kompetensi , iklim kerja dg kinerja

PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT

H. ADAM MALIK MEDAN

T E S I S

Oleh

DJAMALUDDIN SAMBAS 067013008/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2008

Djamaluddin Sambas : Pengaruh kompetensi dan iklim kerja terhadap kinerja staf di unit penunjang Medik rumah sakit umum pusat H. Adam malik Medan, 2008. USU Repository2008

PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT

H. ADAM MALIK MEDAN

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes)

dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Kebijakan Kesehatan

pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

DJAMALUDDIN SAMBAS 067013008/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2008


Judul Tesis : PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT H. ADAM MALIK MEDAN

Nama Mahasiswa : Djamaluddin Sambas Nomor Pokok : 067013008 Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi Kebijakan dan Kesehatan

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp. PD, Sp. JP) (Drs. Amru Nasution, M.Kes) Ketua Anggota

Ketua Program Studi Direktur (Dr. Drs. Surya Utama, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc) Tanggal Lulus : 01 Juli 2008


Telah diuji

Pada Tanggal: 01 Juli 2008

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp. PD, Sp. JP

Anggota : 1. Drs. Amru Nasution, M. Kes

2. Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si

3. Dr. Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM


PERNYATAAN

PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT

UMUM PUSAT H. ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah

diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan

sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah

ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis di acu dalam

naskah dan disebutkan dalam daftar pustaka..

Medan, 01 Juli 2008 (Djamaluddin Sambas)


ABSTRAK

Pada organisasi rumah sakit sumber daya manusia adalah salah satu penentu keberhasilan pelayanan rumah sakit dan ini ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan pelayanan yang diterima pasien. Permasalahan kinerja yang timbul di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan tidak lepas dari mutu pelayanan yang menjadi modal dalam mempertahankan roda organisasinya. Berbagai upaya telah dilakukan oleh manajemen untuk mengatasi masalah kinerja. Upaya ini ternyata masih belum mampu meningkatkan kinerja organisasi. Penelitian ini bermaksud untuk mengetahui bagaimana pengaruh kompetensi berupa pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja; iklim kerja berupa kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi terhadap kinerja staf yang berupa pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif. Penelitian ini merupakan survei eksplanatori, dilaksanakan di seluruh unit penunjang medik yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan. Penelitian dilaksanakan sejak bulan Maret sampai dengan Juni 2008. Subjek penelitian sebanyak 277 orang yang terdiri dari beberapa instalasi di lingkungan penunjang medis. Hasil penelitian ini menunjukkan variabel kompetensi ditemui bahwa pendidikan formal dan pengetahuan memberi pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan. Dalam lingkup iklim kerja di dapati bahwa kompensasi, kerjasama tim, dan kebijakan organisasi memberi nilai yang cukup besar terhadap kinerja organisasi. Disarankan agar manajemen Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan dalam hal kebijakan sumber daya manusia menetapkan prestasi kerja pegawai sampai setinggi-tingginya, menetapkan standard operating procedure (SOP) yang harus dicapai. Pada kebijakan pengorganisasian agar memberi pengarahan kepada pegawai agar mau bekerja sama dan efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi. Dilakukan perbaikan sistem pengawasan, agar pegawai mentaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai rencana. Melaksanakan proses peningkatan keterampilan teknis, teori, konsep dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan. Membuat sistem imbal jasa sesuai dengan kemampuan organisasi dan hasil kerja bersama dan memberi penghargaan pada pegawai yang bekerja baik sehingga akan termotivasi untuk bekerja mencapai tujuan organisasi. Kata Kunci: Kompetensi, Iklim Kerja, Kinerja.


ABSTRACT

In a hospital organization, human resource is one of the determinants of

success in hospital services and this success is determined by work performance of the employees which becomes a decisive factor of the success of services received by the patients. The problem of work performance exiting in Adam Malik General Hospital is still related to the quality of services as an asset in maintaining the course of organization. Although various attempts have been made by the management to solve the problem of work performance, they have not been able to improve the work performance of organization.

This study is intended to examine what the influence of competency such as formal education, knowledge, level of task mastery, technical skill and work discipline; and work climate including compensation, team work, job accordance, job distribution and organization policy, on work performance of the employee in term of meeting work standard, responsibility, volume of workload and initiatives.

The explanatory survey study was conducted in all of medical supporting units providing direct services to the patients in Adam Malik General Hospital, Medan from March to June 2008. The sample of this study was 277 employees of selected from several installations of the medical supporting units.

The results of this study shows that, in terms of competency variables, formal education and knowledge have brought an adequate big influence on the work performance of employees. In the scope of work climate, it is found out that compensation, team work and organization policy has contributed an adequate big value to the work performance of organization.

It is suggested that the management of Adam Malik General Hospital, in terms of policy of human resources, set the highest work achievement of employees and establish the standard operating procedure (SOP) to achieve. In terms of organization policy, the employees should be supervised in order to be willing to cooperate and work effectively and efficiently to achieve to objectives of organization. Control system should be improved to make the employees obey the regulations of organization and work as planned. The process of improving technical skill, theory, concept and morality of the employees should be implemented through educations and training. Implementing reward system according to the ability of organization and the result of cooperation and appreciating the employees who have done a good job that they will be motivated to work for the objectives of the organization. Keyword: Competency, Work Climate, Work Performance


KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkah dan

rahmat yang diberikan-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan

tesis ini sampai dengan selesai. Tesis ini disusun sebagai salah satu persyaratan untuk

menyelesaikan Program Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan di Program

Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan.

Selesainya tesis ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak, oleh karena itu

pada kesempatan ini perkenankan penulis menyampaikan rasa terima kasih dan

penghargaan yang tak terhingga kepada :

1. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., MSc sebagai Direktur Sekolah Pascasarjana

USU yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti

pendidikan di Sekolah Pascasarjana USU Medan.

2. Bapak Dr. Drs. Surya Utama, MS sebagai Ketua Program Studi Administrasi dan

Kebijakan Kesehatan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk

mengikuti pendidikan di Sekolah Pascasarjana USU Medan.

3. Bapak Drg. H. Armand P. Daulay, M.Kes selaku Direktur Rumah Sakit Umum

Pusat H.Adam Malik Medan yang telah memberikan kesempatan dan dukungan

kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan di Sekolah

Pascasarjana USU Medan.


4. Bapak Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp.PD, Sp.JP sebagai Ketua Pembimbing yang

telah banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran dalam memberikan

bimbingan, arahan serta dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

5. Bapak Drs. Amru Nasution, M.Kes sebagai anggota pembimbing yang telah

banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran dalam memberikan bimbingan,

arahan serta dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

6. Ibu Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si dan Bapak Dr. Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM

sebagai anggota penguji yang telah banyak memberikan masukan, kritik maupun

saran kepada penulis untuk kesempurnaan tesis ini.

7. Seluruh staf dosen dan staf pegawai di Program Studi Administrasi dan

Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan yang telah memberikan

arahan, bantuan dan dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

8. Seluruh teman-teman mahasiswa di Program Studi Administrasi dan Kebijakan

Kesehatan, seluruh staf Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan yang

telah memberikan dukungan serta doa, sehingga penulis dapat menyelesaikan

tesis ini.

9. Teristimewa, rasa hormat dan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada

istriku tercinta Hafni Lubis, SSi dan anak-anakku tersayang Budi Eka Prama, SH,

Dr. Deddy Sarjana, Dharma Putra, SE, Arie Gatra Praja yang telah memberikan

dukungan serta doa yang tak henti-hentinya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan tesis ini.


Penulis menyadari bahwa tesis ini masih banyak kekurangan dan masih jauh

dari kesempurnaan, untuk itu bila ada saran maupun kritik yang sifatnya membangun

sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini. Akhir kata penulis

mengucapkan terima kasih, semoga tesis ini bermanfaat bagi kita semua.

