kertas konsep- full

7/28/2019 Kertas Konsep- Full

1/24

PERANCANGAN STRATEGIK DALAM MENGEMBANGKAN PERNIAGAAN

KELUARGA DALAM MASYARAKAT BUMIPUTERA

Nurul Fazlina Mat Zin, Durratul Ain Jusoh, Laila Hamiza Baharuddin & Amalina

Asmaa Ismail

Fakulti Pendidikan

Universiti Kebangsaan Malaysia

ABSTRAK

Perkembangan perniagaan keluarga dalam kalangan masyarakat bumiputera masih berada

pada tahap yang lama. Perniagaan keluarga masih belum berkembang dan kurang mampu

bersaing dan kekal sehingga generasi selanjutnya. Perniagaan keluarga merujuk kepada

pemegangan majoriti pemilikan dan pengurusan oleh satu keluarga, yang mana dua atau

lebih ahli keluarga pada masa yang sama terlibat secara langsung dalam perniagaan

tersebut. Kertas konsep ini akan membincangkan sejarah, ciri-ciri, kelebihan dan kelemahan,

model dan teori, dan cadangan dalam perniagaan keluarga. Penekanan akan diberikan

kepada perancangan strategik yang dilihat sebagai satu kesinambungan idea daripada

kajian-kajian lepas. Perancangan strategik merupakan perkara penting dalam menentukan

kejayaan dan mengekalkan perniagaan keluarga.Perancangan strategik bermaksud proses

mengenalpasti objektif organisasi sebagai reaksi kepada peluang dan ancaman dengan

melaksanakan aktiviti-aktiviti dan menggunakan sumber-sumber bagi mencapai objektif yang

digariskan.


2/24

PENGENALAN

Perniagaan keluarga merupakan sebuah perniagaan di mana pemilikan dan pengurusan

dikongsi oleh dua atau lebih ahli-ahli keluarga. Ia merupakan satu cabaran bagi sebarang

penasihat profesional perniagaan. Ia adalah satu cabaran sama ada perniagaan adalah syarikat

awam yang besar dan di bawah kawalan keluarga atau operasi mom-&-pop yang kecil.

Perniagaan sering diimaginasi sebagai memberikan satu hayat yang bebas dan ditentukan oleh

sendiri, satu hayat di mana kerajinan bekerja dan inisiatif peribadi akan diberi ganjaran

dengan keuntungan, kejayaan, jaminan kewangan dan penghormatan dari komuniti.

Seterusnya, perniagaan keluarga juga memainkan peranan penting kepada pembangunan

ekonomi dan sosial di samping menjadi salah satu daripada tenaga penggerak utama kepada

pembangunan dan perkembangan ekonomi sesebuah negara.

LATAR BELAKANG

Sejarah perniagaan keluarga bermula pada tahun 1950an kajian kes firma keluarga (Erickson,

1959; Kindleberger, 1964). Pada tahun 1980-an penekanan Ch&ler dalam mengurus secara

profesional (Church, 1969; Payne, 1984; Morikawa, 1992; Broehl, 1992; Church, 1993; Colli,

2003). Sejarah kepentingan perniagaan keluarga ditunjukkan dalam kajian penyelidikan.

Terdapat perserakan artikel di kajian perniagaan Harvard pada tahun 1960-an dan 1970-an,

menurut (Donneliey, 1964; Levinson, 1971) menjelaskan pada konflik dan antara generasi

berturut-turut. Walaubagaimanapun, kajian penyelidikan perniagaan keluarga oleh pihak

pengurusan, keusahawanan dan pakar organisasi telah ditangguhkan sehingga 1980-an dan

daripada pelancaran kajian perniagaan keluarga, jurnal ilmiah pertama yang menumpukan

kepada pengajian perniagaan keluarga, menurut Hall (1988) perniagaan keluarga mempunyai

sejarah yang kuat pada mulanya.


3/24

Menurut Donnelky (1964), sesuatu perniagaan yang dianggap perniagaan keluarga

apabila terdapat sekurang-kurangnya dua generasi dalam satu keluarga menjalankan sesuatu

perniagaan. Pandangan ini telah dikembangkan oleh Pine & Mundale (1983) apabila mereka

menyatakan sesebuah perniagaan dikategorikan sebagai perniagaan keluarga apabila

perniagaan tersebut dimiliki dan dikawal oleh satu keluarga atau lebih daripada satu keluarga

yang terlibat untuk tempaoh masa yang tertentu.

Lee (1991) telah mentakrifkan perniagaan keluarga secara komprehensif iaitu

perniagaan yang dimiliki sama ada oleh semua atau majoriti ahli-ahli dalam sesebuah

keluarga. Ia mungkin diketuai oleh seorang pengasas dengan dibantu oleh isteri, anak-anak

dan saudara-maranya atau dimiliki dan dioperasikan oleh anak-anak, cucu-cucu atau ahli-ahli

keluarga pengasas sebagai kesinambungan perniagaan yang telah diasas oleh generasi

pertama. Perniagaan keluarga mungkin dalam bentuk milikan tunggal, perkongsian, syarikat

sendirian berhad atau syarikat umum berhad yang mana satu keluarga memiliki saham

majoroti yang membolehkannya mengekalkan, menguasai dan menjamin kepentingannya.

