus/penilaian peserta kursus.

Menyediakan laporan kehadiran bagi setiap aktiviti.

Mengumpul nota/slide daripada penceramah dalam bentuk softcopy atau

hardcopy.

Menyediakan sijil untuk peserta sekiranya perlu.

g. Skop Liputan Program

29


Bagi tujuan mengenalpasti kumpulan sasaran pegawai yang akan dipanggil

berkursus, perbincangan akan dilakukan di dalam Mesyuarat Jawatankuasa

Latihan Negeri Selangor pada awal tahun bersama Ketua-Ketua

Bahagian/Cawangan dan unit serta pegawai-pegawai penyelia. Hasil daripada

perbincangan Cawangan Latihan akan membuat tindakan susulan untuk

menghantar tawaran kursus yang akan dianjurkan kepada setiap

bahagian/cawangan dan Ketua Bahagian akan menentukan dan mengemukakan

senarai nama kumpulan pegawai-pegawai yang berkaitan dan bersesuaian untuk

berkursus.

Kursus-kursus yang dirancang meliputi Bahagian Perkastaman, Penguatkuasaan,

Cukai Dalam Negeri, Perkhidmatan Teknik, Pematuhan dan Bahagian Khidmat

Pengurusan dan Sumber Manusia.

2.1.5 PENGURUSAN PERUBAHAN

HRMIS

Aplikasi HRMIS di JKDMS dilaksanakan pada Oktober 2008 dengan dimulakan dengan

taklimat serta bengkel untuk pegawai-pegawai yang terlibat. Peratusan maklumat sumber

manusia dikemaskini dalam HRMIS (Human Resource Management Information System)

ialah 20% bermula Oktober hingga 31 Disember 2008. Sehingga Jun 2010, peratusan

HRMIS telah mencapai 100% bagi Modul Perkhidmatan, Profail Peribadi dan Cuti. Atas

30


arahan Ibu Pejabat KRDM, perisytiharan harta, pengisytiharan SKT/LNPT dan

pengemaskinian data peribadi dilaksanakan 100%. Pegawai-pegawai yang gagal berbuat

demikian dikenakan pelbagai tindakan. Antaranya:

1. Tidak boleh dipertimbangkan kenaikan pangkat

2. Tiada kenaikan gaji

3. Tiada gaji/tuntutan perjalanan/cuti rehat

4. Tiada kemudahan kesihatan untuk tanggungan (eGL)

5. Proses pencen pegawai akan terganggu

6. Tidak boleh ke luar negara

7. Gagal untuk menghubungi waris sekiranya terdapat kes-kes kecemasan

Program 5S

Pengurusan persekitaran tempat kerja yang lebih seragam dan sistematik berdasarkan

amalan 5S merupakan satu pendekatan untuk menghasilkan persekitaran tempat kerja

yang kondusif bagi meningkatkan kualiti penyampaian perkhidmatan kepada pelanggan.

Amalan 5S merujuk kepada singkatan perkataan iaitu Sisih, Susun, Sapu,

Seragam dan Sentiasa Amal. Antara faedah pelaksanaan pengurusan persekitaran tempat kerja

yang cekap dan berkesan adalah seperti berikut:

1. Peningkatan produktiviti

2. Peningkatan tahap pengurusan penyelenggaraan

3. Peningkatan perkhidmatan kepada pelanggan

4. Suasana persekitaran tempat kerja yang bersih, kemas dan ceria.

31


5. Penjimatan kos

6. Peningkatan kreativiti dan Inovasi

7. Peningkatan semangat kerja berpasukan

JKDMS telah mewujudkan satu jawatankuasa Pelaksanaan 5S yang diketuai oleh Tn.

Aziz Md. Nor ( Penolong Kanan Pengarah Kastam I). Satu pelan tindakan Amalan 5S

meliputi Gotong Royong, Ceramah Kesedaran dan Aktiviti 5S disediakan. Pihak

pengurusan akan menyediakan peralatan dan bahan yang diperlukan untuk aktiviti gotong

royong. ( Contoh: Penyapu, plastik sampah, papan tanda dan lain-lain). Di JKDMS,

setiap hari Jumaat merupakan hari 5S. Semua pegawai dan kakitangan melaksanakan

gotong-royong secara berkala. Audit secara berkala ditubuhkan dengan pelan tindakan

Audit Dalaman dan Audit Luar. Setelah JKDMS bersedia untuk mendapat

pengiktirafan/persijilan, MAMPU akan datang untuk membuat penilaian.