Medan, 01 Juli 2008

Penulis

(Djamaluddin Sambas)


RIWAYAT HIDUP Nama : Djamaluddin Sambas Tempat/ Tanggal Lahir : Tanjung Balai, 29 Agustus 1951 Agama : Islam RIWAYAT PENDIDIKAN 1. Tamat SD Negeri 3 Tanjung Balai Tahun 1963 2. Tamat SMP Negeri 1 Tanjung Balai Tahun 1966 3. Tamat SMA Negeri 1 Tanjung Balai Tahun 1969 4. Tamat Fakultas Kedokteran USU Medan Tahun 1979 5. Tamat Magister Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan Tahun 2008 RIWAYAT PEKERJAAN 1. Kepala Puskesmas Aek Songsongan Kec. Bandar Pulau, Asahan Tahun 1980

sampai dengan Tahun 1983. 2. Kepala Puskesmas Teluk Nibung Kec.Tanjung Balai, Asahan Tahun 1983 sampai

dengan Tahun 1989. 3. Anggota DPRD Tk.II Asahan (Pengganti Antara Waktu) Tahun 1989 sampai

dengan 1992. 4. Staf Dinas Kesehatan Tk.II Asahan Tahun 1992 sampai dengan 1993. 5. Kepala Puskesmas Aek Loba Kec. Aek Kuasan, Asahan Tahun 1993 sampai

dengan Tahun 1996. 6. Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten Dati II Langkat, Tahun 1996 sampai dengan

1999. 7. Direktur RSUD Tanjung Pura Kabupaten Dati II Langkat, Tahun 1999 sampai

dengan Tahun 2000. 8. Staf pada Kanwil Depkes.RI Propinsi Sumatera Utara, Tahun 2000 sampai

dengan Tahun 2001. 9. Kepala Badan RSUD Lubuk Pakam Kabupaten Deli Serdang, Tahun 2001 sampai

dengan Tahun 2007. 10. Wakil Direktur Penunjang Medis dan Penelitian Rumah Sakit Umum Pusat

H.Adam Malik Tahun 2007 sampai dengan sekarang.


DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK ............................................................................................................. i ABSTRACT ........................................................................................................... ii KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii RIWAYAT HIDUP ................................................................................................ vi DAFTAR ISI .......................................................................................................... vii DAFTAR TABEL .................................................................................................. ix DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... x BAB 1. PENDAHULUAN .................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ....................................................................................... 1 1.2. Permasalahan......... ................................................................................. 10 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................... 10 1.4. Hipotesis ................................................................................................. 11 1.5. Manfaat Penelitian ................................................................................. 11

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 13 2.1. Kinerja Staf Rumah Sakit ..................................................................... 13 2.2. Kompetensi dan Iklim Kerja Rumah Sakit ........................................... 17 2.2.1. Kompetensi ......................................................................................... 17 2.2.2. Iklim Kerja Rumah Sakit ................................................................... 19 2.3. Landasan Teori ...................................................................................... 25 2.4. Kerangka Konsep .................................................................................. 28

BAB 3. METODE PENELITIAN ......................................................................... 29 3.1. Jenis Penelitian ...................................................................................... 29 3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ............................................... 29 3.3. Populasi dan Sampel ............................................................................. 30 3.4. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 30 3.5. Definisi Operasional .............................................................................. 34 3.6. Metode Pengukuran .............................................................................. 37 3.7. Pengolahan Dan Metode Analisis Data ................................................. 43

BAB 4. HASIL PENELITIAN ............................................................................. 45 4.1. Deskripsi RSUP H. Adam Malik .......................................................... 45 4.2. Karakteristik Responden ....................................................................... 47 4.3. Kompetensi dan Iklim Kerja ................................................................. 48 4.4 Kinerja Responden ................................................................................. 52 4.5.Hasil Analisa Statistik. ............................................................................ 54


BAB 5. PEMBAHASAN ....................................................................................... 56 5.1. Kinerja Responden ................................................................................. 56 5.2. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Responden ............................ 57 5.3. Pengaruh Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden .............................. 64 5.4. Pengaruh Kompetensi, Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden........ 71 5.5. Keterbatasan Penelitian .......................................................................... 72 BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 73 6.1. Kesimpulan ............................................................................................. 73 6.2. Saran ........................................................................................................ 74 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 76


DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman 3.1. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kompetensi Staf ....................... 31

3.2. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Iklim Kerja ............................... 32

3.3. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kinerja ...................................... 33

4.1. Distribusi Tempat Tidur Berdasarkan Tipe Ruangan di RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 ............................................................................ 45

4.2. Distribusi Karyawan Berdasarkan Jenis Ketenagaan RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 ............................................................................ 47

4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Karakteristik di Bawah Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 ..................................................... 48

4.4. Distribusi Kompetensi di Unit Penunjang Medik Tahun 2008 ....................... 50

4.5. Distribusi Sub Iklim Kerja di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Medan Tahun 2008 ......................................................................................... 51

4.6. Distribusi Kinerja Staf di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Medan Tahun 2008 ......................................................................................... 53

4.7. Hasil Regresi Kompetensi, Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden .......................................................................................... 55


DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman 1. Kuesioner Penelitian ...................................................................................... 79

2. Hasil Olah Distribusi Frekuensi ..................................................................... 86

3. Hasil Uji Regresi Linear Berganda ................................................................ 89


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rumah sakit merupakan bagian yang integral dari keseluruhan sistem

pelayanan kesehatan yang dikembangkan melalui rencana pembangunan kesehatan

(Adikoesoemo, 2003). Selain itu diketahui rumah sakit juga menyediakan berbagai

jenis pelayanan kesehatan yang harus dikelola dengan baik karena terkait dengan

efisiensi dan efektifitas. Kondisi ini membutuhkan suatu kompetensi yang baik dalam

setiap kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang ada di dalamnya.

Peraturan Pemerintah No 101 tahun 2000 tentang pendidikan dan pelatihan

Pegawai Negeri Sipil mendorong pernyataan bahwa, staf yang dipekerjakan harus di

didik dan dilatih agar memiliki kompetensi yang penuh kesetiaan dan ketaatan agar

mampu bekerja secara profesional, berdaya guna, sadar akan tanggung jawabnya

sebagai abdi negara dan abdi masyarakat (Peraturan Pemerintah tahun 2003 tentang

Pegawai Negeri Sipil).

Pada organisasi rumah sakit, sumber daya manusia adalah salah satu

pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan rumah

sakit dan ini akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu

keberhasilan akhir dari pelayanan yang diterima oleh pasien. Tugas utama seorang

1

1


karyawan sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah

melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja (Prihadi, 2004).

Dalam konteks kompetensi, beberapa literatur mengidentifikasi cakupan yang

cukup luas mengenai faktor-faktor yang penting untuk kesuksesan staf dan

manajemen dalam sebuah organisasi. Literatur tersebut juga memberi contoh

bagaimana menganalisis pekerjaan spesifik dan posisi untuk menentukan

pengetahuan, keahlian dan kemampuan apa yang paling tepat untuk suatu pekerjaan

tertentu (Prihadi, 2004).

Disamping kompetensi staf, iklim kerja yang kondusif merupakan faktor yang

tidak dapat diabaikan dalam suatu sistem pengelolaan manajemen di rumah sakit.

Pentingnya iklim kerja yang kondusif selayaknya mendapat perhatian yang serius dari

pihak manajemen rumah sakit, karena tugas-tugas akan dapat terselesaikan secara

baik apabila tercipta suatu iklim kerja yang mampu menumbuhkan semangat kerja

yang tinggi, yang selanjutnya akan mempercepat proses penyelesaian tugas yang

menjadi tanggung jawab karyawan (Subanegara, 2004).

Iklim kerja yang kondusif akan meningkatkan kinerja staf yang dapat

ditunjukkan dengan tingginya retensi petugas. Petugas akan termotivasi untuk

melakukan setiap pekerjaan dengan baik. Output berupa tingginya kinerja petugas,

produktifitas tinggi merupakan gambaran lingkungan kerja yang telah bersinar

sebagai akibat dari pengaruh kepuasan kerja yang tinggi dari suatu organisasi

(Luthans, 2002).


Keberhasilan pengelolaan suatu organisasi secara optimal dan profesional

akan terlihat dari pencapaian target kerja dari program tersebut. Hasil kerja yang baik

dapat dilihat dari beberapa indikator kinerja antara lain: (1) melalui perwujudan

kinerja yang tinggi, (2) tingkat stres yang rendah, (3) keinginan staf untuk tetap

tinggal dalam suatu organisasi dan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap

organisasinya (Robins, 1996).

Kinerja yang optimal dapat diperoleh apabila pegawai tersebut semangat dan

bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya, dan dapat mencapai target yang telah

ditentukan, kualitas kerja yang bermutu dan sesuai dengan standar kerja. Peningkatan

kinerja para pegawai juga tidak terlepas dari beberapa faktor terkait dari sistem yang

ada dalam organisasi tersebut. Sistem organisasi harus mampu menciptakan suatu

iklim yang dapat menimbulkan keinginan berprestasi seluruh pegawainya (Prihadi

2004).

Perlu disadari bahwa keinginan untuk berprestasi merupakan salah satu

kebutuhan bagi setiap manusia, baik itu buruh, majikan maupun masyarakat perlu

berprestasi. Prestasi yang baik akan mencerminkan kinerja yang baik pula. Kinerja

yang baik merupakan cermin keberhasilan pengelola tenaga kerja oleh suatu

organisasi, untuk itulah diperlukan suatu usaha untuk mengembangkan setiap potensi

yang ada dalam diri manusia agar tercapai efektifitas dan produktifitas kerja yang

baik.