Sifat yang membezakan perniagaan keluarga daripada perniagaan lain ialah satu keluarga

memiliki dan mengoperasikannya terlibat secara langsung dalam pengurusan dan memiliki

kuasa untuk membuat keputusan berkaitan dengan aktiviti perniagaan yang dijalankan.

Mengikut Rosenblatt et.al. (1985) perniagaan keluarga telah didefinasikan sebagai

apa-apa perniagaan yang mana majoriti pemilikannya atau kawalan adalah di bawah pegangan

satu keluarga di mana dua atau lebih ahli keluarga terlibat secara langsung dalam perniagaan

yang dijalankan. Definisi ini hampir menyamai definisi yang telah dibuat oleh Lea (1991)

apabila beliau telah menyatakan perniagaan keluarga sebagai suatu perusahaan atau

perniagaan yang wujud dan berkembang daripada kehendak keluarga itu sendiri. Ia dibentuk

berdasarkan kemampuan keluarga iaitu bekerja dengan kebolehan dan kemahiran yang

dimiliki yang berl&askan kepada nilai-niali moral dan budaya yang dimiliki oleh keluarga.


4/24

Berbeza dengan pandangan yang dikemukakan oleh Rosenblatt (1987) apabila beliau

telah menyatakan perniagaan keluarga ialah apa-apa perniagaan yang dimiliki dan dikawal

sepenuhnya oleh ahli-ahli sesebuah keluarga yang terlibat secara langsung sama ada ahli-ahli

keluarga tersebut menganggap ia sebuah perniagaan keluarga ataupun tidak.

Menurut Dolinger (1995), syarikat keluarga boleh didefinasikan sebagai sebuah

perniagaan yang dipengaruhi oleh perhubungan kekeluargaan. Usahawan telah

mengkategorikan perniagaan keluarga kepada tiga kategori iaitu:

1.

Syarikat keluarga aktif yang mempunyai seliaan secara langsung dan sepenuhnya

terhadap operasi perniagaan tersebut oleh ahli keluarga. Pemilikan syarikat

dikawal oleh ahli keluarga secara sepenuhnya.

2. Syarikat keluarga tanpa kehadiran pemilik iaitu perniagaan dimiliki dan dikawaloleh ahli keluarga tetapi ahli keluarga ini tidak melakukan penyeliaan terhadap

operasi perniagaan tersebut. Perniagaan diuruskan oleh orang yang diambil bekerja

dan dibayar gaji oleh syarikat perniagaan berkenaan.

3. Syarikat keluarga Latent iaitu perniagaan yang melibatkan seorang sahaja ahlikeluarga yang terlibat sebagai pemilik dan menjadi pengerusi syarikat pada masa

yang sama. Bagaimanapun ahli keluarga yang lain boleh turut melibatkan diri

dalam perniagaan tersebut pada masa hadapan apabila diperlukan.

Manakala Dacis (1983) mendefinisikan perniagaan keluarga sebagai interaksi antara

suatu set syarikat, iaitu keluarga dan perniagaan, yang membentuk sifat asas perniagaan

keluaraga dan keunikannya. Sementara itu, Churchill & Hatten (1987) menyatakan Apa

yang dimaksudkan perniagaan keluarga ialah harapan bahawa ahli keluarga yang muda telah

atau akan mengambilalih kawalan perniagaan dari yang lebih tua. Manakala David Bork

(1993) menyatakan perniagaan keluarga dimulakan oleh seorang ahli keluarga dan


5/24

diteruskan oleh generasi yang berjaya dalam keluarga. Definisi ini didapati selaras dengan

definisi yang telah diberikan oleh Donnelky (1964) yang menyatakan sesebuah syarikat

sebagai perniagaan keluarga apabila ia dapat diperturunkan kepada sekurang-kurangnya dua

generasi dalam keluarga yang saling mempengaruhi terhadap polisi syarikat, kepentingan

dan objektif sesebuah keluarga.

Perniagaan keluarga adalah bentuk utama organisasi perniagaan yang memainkan

peranan penting dalam ekonomi hari ini. Menurut Beckhard & Dyer (1983) ia dianggarkan

organisasi keluarga di pelbagai negara di seluruh dunia, mengambil kira 65% kepada 90%

daripada semua perniagaan dan terdapat bukti menarik bahawa fenomena ini akan

berkembang dari masa ke semasa.