2.1.6 PEMBANGUNAN KERJAYA

Bagi membolehkan JKDMS mempunyai pegawai-pegawai yang berkaliber serta memastikan

kesinambungan kepimpinan yang cemerlang selaras dengan matlamat Ibu Pejabat JKDM

Putrajaya, strategi-strategi berikut dilaksanakan:

Menggalakkan pegawai-pegawai untuk menduduki peperiksaan seperti KPSL dan lulus

supaya layak untuk pertimbangan kenaikan pangkat.

32


Pegawai-pegawai terutamanya Kumpulan Sokongan digalakkan untuk melanjutkan

pelajaran secara sepenuh masa ataupun separuh masa manakala untuk Kumpulan

Pengurusan & Profesional digalakkan untuk menyambung pengajian ke peringkat Sarjana

(Master) atau Doktor Falsafah (PhD).

Pegawai juga digalakkan untuk menghadiri kursus dan aktiviti luar yang boleh memberi

manfaat kepada mereka terutamanya dari segi pengetahuan dan kemahiran. Untuk tujuan

ini, kemudahan Cuti Tanpa Rekod (CTR) akan diberikan sekiranya kursus atau aktiviti

yang dihadiri tersebut melayakkan pegawai untuk menggunakan kemudahan CTR.

3.0 PENGALAMAN PEMBELAJARAN

Sepanjang 2 minggu di Bahagian Pengurusan Sumber Manusia JKDMS, saya telah

mempelajari gaya-gaya pemimpin yang cemerlang. Pihak pengurusan atasan menunjukkan

kepimpinan yang berkaliber. Mereka mengamalkan kepimpinan yang bersifat demokratik yang

amat disenangi oleh pegawai-pegawai bawahan. Pucuk pemimpin juga menunjukkan sikap yang

mesra dan sentiasa sudi mendengar masalah pegawai dan menghulurkan bantuan yang

sewajarnya. Pihak pengurusan telah mengaplikasikan teori- teori seperti teori “Path Goal Theory

33


dan Contigency theory”. Seorang pemimpin dikira berjaya apabila mempengaruhi pekerja

bawahan dengan corak kepimpinannya. Saya telah membuat satu kajian mengenai kepuasan

pekerja bawahan di bahagian pengurusan. Rata-rata amat menyenangi dengan corak pentadbiran

pemimpinnya dan kemesraan yang ditunjuk oleh pihak atasan.

Selain itu, kecekapan dan kemahiran pihak pengurusan membuat keputusan amat penting

dalam meneraju sesuatu tugas/dasar/perubahan oragnisasi. Pandangan atau cadangan yang

diberikan oleh pegawai atasan lebih mudah diterima oleh pegawai bawahan apabila mereka

mempunyai pengetahuan yang luas, karisma yang tinggi dan bersikaf positif. Komunikasi dua

hala yang diamalkan di JKDMS membantu dalam menyalurkan maklumat dan pandangan ke

setiap peringkat pentadbiran.

Pengenalan sistem HRMIS di JKDMS memudahkan penyimpanan data dan

pengemaskinian data. Namun begitu, terdapat pelbagai kekangan yang dihadapi oleh kakitangan

di JKDMS. Hal ini kerana keadaan talian HRMIS yang amat sibuk dan kekurangan fasiliti ICT di

semua bahagian memaksa semua kakitangan bertumpu di bilik e-learning yang hanya mampu

menampung seramai 30 orang. Saya mengucapkan syabas kepada pegawai-pegawai yang

bertugas di unit HRMIS yang tidak jemu mengajar kakitangan yang masih kurang arif

mengemaskini data-data di dalam sistem HRMIS.

Di samping itu, Model Penilaian Kirkpatrick iaitu perubahan tahap reaksi, pembelajaran,

perlakuan dan keberhasilan digunakan bagi menilai program latihan yang dijalankan di JKDMS.

Model ini telah memperkenalkan keperluan kepada keprofesionalan latihan untuk memahami

proses penilaian latihan yang berbentuk sistematik. (Shelton & Alliger, 1993). Ianya melengkapi

sistem yang terus terang (straightforward system) atau dalam bahasa yang mudah, model ini

34


digunakan berkaitan dengan outcome latihan dan jenis informasi yang membolehkan ianya

melengkapi untuk menilai terhadap keluasan mana mana program latihan bagi pencapaian

matlamat.