Dari beberapa ulasan dan teori yang disebutkan di atas dapat disimpulkan

keberhasilan suatu organisasi dalam mewujudkan kinerja yang optimal sangat

ditentukan oleh kompetensi staf dan penciptaan iklim kerja yang kondusif. Penelitian

yang pernah dilakukan pada para Pegawai Negeri Sipil di Indonesia menunjukkan

rendahnya produktifitas dan kualitas kerja. Rendahnya produktifitas dan kualitas

kerja ini disebabkan karena kurangnya kepuasan kerja pegawai (Ilyas, 1997).

Kinerja Pegawai Negeri Sipil jika dibandingkan dengan karyawan swasta

memang masih sangat rendah, baik dari segi layanan yang diberikan kepada

masyarakat, begitu pula soal disipin kerja (Tapriji, 2003). Oleh sebab itu perlu adanya

pembenahan di berbagai bidang yaitu pembenahan dan peningkatan kepuasan kerja

Pegawai Negeri demi peningkatan kinerja.

Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan dalam melaksanakan

visi dan misi memiliki tanggung jawab yang besar, hal ini disebabkan karena rumah

sakit ini merupakan rumah sakit pemerintah terbesar dan terlengkap serta merupakan

rumah sakit rujukan di kawasan Indonesia bagian Utara dan Tengah, selain juga

menjadi rumah sakit pendidikan bagi Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera

Utara. Dalam orientasinya pada pelayanan sosial dengan kategori Kelas A wajib

memberikan bantuan pada pasien untuk mengatasi masalah kesehatan melalui

pelayanan yang bermutu (Profil Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik, 2006).

Pada perkembangannya, proses pelayanan yang dilaksanakan di samping

pelayanan medik, pelayanan di unit fungsional penunjang medik masih dijumpai


kendala dalam pelayanan. Dari unit-unit tersebut diperoleh data bahwa hampir semua

bagian sudah memiliki sumber daya manusia sesuai dengan yang ada dalam

kompetensi dasar (pelaksanaan tugas disesuaikan dengan pendidikan staf). Namun

dalam kenyataan bahwa kompetensi dasar yang dimiliki masih menunjukkan tingkat

kegagalan kerja yang cukup tinggi.

Beberapa masalah kinerja di unit penunjang medik yang terjadi misalnya

dapat dilihat dari dari data sebagai berikut: pada unit Radiologi ditemukan jumlah

kegagalan pada lembar film dari berbagai jenis ukuran dengan rata-rata 100 film

perbulan, kondisi ini menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian.

Jumlah staf ahli gizi yang berjumlah 85 orang dengan berbagai jenjang tingkat

pendidikan (akademi, sarjana, dan magister) ditambah dengan tenaga honor lainnya

masih belum dapat menunjukkan kinerja yang baik hal ini ditunjukkan dengan masih

rendahnya tingkat kepuasan pasien pada pelayanan gizi. Pada tahun 2005 pernah

dilakukan survei asupan makanan oleh Instalasi gizi, hasil yang ditemukan hanya 23

% saja pasien yang menghabiskan makanannya. Pada bulan Oktober 2007 penelitian

tentang kepuasan pasien terhadap menu yang disajikan menunjukkan hanya 53 % saja

pasien yang yang merasa puas terhadap makanan yang disajikan, sementara yang

lainnya sering menambah lauk yang di bawa keluarga dari rumah (Hasil Penelitian

Bidang Penelitian dan Pengembangan Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik,

2007).


Permasalahan yang timbul di Instalasi Farmasi dalam survei pendahuluan

pada bulan Oktober 2007 adalah terjadinya kehilangan bahan-bahan pada saat

pendistribusian. Stok obat habis sebelum tiba jadwal pengamprahan yang seharusnya.

Obat-obatan yang paling sering habis adalah obat-obatan habis pakai seperti betadine,

alkohol, dan kain kasa.

Permasalahan yang timbul di unit Patologi Klinik dan Patologi Anatomi

adalah sering lambatnya hasil-hasil pemeriksaan. Keluarga pasien dan unit terkait

seperti di ruang rawat inap sering mengeluhkan hal ini karena dapat menjadi

penghambat untuk melakukan tindakan dengan cepat kepada pasien dalam penentuan

jenis obat dan tindakan medik lainnya.

Kenyataan rendahnya kinerja di atas secara tidak langsung menunjukkan

bahwa pendidikan yang tinggi berpengaruh pada tingkat pengetahuan staf itu sendiri.

Data yang dikumpulkan pada survei pendahuluan menunjukkan bahwa staf yang

memiliki tingkat pendidikan Diploma 1 sampai Diploma 4 sebanyak 205 orang dan

yang memiliki pendidikan sarjana dan magister sebanyak 46 orang, namun rendahnya

kinerja menunjukkan bahwa banyaknya staf yang sudah memiliki pendidikan di

tingkat kesarjanaan belum mampu menunjukkan kinerja yang tinggi. Adapun yang

mendasari pemikiran peneliti akan hal ini adalah dikarenakan pengetahuan staf yang

belum diikuti dengan berbagai macam pengetahuan yang sifatnya teknis dari berbagai

pelatihan atau pendidikan yang sesuai dengan tugasnya.


Wawancara yang dilakukan pada survei pendahuluan terhadap beberapa staf

menyebutkan bahwa banyaknya kendala dalam pelayanan di rumah sakit dikarenakan

kekurangan jumlah tenaga. Saling tuding mengenai kendala tugas dari masing-masing

unit yang dapat mempengaruhi tugas bagian lainnya menjadi permasalahan yang

terjadi terus menerus. Satu bagian menganggap bagian lainnya kurang menguasai

tugas yang diberikan padanya sehingga dapat menghambat pekerjaan bagian lainnya

jika tidak dilaksanakan dengan segera.

Hasil lain dari survei pendahuluan yang dilakukan oleh peneliti pada bulan

Oktober 2007 dengan cara mengobservasi jam masuk dan pulang staf selama satu

bulan di bagian unit yang akan dijadikan lokasi penelitian menunjukkan bahwa masih

didapati petugas yang kurang disiplin pada jam kerja. Wawancara yang dilakukan

pada beberapa karyawan menyebutkan bahwa mereka kurang termotivasi untuk

melakukan kerja dengan baik karena beberapa faktor iklim kerja dan perhatian yang

kurang yang diberikan oleh organisasi padanya.

Permasalahan kinerja yang timbul di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam

Malik Medan tidak terlepas dari mutu pelayanan yang menjadi modal dalam

mempertahankan roda organisasinya. Tidak terkecuali keluhan yang dilontarkan oleh

para pengguna menyebutkan pelayanan yang diberikan masih dinilai kurang

memuaskan, hal ini diungkapkan oleh pasien yang ditanyai pada studi pendahuluan,

menyebutkan lambannya kinerja para staf dalam merespon setiap keluhan konsumen.


Beberapa alasan yang diungkapkan staf juga menyebutkan bahwa kinerja

mereka rendah dikarenakan kurangnya dukungan organisasi pada mereka, iklim kerja

dirasa belum memenuhi kebutuhan. Di samping itu kurangnya penghargaan serta

imbalan yang kurang memuaskan juga disebutkan menjadi salah satu faktor penyebab

kurangnya motivasi karyawan untuk melaksanakan tugas dengan maksimal.

Penyebab lain yang diungkapkan staf mengenai rendahnya kinerja juga

menyangkut kesesuaian kerja. Beberapa staf menyebutkan banyak staf yang

dipekerjakan tidak sesuai dengan tugas yang diembannya, sehingga staf bekerja

sesuai apa yang mereka tahu dan tidak memiliki inisiatif untuk mencapai kerja yang

diharapkan.

Ungkapan lain yang disebutkan staf adalah bahwa beberapa staf yang

dianggap mampu oleh atasan diberi tugas secara ganda, artinya staf tidak hanya

melakukan satu tugas sesuai dengan uraian tugasnya tetapi harus merangkap tugas

lain yang seharusnya dapat dikerjakan staf lainnya. Mengingat kondisi ini sebenarnya

dampak kesalahan yang terjadi pada kerja beresiko lebih besar. Di lain pihak hal ini

dapat menimbulkan kecemburuan staf lain yang menganggap pekerjaan itu mampu

dilaksanakannya jika pekerjaan itu diberikan padanya.

Untuk mengatasi masalah kinerja ini sebenarnya berbagai upaya telah

dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik.