Menurut (Habbershon & Williamms, 1999; Zahra et.al., 2007) penglibatan ahli

keluarga adalah ciri-ciri utama sebuah organisasi keluarga. Ia memainkan peranan penting

untuk kejayaan dan kelangsungan perniagaan keluarga, sekali gus memudahkan atau

menghalang peniruan sumber salinan dan keupayaan pembangunan. Menurut (Cabrera-

Suarez et.al., 2001;Kellermanns et.al., 2004 ) merupakan satu cabaran utama yang dihadapi

oleh mana-mana firma dalam perniagaan seharian terutama oleh perniagaan keluaraga

apabila generasi baru telah mengambil alih perniagaan dari sebelumnya. Menurut (Salvato

et.al., 2006) perniagaan keluarga biasanya digambarkan sebagai maju pada kebolehan

sepenuhnya kepada laluan kebolehan, yang mana sukar untuk menyesuaikan diri dengan

perubahan persekitaran.

Menurut Barnes & Hershon (1976) menjelaskan definisi perniagaan keluarga

merupakan pengawalan pemilik terletak di tangan seorang individu atau ahli sesebuah

keluarga. Organisasi di mana satu atau lebih ahli keluarga diperluaskan mempengaruhi hala

tuju perniagaan melalui latihan pada hubungan persaudaraan, peranan pengurusan atau hak

pemilikan (Taguiri & Davis,1982, 1996,1999).


6/24

Menurut Lansberg et.al., (1988) mendefinisikan sebuah perniagaan di mana ahli-ahli

keluarga mempunyai undang-undang kawalan ke atas pemilikan. Sebuah perniagaan

keluarga ditakrifkan sebagai sebuah organisasi yang membuat keputusan utama operasi dan

rancangan untuk penggantian kepimpinan yang dipengaruhi oleh ahli keluarga yang

berkhidmat dalam pengurusan atau lembaga pengarah (Handler, 1989).

Donckles & Frohlic (1991), sebuah perniagaan di mana keluarga memegang majoriti

saham dan kawalan pengurusan. Menurut Gallo & Sveen (1991) mentakrifkan perniagaan

keluarga merupakan satu perniagaan di mana keluarga tunggal memiliki majoriti saham dan

mempunyai kawalan keseluruhannya. Ahli keluarga juga membentuk sebahagian daripada

pengurusan dan membuat keputusan yang paling penting mengenai perniagaan.

Bagaimanapun menurut Litz (1995) mendefinisikan sebuah perniagaan yang boleh dianggap

sebagai perniagaan keluarga ke tahap kepunyaan dan pengurusan bertumpu dalam

lingkungan sebuah keluarga dan sejauh mana ahli anggota berusaha untuk mencapai,

mengekalkan atau meningkatkan sesama organisasi berasaskan hubungan kekeluargaan

(Arregle et.al., 2007).

Sebuah syarikat keluarga adalah hak milik perseorangan, perkongsian, syarikat atau

sebarang bentuk persatuan perniagaan di mana kawalan mengundi adalah pemberian tangan

keluarga (Neubauer & Lank, 1998). Menurut Sharma et.al., (1997) perniagaan keluarga

ditakrif sebagai sebuah perniagaan yang ditadbir dan diuruskan pada keperluan, berpotensi

melangkah genarasi, asas kepada bentuk dan kemungkinan meneruskan wawasan secara

normal atau visi tersirat daripada perniagaan yang dipegang pada keluarga yang sama atau

kumpulan kecil keluarga. Manakala menurut Chua, Chrisman & Sharma (1999) menjelaskan

perniagaan keluarga sebuah perniagaan yang ditadbir atau diuruskan dengan niat untuk

membentuk dan meneruskan wawasan perniagaan yang dipegang pakatan utama yang


7/24

dikawal oleh ahli-ahli keluarga yang sama atau sebilangan kecil keluarga dengan cara

potensi mampan seluruh generasi keluarga atau keluarga-keluarga.

Ang, Cole & Lin (2000) mengatakan sebuah keluarga mengawal lebih daripada 50

peratus daripada saham syarikat. Menurut Astrachan, Klein dan Smyrnions (2002) terdapat

tiga dimensi penting pengaruh keluarga yang patut dipertimbangkan iaitu kuasa, pengalaman

dan budaya. Ketiga-tiga dimensi atau sub-skala terdiri daripada F-PEC dan index pengaruh

keluarga. Manakala menurut Chrisman, Chua dan Sharma (2005) menjelaskan firma

keluarga wujud kerana nilai salingan ekonomi dan bukan ekonomi diwujudkan melalui

gabungan sistem keluarga. Perspektif RBV ini menunjukkan bahawa penemuan kedua-dua

sistem membawa kepada kesukaran meniru kebolehan atau ketidakkeluargaan

Sumber: Jose C. Casillas


8/24

Perancangan strategik untuk perniagaan milik keluarga berbeza daripada perancangan

jenis syarikat lain yang mana sebahagian besarnya firma keluarga mesti menggabungkan isu-

isu keluarga ke dalam pemikiran. Keperihatinan dan keutamaan keluarga boleh

mempengaruhi pemilihan strategi perniagaan dan sering membuat keluarga enggan untuk

menerima perbincangan dan keputusan yang lebih formal berorientasikan matlamat. Di

samping itu, pertimbangan keluarga boleh membataskan agresif strategik dalam firma

keluarga. Menurut Ward (1988) istilah perancangan strategik merujuk kepada proses

membangunkan satu strategi perniagaan untuk pertumbuhan yang menguntungkan. Ia direka

untuk mewujudkan wawasan ke dalam syarikat dan persekitaran dimana syarikat telah

beroperasi. Ia merupakan satu cara yang bersistematik.


