IDENTIFIKASI ISU-ISU STRATEGIMakalah Disusun untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Dasar-Dasar Perencanaan Strategi Oleh Kelompok 4FENTI UTAMI7616130505TUJUAN SIMANJUNTAK7616130535SYAFNIDARTI7616130533WAHYU HENDRO7616130539PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN S2PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA201422DAFTAR ISIHalamanDAFTAR ISI........................................................................................ iBAB I PENDAHULUANLatar Belakang. 1Batasan Fokus Analisis . 2BAB II LANDASAN TEORIDeskripsi Konseptual.............................. 3Hasil yang Diharapkan.... 5Manfaat dari Identifikasi Isu Strategi........................................... 6Menguraikan Gambaran Isu Strategi.......................................... 8Pendekatan Identifikasi Isu Strategi............................................ 10Panduan Proses.......................................................................... 16 BAB III PENUTUPKesimpulan....................................................................................... 23Saran ................................................................................................ 24DAFTAR PUSTAKA.......................................................................... 25BAB IPENDAHULIANLatar BelakangPengidentifikasikan isu strategis merupakan jantung dari proses perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara eksplisit maupun implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isu strategis sangat penting, karena mereka berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis. Pengambilan keputusan politis selalu beranjak dari isu-isu. Perencanaan strategis dapat meningkatkan kualitas proses pengambilan keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang penting dan mengirim isu-isu itu ke pengambil keputusan kunci.Mengidentifikasi isu strategis biasanya merupakan salah satu langkah yang paling memukau bagi peserta dalam perencanaan strategis. Hampir setiap isu strategis melibatkan konflik atas apa yang akan dilakukan, mengapa hal itu akan dilakukan, bagaimana dan berapa banyak yang akan dilakukan, kapan akan dilakukan, di mana akan dilakukan, siapa yang akan melakukannya, atau siapa yang akan diuntungkan atau dirugikan olehnya. Konflik-konflik ini biasanya diinginkan dan bahkan diperlukan karena mereka mengklarifikasi isu-isu. Ketika isu strategis berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya disusun kerangka rincinya dalam beberapa subsekuensi, beberapa keputusan, dan kerangka aksi. Apabila isu strategis berhasil dirinci seperti itu, maka secara politis akan mudah diterima dan lebih lanjut secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakan. Bahkan, secara filosofis dapat dikaitkan dengan nilai dan dasar organisasi baik ditinjau secara moral etis maupun legal. Identifikasi isu strategis secara tipikal harus melalui serangkaian proses berjenjang yang harus dilakukan pelaku perencanaan strategis.Batasan Fokus AnalisisAdapun batasan fokus analisis yang dibahas pada makalah ini, antara lain :Mendeskripsikan secara konseptual mengenai identifikasi isu-isu strategisHasil yang digarapkan dari identifikasi isu-isu strategiManfaat identifikasi isu isu strategiMenguraikan gambaran isu strategiPendekatan identifikasi isu-isu strategiPanduan ProsesBAB IILANDASAN TEORIDeskripsi KonseptualMengidentifikasi isu-isu strategis menurut Nutt dan Backoff, Identifying strategic issues is the heart of the strategic planning process. Nutt, P. C., and Backoff, R. W, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook for Leaders (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), h. 86Mengidentifikasi isu-isu strategis adalah jantung dari proses perencanaan strategis. Sedangkan menurut Allison dan Kaye, Identifying strategic issues is aimed at focusing organizational attention on what is truly important for the survival, prosperity, and effectiveness of the organization. Allison, M., and Kaye, J, Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook (New York: Wiley, 1997), h. 93 Berdasarkan pernyataan tersebut, mengidentifikasi isu-isu strategis bertujuan untuk memfokuskan perhatian organisasi pada apa yang benar-benar penting untuk kelangsungan hidup, kesejahteraan, dan efektivitas organisasi.Pendapat senada dikemukakan oleh Paul, Identifying strategic issues are interpreted and managed in organizations, as well as issues of organizational identity and change. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies Second Edition (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2008), p. 288. Mengidentifikasi isu-isu strategis ditafsirkan dan dikelola dalam organisasi, juga masalah identitas dan perubahan organisasi.Isu strategi sendiri diartikan oleh Bryson, Strategic issue is a fundamental policy question or critical challenge affecting an organizations mandates, mission and values, product or service level and mix, clients, users or payers, cost, nancing, structure, processes, or management. Bryson, J. M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 2004), h. 74 Isu strategis diartikan sebagai pilihan kebijakan pokok yang mempengaruhi mandat, misi, nilai organisasi, tingkat dan perpaduan produk atau jasa dan klien, pemakai, biaya, keuangan, organisasi, atau manajemen. Dalam hubungannya dengan identifikasi isu strategis ini, Bryson mengemukakan empat hal yang harus diperhatikan :Isu strategis harus dijabarkan secara singkat, seyogianya cukup dalam satu paragraphIsu strategis harus disertai dengan argument yang menyatakan isu itu sabagai isu strategisTingkat strategis masing-masing isu yang ada perlu diperhatikanTim perencana harus mendefinisikan segala konsekuensi dari kegagalan dalam merespon isu.Oleh karena itu, isu strategis dapat muncul karena berbagai alasan dan perubahan lingkungan organisasi, sehingga perubahan lingkungan internal maupun eksternal menjadi empat hal yang sangat penting untuk diperhatikan. Setiap organisasi dituntut agar mampu merespons perubahan yang terjadi.sebagai pilihan yang mendasar, maka isu strategis mencakup pertanyaan dan tantangan penting yang dihadapi oleh suatu organisasi.Pernyataan di atas didukung oleh Dwiyanto yang berpendapat bahwa :Sebagai pilihan kebijakan mendasar, pentingnya isu strategis mencakup peluang dan tantangan yang penting dihadapi oleh organisasi. Kegagalan dalam memberikan respon yang tepat terhadap isu strategis yang dihadapi suatu organisasi bisa muncul karena perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal atau karena perubahan mandat dan misi organisasi. Agus Dwiyanto, Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik, (Yogyakarta : Jurusan Ilmu Adminsitrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Gadjah Mada, 2000), h. 10Secara keseluruhan dari beberapa pendapat yang telah diuraikan di atas, maka dapat disintesiskan bahwa mengidentifikasi isu-isu strategis merupakan salah satu dari langkah yang paling menetukan bagi para partisipan perencanaan strategis yang bertujuan untuk memfokuskan perhatian organisasi pada apa yang benar-benar penting untuk kelangsungan hidup, kesejahteraan, dan efektivitas organisasi.Hasil yang DiharapkanProses identifikasikan isu strategis ini diharapkan menghasilkan agenda isu strategis yang melekat pada organisasi. Agenda ini merupakan suatu intermediate outcome yang dapat berkontribusi pada hasil utama, yaitu pertama, tercapainya daftar isu-isu yang dihadapi organisasi. Daftar isu dapat berasal dari beberapa sumber, namun harus disimpulkan hati-hati oleh para palaku perencanaan strategis. Kedua, pemilahan daftar isu-isu ke dalam dua kategori, yaitu kelompok isu strategis dan kelompok isu operasional. Dan ketiga, adanya pengaturan isu strategis secara berurutan berdasarkan prioritas, logika, dan/atau daftar isu sementara.Manfaat dari Identifikasi Isu StrategisBeberapa manfaat dari adanya upaya pengidentifikasikan isu strategis dapat dipetakan sebagai berikut :Perhatian difokuskan kepada apa yang benar-benar penting. Indikasinya adalah isu yang terdaftar bukan isu yang selama ini tidak diperhitungkan. Identifikasi isu juga membantu mengenali bahwa ada tiga macam isu strategis yang berbeda yaitu :Isu-isu di mana tidak dibutuhkan tindakan sekarang, tetapi isu itu harus terus dipantauIsu-isu yang bisa ditangani sebagai bagian dari lingkungan perencanaan strategis regular organisasiIsu-isu yang memerlukan tanggapan segera dan karenanya tidak bisa ditangani dengan cara yang lebih rutinPerhatian difokuskan pada isu bukan difokuskan pada jawaban. Isu disusun bukan dari suatu jawaban atas suatu pertanyaan, namun sebaliknya harus mengandung pemecahan masalah. Semua konflik serius yang sering muncul adalah tentang solusi terhadap masalah tanpa satupun kejelasan mengenai apa masalahnya. Misalnya, agar sekolah dapat gratis maka anggaran belanja negara untuk pendidikan ditingkatkan tanpa mengindahkan defisit penerimaan negara.Identifikasi isu biasanya menciptakan semacam ketegangan yang berguna untuk diperlukan dalam mendorong perubahan organisasi. Organisasi jarang berubah kecuali kalau organisasi merasa ada kebutuhan untuk berubah, ada tekanan atau ketegangan yang membutuhkan perubahan untuk menghilangkan stress Identifikasi isu strategis harus memberikan petunjuk yang bermanfaat mengenai bagaimana memecahkan isu. Indikasinya adalah adanya pernyataan misi organisasi, mandat (dari luar lingkungan organisasi), serta faktor internal dan faktor eksternal yang menjadikan sebuah isu sebagai isu strategis. Penentuannya dapat menggunakan analisis, SWOT.Jika suatu proses perencanaan