Upaya yang dilakukan antara lain berupa peningkatan jumlah insentif para staf,

penambahan jumlah tenaga, pengiriman tenaga untuk dilakukan pendidikan dan


pelatihan, melakukan studi banding ke luar rumah sakit, dan supervisi serta

pembinaan yang ketat oleh direksi. Upaya ini ternyata masih belum mampu

meningkatkan kinerja organisasi, perhatian organisasi masih dirasa kurang

memuaskan oleh para staf.

Hasil Penelitian Key (2005), yang meneliti tentang persepsi iklim organisasi

terhadap kepuasan kerja dan kinerja menunjukkan hasil bahwa pengaruh tingginya

kinerja berhubungan secara positif terhadap iklim kerja. Pernyataan ini didukung oleh

penelitian Rivai (2004) yang menyatakan bahwa kinerja berhubungan dengan

kepuasan kerja dan tingkat imbalan. Kepuasan kerja ini terwujud dalam bentuk

efektifitas kinerja karyawan, pemenuhan standar kerja, dan tanggung jawab kerja

yang tinggi.

Penelitian lain tentang kinerja dan hubungannya dengan lingkungan kerja

menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara lingkungan kerja dengan

kinerja organisasi, Menurut Andi (2004) menyebutkan bahwa perawat di Instalasi

rawat inap Rumah Sakit Umum Dr. Soetomo Surabaya, menunjukkan bahwa

komponen-komponen iklim kerja hampir semuanya memiliki pengaruh terhadap

tingginya kinerja.

Berdasarkan uraian di atas maka peneliti merasa tertarik untuk memperoleh

informasi yang dapat mengungkapkan fenomena pelayanan yang masih dinilai kurang

optimal. Disamping itu peneliti juga merasa perlu mengetahui bagaimana tingkat

kompetensi para staf di unit-unit ini? Apakah kompetensi yang ada juga dipengaruhi


oleh iklim kerja yang kurang kondusif sehingga tingkat kegagalan masih cukup

tinggi?.

1.2. Permasalahan

Berdasarkan uraian di atas maka perumusan masalah dalam penelitian ini

adalah: Bagaimana pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat

penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja), iklim kerja (kompensasi,

kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) terhadap

kinerja staf (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan

inisiatif) di unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik

Medan?.

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan pada latar belakang masalah maka tujuan penelitian ini adalah:

mengetahui pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat

penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja ), iklim kerja (kompensasi,

kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) terhadap

kinerja staf (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan

inisiatif) unit penunjang medik di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik

Medan.


1.4. Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini adalah:

Ada pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan

tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja), iklim kerja (kompensasi, kerjasama

tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas, kebijakan organisasi) terhadap kinerja staf

(pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif) di unit

penunjang medik RSUP H. Adam Malik Medan.

1.5. Manfaat Penelitian

Setelah penelitian ini dilakukan, maka diharapkan hasil dari penelitian ini

dapat bermanfaat :

1. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi Rumah Sakit Umum Pusat

Haji Adam Malik Medan dalam membuat kebijakan dalam upaya peningkatan

kinerja staf.

2. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi manajemen puncak dan

manajemen menengah dan bawah untuk menilai, memperhatikan, mengenal

bawahannya sehingga dapat membantu dan memotivasi pegawai dalam

bekerja.


3. Sebagai bahan masukan bagi staf unit penunjang medik dalam memperbaiki

tingkat kinerja di unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam

Malik.

4. Sebagai bahan bagi peneliti lainnya tentang kinerja pegawai yang nantinya

dapat ditindak lanjuti bahkan dilakukan pada penelitian yang berbeda

terhadap masalah-masalah lain yang berhubungan dengan kompetensi dan

iklim kerja terhadap kinerja karyawan.


BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja Staf Rumah Sakit

Kinerja merupakan salah satu tolak ukur untuk melihat suatu kesuksesan di

dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Kinerja sendiri dalam pekerjaan yang

sesungguhnya tergantung kepada kombinasi antara kemampuan dan iklim kerja yang

mendukungnya (Prihadi 2004).

Permana (2005) menyebutkan kinerja adalah penampilan hasil karya personel

baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan

penampilan individu atau kelompok kerja personel, penampilan hasil karya maupun

struktur, tetapi juga pada keseluruhan jajaran personel dalam organisasi.

Menurut Ilyas (2001) kinerja adalah penampilan hasil karya personel dalam

suatu oganisasi. Sementara Simon (1993) menyebutkan kinerja adalah hasil kerja

yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing, dalam rangka upaya

mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan

sesuai dengan moral dan etika.

Menurut Ilyas (2001) pengukuran kinerja merupakan suatu metode untuk

menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah

ditetapkan yang dilakukan secara periodik. Menurutnya penilaian kinerja pada

13 Djamaluddin Sambas : Pengaruh kompetensi dan iklim kerja terhadap kinerja staf di unit penunjang Medik rumah sakit umum pusat H. Adam malik Medan, 2008. USU Repository2008

dasarnya mempunyai dua tujuan utama yaitu penilaian kemampuan personel dan

pengembangan personel yang secara spesifik bertujuan untuk mengenali sumber daya

manusia yang memerlukan pembinaan, menentukan kriteria tingkat pemberian

kompensasi dan memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan.

Whitaker (1993) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu

alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan

dan akuntabilitas. Menurut elemen kunci dari sistem pengukuran kinerja terdiri dari:

(1) perencanaan dan penetapan tujuan, (2) pengembangan ukuran yang relevan, (3)

pelaporan formal atas hasil dan (4) penggunaan informasi.

Simon (1993) menyebutkan pengukuran kinerja membantu manajer dalam

memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil

aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri

atas metode sistematis dalam penetapan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik

yang mengindikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.

Dalam organisasi pelayanan kesehatan, sangatlah penting untuk memiliki

instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional. Proses evaluasi

kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk

meningkatkan kinerja organisasi yang efektif.

Menurut Darma (2005) bahwa faktor-faktor tingkat kinerja staf meliputi:

mutu pekerjaan, jumlah pekerjaan, efektifitas biaya dan inisiatif. Sementara

karakteristik individu yang mempengaruhi kinerja meliputi: umur, jenis kelamin,


pendidikan, lama kerja, penempatan kerja dan lingkungan kerja (rekan kerja, atasan,

organisasi, penghargaan dan imbalan).

Gibson (1996) menyatakan terdapat tiga kelompok variabel yang

mempengaruhi kinerja dan perilaku yaitu: (1) variabel individu, yang meliputi

kemampuan dan keterampilan, fisik maupun mental, latar belakang, pengalaman dan

demografi, umur dan jenis kelamin, asal usul dan sebagainya. Kemampuan dan

keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu,

sedangkan demografi mempunyai hubungan tidak langsung pada perilaku dan

kinerja, (2) variabel organisasi, yakni sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur

dan desain pekerjaan, (3)variabel psikologis, yakni persepsi, sikap, kepribadian,

belajar, kepuasan kerja dan motivasi. Persepsi, sikap, kepribadian dan belajar

merupakan hal yang kompleks dan sulit diukur serta kesempatan tentang

pengertiannya sukar dicapai, karena setiap individu masuk dan bergabung ke dalam

suatu organisasi kerja pada usia, etnis, latar belakang, budaya dan keterampilan yang

berbeda satu sama lainnya.

Uraian dari variabel kinerja dapat dilihat sebagai berikut: (1) tanggung jawab:

adalah kesanggupan seorang pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang

diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani

memikul risiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya

(Murlis, 2004). (2) inisiatif: adalah prakarsa atau kemampuan seorang pegawai untuk

mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang


diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan,

(Steers, 1998). (3) jumlah pekerjaan: variabel ini berkembang berdasarkan kenyataan

bahwa pekerjaan itu berbeda-beda satu sama lain dimana beberapa diantaranya lebih

menarik dan menantang dibanding lainnya.

Menurut Muchlas (1998) terdapat 3 macam teori yang mendukung teori

karakteristik pekerjaan ini antara lain: (1) persyaratan tugas, model karakteristik

pekerjaan dan ciri persyaratan tugas itu, (2) mempertimbangkan jumlah produk yang

dihasilkan dalam waktu tertentu dibandingkan dengan hasil yang seharusnya dicapai

sesuai standar atau dibandingkan dengan hasil pekerjaan orang lain, (3) penilaian

jumlah pekerjaan dilakukan menggunakan indikator: umpan balik dari rekan, atasan,

bawahan, orientasi waktu dan menghargai produk dengan imbalan yang sewajarnya,

(Jain, 1990). (4) pemenuhan standar kerja: Brocklesby, J. And Cummings yang

dikutip dalam Eriyatno (1996) menyebutkan pemenuhan standar kerja merupakan

proses menghasilkan suatu kegiatan yang berjalan sempurna, seluruh pekerjaan

dilaksanakan secara rapi, sempurna, dapat diterapkan dan akurat. Indikator yang

dapat dipakai untuk menilai pemenuhan standar kerja dapat dinilai dari mutu

pekerjaan dengan cara: selalu menganalisis data, persiapan diri dalam bekerja,

motivasi pengembangan diri, patuh pada standar kerja yang ditetapkan, rapi, tertib,

tidak menghindari umpan balik, puas dengan perencanaan yang dapat dikerjakan dan

berusaha menjadi yang terbaik.