9/24

TEORI- TEORI PERNIAGAAN KELUARGA

Terdapat pelbagai teori dan model membincangkan perniagaan keluarga secara mendalam dan

khusus. Tanpa teori-teori hubung kait pelbagai faktor yang berada dalam lingkungan

perniagaan keluarga tidak dapat dilihat dengan jelas. Teori-teori yang dikaji dapat dijadikan

asas atau kayu pengukur kejayaan sesebuah perniagaan keluarga. (Chrisman, Chua dan

Sharma, 2003)

Menurut Abu Bakar Hamed (2006) perniagaan keluarga adalah unik kerana ia

melibatkan perniagaan dan nilai serta budaya keluarga. Perniagaan keluarga melibatkan dua

atau lebih daripada satu keluarga yang masing-masing terlibat dalam perniagaan

(Longenecker et.al., 2000) Ahli keluarga mungkin terlibat sebagai pekerja sepenuh atau

separuh masa.

Longenecker et.al. (2000) telah mengemukakan Model 3 bulatan perniagaan

keluarga yang menunjukkan pertindihan di antara pemilikan, perniagaan dan keluarga.

Keluarga dan perniagaan adalah institusi yang berbeza sama sekali. Fungsi keluarga ialah

menjaga kesejahteraan ahli keluarga manakala perniagaan melibatkan pengeluaran dan

pengedaran barang dan perkhidmatan. Namun matlamat kedua-duanya adalah bertindih .


10/24

Model yang dikemukan Longenecker (2000) menunjukkan pertindihan berlaku di

sektor 4,5,6 dan 7. Sektor 4 menunjukkan sebahagian perniagaan dimiliki oleh ahli keluarga

tetapi bekerja ditempat lain dan tidak terlibat secara langsung dalam perniagaan. Keterlibatan

ahli juga ditunjukkan dalam sektor 5 juga menunjukkan pemilikan ahli dalam

perniagaan.Sektor 7 pula menunjukkan ahli keluarga terlibat sebagai pemilik, pekerja dan

keluarga dalam perniagaan.

Berbanding dengan model 3 bulatan, yang memberi penumpuan kepada kewujudan

sektor pemilikan yang berbeza bagi ahli keluarga, sesetengah pengkaji telah mengutarakan

bulatan ke empat dimasukkan iaitu Individu.

Perbincangan mengenai ciri-ciri perniagaan keluarga telah dianalisis oleh pengkaji keran

perniagaan adalah unik dan sukar untuk dibezakan diantara satu sama lain. Setiap model

membincangkan tahap kesukaran yang berbeza dari pelbagai aspek.

Captain Modeladalah berbentuk SME dan diasaskan oleh seorang individu. Jangka

hayat perniagaan adalah 28 tahun dan akan mula jatuh setelah menjangkau 20 tahun

penubuhannya. Manakala perniagaan yang menjangkau usia 40tahun akan berada di tahap

marginal.Selain dari itu kerumitan yang berlaku dalam keluarga adalah rendah. Usahawan

berkongsi pemilikan dalam perniagaan dengan ahli keluarga. Contohnya dari suami berkongsi

dengan isteri dan diwarisi oleh anak-anak. Jenis perniagaan ini lebih kepada usaha

perseorangan dan akan berakhir sehingga individu masih ingin menerajui perniagan.

Keluarga Pemilikan

Pengurusan

Individu


11/24

Manakala dalam Emperor Model oleh (Albert, 2009) adalah berbeza. Pengkaji

berpendapat darjah kerumitan atau kesukaran yang dihadapi dalam perniagaan adalah lebih

tinggi. Jangka hayat bagi perniagaan ini adalah dalam 41 tahun. Pengurusan adalah sama ada

diterajui oleh pengasas atau generasi kedua. Kesukaran yang timbul adalah lebih tinggi

memandangkan oleh faktor masa dimana 2 generasi bekerja bersama namun kekuasaan

pengurusan adalah terletak kepada individu pertama yang mengasaskan perniagaan. Dari segi

pemilikan ia telah dimiliki oleh beberapa ahli keluarga dari generasi berbeza. Berbanding

model sebelumnya kejayaan dan kegagalan perniagaan begitu bergantung ke atas keupayaan

individu yang mendominasi pengurusan perniagaan.

Contoh terbaik Emperor model boleh dilihat dalam Ford Motor Company. Henry Ford

menunjukkna kesungguhan dalam mengatasi halangan mewujudkan empayar dalam bidang

pembinaan kereta. Perniagaannya telah berkembang pesat dan beliau telah menjadi maharaja

dalam bidang tersebut bukan sahaja di Amerika Syarikat bahkan dalam keluarga sendiri.

Model emperor sangat kuat berbanding model lain namun ia mempunyai tempoh yang terhad

dalam perniagaan.