strategis belum menjadi nyata bagi para pelaku perencanaan strategis sebelumnya, maka mereka belum tentu juga tidak nyata bagi perencana strategis sesudahnya. Indikasinya adalah isu strategis mengikuti dinamika perkembangan situasi terkiniBerkenaan dengan penyusunan isu strategis, terdapat tiga hal penting untuk diperhatikan, yaitu : (1) krisis kepercayaan dapat menyebabkan perubahan karakter organisasi; (2) setelah menyelesaikan langkah pengidentifikasikan isu strategis ini, maka pembuat keputusan kunci dalam organisasi memutuskan perlu mendorong penguatan karakter organisasi; dan (3) penguatan karakter organisasi hanya dapat tumbuh apabila para perencana mempertanyakan pendekatan konvensional.Menguraikan Gambaran Isu StrategisIsu strategis yang baik dapat digambarkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut:Pertama, frasa isu berupa kalimat pertanyaan tentang apa yang dapat dilakukan oleh organisasi. Uraian atas isu tersebut dapat lebih dari satu jawaban. Jawaban atas isu yang digagas sebaiknya mengikuti rambu-rambu sebagai berikut: (1) jika organisasi tidak melakukan respon apa pun terhadap suatu situasi, maka sesungguhnya tidak ada isu strategis, atau tidak ada isu strategis yang perlu dilakukan oleh organisasi; (2) perencanaan strategis yang efektif mempunyai orientasi aksi. Jika perencanaan strategis tidak menghasilkan suatu keputusan aksi yang berguna, maka perencanaan strategis yang ada kemungkinan tidak berguna dan merupakan pemborosan waktu; (3) pemfokusan sebaiknya pada apa yang organisasi dapat lakukan, bukan sebaliknya. Sehingga organisasi dapat melakukan pengendalian atas isu yang ada. Jika fokus bukan pada sesuatu yang organisasi tidak dapat lakukan, maka organisasi hanya memperbesar kekhawatiran terhadap sesuatu yang tidak jelas; (4) organisasi seyogianya memfokuskan pada bagaimana pembuat keputusan kunci melakukan pengambilan keputusan atas isu-isu strategis yang dapat dilakukan.Kedua, isu strategis merupakan hasil diskusi persinggungan faktor-faktor dalam SWOT dan mengandung pula misi, mandat, aspek internal, dan aspek eksternal yang membangun isu strategis. Isu strategis seyogianya mengandung sebuah tantangan yang mempunyai lebih dari satu solusi. Dan, ketiga, apabila sebuah isu yang disampaikan tidak mendapatkan artikulasinya, maka konsekuensi yang akan muncul harus dipertimbangkan juga.Isu strategis dapat muncul dalam tiga bentuk situasi, yaitu sebagai berikut :Pertama, isu strategis dapat muncul ketika terdapat suatu kejadian yang berada di luar kendali organisasi. Hal ini kelak dapat menyebabkan kesulitan atau menyebabkan ketidakmungkinan untuk menyelesaikan tujuan dasar yang diterima dan layak. Situasi dapat dianggap sebagai ancaman atau tantangan (challenges). Kedua, isu strategis dapat muncul ketika teknologi, biaya, staf, manajemen, atau pilihan-pilihan politis untuk mencapai tujuan dasar ternyata berubah atau sering berubah-ubah. Situasi dapat menghadirkan tantangan (challenges) atau peluang (opportunities). Ketiga, isu strategis dapat muncul ketika terjadi perubahan pada misi, mandat, faktor internal, atau faktor eksternal. Hal ini dapat menghadirkan peluang (opportunities) kekinian atau peluang masa depan. Apabila hal ini terjadi maka diperlukan penyesuaian, antara lain: (1) penyempurnaan kuantitas/kualitas produk/pelayanan, (2) pengurangan biaya untuk penyediaan produk/pelayanan, (3) pengenalan produk/pelayanan baru, (4) mengkombinasikan, mengurangi, atau membatasi produk atau pelayanan tertentu, atau (5) menciptakan nilai publik yang baru.Pendekatan Identifikasi Isu-Isu StrategisTerdapat tujuh pendekatan untuk mengidentifikasi isu-isu strategis. Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat dari lingkungan yang lebih luas dan karakteristik organisasi atau masyarakat.Pendekatan tersebut, antara lain: Pendekatan Langsung (The Direct Approach)Berguna dalam pemerintah dan organisasi nirlaba perencanaan bergerak lurus dari peninjauan mandat, misi, dan SWOT hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan langsung paling bagus bila (1) tidak ada kesepakatan tentang sasaran, atau sasaran dimana tidak kesepakatan terlalu abstrak untuk digunakan; (2) tidak ada visi keberhasilan sebelumnya, dan mengembangkan visi yang didasarkan pada konsensus yang sulit; (3) tidak ada otoritas hierarkis yang bisa memaksa stakeholder lain; (4) lingkungannya demikian kacau sehingga pengembangan sasaran atau visi tampak tidak bijaksana, dan tindakan parsial sebagai tanggapan segera atas isu-isu penting tampaknya sangat tepat.Panduan Pendekatan langsung : setelah peninjauan tentang mandate, misi, dan SWOT, anggota tim perencanaan strategis harus diminta untuk mengidentifikasi isu-isu strategis pertama sebagai individu dengan cara mencawab setiap isu dengan tiga pertanyaan berikut : Apa