2.2. Kompetensi dan Iklim Kerja Rumah Sakit

2.2.1. Kompetensi

Kompetensi merupakan seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan sikap

yang harus dimiliki, dihayati, dikuasai, dan diwujudkan oleh seseorang dalam

melaksanakan tugas keprofesionalan tanpa meninggalkan aspek kemampuan

kepribadian dan kemampuan sosial dalam melaksanakan tugastugasnya (Chapman,

1999).

Kompetensi staf sebagaimana dimaksud di atas merupakan kemampuan

penguasaan materi pelajaran secara luas dan mendalam yang dapat diaplikasikan ke

dalam tugastugas kesehariannya (Ellis, 2005). Dalam konteks kompetensi, beberapa

literatur mengidentifikasi cakupan yang cukup luas mengenai faktor-faktor yang

penting untuk kesuksesan staf dan manajemen dalam sebuah organisasi. Literatur

tersebut juga memberi contoh bagaimana menganalisis pekerjaan spesifik dan posisi

untuk menentukan pengetahuan, keahlian dan kemampuan apa yang paling tepat

untuk suatu pekerjaan tertentu.

Namun tiap organisasi memiliki perspektif berbeda dalam menetapkan

kompetensinya dan memiliki nilai strategis bagi organisasi bersangkutan. Olson dan

Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literatur

organisasi yang diadaptasi dari Green (1999). Ditunjukkan bahwa kompetensi

merujuk pada individu maupun organisasi. Karakteristik individu mencakup

pengetahuan teknis dan keterampilan (knowledge technical and skills) kinerja, serta


kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual

contributors).

Meskipun keterampilan teknis yang mencakup pengetahuan berbasis disiplin,

serta keterampilan riset merupakan hal yang sangat penting untuk keberhasilan

scientific, beberapa literatur R&D menekankan pentingnya keterampilan kinerja dan


contributors), yang mencakup keterampilan berkomunikasi dan kemampuan kerja tim

sebagai faktor-faktor yang berperan dalam produktivitas organisasi dan merupakan

bentuk organisasi yang diharapkan oleh pekerjanya, (Jonnach and Sommerlatte,

1999).

Lebih lanjut Bass & Avolio (1990) mendefinisikan kompetensi inti (core

competencies) sebagai suatu kumpulan keahlian dan teknologi yang memungkinkan

suatu organisasi memberi manfaat tertentu untuk pelanggan agar bersaing lebih

efektif. Organisasi mempunyai kompetensi yang perlu (necessary competencies) dan

kompetensi yang membedakan (differentiating competencies) kompetensi yang perlu

adalah semua kompetensi yang menciptakan nilai, sedangkan kompetensi yang

membedakan adalah kompetensi yang memberi organisasi tertentu atau kelompok

organisasi suatu posisi kompetitif (misalnya penguasaan pasar, reputasi ilmiah).

Glick (2004) mengatakan, suatu organisasi perlu memperhatikan

keberhasilannya di masa depan sebagai persiapan untuk pengembangan dan kerja


sama. Menurutnya kompetensi seseorang dapat ditunjukkan dalam bentuk

kemampuan seseorang menerapkan pengetahuan ke dalam bentuk tindakan.

Pernyataan ini didukung oleh pernyataan Dessler (1997), bahwa pelatihan

dapat memberikan pegawai baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka

butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. Ada beberapa manfaat yang diperoleh

dengan adanya pendidikan dan latihan yakni : (1) membantu individu untuk dapat

membuat keputusan dan pemecahan masalah secara lebih baik, (2) internalisasi dan

operasionalisasi motivasi kerja, prestasi, tanggung jawab, dan kemajuan, (3)

mempertinggi rasa percaya diri dan pengembangan diri, (4) membantu untuk

mengurangi rasa takut dalam menghadapi tugas-tugas baru (Sirait, 2006).

2.2.2. Iklim Kerja Rumah Sakit

Pencapaian kualitas pelayanan dipengaruhi oleh banyak faktor dan

diantaranya adalah iklim kerja yang kondusif yang diciptakan oleh organisasi itu.

Davis (2000) menyebutkan bahwa iklim kerja adalah lingkungan yang ada atau yang

dihadapi oleh manusia yang berada dalam suatu organisasi yang mempengaruhi

seseorang yang melakukan tugas atau pekerjaan. Iklim kerja disebutkan juga sebagai

kualitas kehidupan kerja dimana dijelaskan bahwa kualitas kehidupan kerja ini tidak

sama bagi orang yang berbeda.

Iklim kerja menurut Triguni (2000) adalah suatu falsafah yang didasari oleh

pandangan hidup sebagai nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan

pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau


organisasi. Kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita,

pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja.

Iklim kerja di dalam organisasi menurut Stringer (2002) dibedakan menjadi

dua kelompok: Pertama, friendly environment yaitu iklim yang ramah yang

memberikan dukungan dana dan nilai-nilai budaya. Kedua, hostile environment yaitu

iklim yang tidak ramah, berupa lingkungan yang mengekang perkembangan

organisasi. Struktur organisasi dalam iklim yang ramah akan dipantau oleh kelompok

yang bekerjasama dalam suatu mekanisme yang bersifat terbuka. Pada iklim kerja

yang tidak ramah organisasi akan diatur secara ketat melalui sentralisasi dan

standarisasi.

Pada organisasi rumah sakit sumber daya manusia adalah salah satu

pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan rumah

sakit dan ini akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu

keberhasilan akhir dari pelayanan yang diterima oleh pasien. Tugas utama seorang

karyawan sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah

melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja. (Trisnantoro, 2005).

Menurut Darma (2005), bahwa faktor-faktor tingkat kinerja meliputi: mutu

pekerjaan, jumlah pekerjaan, efektifitas biaya, dan inisiatif. Sementara karakteristik

individu yang mempengaruhi kinerja meliputi: umur, jenis kelamin, pendidikan, lama

kerja, penempatan kerja dan lingkungan kerja (rekan kerja, atasan, organisasi,

penghargaan dan imbalan). Oleh karena itu sudah selayaknya pengelola rumah sakit


menciptakan suatu kondisi yang memungkinkan staf memberikan kontribusi yang

maksimal dengan kualitas profesional, misalnya dengan meninjau kembali struktur

organisasi rumah sakit yaitu memberi tempat yang setara dengan profesi kesehatan

(Murlis, 2004).

Beberapa faktor iklim kerja di atas diperkuat dengan pernyataan Stringer

(2002) bahwa iklim kerja secara objektif berada dalam satu organisasi, tetapi ia hanya

bisa dijelaskan dan diukur secara tidak langsung melalui persepsi dari para anggota-

anggotanya .

Sementara iklim kerja yang dikemukakan para ahli antara lain: (1) kesesuaian

kerja: kebijakan dan peraturan ditujukan langsung pada perilaku karyawan yang dapat

mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kebijakan ini

diharapkan dapat meningkatkan produktifitas kerja karyawan secara optimal.

Peraturan yang dibuat untuk menjalankan kebijakan yang telah ditetapkan tetapi tidak

lepas dari tujuan organisasi. Hal ini sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai

pelakunya (Ilyas, 1997), (2) tanggung jawab: uraian tugas diperlukan setiap tenaga

agar terdapat batasan kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan

uraian tugas yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang

berwenang (Murlis, 2004), (3) penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti

jenjang karir, sedangkan penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai

dengan pemecatan (Steers, 1998), (4) hubungan kerja sama: dalam menjalankan

aktifitas , semangat kerjasama diperlukan. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang


dan saling mendukung dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik

sesama tenaga kesehatan, serta adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan

bawahan dalam melaksanakan kerja akan memberikan suasana kerja yang

menyenangkan dan pada akhirnya dapat memberikan kepuasan kerja (Yani 2003),

(5) kejelasan organisasi: guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat

memberdayakan staf dalam mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan adanya

direktur dan kepala bidang dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan

komunikasi menjadi jelas bagi setiap staf (Gilles, 1996).

