bab sumbangan bsmh3043_sem_a111

BSMH3043 PENTADBIRAN PAMPASAN

SUMBANGAN PEKERJA (EMPLOYEE CONTRIBUTION) 14hb November 2011

Email: [email protected]

Aktiviti Kumpulan (semakan status)

SUMBANGAN PEKERJA

3

4

Model Bayaran Gaji (THE PAY MODEL)

Dasar Strategik

Teknik- Teknik

Objektif Strategik

Kesejajaran Analisa Deskripsi Pengesahan/ STRUKTUR

Kerja Penilaian DALAMAN

Persaingan

Definisi Kajian Garis-garis STRUKTUR

Pasaran (Surveys) Dasar GAJI

Sumbangan Asas Asas G. Panduan PROGRAM

Senioriti Prestasi Merit INSENTIF

Pentadbiran Perancangan Belanjawan Komunikasi PENILAIAN

•Kecekapan Prestasi Kualiti Pelanggan Kos

•Adil

•Pematuhan

SUMBANGAN PEKERJA

5

Motivation Theories

• Content Theories - Identify what is important to a person – Maslow’s Need Hierarchy – Herzberg’s 2-Factor Theory

• Process Theories - Emphasis placed on nature of exchange – Expectancy Theory – Equity Theory – Agency Theory

• Reinforcement Theories - Focus on desired behavior – Goal Setting – Reinforcement

6

Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah

• Melihat sumbangan teori motivasi dan kaitannya dengan bayaran gaji/upah.

• Definisi Motivasi: merupakan proses psikologi yang membangunkan keinginan, menyediakan haluan dan memastikan ketabahan dalam tindakan secara sukarela untuk mencapai matlamat yang ditetapkan.

7


• Teori Hirarki Keperluan (Maslow) – Program-program pampasan organisasi perlu melihat kepada

tahap keperluan seseorang individu mengikut keutamaan.

– Pencapaian perlu bermula dari asas atau keperluan tahap rendah seperti fisiologi sehingga mencapai kesempurnaan atau tahap tinggi seperti pencapaian hasrat diri.

8


• Teori Motivasi Dua Faktor (Frederick Herzberg) – Pekerja dimotivasikan oleh 2 jenis motivators – faktor hygiene

dan satisfiers (pemuasan).

– Ketiadaan faktor hygiene atau maintenance akan menghalang gelagat tetapi jika ianya ada tidak akan memotivasikan prestasi. Cth: keperluan asas kehidupan, keselamatan dan layanan adil

– Faktor satisfiers seperti pengiktirafan, kenaikan pangkat dan pencapaian boleh memotivasikan prestasi.

9


• Teori Jangkaan (Expectancy) (Victor Vroom)) – Pekerja akan melaksanakan sesuatu pekerjaan ke tahap

tertentu yang dijangka akan membawa hasil atau ganjaran yang diingini.

– Walau bagaimanapun, pekerja hanya akan menghasilkan sesuatu melalui pekerjaan yang dilakukan sekiranya mempercayai ganjaran tersebut boleh dicapai.

10


• Teori Ekuiti – Pekerja akan menjadi bermotivasi apabila output yang

dilihat (i.e. bayaran) adalah bersamaan dengan input (e.g. usaha dan gelagat kerja)

– Disequilibrium yang disebabkan oleh ketidakseimbangan input dan output menyebabkan ketidakselesaan.

– Jikalau pekerja merasakan yang orang lain dibayar lebih untuk usaha yang sama mereka akan akan bertindak balas secara negatif untuk membetulkan output-to-input balance.

11


• Teori Penetapan Matlamat (Goal setting) – Matlamat prestasi yang mencabar akan

mempengaruhi ketekunan dan tempoh prestasi pekerja.

– Matlamat memainkan peranan sebagai piawai maklumbalas di mana pekerja boleh membandingkan prestasi mereka.

– Bayaran mesti diberi selepas pencapaian matlamat

– Jumlah ganjaran insentif mestilah berpadanan dengan kesukaran matlamat.