Ciri-ciri yang lebih unik dapat dilihat melalui Family Team Model. Tahap kerumitan

dalam keluarga adalah lebih tinggi daripada kerumitan dalam perniagaan yang diceburi.

Mem&angkan bilangan pemegang saham dalam perniagaan adalah agak tinggi.

Seterusnya dalam Proff esional F amily Modelciri yang ketara adalah sebahagian ahli

keluarga terlibat dalam pengurusan professional dalam satu perniagaan yang kompleks. Selain

itu kerumitan dalam perniagaan adalah lebih tinggi daripada dalam keluarga. Model ini adalah

berbeza dengan dua model sebelumnya.


12/24

Hourglass Model adalah model yang menjuruskan perniagaan keluarga ke arah

pasaran antarabangsa. Kesedaran ini mula mendapat perhatian pengkaji di mana perniagaan

keluarga mampu meluaskan sayap ke peringkat antarabangsa.

KEBAIKAN PERNIAGAAN KELUARGA

Mengikut Dollinger (1995) di antara kebaikan menjalankan perniagaan secara berkeluarga

adalah seperti berikut:

1. Sumber manusiaPengasas yang menubuhkan perniagaan akan mengasuh dan membangunkan tenaga kerja

yang diperlukan. Perniagaan mereka dianggap sebagai nyawa mereka. Dedikasi dan

komitmen merujuk kepada kecintaan yang mendalam usahawan itu sendiri kerana merasakan

tanggungjawab keluarga dalam bersama-sama menyelesaikan konflik. Setiap ahli lebih

senang hati meluangkan tenaga dan masa yang lebih untuk menjayakan perniagaan. Semangat

kekeluargaan kerana mereka mengambil berat dan berasa diri adalah sebahagian dalam

pasukan serta perlu melibatkan diri dalam mencapai matlamat perniagaan boleh berlaku

sekiranya penglibatan tambahan dan kesetiaan tenaga kerja berlangsung.

Perniagaan keluarga memperlihatkan kesediaan dan kemampuan ahli-ahli keluarga

mempunyai keyakinan yang tinggi di antara satu sama lain untuk bekerja sebagai satu

kumpulan masing-masing.Oleh itu, anggota keluarga bersedia berkongsi wawasan dan

matlamat demi untuk membangunkan perniagaan secara kolektif. Syarikat dapat membuat

keputusan dengan cepat melalui interaksi berterusan di antara ahli mereka sendiri.

2. Faedah dari segi kewanganUntuk memulakan perniagaan keluarga, ahli-ahli dalam keluarga menjadi sumber pinjaman

atau pembiayaan.Untuk menubuhkan perniagaan ahli-ahli keluarga boleh mengeluarkan


13/24

modal sendiri. Faedah pinjaman adalah tidak diperlukan atau kadar faedah yang sangat rendah

sahaja dikenakan. Selain itu, ahli-ahli keluarga juga perlu memutuskan berapa banyak wng

yang selamat diambil untuk keperluan diri dan pada masa yang sama menjaga atau

memelihara fleksibiliti kewangan perniagaan dan skop pelaburannya. Jika perniagaan

dijalankan dengan baik, perniagaan keluarga juga dapat menawarkan peluang pekerjaan bagi

ahli-ahli keluarga dan mampu memberikan pendapatan yang lumayan.

3. Orientasi jangkaa panjang.

Perniagaan keluarga selalunya berlangsung pada jangka masa yang panjang mengikut

pencapaian perniagaan keluarga itu sendiri. Berorientasi masa depan keluarag , anak-anak dan

generasi akan datang.

4. Kebebasan bertindakKeusahawanan dalam perniagaan keluarga mempunyai kebebasan bertindak, berdikari dan

mempunyai sepenuh kuasa dalam pengawalan perniagaan. Perniagaan keluarga juga kurang

risiko dengan masalah pengambilalihan daripada mana-mana syarikat.

Budaya keluarga sebagai sumber kebanggaan.

Ciri-ciri unik dalam perniagaan keluarga mewujudkan semangat kekitaan seperti komitmen,

fleksible dari segi masa, kerja dan wang, pembuatan keputusan yang pantas, kepentingan

menjaga maruah dan saling mempercayai.

5. Kurang birokratik dan impersonalPerniagaan keluarga ini kurang birokrasi dan lebih fleksibel, tolenrasi lebih tinggi di antara

ahli.


14/24

PERANCANGAN STRATEGIK DALAM PERNIAGAAN KELUARGA

Banyak kajian-kajian lepas membincangkan perancangan strategik dalam memajukan

perniagaan keluarga dan bagi mengekalkan perkembangan perniagaan keluarga (Davis, 1983;

Handler, 1994; Upton dan Heck, 1997; Ward, 1987). Namun begitu, penekanan banyak

dilakukan dalam perancangan pengambilalihan dari generasi sebelum kepada generasi

sekarang (Beckhard dan Burk, 1983). Kertas konsep ini menekankan tentang perancangan

strategik dalam pengurusan perniagaan keluarga. Pelbagai rancangan strategik telah dikaji

dalam pelbagai kertas kajian sejak tahun 1980an dan masih relevan di masa kini.