Menurut Achua (2004), iklim yang kondusif berfungsi sebagai pegangan

seluruh jajaran perusahaan untuk beroperasi. Secara lebih rinci, iklim yang kondusif

dalam suatu organisasi berfungsi sebagai: (1) mekanisme pengendali yang

membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang

membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai

standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of

identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian batas-batas keperilakuan atau

berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain, (5)

fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (coorporate first), melebihi

kepentingan pribadi dan unit organisasional.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa iklim yang kondusif mempunyai

dampak signifikan terhadap kinerja dan keefektifan organisasi. Sebagai suatu sistem

nilai yang memberikan pedoman berperilaku kerja dan menjadi prinsip pengoperasian


dasar bagi para karyawan, iklim yang kondusif memfasilitasi pemahaman yang jelas

tentang the way things done around here (Muchlas, 1998).

Menurut Gilles (1996), iklim dikatakan positif bagi suatu organisasi apabila

memberikan kontribusi pada kinerja efektif dan produktifitas dan bila nilai-nilai inti

dipegang dan dianut secara intensif dan meluas. Sedangkan iklim yang negatif bila

sangat terfragmentasi dan tidak diikat oleh berbagai nilai dan keyakinan bersama

serta menjadi sumber penolakan dan kekacauan, sehingga dapat menghambat

pemecahan masalah yang efektif.

Proses pembentukan iklim yang kondusif dapat melalui serangkaian

kebijakan, kegiatan dan praktek organisasional yang dapat diwujudkan dalam bentuk

perilaku. Perilaku dan kegiatan manajemen puncak (biasa disebut heroes) mempunyai

dampak utama pada pembentukan iklim yang kondusif. Melalui gaya kepemimpinan,

apa yang dikatakan, dan bagaimana berperilaku, para eksekutif puncak menetapkan

berbagai nilai dan norma yang dipraktekkan oleh suatu organisasi. Keefektifan

penyebarluasan dan penanaman nilai-nilai inti budaya sangat tergantung pada

komitmen jajaran manajemen puncak, terutama dalam memainkan peran sebagai

panutan atau model (Achua, 2004).

Peran manajemen puncak atau pemimpin dapat menanamkan dan menguatkan

berbagai aspek budaya melalui mekanisme berupa: fokus perhatian, para manajer

puncak mengkomunikasikan berbagai prioritas, nilai dan concerns mereka melalui

pilihan-pilihan tentang apa yang mereka puji, kritik, nilai, tanya dan dukung. Reaksi


terhadap krisis; bagaimana para manajer puncak menghadapi krisis adalah signifikan

dalam penanaman nilai-nilai budaya, karena kondisi emosional yang terlibat

meningkatkan potensi pembelajaran berbagai asumsi dan nilai (Subanegara, 2005).

Berbagai sistem dan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

berfungsi untuk menguatkan iklim yang kondusif. Proses perekrutan dan seleksi,

kriteria penilaian kinerja, praktek pemberian kompensasi atau penggajian, kegiatan

pengembangan karir dan pelatihan, serta prosedur promosi mempunyai peran untuk

menjamin bahwa karyawan yang ditarik dan diterima fit dengan iklim yang positif,

mengkompensasi mereka yang mendukung dan menerapkannya, dan menghukum

mereka yang melanggarnya.

Berbagai program sosialisasi budaya kerja sama perlu dirancang dan

dieksekusi untuk menanamkan nilai-nilai inti. Perancangan program-program

sosialisasi perlu didasarkan pada pemahaman bagaimana para karyawan belajar

budaya perusahaan. Perlunya serangkaian kegiatan berulang yang mengekspresikan

dan menguatkan berbagai nilai inti perusahaan, tujuan-tujuan penting dan perilaku

yang diharapkan serta suatu naratif berbagai peristiwa tentang para pendiri

perusahaan, pelanggaran aturan, pengurangan staf, relokasi karyawan, reaksi terhadap

kesalahan, penghargaan terhadap sukses, dan sebagainya (Tapriji, 2003).

Pentingnya perubahan budaya harus dimulai dari hirarki paling atas, yaitu

manajemen puncak. Model peran positif yang dimainkan manajemen puncak akan

menentukan kerberhasilan proses perubahan. Pentingnya sistem imbalan agar budaya


berfungsi secara efektif, sistem imbalan harus align dengan nilai-nilai budaya.

Perubahan budaya mensyaratkan perubahan sistem imbalan untuk mendorong

penerimaan serangkaian nilai baru.

Pengaturan kembali personalia untuk rotasi jabatan dapat digunakan untuk

melemahkan sub budaya. Seleksi dan promosi para karyawan yang mempunyai

karakteristik pribadi sesuai dengan nilai-nilai baru.

2. 3. Landasan Teori

Setiap organisasi berusaha meningkatkan kinerjanya agar dapat terus

melaksanakan perjalanan organisasinya. Upaya peningkatan kinerja yang dilakukan

oleh tiap organisasi memiliki perspektif yang berbeda. Upaya tersebut berupa

perbaikan kualitas sumber daya yang ada di dalamnya misalnya menetapkan

kompetensi setiap staf, menyeimbangkan jumlah kerja dengan beban kerja,

pemenuhan sarana fisik, perbaikan sistem manajemen dan memberi perhatian kepada

seluruh staf serta menciptakan iklim kerja yang kondusif bagi oganisasinya.

Beberapa pendapat para ahli menyebutkan bahwa kompetensi staf merupakan

hal yang mutlak dilakukan dalam perekrutan dan pemenuhan formasi di setiap unit

kerja agar kinerja organisasi dapat maksimal. Olson dan Bolton (2002)

mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literatur organisasi yang

diadaptasi dari Green (1999). Bahwa kompetensi ditunjukkan dari pengetahuan dan


keterampilan (knowledge technical and skills), serta kompetensi penyumbang

individu (performance skills and competencies of individual contributors).

Meskipun keterampilan teknis yang mencakup pengetahuan berbasis disiplin,

serta keterampilan riset merupakan hal yang sangat penting untuk keberhasilan

scientific, beberapa literatur menekankan pentingnya keterampilan kerja dan


contributors), yang mencakup keterampilan berkomunikasi dan kemampuan kerja tim

sebagai faktor-faktor yang berperan dalam produktifitas organisasi dan merupakan

bentuk organisasi yang diharapkan oleh pekerjanya, (Jonnach and Sommerlatte,

1999).

Gilles (1996) menyebutkan bahwa keberhasilan kinerja organisasi tidak hanya

dapat dipandang dari satu faktor tertentu saja tetapi harus memperhatikan beberapa

faktor yang diantaranya adalah iklim kerja yang kondusif bagi staf. Penciptaan iklim

kerja yang kondusif dapat dilakukan dengan cara: (1) mekanisme pengendali yang

membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang

membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai

standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of

identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian batas-batas keperilakuan atau

berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain,

(5) fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (coorporate first),

melebihi kepentingan pribadi dan unit organisasional.


Beberapa upaya dalam penciptaan iklim kerja yang kondusif menurut para

ahli dapat dilakukan dengan cara: (1) kesesuaian kerja: kebijakan dan peraturan

ditujukan langsung pada perilaku karyawan yang dapat mendukung pencapaian

tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kebijakan ini diharapkan dapat meningkatkan

produktifitas kerja karyawan secara optimal. Peraturan yang dibuat untuk

menjalankan kebijakan yang telah ditetapkan, tetapi tidak lepas dari tujuan organisasi.

Hal ini sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai pelakunya (Gilles, 1996), (2)

tanggung jawab: uraian tugas diperlukan setiap staf agar terdapat batasan

kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan uraian tugas yang jelas

dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang berwenang (Murlis, 2004),

(3) penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti jenjang karir, sedangkan

penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai dengan pemecatan,

(Steers, 1998), (4) hubungan kerja sama: dalam menjalankan aktifitas diperlukan

semangat kerjasama. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang dan saling

mendukung dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik sesama tenaga

kesehatan, serta adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan dalam

melaksanakan kerja akan memberikan suasana kerja yang menyenangkan dan pada

akhirnya dapat memberikan kepuasan kerja (Darma, 2005), (5) kejelasan organisasi:

guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat memberdayakan staf dalam

mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan adanya direktur dan kepala bidang

dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan komunikasi menjadi jelas bagi

setiap staf (Gilles, 1996).