Berdasarkan kepada Model Penilaian Kirkpatrick (1998), pada asasnya keempat empat tahap

adalah penting untuk memberikan informasi yang bernilai. Meskipun tahap 1, dimana ianya

kelihatan seolah olah menggambarkan tahap kepuasan peserta sahaja, tetapi ia sebenarnya

membantu jurulatih (trainer) untuk menentukan “bagaimana” keberkesanan program latihan dan

“bagaimana” ianya boleh di pertingkatkan. Giber et al. (2000) telah menyelidiki program

pembangunan kepimpinan mendapati 93% diukur melalui reaksi, 33% pembelajaran, 86%

perlakuan, dan 73% hasil, dan menegaskan bahawa “ the success of leadership development

program should be observed in “how” participants use their education and respond to it”.

Borang penilaian reaksi diberi pada akhir sesi kursus/latihan untuk tujuan mengumpul segala

maklumat mengenai demografi responden, persepsi responden terhadap kepuasan dan perubahan

pengetahuan yang diperolehi hasil daripada kursus yang dihadiri.

Bukan itu sahaja, penilaian prestasi adalah salah satu aktiviti terpenting dalam amalan

pengurusan sumber manusia. Impak dari sistem penilaian prestasi adalah sangat signifikan

kepada pekerja kerana kaitan langsung terhadap kadar upah atau gaji yang akan diterima oleh

pekerja. Pegawai-pegawai yang dikategorikan berprestasi rendah dan bermasalah ialah pegawai

yang tidak produktif, ponteng, tidak bersungguh dan kurang berusaha dalam menjalankan tugas.

Pemantauan warga organisasi yang berprestasi rendah dibuat berdasarkan Perintah Tetap

Perjawatan 48. Penyelia bertanggungjawab memantau prestasi serta tingkahlaku anggota-

35


anggota di bawah kawal selianya. Pegawai-pegawai yang berprestasi rendah dipangggil untuk

mengenal pasti masalah yang dihadapinya.

Bagi membantu pegawai tidak terlibat dalam masalah mental atau fizikal pemantauan

dibuat secara berterusan. Sekiranya, tiada peningkatan dalam memperbaiki prestasi atau

masalahnya maka amaran secara lisan diberikan kepada anggota berkenaan. Amaran lisan ini

bertujuan memberi peluang kepada angggota tersebut untuk memperbaiki permasalahan yang

dihadapi. Program peningkatan prestasi (kaunseling) diadakan untuk membimbing anggota-

anggota yang bermasalah. Keberkesanan program ini diukur melalui laporan maklum

balas/laporan prestasi daripada Ketua Bahagian /Cawangan mengenai prestasi pegawai yang

telah dihantar mengikuti kaunseling.

Anggota pegawai yang layak untuk dipertimbangkan bagi Anugerah Perkhidmatan

Cemerlang (APC) akan dipilih oleh Panel Pembangunan Sumber. Pemilihan anggota yang layak

untuk dipertimbangkan adalah berpandukan kepada markah yang diperolehi dalam penilaian

markah prestasi tahunan iaitu perlu mendapatkan markah 85 peratus dan lebih. Selain itu,

sumbangan anggota berkenaan kepada organisasi perkhidmatan awam, komuniti, daerah, negeri,

negara dan peringkat antarabangsa juga akan diambilkira dalam penilaian.

Pengurusan perubahan didefinisikan sebagai salah satu cabang kemahiran dalam amalan

sains pengurusan. Walaupun dikategorikan sebagai salah satu cabang kemahiran, namun ianya

sebenarnya lebih mencabar dari proses pengurusan yang biasa kerana telah terdapat satu budaya

atau rutin amalan pengurusan yang sedia ada sebelum ini. Matlamat dan cabaran awal sebagai

pengurus kepada pengurusan perubahan adalah lebih kepada memperbetulkan sistem

36


pengurusan, budaya dan suasana kerja sedia ada. Ini kerana, apabila sistem pengurusan, budaya

dan suasana kerja menjadi lebih baik maka sudah tentu kerja menjadi lebih cekap dan hasil yang

dilahirkan lebih baik.

Menurut Carnall (1991) perkara yang pasti akan berlaku untuk setiap organisasi adalah

perubahan. Perubahan adalah satu keperluan dan setiap organisasi pasti akan menghadapinya,

mahu atau tidak mahu. Perubahan adalah agenda khas dalam pengurusan di alaf baru.

Pengenalan amalan 5S dalam organisasi membantu menjadikan persekitaran tempat kerja selesa,

bersih, dan kemas. Melalui amalan 5S, kita dapat membina disiplin dan etika kerja yang baik

dalam kalangan warga kerja yang akan menghasilkan prestasi kerja yang lebih baik, kerja

berkualiti, memupuk semangat berpasukan dan tolong-menolong yang tinggi.

Pengiktirafan dan penghargaan yang diberikan kepada kakitangan yang menunjukkan

prestasi yang cemerlang menggalakkan motivasi diri dalam kalangan kakitangan JKDMS.