Jika dilihat dari konteks perniagaan keluarga di Malaysia, pelbagai masalah timbul

dari berbagai-bagai aspek seperti pengambilalihan dua generasi, perkembangan perniagaan

yang negatif, kegagalan membezakan entiti perniagaan dan persendirian, pelantikan pengurus

yang tidak mampu menguruskan syarikat dan banyak lagi. Namun kekurangan kajian di

Malaysia menyebabkan permasalahan dalam perniagaan keluarga tidak dapat diselesaikan.

Perancangan strategik yang paling penting adalah pengambil alihan perniagaan

keluarga. Kebiasaanya, perniagaan keluarga diwarisi oleh anak lelaki mahupun perempuan

(Carlock dan Ward, 2001). Perancangan awal yang dilakukan oleh generasi sebelum yang

menguruskan perniagaan ialah melatih bakal-bakal pewaris dengan mendedahkan mereka

dengan perniagaan awal sejak dari usia remaja dan permulaannya mereka dibayar upah

bekerja sambilan (Carlock dan Ward, 2001). Satu kaji selidik telah dilakukan oleh The

American Family Business Surveys mendapati lebih 90 peratus daripada peserta kajian

percaya perniagaan keluarga akan diuruskan oleh keluarga mereka sendiri dalam masa lima

tahun pertama perniagaan.

Satu kajian telah dilakukan oleh John L. Ward pada tahun 1988 mendapati hanya 13

peratus daripada 200 peserta kajian dapat mempertahankan pengurusan perniagaan keluarga


15/24

sehingga tiga generasi sahaja. Rajah 1 menunjukkan dapatan kajian yang telah dibuat oleh

John L. Ward pada tahun 1988.

Sumber dari Ward (1988)

Dapatan kajiannya mendapati beberapa kemungkinan yang menyebabkan kegagalan

dalam perniagaan keluarga. Kemungkinan yang pertama adalah saiz perniagaan keluarga yang

kecil, kekurangan pekerja dan kelemahan kewangan berbanding perniagaan besar yang lain.

Masalah kedua yang didapati daripada kajian ini (Ward, 1988) menggariskan permasalahan

dalam pewarisan perniagaan generasi sebelum dan selepasnya. Perbalahan antara pewaris,

persaraan dan perceraian merupakan penyebab kepada masalah pewarisan ini. Dan

kemungkinan yang ketiga adalah kegagalan pemilik perniagaan keluarga merancang dengan

strategik perniagaan sejajar dengan peralihan teknologi dan menyebabkan perniagaan

keluarga tidak mapu bersaing dengan perniagaan lain.


16/24

Menurut Schawass (2005) terdapat empat strategi dalam mempertingkatkan

perkembangan perniagaan keluarga. Berdasarkan rajah yang diadaptasi daripada Shawass

(2005) menunjukkan tiga situasi di mana perancangan strategi yang telah dilakukan dalam

sesebuah perniagaan keluarga.

Sumber dari Schawass (2005)


17/24

Berdasarkan rajah di atas, empat strategi yang dilaksanakan oleh generasi-generasi

baru bagi memastikan perniagaan keluarga terus berkembang dan meningkat naik. Strategi-

strategi yang telah digunakan adalah pemasaran di luar negara (internationalization),

penambahan kepelbagaian produk yang berkaitan (diversification to releted product),

penambahan kepelbagaian produk yang baru (diversification to unrelated product) dan

integrasi menegak (vertical integration). Integrasi menegak berlaku apabila firma-firma yang

menghasilkan keluaran yang berlainan tetapi berkait rapat, bergabung untuk membentuk satu

rangkaian keluaran yang lengkap.

Pendidikan merupakan aspek penting yang perlu diambil berat dalam pengurusan

pengambil alihan perniagaan keluarga. Perancangan perlu dilakukan oleh generasi sekarang

bagi memastikan generasi selanjutnya dibekalkan dengan ilmu pengetahuan yang mampu

menguruskan perniagaan kelak.


18/24

CADANGAN MENGENAI KAJIAN PERNIAGAAN KELUARGA

Beberapa cadangan telah dibincangkan untuk meningkatkan keberkesanan perancangan

strategik dalam perniagaan keluarga. Salah satunya ialah menambahbaik pendidikan

perniagaan keluarga dalam sistem pendidikan kurikulum di sekolah. Contohnya pendidikan

perniagaan keluarga perlu diwujudkan dalam silibus mata pelajaran perdagangan ataupun

pengurusan perniagaan di sekolah-sekolah di Malaysia. Dengan adanya pendedahan mengenai

perniagaan keluarga dalam mata pelajaran berikut, ianya dapat meningkatkan pengetahuan

pelajar mengenai perniagaan keluarga.