isunya ?Faktor-faktor apa (mandate, misi, eksternal, dan internal) yang membuatnya sebagai isu strategis?Apa konsekuensi kegagalan menangani isu itu ?Selanjutnya mengusulkan isu strategi dan menyepakati isu strategi yang diusulkan. Isu-Isu strategi tersebut kemudian digambarkan menggunakan matriks analisis SWOTPengertian Analisis SWOTAnalisis SWOT menurut Kurtz, SWOT analysis is a strategic planning tool that is essential to help the planners to compare the strengths and weaknesses internal to the organization of the external opportunities and threats. David Kurtz, Principles of Contemporary Marketing (Stamford: South-Western: Educational Publishing, 2008), h. 45 Analisis SWOT adalah suatu alat perencanaan strategik yang penting untuk membantu perencana untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan internal organisasi dengan kesempatan dan ancaman dari external. Menurut Kurtz, step dari SWOT analisis dapat dilihat pada gambar 2.1.Gambar 2.1. Step dari SWOT analisis menurut Kurt Ibid, h. 46.Konsep yang sama mengenai analisis SWOT juga dikemukakan oleh David, SWOT analysis is a strategic planning method that is a function to evaluate the strengths, weaknesses, opportunities, and threats of a company. Fred R. David, Konsep Manajemen Strategi (Jakarta: Salemba Empat, 2009), h. 5. Analisa SWOT adalah adalah metode perencanaan strategis yang berfungsi untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman suatu perusahaan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.Selain itu, Kotler dan Keller mengemukakan bahwa, the overall evaluation of a company's strengths, weaknesses, opportunities, and threats is called SWOT analysis. It involves monitoring the external and internal marketing environment. Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, Marketing Management (New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006), h. 52. Analisis SWOT adalah evaluasi keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki suatu perusahaan. Analisis SWOT melibatkan pemantauan lingkungan pemasaran eksternal dan internal.Secara keseluruhan dari beberapa pendapat mengenai analisis SWOT yang telah diuraikan di atas, maka dapat disintesiskan bahwa analisis SWOT adalah suatu kegiatan menganalisis faktor-faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor eksternal berupa peluang dan ancamanFungsi Analisis SWOTMenurut Jogiyanto(2005), fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman).Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.Matrix SWOTMenurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis. Gambar 2.4 Matriks SWOTBerikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :1.Strategi SO (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar besarnya.2.Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.3.Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.4.Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.Gambar 1.2. SWOT/TOWS MatrixKeterangan:Sel A: Comparative AdvantagesSel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehinggamemberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat. Strategi ini dibuat berdasarkan suatu jalan pikiran, yaitu bagaimana perusahaan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang.Sel B: MobilizationSel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang. Strategi ini dibuat untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman.Sel C: Divestment/InvestmentSel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi). Strategi ini dibuat untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki.Sel D: Damage ControlSel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan. Strategi ini dibuat untuk kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.Contoh Proses Pendekatan Langsung di SMA Negeri 2 Muara BelitiB. Dasar Hukum 1. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. 2. Peraturan Pemerintah Nomor 29 Tahun 1990 tentang Sekolah Lanjutan Tingkat Atas. 3. Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan. 4. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 22 Tahun 2006 tentang Standar Isi. 5. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 23 Tahun 2006 tentang Standar Kompetensi Lulusan.Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 6 Tahun 2007 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 24 Tahun 2006 tentang Pelaksanaan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 22 dan 23 Tahun 2006.7. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 19Tahun 2007 tentang Standar Pengelolaan Pendidikan oleh Satuan Pendidikan Dasar dan Menengah.8. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 20 Tahun 2007 tentang Standar Penilaian Pendidikan.9. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 24 Tahun 2007 tentang Standar Sarana dan Prasarana.10.Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 41 Tahun 2007 tentang Standar Proses.11.Panduan Penyusunan Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan yang diterbitkan oleh Badan Standar Nasional Pendidikan (BSNP).Untuk mewujudkan visi di atas, SMA Negeri 2 Muara Beliti mempunyai misi: 1. Melaksanakan pembelajaran yang efektif dan berkualitas, 2. Menumbuhkan penghayatan terhadap ajaran agama dan budaya bangsa yang melahirkan sikap santun dan berbudi pekerti luhur, 3. Meningkatkan profesionalitas guru dan tata usaha, 4. Mewujudkan Dokumen-1 KTSP, 5. Mewujudkan sarana dan prasarana pendidikan yang memadai dan relevan dalam mendukung proses belajar mengajar, 6. Mewujudkan lingkungan sekolah yang kondusif, tertib, bersih, indah, ramah, 7. Melaksanakan kegiatan ekstrakurikuler pramuka, paskibraka, sispala, rohis, dramband, olaharaga: basket, volly, badminton, tenis meja, dan catur.Analisis StrategiAnalisa Lingkungan SekolahAnalisis lingkungan adalah proses penyusunan strategi dengan memonitor lingkungannya. Faktor-faktor lingkungan yang dimonitor meliputi, lingkungan ekonomi, politik dan pemerintahan, pasar dan persaingan, pemasok dan teknologi, sosial dan geografi.Penyusunan analisis lingkungan strategis sekolah melalui dua kegiatan sebagai berikut: a. Mengidentifikasi strategi yang digunakan sekolah saat sekarang yang berhubungan dengan lingkungan sekolah dengan cara mempertanyakan dasar anggapan dan prediksi lingkungan yang menjadi dasar strategi saat sekarang.b. Memprediksi lingkungan masa depan dengan cara mempertanyakan dasar anggapan dan prediksi lingkungan yang akan menjadi dasar strategi masa depan. Adapun kondisi objektif SMA Negeri 2 Muara Beliti, sebagai berikut: 1) Proses Belajar Mengajar 2) Manajemen 3) Kurikulum 4) Siswa 5) Fungsi Ketenagaan 6) Sarana Perpustakaan 7) Sarana Kantor 8) Sarana Laboratorium 9) Sarana Ekstrakurikuler 10)Pembiayaan11) Lingkungan Sekolah 12) Hubungan Kerjasama 13) Budaya Sekolah 14) Ketenagaan 15) Keuangan 16) Lingkungan 17) Identifikasi fungsi-fungsi sasaran 18) Tabulasi program-program strategis dan keberhasilanAnalisis SWOTMerumuskan Lingkungan InternalNOSTRENGTH (KEKUATAN)NOWEAKNESS (KELEMAHAN)1.2.3.4.Motivasi guru dan siswaFasilitas perpustakaan, loboratoirum IPA, multistudiHubungan yang baik antara stekholder sekolahPendekatan, metode mengajar guru yang bervariasi1.2.3.4.Rekrument guru dan staffSiswa yang diterima PTN masih rendahKualifikasi guruPosisi keuanganKeterangan :Setelah faktor-faktor strategis internal sudah diidentifikasi, suatu tableIFAS(Intenal Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan Faktor-Faktor strategis internal tersebut dalam kerangkaStrength and Weakness.Pengelompokkan Lingkungan EksternalNOOPPORTUNITY (PELUANG)NOTHREATH (ANCAMAN)1. 2. 3. 4. Dukungan pemerintah daerahKesesuaian dengan perkembangan IPTEKKesesuaian dengan tuntutan masyarakat Sponsor/perusah aan1. 2. 3. 4.Lembaga pendidikan sejenis Dukungan orang tua rendahLingkungan sosial sekolahKeadaan Ekonomi MsayarakatKeterangan :Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui factor strategi eksternalEFAS(eksntenal Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan Faktor-Faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Opportunity and Threath.Sebelum strategi diterapkan, perencanaan strategi harus menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman atau(Opportunity and Treath).Identifikasi Isu StrategiIdentifikasi terhadap isu-isu strategis perlu dilakukan dengan cara menyeleksi faktor-faktor internal dan eksternal sebagaimana digambarkan pada matriks SWOT di atas untuk diketahui apa yang menjadi isu terpenting. Upaya ini dilakukan dengan melakukan peringkat (rangking) dengan bentuk tabel berikut ini:Kekuatan (S)Pendekatan Sasaran (The Goals Approach)Lebih terikat dengan teori perencanaan tradisional dimana organisasi membangun tujuan dan sasaran bagi dirinya sendiri kemudian mengidentifikasi isu-isu atau mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Agar pendekatan itu bekerja, kesepakatan yang dalam dan sangat luas pada tujuan dan sasaran harus mungkin, serta tujuan dan sasaran itu sendiri harus spesifik dan cukup terperinci guna memberikan petunjuk yang berguna dalam pembangunan strategik. Sasaran yang ingin dicapai:Sasaran pemberian pelayananSasaran keuanganSasaran manajemenPendekatan Visi Keberhasilan (The Vision of Success)Organisasi diminta untuk mengembangkan gambaran terbaik tentang dirinya sendiri dimasa depan ketika organisasi memenuhi misinya dan mencapai keberhasilan. Maka isu-isu strategis meliputi bagaimana organisasi harus bergerak dari jalannya kini hingga bagaimana organisasi akan terlihat dan berprilaku berdasarkan visi keberhasilannya sendiri.Contoh: Health center menerapkan pendekatan visi keberhasilan. Tim