2.4. Kerangka Konsep

Berdasarkan latar belakang permasalahan dan tujuan penelitian ini maka dapat

digambarkan kerangka konsep penelitian sebagai berikut:

Gambar 2.1. Kerangka Konsep Penelitian

BAB 3 METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Kinerja: 1. Pemenuhan

Standar Kerja 2. Tanggung

Jawab 3. Jumlah

Pekerjaan 4. Inisiatif

Kompetensi: 1. Pendidikan Formal 2. Pengetahuan 3. Penguasaan Tugas 4. Keterampilan Teknis 5. Disiplin Kerja

Iklim Kerja:

1. Kompensasi 2. Kerjasama Tim 3. Kesesuaian kerja 4. Pembagian Tugas 5. Kebijakan Organisasi


Penelitian ini merupakan survey eksplanatory (survei penjelasan). Metode ini

digunakan untuk menganalisa dan menggali lebih dalam pengaruh variabel

kompetensi, iklim kerja terhadap kinerja staf di unit penunjang medik Rumah Sakit

Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di seluruh unit penunjang medik yang memberikan

pelayanan langsung kepada pasien di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik

Medan. Adapun alasan pemilihan tempat di rumah sakit ini adalah karena unit

penunjang medik merupakan bagian dari pelayanan di rumah sakit yang tugas dan

fungsinya menunjang pelayanan paripurna dari pelayanan medik sehingga harus

dibenahi agar tercipta suatu produk pelayanan yang dapat memuaskan pasien. Waktu

penelitian berlangsung selama 4 (empat) bulan terhitung bulan Maret sampai dengan

Juni 2008.

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai (staf) yang ada di bawah

unit penunjang medik yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien yaitu: 1)

29


Instalasi Gizi (56 orang), 2) Instalasi Rehabilitasi Medik (29 orang), 3) Instalasi

Patologi Klinik (56 orang), 4) Instalasi Diagnostik terpadu (20 orang), 5) Instalasi

Farmasi (70 orang), 6) Patologi Anatomi (13 orang) dan 7) Radiologi (33 orang) yang

berjumlah 277 orang. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah

semua populasi diambil sebagai sampel.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara

dengan kuesioner kepada seluruh sampel terpilih. Pengambilan data akan

menggunakan pembantu peneliti sebanyak 3 (tiga) orang yang terlebih dahulu dilatih

oleh peneliti agar mekanisme pengambilan data sesuai dengan tujuan penelitian.

Instrumen pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah

kuesioner yang dibuat sendiri oleh peneliti berdasarkan beberapa item yang

disesuaikan dengan variabel dalam tujuan penelitian.

Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah: (1) data

primer: data yang langsung diperoleh dari responden melalui kuesioner, wawancara

dan observasi yang dikumpulkan oleh peneliti, (2) data sekunder: data yang

mendukung data primer yang diperoleh dari dokumen.

Agar hasil penelitian diperoleh dengan baik, maka kuesioner yang dijadikan

sebagai instrumen angket yang dipakai, terlebih dahulu dilakukan uji validitas guna


menghasilkan data yang akurat sesuai dengan tujuan ukurannya. Sugiyono (2003),

menyatakan bahwa pengukuran uji validitas setiap butir pertanyaan (concent validity)

dengan cara mengkorelasikan skor item masing-masing variabel dengan skor total

masing-masing variabel sehingga akan terlihat butir instrumen yang layak dan tidak

layak untuk mengukur variabel penelitian ini. Teknik pengujian reliabilitas instrumen

ini dikenal dengan istilah internal consistency teknik belah dua (split half) yang

analisisnya dengan rumus Spearman Brown untuk mendapatkan r nya.

Tabel 3.1. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kompetensi staf

Kompetensi Butir Pertanyaan

Corrected Item

Status Cronbach alpha

Status

1 .9357 Valid

2 .9269 Valid

3 .9473 Valid

4 .8866 Valid

Pengetahuan

5 .6472 Valid

.9698 Reliabel

1 .7877 Valid

2 .7253 Valid

3 .7561 Valid

4 .7404 Valid

Penguasaan Tugas

5 .7358 Valid

.8844 Reliabel

1 .6935 Valid

2 .6904 Valid

3 .6904 Valid

4 .6904 Valid

Keterampilan Teknis

5 .6904 Valid

.6718 Reliabel

Disiplin 1 .8784 Valid .7525 Reliabel


2 .8113 Valid

3 .6160 Valid

4 .6676 Valid

Kerja

5 .6120 Valid

Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Iklim Kerja

Iklim Kerja Butir Pertanyaan

Corrected Item


Status

1 .4801 Valid

2 .8245 Valid

3 .8632 Valid

4 .7901 Valid

Kompensasi

5 .5193 Valid

.8952 Reliabel

1 .8245 Valid

2 .8632 Valid

3 .7901 Valid

4 .5193 Valid

Kerjasama Tim

5 .6976 Valid

.8156 Reliabel

1 .6345 Valid

2 .6750 Valid

3 .7435 Valid

4 .6574 Valid

Kesesuaian Kerja

5 .7875 Valid

.7525 Reliabel

1 .6976 Valid

2 .6345 Valid

3 .6581 Valid

4 .8743 Valid

Pembagian Tugas

5 .8125 Valid

.8967 Reliabel


1 .6732 Valid

2 .6590 Valid

3 .5958 Valid

4 .6775 Valid

Kebijakan Organisasi

5 .8768 Valid

.8543 Reliabel

Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kinerja

Kinerja Butir Pertanyaan

Corrected Item


Status

1 .3896 Valid

2 .3987 Valid

3 .5514 Valid

4 .4401 Valid

Pemenuhan Standar Kerja

5 .5645 Valid

.6464 Reliabel

1 .6158 Valid

2 .7226 Valid

3 .6857 Valid

4 .5493 Valid

Tanggung jawab Kerja

5 .5447 Valid

.8183 Reliabel

1 .6158 Valid

2 .7226 Valid

3 .6857 Valid

4 .5493 Valid

Jumlah Pekerjaan

5 .5447 Valid

.7695 Reliabel

1 .3518 Valid

2 .4140 Valid

3 .5321 Valid

Inisiatif

4 .5759 Valid

.7865 Reliabel


5 .6205 Valid

Selanjutnya dalam memberikan interpretasi terhadap koefisien korelasi, item

yang mempunyai korelasi positif dengan kriteria (skor total) serta korelasinya yang

tinggi, menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula.

Biasanya syarat minimum untuk dianggap memenuhi syarat adalah kalau r = 0,1. jadi

kalau korelasi antara butir dengan skor total kurang dari 0,1 maka butir dalam

instrumen tersebut dinyatakan tidak valid, (Sugiyono, 2002).

3.5. Definisi Operasional

Pada penelitian ini terdapat independent variable yang diukur, yaitu:

kompetensi, iklim kerja sedangkan sebagai dependent variable adalah kinerja.

3.5.1. Variabel Independen

3.5.1.1. Kompetensi


Kemampuan seorang pegawai untuk menuangkan pengetahuan dan

melaksanakan tugas secara terampil sesuai dengan pendidikan akhir yang

dimilikinya . Kompetensi staf terdiri dari:

1. Pendidikan formal adalah: tingkatan sekolah terakhir yang ditempuh oleh staf.

2. Pengetahuan adalah: ilmu yang dimiliki seorang pegawai sesuai dengan

profesinya sehingga tugas-tugas nya dapat dilaksanakan dengan baik.

3. Tingkat pemahaman tugas adalah: kemampuan melaksanakan tugas secara

tepat sehingga dapat lebih efektif dan efisien.

4. Keterampilan teknis adalah: kemampuan yang dimiliki oleh seorang staf yang

mampu menunjang efektifitas dan efisiensi kerja di bagiannya.

5. Disiplin kerja adalah: ketaatan staf dalam kehadiran sesuai dengan waktu dan

jam kerja yang telah ditetapkan.

3.5.1.2. Iklim Kerja

Keadaan di lingkungan kerja yang dirasakan oleh pegawai.

Iklim kerja terdiri dari : kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian

tugas dan kebijakan organisasi . Definisi sub variabel iklim kerja sebagai berikut:

1. Kompensasi adalah: imbalan yang diberikan atas hasil kerja yang

diberikannya pada organisasi berupa promosi, insentif, pujian dan dukungan

atas peningkatan karir.


2. Kerjasama tim adalah : kepercayaan yang tercipta pada kelompok kerja dan

perilaku yang saling mendukung yang diberikan rekan kerja.

3. Kesesuaian kerja adalah : peraturan dan kebijakan yang diberikan pada

pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya.

4. Pembagian tugas adalah : kejelasan pembagian tugas atas kerja dan tanggung

jawab mereka dalam kelompok kerja yang diberikan organisasi.

5. Kebijakan organisasi adalah: hal-hal yang bersifat mengikat staf baik secara

formal maupun informal dalam melaksanakan suatu kegiatan untuk mencapai

tujuan organisasi.