Dalam hal ini, guru-guru subjek tersebut memainkan peranan yang penting dalam

pengajaran dan pembelajaran yang akan dilakukan. Guru-guru terlibat perlu menggunakan

kaedah yang sesuai untuk mengajar pelajar mereka contohnya pengajaran dan pembelajaran

melalui aktiviti keusahawanan agar pelajar-pelajar tidak bosan untuk mempelajari mata

pelajaran tersebut. Tidak semua pelajar yang lahir dalam kalangan keluarga yang ibu bapa

mereka telah mempunyai perniagaan. Oleh itu, guru-guru perlu mewujudkan satu kaedah

pengajaran dan pembelajaran yang boleh mendatangkan minat kepada pelajar-pelajar. Dengan

adanya minat tersebut, pelajar berkemungkinan akan menceburkan diri dalam dunia

perniagaan apabila tamat pengajian nanti ataupun pada usia yang muda.

Di samping itu, pihak Kementerian Pengajian Tinggi perlu menambahbaik kursus

perniagaan keluarga di peringkat universiti di mana pada masa sekarang kursus perniagaan

keluarga tidak banyak ditawarkan di universiti-universiti di Malaysia. Hanya beberapa buah

universiti sahaja yang menawarkan kursus tersebut dan ianya wajib kepada pelajar yang

mengambil jurusan keusahawanan. Selain di peringkat universiti, kolej-kolej tempatan

mahupun swasta juga perlu mewujudkan kursus ini bagi menarik minat pelajar menceburkan

diri dalam perniagaan. Di samping itu, ianya juga dapat memupuk minat pelajar untuk

meneruskan perniagaan keluarga sekiranya ibu bapa mereka telah mempunyai perniagaan.


19/24

Di samping itu, agensi-agensi atau jabatan-jabatan yang terlibat seperti MARA,

TEKUN, Perbadanan Usahawan Nasional Berhad (PUNB) dan sebagainya perlu

meningkatkan kursus-kursus yang sedia ada contohnya mengadakan kursus berkaitan

pengurusan perniagaan keluarga. Pihak-pihak terbabit perlu menggalakkan usahawan-

usahawan mereka mengikuti kursus ini supaya perniagaan yang mereka jalankan dapat

diteruskan kepada generasi yang akan datang. Setiap agensi-agensi atau jabatan-jabatan

swasta mahupun kerajaan perlu mengambil langkah bagi memberikan kesedaran kepada para

usahawan untuk sentiasa menyertai kursus-kursus yang dianjurkan. Di samping itu, para

usahawan di sarankan agar menjalinkan hubungan baik dengan pihak tersebut supaya dapat

mengetahui maklumat yang berkaitan aktivit keusahawanan yang dianjurkan. Dengan

menyertai kursus-kursus tersebut, para usahawan dapat meningkatkan keberkesanan

menguruskan perniagaan di samping memanjangkan jangka hayat perniagaan mereka.

Cadangan seterusnya ialah dari segi peranan pengasas. Bagi generasi yang sedang

menguruskan perniagaan, mereka perlu bersiap sedia untuk proses penggantian pada masa

hadapan. Perancangan awal dapat membantu mengelakkan masalah penggantian yang

merupakan isu utama dalam perniaagan keluarga. Pengasas memainkan peranan yang penting

dalam hal ini di mana mereka perlu memberikan pendidikan sewajarnya kepada pewaris

mereka dari segi pendidikan secara formal dan tidak formal. Pendidikan secra formal

merangkumi pendidikan di peringkat sekolah dan universiti manakala pendidikan tidak formal

adalah memberi pendedahan secara praktikal contohnya melatih pewaris-pewaris mereka

dalam urusan perniagaan sejak kecil. Dengan adanya latihan ini, masalah dalam proses

penggantian dapat dielakkan.


20/24

KESIMPULAN

Kebanyakan perniagaan keluarga berjuang untuk mempertahankan perniagaan melepasi satu

generasi. Perancangan strategik yang baik boleh membantu sesebuah perniagaan keluarga

mengukuhkan dan memanjangkan jangka hayatnya.

Di samping itu, terdapat pelbagai masalah berkaitan dengan perniagaan keluarga dan

ianya perlu diurus dengan sebaik mungkin. Jika tidak dikendalikan dengan baik, ianya akan

membawa masalah kepada perniagaan iaitu berlakunya konflik seterusnya menjejaskan

perniagaan milik keluarga. Konflik ini mungkin terjadi di antara pemilik dan usahawan, bakal

pewaris dan sebagainya. Persoalan yang sering timbul ialah siapa yang akan mengambil alih

perniagaan keluarga apabila pengasas bersara atau meninggal dunia. Oleh itu, persediaan yang

rapi perlu dibuat oleh setiap perniagaan keluarga untuk memilih bakal pengganti di mana pada

kebiasaanya pengasas akan memilih salah seorang daripada anak-anak mereka untuk

memimpin syarikat berkenaan. Justeru itu, cadangan mengenai perancangan strategik

yang dibincangkan adalah diharapkan dapat memberikan impak yang positif dan dapat

membantu mengukuhkan dan mengembangkan perniagaan keluarga dalam kalangan

masyarakat bumiputera di negara kita.