perencanaan strategisnya mengidentifikasi empat kemungkinan skanerio:Tetap menjadi divisi dari depertemen kesehatan kotaMenjadi pusat kesehatan komunitas yang nirlaba dan otonomMenjadi lembaga komunitas payung nirlaba dan otonom yang mewadahi sederatan organisasi kesehatan dan human serviceMenjadi satu komponen dari organisasi perawatan kesehatan yang nirlaba dan otonomPendekatan Tidak Langsung (Indirect Approach)Pendekatan tidak langsung berguna ketika strategis utama diperlukan tetapi banyak anggota tim perencanaan dan organisasi belum memahami kebutuhan untuk itu. Metode ini dimulai dengan sistem yang ada dari ide-ide peserta dan membantu mereka menguraikan implikasi ide-ide dan kemudian bergabung kembali ide-ide dalam cara-cara baru, sehingga mereka secara sosial membangun realitas baru, yang memungkinkan mereka untuk meyakinkan diri dari perlunya perubahan. Bila menggunakan pendekatan ini, tim perencanaan mengembangkan beberapa set pilihan, yaitu : menggabungkan set, kemudian macam set digabungkan menjadi cluster pilihan memiliki tema yang sama, menggunakan proses pemetaan oval. Tema Setiap cluster merupakan isu strategis yang potensial . Set terdiri dari pilihan untuk (1) membuat atau menyimpan stakeholder bahagia sesuai dengan kriteria mereka untuk kepuasan, (2) membangun kekuatan,memanfaatkan peluang, dan meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan tantangan, (3) memenuhi misi dan mandat dan secara umum menciptakan nilai publik, (4) menangkap tujuan yang ada, menyodorkan strategis, dan rincian, (5) tindakan mengartikulasikan dinyatakan atau disarankan dalam penelitian latar belakang yang relevan lainnya .Pendekatan Pemetan Oval (The Oval Mapping Approach)Pendekatan pemetaan oval melibatkan penciptaan diagram kata dan panah di mana pernyataan tentang tindakan potensial organisasi mungkin mengambil, bagaimana tindakan ini bisa diambil dan mengapa dihubungkan oleh panah yang menunjukkan sebab dan akibat hubungan atau pengaruh antara mereka. Dengan kata lain panah menunjukkan bahwa tindakan A dapat menyebabkan atau mempengaruhi B, yang pada gilirannya menyebabkan atau mempengaruhi C, dan seterusnya; jika organisasi melakukan A, dapat berharap untuk menghasilkan hasil B, yang pada gilirannya dapat diharapkan untuk menghasilkan hasil C. Peta-peta ini dapat terdiri dari ratusan hubungan yang saling berhubungan, yang menunjukkan daerah yang berbeda kepentingan dan hubungan mereka satu sama lain. Kelompok penting dari tindakan potensial mungkin merupakan isu strategis. Sebuah strategi dalam menanggapi isu akan terdiri dari pilihan spesifik tindakan untuk melakukan di daerah masalah, bagaimana melakukan mereka, dan mengapa.Pendekatan Tekanan Personal (The Issue Tensions Approach)Menurut Nutt, Backoff, dan Hogan (2000) bahwa selalu ada empat dasar ketegangan di sekitar isu strategis. Ketegangan ini melibatkan sumber daya manusia (terutama masalah ekuitas), inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi, dan peningkatan produktivitas, dan berbagai kombinasinya. Penulis ini menunjukkan cara mengkritisi isu-isu yang dibingkai, menggunakan ketegangan ini secara terpisah dan dalam kombinasi untuk menemukan cara terbaik untuk membingkai masalah ini. Kritik mungkin perlu untuk menjalankan melalui beberapa siklus sebelum cara yang paling bijaksana untuk membingkai masalah ini ditemukan. Pendekatan ketegangan dapat digunakan dengan sendirinya atau bersama dengan salah satu pendekatan lain. Mengambil waktu ekstra untuk mengkritik pernyataan masalah menggunakan pendekatan ketegangan disarankan ketika biaya untuk mendapatkan masalah framing salah cukup tinggi atau ketika ada banyak ketidakpastian tentang apa masalah sebenarnya.Pendekatan Analisis Sistem (The System Analysis Approach)Pendekatan analisis sistem dapat digunakan untuk membedakan cara terbaik untuk membingkai masalah ketika area isu dapat dikonseptualisasikan sebagai sebuah sistem (dan masalah daerah hampir selalu bisa) dan ketika sistem berisi efek umpan balik yang kompleks yang harus dimodelkan untuk memahami sistem (Steiner, 2000). Analisis sistem dapat bervariasi dalam cara yang formal itu dan apakah atau tidak memerlukan dukungan komputer. Banyak sistem tidak memerlukan pemodelan formal untuk dipahami, tetapi yang lain lakukan, dan itu bisa berbahaya untuk bertindak pada sistem yang lebih kompleks tanpa cukup menghargai apa sistem ini dan bagaimana berperilaku. Semakin sistem rumit, semakin sulit untuk model dan bantuan yang lebih ahli akan diperlukan. Tapi ada batas untuk analisis sistem, karena ada sistem tidak ada yang bisa memahami metodologi saat diberikan. Kebijaksanaan yang cukup diperlukan untuk tahu kapan itu sangat berharga mencoba analisis canggih, yang analis digunakan , dan bagaimana menafsirkan dan memanfaatkan hasil.Panduan