12


• Teori Agensi – Bayaran menentukan dan memotivasi

prestasi pekerja.

– Pekerja lebih menyukai upah yang (spt. gaji) berbanding bayaran berdasarkan prestasi.

– Jika prestasi boleh diawasi, bayaran perlu dibuat berdasarkan penyempurnaan tugas yang memuaskan, sekiranya tidak, bayaran perlu dibuat sempena pencapaian objektif organisasi.

13


• Pakar pampasan menyatakan yang pampasan boleh direkabentuk sebagai petanda atau isyarat kepada prestasi yang dijangka dan boleh direkabentuk untuk menyokong gelagat-gelagat yang diinginkan oleh organisasi.

• Namun faktor bayaran juga bukanlah merupakan satu-satunya ganjaran yang boleh mempengaruhi gelagat/motivasi

14

What Compensation People Say

15

Exhibit 9.3: Components of a Total Reward System

16

1. Compensation Wages, commissions and bonuses

2.. Benefits Vacations, health insurance

3. Social interaction Friendly workplace

4. Security Stable, consistent position and rewards

5. Status / recognition Respect, prominence due to work

6. Work variety Opportunity to experience different things

7. Workload Right amount of work (not too much, not too little)

8. Work importance Is work valued by society

9. Authority / control / autonomy Ability to influence others; control own destiny

10. Advancement Chance to get ahead

11. Feedback Receive information helping to improve performance

12. Work conditions Hazard free

13. Development opportunity Training to learn new knowledge / skills / abilities

Exhibit 9.4: Wage Components

17

Wage

Components

Across the

Board

Increase

Cost of Living

Increase Base Pay

Merit Pay Lump Sum

Bonus

Individual

Incentive Plans

Success

Sharing Plans

Gain Sharing Profit Sharing

Risk

Sharing Plans

Does Compensation Motivate Behavior: General Comments

18

Does linking pay to employee

behaviors result in

better individual and organizational performance?

Does Compensation Motivate Behavior: Specific Comments

• Do people join a firm because of pay?

• Do people stay in a firm (or leave) because of pay?

• Do employees more readily agree to develop job skills because of pay?

• Do employees perform better on their jobs because of pay?

19

Do People Join a Firm Because of Pay?

• Key factors affecting a person’s decision to join a firm

– Level of pay

– Pay system characteristics

• Job candidates look for organizations that “fit” their personalities

• Reward systems should be designed to attract people with desired

– Personalities

– Values

20

The Fit Between People and Rewards

Person

Characteristics

Preferred Reward Characteristics

Materialistic Relatively more concerned about pay level

Low self-esteem Low self-esteem individuals want large,

decentralized organization with little pay for

performance

Risk takers

Risk adverse

Want more pay based on performance

Want less performance-based pay

Individualists

(“I control my

destiny”)

Want pay plans based on individual

performance, not group performance

21

Do People Stay in a Firm (Or Leave) Because of Pay?

• Factors impacting turnover – Pay based on individual performance

– Group incentive plans

– Level of employee satisfaction with pay

– Type of pay system

• Other rewards affect the decision to stay – Work variety and challenge

– Development opportunity

– Social

– Status recognition

– Work importance

– Benefits

22

Do Employees More Readily Agree to Develop Job Skills Because of Pay?

• Evidence is unclear

• Relevance of skill-based pay

23

Do Employees Perform Better on Their Jobs Because of Pay?

• Should pay be linked to performance?

– Employees’ view

– Managers’ view

– Blue collar employees’ view

– Women’s view

• Outcomes of linking pay to performance

– Individual employee performance

– Group performance

24

Exhibit 9.7: Overall Effectiveness of Alternative Reward Plans

25

Designing a Pay-For-Performance Plan

26

Efficiency

Equity/Fairness

Compliance

Designing A Pay-For-Performance Plan

• Efficiency

– Strategy

– Structure

– Standards

• Objectives

• Measures

• Eligibility

• Funding

• Equity/Fairness

– Distributive justice

– Procedural justice

• Compliance

– Comply with existing laws

– Enhance and maintain firm’s reputation

27

Nota

• Bayaran berdasarkan prestasi mempunyai kesan positif yang rendah ke atas motivasi dan produktiviti pekerja sekiranya:

– Cara pelaksanaan serta tahap kepercayaan yang rendah terhadap

program insentif tersebut. – Organisasi gagal menyampaikan kepada pekerja prosedur yang

seharusnya diikuti. – Dasar yang dibentuk tidak menunjukkan kaitan antara peningkatan

bayaran dengan tahap prestasi tertentu. – Ukuran prestasi dilihat sebagai bias atau tidak berdasarkan ukuran

prestasi sebenar.