McClelland (1978) dalam Abdul Rahman (1997), mengatakan bahawa motivasi individu akan

meningkat jika, pertama, dia dimotivasikan. Kedua, memahami unsur-unsur motivasi. Ketiga,

melibatkan diri secara aktif dalam usaha itu. Hal ini dengan sendirinya menjelaskan proses

motivasi itu bertindak secara dua hala, dan kedua-dua pihak pula mestilah saling memberi dan

menerima. Di samping itu, JKDMS juga menggalakkan pendidikan dewasa dalam kalangan

anggota JKDMS. Teori Andragogi oleh Kowles adalah suatu percubaan untuk mengembangkan

satu teori yang khas tentang pembelajaran orang dewasa. Knowles menegaskan orang dewasa

adalah terarah diri dan dijangka bertanggungjawab atas keputusannya. JKDMS memberi peluang

dan menyediakan ruang kepada anggota-anggota yang ingin melanjutkan pelajaran ke peringkat

lebih tinggi dengan memberi Cuti Tanpa Rekod, Cuti Tanpa Gaji dan Cuti Separuh Gaji.

37


4.0 KESIMPULAN

Pengurusan adalah satu bidang yang luas, merangkumi bidang-bidang sains sosial seperti

sosiologi, antropologi, sains politik, ekonomi, dan juga psikologi. Kemahiran di dalam

pengurusan bukan sahaja diperolehi melalui bacaan dan kefahaman tentang konsep dan prinsip-

prinsip yang telah dikemukakan di dalam buku-buku teks. Malahan. kemahiran ini dapat

diperolehi melalui pengalaman yang dialami oleh pihak pengurusan semasa menjalankan tugas.

Peranan pengurus bukan sahaja tertumpu kepada aspek pengawasan dan pengawalan kakitangan,

38


bahkan ia juga merangkumi tugas yang tidak tercatat di dalam gambaran tugasnya seperti

peranan sebagai penyampai maklumat atau sebagai pendorong kakitangan atau sebagai seorang

pemimpin atau tokoh. Secara amnya, pengurusan sumber manusia meliputi bantuan kepada para

pekerja di dalam organisasi daripada segi gaji, ganjaran, perhubungan dengan kesatuan pekerja

dan penilaian prestasi. Pembangunan sumber manusia pula meliputi aspek-aspek latihan,

pendidikan dan pembangunan diri pekerja. Ketiga-tiga komponen ini adalah aktiviti

pembelajaran sistematik bagi pekerja meningkatkan kemahiran, pengetahuan dan sikap (KSA)

dalam merealisasikan matlamat memajukan diri dan menghasilkan pekerja-pekerja yang

berpengetahuan. Kebanyakan pengurusan organisasi besar mula mengurus organisasi mereka

dengan berpandukan idea knowledge management. Aktiviti-aktiviti pembelajaran sistematik

yang dikemukakan dalam sumber manusia adalah merujuk pada pembelajaran dewasa dengan

tujuan membawa perubahan pada pengetahuan, sikap, kemahiran dan tingkah laku.

5.0 BIBILIOGRAFI

Asmawati Desa (2002). Psikologi Untuk Golongan Profesional. Universiti Kebangsaan

Malaysia: McGraw-Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.

Shabuddin Hashim 2003 Psikologi Pembelajaran dan Personaliti Bentong: PTS Publication.

Tajul Ariffin Nordin & Nor’ Aini Dan 2002. Pendidikan dan Pembangunan, Selangor : As-

Syabab Media.

39


Zanden, James W. Vander. (2000). Human Development . USA: The Mc. Graw- Hill

Companies. Inc.

Antaya, J. (2005). Employee retention: 15 cost-effective steps to keep your best talent from leaving.

Detroiter, 96(5), 42.

Berlinger-Gustafson, C. (2004). Building professional learning communities. Retrieved March 19,

2007, from http://www.teachinflorida.com/teachertoolkit/PLC.htm.

Kirkpatrick, D. (1996), ‘‘Great ideas revisited: revisiting Kirkpatrick’s four-level model’’,

Training and Development, Vol. 50 No. 1, pp. 54-7.

Kirkpatrick, D.L. (2000), ‘‘Evaluating training programs: the four levels’’, in Piskurich, G.M.,

Beckschi, P and Hall, B. (Eds), The ASTD Handbook of Training Design and Delivery,

McGraw-Hill, New York, NY, pp. 133-46.

Klein, H.J., Noe, R.A. and Wang, C.W. (2006), ‘‘Motivation to learn and course outcomes: the

impact of delivery mode, learning goal orientation, and perceived barriers and enablers’’,

Personnel Psychology, Vol. 59 No. 3, pp. 665-702.