ProsesPaduan proses berguna ketika tim perencanaan strategis mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi antar lain:Pertama, meninjau kembali mandat dan misi organisasi dengan melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan, termasuk indikator kunci yang digunakan untuk memandang bagaimana organisasi seharusnya.Kedua, pilih salah satu pendekatan untuk mengidentifikasi isu strategis yang sesuai dari organisasi situasi. Pilihlah salah satu pendekatan yang paling tepat bagi organisasi. Pendekatan mana yang digunakan untuk menjelaskan isu strategis dapat ditentukan dari: (1) isu strategis adalah frase masalah merupakan pertanyaan pada organisasi untuk melakukan sesuatu; (2) isu strategis dapat menerjemahkan misi, mandat, dan serta faktor internal dan faktor eksternal yang membuat masalah; dan (3) memberikan konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah.Ketiga, setelah daftar masalah telah disiapkan, maka isu strategis dan isu operasional harus segera dipisahkan.Masalah operasional harus diserahkan ke salah satu operasi kelompok, tim, atau satuan tugas yang sesuai grup. Jika tidak ada, harus dibuat.Keempat, jika akan sangat membantu, gunakan litmus tes untuk mengembangkan beberapa tes yang hanya mengukur bagaimana isu strategi tersebut.Kelima, setelah isu-isu strategis telah teridentifikasi, maka kemudian disusun prioritas, kerangka logis, dan susunan sementara. Hal ini dipakai untuk strategi pengembangan. Perhatian utama pengambil keputusan adalah pada sumberdaya yang memasok organisasi, sehingga sangat penting untuk memusatkan perhatian pada efektivitas dan efisiensi. Membangun sebuah urutan yang wajar, atau agenda antara isu strategis memungkinkan kunci keputusan untuk fokus pada mereka satu demi satu . Pembuatan diagram adalah alat yang efektif untuk memperhitungkan isu-isu utama yang dihadapi organisasi.Keenam, tetap sadar bahwa membatasi isu strategis kemungkinan adalah suatu seni. Banyak diskusi dan berpikir revisi draf pertama dari isu strategis yang mungkin diperlukan untuk kerangka masalah dalam beberapa cara yang paling berguna.Ketujuh, ingat bahwa berbagai isu strategis akan membutuhkan berbagai jenis dan perhatian. Setidaknya ada tiga jenis masalah di sini: (1) yang tidak memerlukan tindakan saat ini, tetapi harus diawasi, (2) yang dapat sebagai bagian dari organisasi biasa siklus perencanaan strategis, dan (3) mendesak yang memerlukan perhatian dan harus berurusan dengan urutan organisasi biasa siklus perencanaan strategis.Kedelapan, fokus pada masalah, bukan pada yang tidak terjawab. Jawaban yang akan dikembangkan setelah langkah ke-6 adalah menyusun formulasi strategi. Mereka hanya akan bermanfaat jika dikembangkan sebagai jawaban terhadap isu yang sebenarnya yang dihadapi Organisasi. Tempatkan berbeda, sebuah jawaban tanpa sebuah isu yang tidak menghasilkan jawaban. Perlu diingat bahwa orang-orang dapat dihitung yang suka mengemukakan solusi, apakah mereka tidak memiliki banyak waktu dengan melakukan masalah nyata.Kesembilan, mencapai persetujuan di antara pengambil keputusan kunci yang besar kecil dari waktu mereka akan bersama-sama, yang ditujukan untuk identifikasi dan resolusi isu strategis. Tanpa persetujuan dari mengurutkan ini, akan terlalu mudah untuk pengambil keputusan kunci untuk lupa ketika mereka berkumpul mereka yang salah satu tugas yang paling penting adalah untuk menangani apa yang paling penting untuk organisasi.Kesepuluh, tetap optimis. Dalam proses perencanaan strategis dapat dengan cepat menjadi sangat serius dan berat. Penting bagi anggota tim perencanaan strategis yang mempertahankan rasa humor, mengakui emosi, dan melepaskan ketegangan dengan baik periang saling perhatian.Kesebelas, meskipun upaya untuk menjaga hal-hal yang ringan mengingat peserta mungkin jatuh ke dalam "sumur" atau dinding terjal". Yang jelas perlu untuk mempersempit peran mereka, menetapkan prioritas, dan mengadopsi yang lebih kewirausahaan dan mentalitas cacat politik mereka profesional identitas dibangun selama bertahun-tahun. Merasa dirinya dikelilingi oleh dinding mereka tidak tahu bagaimana cara naik, terperosok terowongan di bawah, Namun dengan melalui banyak diskusi, ventilasi emosi, saling mendukung, dan mempertimbangkan berbagai pilihan untuk mengatasi masalah, mereka tetap akhirnya mengetahui bagaimana untuk merobohkan tembok.Keduabelas, perlu diketahui bahwa setelah menyepakati isu strategis yang ada, langkah berikutnya adalah kemungkinan untuk menandai salah satu titik penting keputusan organisasi. Identifikasi isu-isu strategis yang merupakan jantung dari proses perencanaan. Mengidentifikasi dasar organisasi menghadapi tantangan yang akan memiliki efek mendalam pada pilihan yang sebenarnya dilakukan dan pada akhirnya kelangsungan hidup dan keberhasilan