21/24

RUJUKAN

Alcorn, P.B. (1982), Success & Survival in the Familt-Owned Business : McGraw-Hill Book

Company.

Ang, J.S.,Cole,R.A., & Lin,J.W.(2000). Agency costs & ownership structure. Journal of

finance,55(1),81-106.

Astrachan,J.H.,Klein, S.B., & Smyrnions,K X.(2002). The F-PEC scale of family influence:

A proposal for solving the family definition problem. Family business review, 15(1),

45-58.

Barnes, L.B., & Hershon, S.A.(1976). Transferring power in the family business. Harvrd

business review,54(4), 105-114.

Beckhard, R., & Dyer, G.W(1983). SMR forum: Mananging change in the family firm- issues

& strategies. Sloan management review, 24(3), 59-65

Cabrera-Suarez, K., De Saa-Perez, P., & Garcia-Almeida, D.(2001). The succession process

from a resource & knowledge based view of the family firm. Family business

review,14(1),37-47.

Carlock, R.S., Ward, J.L. (2001), Strategic Planning for the family business; Parallel planning

to unify the family & business : Palgrave MacMillan.

Casillas, J.C., Acedo, F.J. & Moreno, A.M. (2007), International Entrepreneurship in Family

Businesses : Edward Elgar Publishing Limited.

Chrissman, J.J., Chua, J.H., & Sharma,P.(2005). Trends & directions in the development

of a strategic management theory of the family firm. Entrepreneurship theory &

practice, 29(3),555-575.


22/24

Chua, J.H., Chrisman,J.J.,& Sharma, P.(1999). Defining the family business by behavior.

Entrepreneurship theory & practice,23(4),19-39.

Churchill, N.C., & Hatten, K.L.(1987). Non-market-based transfer of wealth & power: A

research framework for family business.American journal of small business,11(3), 51-

64.

Davis,P.(1983). Realizing the potential of the family business. Organizational dynamics,

12(3),47-56.

Dollinger, M.(1995). Entrepreneurship: Strategies & resources. Illinois. Dlm. Ab Aziz

Yusof.Pengenalan kepada usahawan dan keusahawanan. 189

Donckels, R., & Fronlich, E. (1991). Are family businesses really different? European

experiences from STARATOS . Family business review, 4(2),149-160.

Dyer, W.G(1994).Potential contributions of organizational behavior to the study of family

owned business,Family Business Review,7(2), 109-131.

Dyer, W.G. (1986), Cultural Change in Family Firms; Anticipating & managing business

& family transitions : Jossey-Bass Publishers.

Gallo, M.A., & Sveen, J.(1991). Internationalizing the family business, facilitating &

restraining factors. Family business review, 4(2), 181-190.

Gimeno, A., Baulenas, G., Coma-Cros, J. (2010), Family business models: Practical solutions

for the family business : Palgrave MacMillan.

H&ler,W.C.(1989). Methodological issues & considerations in studying family businesses.

Family business review, 2(3), 257-276.


23/24

Habbershon, R.G., & Williams, M.L(1999). A resource based framework for assessing the

strategic advantages of family firms.Family business review,7(1),1-25.

Habbershon, T.G., & Pistrui, J.(2002). Entrprising families domain: Family-influenced

ownership groups in pursuit of transgenerational wealth. Family business review,

15(3), 223-238.

Kellermanns,F.W., & Eddleston,K.(2006). Corporate entrepreneurship in family firms:A

family perspective. Entrepreneurship theory & practice,30(6),809-830.

Lansberg,I.(1988). The succession conspiracy. Family business review,1(2),119-143.

Litz, R.A.(1995). The family business: Toward definitional clarity. Family business review,

8(2),71-81.

Neubauer,F.F., & Lank, A.G(1998). The family business: Its governance for sustainability.

New York, Routledge.

Rosenblatt.P.C., Leni DeMik, Roxanne, M.A., & Patricia A.J.(1985)The family in

business Personal journal.P53 Dlm. Ab Aziz Yusof .Pengenalan kepada usahawan

dan keusahawanan.188-189.

Schawass, J. (2005), Wise Growth Strategies in Leading Family Business : Palgrave

MacMillan.

Sharma,P.,Chrisman,J.J.,& Chua, J.H.(1997). Strategic management of the family Business.

Upton, N.B & R.K.Z Heck (1997), The family business dimension of entrepreneurship, in

D.L. Sexton & R.W. Smilor, Entreprenuership : 2000, Chicago, IL: Upstart

Publishing Company, pp. 243-66.


24/24

Ward, J.L. (1987). Keeping the family business healthy: How to plan for continuing growth

profitability, & family leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Ward, J.L. (1988), The special role of strategic planning for family busineses; Family Firm

Institute, Inc.

Zahra,S.A.,Neubaum, D.O., & Larraneta,B.(2007) Knowledge sharing & technological

capabilities: The moderating role of family involvement. Journal of business reseach,

60(10), 1070-1079.

kertas konsep- full

Documents