Kontoghiorghes, C. (2004), ‘‘Reconceptualising the learning transfer conceptual framework:

empirical validation of a new systemic model’’, International Journal of Training and

Development, Vol. 8 No. 3, pp. 210-20.

Lim, D.H. and Morris, M.L. (2006), ‘‘Influence of trainee characteristics, instructional s

atisfaction, and organizational climate on perceived learning and training transfer’’,

Human Resource Development Quarterly, Vol. 17 No. 1, pp. 85-115.

Martineau, J.W. (1995), ‘‘A contextual examination of the effectiveness of a supervisory skills

training program’’, unpublished doctoral dissertation, The Pennsylvania State University,

University Park, PA.

40

http://www.teachinflorida.com/teachertoolkit/PLC.htm


Mathieu, J.E., Tannenbaum, S.I. and Salas, E. (1992), ‘‘Influences of individual and situational

characteristic on measures of training effectiveness’’, Academy of Management Journal,

Vol. 35 No. 4,pp. 828-47.

Myers, S.D. (1997), ‘‘The role of person, outcome, environmental, and learning variables in

training effectiveness’’, unpublished doctoral dissertation, University of Tennessee,

Knoxville, TN.

Naquin, S.S. and Holton, E.F. III (2002), ‘‘The effects of personality, affectivity, and work

commitment on motivation to improve work through learning’’, Human Resource

Development Quarterly, Vol. 13 No. 4, pp. 377-82.

Nease, A.A. (1999), ‘‘Do motives matter? An examination of reasons for attending training and

their influence on training effectiveness’’, unpublished doctoral dissertation, Rice

University, Houston, TX.

Nikandrou, I., Brinia, V. and Bereri, E. (2009), ‘‘Trainee perceptions of training transfer: an

empirical analysis’’, Journal of European Industrial Training, Vol. 33 No. 3, pp. 255-70.

Noe, R.A. (1986), ‘‘Trainees’ attributes and attitudes: neglected influences on training

effectiveness’’, Academy of Management Journal, Vol. 11 No. 4, pp. 736-49.

Noe, R.A. (2009), Employee Training and Development, 5th ed., McGraw-Hill, Boston, MA.

Ooi, A.-Y., Lee, G.-H. and Lo, B.C.-W. (2007), ‘‘The determinants of training effectiveness

in Malaysian organizations’’, International Journal of Business Research, Vol. VII No. 4,

pp. 143-9.

Paek, J. (2005), ‘‘A study of training program characteristics and training effectiveness among

organizations receiving services from external training providers’’, unpublished doctoral

dissertation, The Ohio State University, Columbus, OH.

41


Politt, D. (2001), ‘‘A flexible workforce for the modern economy: the role of education and

training’’,Education + Training, Vol. 43 No. 7, pp. 349-52.

Quinones, M.A. (1997), ‘‘Contextual influences in training’’, in Quin˜ones, M.A. and

Ehrenstein, A. (Eds),Training for a Rapidly Changing Workforce, American

Psychological Association, Washington, DC, pp. 177-99.

Rowold, J. (2007), ‘‘The impact of personality on training-related aspects of motivation: test of a

longitudinal model’’, Human Resource Development Quarterly, Vol. 18 No. 1, pp. 9-31.

Seyler, D.L., Holton, E.F. III, Bates, R.A., Burnett, M.F. and Carvalho, M.A. (1998), ‘‘Factors

affecting motivation to transfer training’’, International Journal of Training and

Development, Vol. 2 No. 1, pp. 2-16.

Tai, W.-T. (2006), ‘‘Effects of training framing, general self-efficacy and training motivation on

trainees’ training effectiveness’’, Personnel Review, Vol. 35 No. 1, pp. 51-65.

42


6.1 GAMBAR-GAMBAR SEBELUM AKTIVITI 5’S

43

L

AM

PIR

AN


6.2 GAMBAR-GAMBAR SEMASA AKTIVITI 5S

44


6.3 GAMBAR- GAMBAR SELEPAS AKTIVITI 5S

45


46


6.4 AKRAB Jabatan Kastam Diraja Malaysia Selangor

47

Bilik Gerakan AKRAB KDRM

Selangor untuk ahli-ahli AKRAB

berbincang

Bilik Rakan Pembimbing bagi

membantu pegawai yang memerlukan

sessi bimbingan


6.5 Contoh Gambar Penerima Anugerah Perkhidmatan Cemerlang Tahun 2010 bagi kumpulan Gunasama

48

pratikal final

Documents