organizasi.Ketigabelas, mengelola transisi untuk strategi pengembangan. Hal ini sangat penting.Terlalu sering organisasi bergerak dengan cepat untuk identifikasi isu-isu strategis dan kemudian kembali dari mereka yang menyelesaikan masalah. Konflik atau pilihan tercantum dalam masalah akan tampak terlalu sulit untuk mengganggu. Tabel 1. Contoh Tes Litmus untuk Isu-Isu StratergisNo Pertanyaan(1)(2)(3)1Kapan tantangan atau peluang isu-isu strategis ada dihadapan Anda?Sekarang Tahun depan Dua tahun atau lebih dari sekarang2Seberapa luas suatu isu akan berpengaruh kepada depertemen Anda?Unit atau devisi tunggalBeberapa devisiSeluruh departeman3Seberapa banyak resiko keuangan/ peluang keuangan departemen Anda?Kecil (kurang dari 250,000 dolar atau 10% dari anggaranSedang (250,000 hingga 1,000,000 dolar atau 10 hingga 25% dari anggaranBesar (lebih dari1,000,000 dolar atau lebih 25% dari anggaran4Akankah strategi-strategi bagi pemecahan isu akan memerlukan:Pengembangan sasaran dan program pelayanan baru?Perubahan signifikan dalam sumber-sumber atau jumlah pajak?Perubahan signifikan dalam ketetapan atau peraturan federal atau Negara bagian?Penambahan atau modifikasi fasilitas utama?Penambahan staf yang signifikan?Tidak TidakTidakTidakTidakYaYa YaYaYa 5.Bagaimana pendekatan yang terbaik bagi pemecahan isu?Jelas, siap untuk diimplementasikanParameter luas, agak terperinciTerbuka luas6.Tingkat manajemen terendah manakahyang dapat menetapkan bagaimana menggulagi isu?Pengawas staf liniKepala devisiKepala departemen7.Konsekuensi apakah yang mungkin terjadi bila isu ini tidak diselesaikan?Ada gangguan inefisisensiKekacauan pelayanan, kehilangan sumber danaKekacauan pelayanan jangka panjang dan biaya besar/merosotnya penghasilan8.Seberapa banyak departemen lainnya dipengaruhi olehisu ini dan harus dilibatkan dalam pemecahan?Tidak adaSatu sampai tigaEmpat atau lebih9.Bagaimana sesitivitas atau charged isu ini terhadap nilai-nilai social, politik, religious, dan cultural komunitas?Lunak Sedang Keras Catatan penggunaan dan interpretasi: Tidak ada tes yang mutlak untuk menentukan apakah suatau isu itu strategis atau operasional. Ada bidang yang sangat kabur ke dalam mana banyak isu akan jatuh dan penilaian arti penting strategisnya merupakan suatu judgment yang harus dilakukan oleh manajemen puncak. Untuk membantu para manajer dalam melakukan judgment ini, dianjurkan bahwa pertanyaan- pertanyaan dalam tes litmus diterapkan kepada tip-tiap isu yang diidentifikasi. Secara umum, isu-isu strategis utama akan bercirikan jawaban-jawaban yang tertera dalam kolom 2 dan 3. Isu-isu operasional cendrung bercirikan jawaban-jawaban dalam kolom 1 dan 2BAB IIIPENUTUPKesimpulanMengidentifikasi isu-isu strategis merupakan salah satu dari langkah yang paling menetukan bagi para partisipan perencanaan strategis yang bertujuan untuk memfokuskan perhatian organisasi pada apa yang benar-benar penting untuk kelangsungan hidup, kesejahteraan, dan efektivitas organisasi. Dalam hubungannya dengan identifikasi isu strategis ini, yang harus diperhatikan :Isu strategis harus dijabarkan secara singkat, seyogianya cukup dalam satu paragrapIsu strategis harus disertai dengan argument yang menyatakan isu itu sabagai isu strategisTingkat strategis masing-masing isu yang ada perlu diperhatikanTim perencana harus mendefinisikan segala konsekuensi dari kegagalan dalam merespon isu.Terdapat tujuh pendekatan untuk identifikasi isu-isu strategis yang mungkin: pendekatan langsung, pendekatan tujuan, visi pendekatan keberhasilan, pendekatan tidak langsung, pendekatan pemetaan oval, pendekatan masalah ketegangan, dan pendekatan analisis sistem. Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat dari lingkungan yang lebih luas dan karakteristik organisasi atau masyarakat.SaranUntuk mengidentifikasi isu-isu strategi seharusnya menggunakan pendekatan yang terbaik agar isu-isu yang diperoleh dapat diperinci. Apabila isu strategis berhasil dirinci seperti itu, maka secara politis akan mudah diterima dan lebih lanjut secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakanDAFTAR PUSTAKABackoff, and Nutt, P. C. 1992. Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook for Leaders. San Francisco: Jossey-BassBryson, J. M. 2004. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-BassDwiyanto, Agus. 2000. Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik. Yogyakarta : Jurusan Ilmu Adminsitrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Gadjah MadaKaye, J and Allison, M. 1997. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook. New York: WileyNiven, Paul R. 2008. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies Second Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Steiner, G.A. 2000. Strategi Panning-What Every Manager Must Know. New York: Free Press