3.5.2. Variabel Dependen

Kinerja

Hasil maksimal dari suatu pekerjaan yang diberikan seseorang kepada

organisasinya minimal pemenuhan tanggung jawab sesuai uraian tugas yang

diembannya. Kinerja terdiri dari:

1. Pemenuhan Standar Kerja adalah : upaya yang dilakukan oleh seorang staf

secara maksimal dalam melaksanakan tugasnya sehingga mencapai target.

2. Tanggung Jawab adalah: perasaan ingin menyelesaikan tugas dengan

sempurna dan bila tidak tercapai akan menimbulkan perasaan bersalah pada

dirinya.


3. Jumlah Pekerjaan adalah: tercapainya target kerja sesuai tugas yang

dibebankan padanya.

4. Inisiatif adalah: pemikiran inovatif yang diberikan oleh staf dalam upaya

meningkatkan kinerja.

3.6. Metode Pengukuran

Untuk mengukur kompetensi, iklim kerja dan kinerja staf dipergunakan alat

ukur berupa kuesioner dengan melampirkan 65 buah pertanyaan yang terdiri dari 45

buah pertanyaan variabel independen (kompetensi dan iklim kerja) dan 20 buah

pertanyaan untuk kinerja. Kategori jawaban untuk pertanyaan kompetensi staf, iklim

organisasi dan kinerja dengan menggunakan skala Likert yang kemudian dilakukan

skoring untuk membuat kategori dari masing-masing variabel. Berikut teknik

pengukuran dari variabel independen dan dependen.

3.6.1. Variabel Independen

3.6.1.1. Kompetensi


Diukur dengan 20 pertanyaan dengan skor tertinggi 80, pertanyaan untuk sub

variabel pendidikan formal ditanyakan pada lembar identitas responden pada

kuesioner. Masing-masing pertanyaan pada sub variabel terdiri dari 5 pertanyaan

dengan skor tertinggi 20. Berikut kategori dari masing-masing variabel yaitu:

1. Pendidikan formal adalah: jenjang pendidikan terakhir yang dimiliki oleh staf

dari institusi formal dan memiliki surat tanda kelulusan. Pendidikan formal

dikategorikan menjadi:

a. Baik : bila tamat Sarjana dan Magister

b. Sedang : bila tamat Akademi/ Diploma 1 sampai Diploma 4

c. Kurang : bila tamat SLTA/ SPK/ sederajat.

2. Pengetahuan adalah ilmu yang dimiliki seorang pegawai sesuai dengan

profesinya sehingga tugas-tugasnya dapat dilaksanakan dengan baik.

Pengetahuan diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20.

Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden memperoleh nilai 16 20.

b. Sedang : apabila responden memperoleh nilai 11 15.

c. Kurang Baik : apabila responden memperoleh nilai 5 10.

3. Penguasaan tugas adalah: kemampuan staf dalam menerapkan pengetahuan

yang diperoleh melalui pendidikan formal dan informal, pelatihan ke dalam

bentuk tindakan berupa pelaksanaan uraian tugas dengan baik. Penguasan


tugas diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai

skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden mendapat nilai 16 20.

b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 15.

c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 10.

4. Keterampilan Teknis adalah: kemampuan yang dimiliki oleh seorang staf

yang mampu menunjang efektifitas dan efisiensi kerja di bagiannya.

keterampilan teknis diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20.





5. Disiplin Kerja adalah: ketaatan staf dalam kehadiran sesuai dengan waktu dan

jam kerja yang telah ditetapkan.diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor

tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik :apabila responden mendapat nilai 16 20.

b. Sedang :apabila responden mendapat nilai 11 15.

c. Kurang Baik :apabila responden mendapat nilai 5 10.

3.6.1.2. Iklim Kerja


Diukur dengan 20 pertanyaan dengan skor tertinggi 80, Masing masing

pertanyaan pada sub variabel terdiri dari 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20.

Berikut kategori dari masing-masing variabel yaitu:

1. Kompensasi adalah: imbalan yang diberikan atas hasil kerja yang

diberikannya pada organisasi berupa promosi, insentif, pujian dan dukungan

atas peningkatan karir. Kompensasi diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor

tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik :apabila responden memperoleh nilai 16 20.

b. Sedang :apabila responden memperoleh nilai 11 15.

c. Kurang Baik :apabila responden memperoleh nilai 5 10.

2. Kerjasama tim adalah: kepercayaan yang tercipta pada kelompok kerja dan

perilaku yang saling mendukung yang diberikan rekan kerja.kerjasama tim

diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai





3. Kesesuaian kerja adalah: kesesuaian kerja diukur dengan 5 pertanyaan, dengan

skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :





4. Pembagian tugas adalah : kejelasan pembagian tugas atas kerja dan tanggung

jawab mereka dalam kelompok kerja yang diberikan organisasi. Pembagian

tugas diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai





5. Kebijakan organisasi adalah : hal-hal yang bersifat mengikat staf baik secara

formal maupun informal dalam melaksanakan suatu kegiatan untuk mencapai

tujuan organisasi. Kebijakan organisasi diukur dengan 5 pertanyaan, dengan

skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :




3.6.2. Variabel Dependen

Kinerja staf terdiri dari empat sub variabel yaitu : pemenuhan standar kerja,

tanggung jawab, jumlah pekerjaan, inisiatif dengan jumlah seluruh pernyataan 20


buah dengan skor tertinggi 80. Masing-masing sub variabel terdiri dari 5 pernyataan

dengan skor tertinggi 20. Berikut kategori penilaian untuk masing-masing kategori :

1. Pemenuhan standar kerja adalah: upaya yang dilakukan oleh seorang staf secara

maksimal dalam melaksanakan tugasnya sehingga mencapai target. Pemenuhan

standar kerja diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya

nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :




2. Tanggung jawab adalah: perasaan ingin menyelesaikan tugas dengan sempurna

dan bila tidak tercapai akan menimbulkan perasaan bersalah pada dirinya.

tanggung jawab diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20.





3. Jumlah pekerjaan adalah: Tercapainya target kerja sesuai tugas yang dibebankan

padanya. Jumlah pekerjaan diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20.






4. Inisiatif adalah : pemikiran inovatif yang diberikan oleh staf dalam upaya

meningkatkan kinerja. Inisiatif diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi

adalah 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :




3.7. Pengolahan dan Metode Analisa Data

3.7.1. Pengolahan Data

Dilakukan menggunakan bantuan komputer dengan tahapan sebagai berikut :

1. Editing : guna memeriksa ulang kelengkapan, kejelasan, kesesuaian,

kemungkinan kesalahan dan melihat konsistensi jawaban.

2. Coding : melakukan konversi data ke dal

kompetensi , iklim kerja dg kinerja

Documents

Public Speaking: Seni Berkomunikasi dg Hati

Hubungan Muafakat Sek Dg Komuniti -Baru

Askep Klien Dg NS

Uji Antiinflamasi Dg Karagen

LAPORAN KLASIFIKASI IKLIM

dm dg streptozotocyn

Punca Iklim Melampau

CD Bekerjasama Dg Kolega

Asuhan Keperawatan Klien Dg Otitis Media

Iklim dan cuaca

Geografi iklim

Ki cuba-2007 dg

Perancangan Rumah Buruh Dg Pendekatan Arsitektur Tropis

Perbedaan uu 17 dg uu 25

Kepelbagaian iklim dunia

Xiii. Iklim Indonesia

Pedoman Reparasi Toyota Dg Mesin Seri K

Dg tugas dan tanggungjawb guru

Hubungan Iklim Organisasi Dengan Kompetensi Profesional

SENARAI JAWATANKUASA...2021/01/16 · PENOLONG KANAN PENTADBIRAN & AKADEMIK DG 52 EN. ALIAS CHE LONG PENOLONG KANAN HEM DG 52 PN. SITI NOR MOHD ARIP PENOLONG KANAN KOKURIKULUM DG

Brutvögel - Stadt Braunschweig...Rm Rk Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mg Mb Ku Kb Kg Hö Gü Gb Gb Ei Ei Ei Dg Dg Dg Dg Dg Bs Bs Bs Br Bm Bm Bm Bm Bm Bm Bm Bm Bm Sum Sto Nig

IKLIM KERJA DAN.docx

Fenomena Iklim

Iklim Malaysia

Askep Klien Dg Hyperglikemia Ppt

Cuaca Dan Iklim

Dibuat Dg Pnuh Cinta

Tahap Iklim Sekolah

KB ( dg gambar ).ppt MS 2003

Refrat Hamil Dg Dhf Tinjauan Pustaka

3.3.3.6 Tb Dg Komorbid

Iklim Dunia

Hubungan pengetahuan dg kesgilut

Dg 1234 sabado 01 de agosto 2015

Iklim Menurut Köppen