28

BAYAR BERASASKAN PRESTASI

29

Purposes of Pay-for-Performance

• Attain strategic goals

• Reinforce organizational norms

• Motivate performance at individual, group, and organizational levels

• Recognize differential employee contributions

30

Obstacles to Pay-for-Performance

• Difficulties in specifying and measuring job performance

• Problems in identifying valued rewards

• Difficulties in linking rewards to job performance

31

Exhibit 10.1: Use of Different Variable-Pay-Plan Types

32

Rancangan (Pelan) Bayaran Berdasarkan Prestasi: Jangka Pendek • Merit Pay

Sistem Merit pay mengaitkan kenaikan gaji pokok dengan tahap prestasi pekerja yang dinilai.

Di hujung tahun, pekerja akan dinilai oleh penyelia dan kadar prestasi pekerja itu akan menentukan jumlah kenaikan dalam gaji pokok.

Lump-Sum Bonuses – Semakin banyak digunapakai bagi menggantikan Merit Pay – Bonus ini dibayar pada hujung tahun berdasarkan kepada

prestasi organisasi atau pekerja dan tidak dimasukkan ke dalam gaji pokok

– Dalam jangkamasa panjang jenis bonus ini adalah lebih murah berbanding Merit Pay

• Individual Spot Awards Selalunya diberi berdasarkan prestasi cemerlang kerana

berjaya menyempurnakan projek-projek istimewa atau prestasi yang terlalu cemerlang sehingga mengatasi jangkaan

33

Managing Merit Pay

• Improve accuracy of performance ratings

• Allocate enough money to truly reward performance

• Make sure size of merit increase differentiates across performance levels

34

Lump-Sum Bonuses

• Increasingly used substitute for merit pay

• Not built into base pay

• Viewed as less of an entitlement than merit pay

• Less expensive than merit pay over the long run

35

Individual Spot Awards

• Viewed as highly or moderately effective

• Typically awarded for exceptional performance

– Special projects

– Exceptional performance

36

Exhibit 10.5: Individual Incentive Plans

37

Method of Rate Determination

Units of production per time period

Time period per unit of production

(1) (2)

(4) (3)

Straight piecework

plan

Standard hour plan

Bedeaux plan

Halsey 50 - 50 method

Rowan plan

Gantt plan

Taylor differential

piece-rate system

Merrick multiple piece-

rate system

Pay constant function of production level

Pay varies as function of production level

Relationship

between

production level

and pay

PELAN INSENTIF INDIVIDU

• Straight piecework system. Insentif sistem yang paling sering digunakan

Kadar bayaran ditentukan berdasarkan kepada unit pengeluaran dalam satu jangkamasa tertentu and wages vary directly as a function of production level

Satu kebaikannya ialah ianya mudah difahami pekerja dan lebih mudah diterima mereka

• Standard hour plans Satu pelan di mana kadar insentif dibayar

berdasarkan pelengkapan sesuatu tugas dalam satu tempoh tertentu yang telah ditetapkan.

38

Exhibit 10.7: A Straight Piece Rate Plan

39

PELAN INSENTIF INDIVIDU • The Taylor plan.

– Pelan ini menetapkan dua kadar piecework (two piecework rates)

– One rate goes into effect when a worker exceeds the published standard for a given time period

– This rate is set higher than the regular wage incentive level.

– The second rate is established for production below standard and this rate is lower than the regular wage.

40

PELAN INSENTIF INDIVIDU • Merrick plan

Lebih kurang sama dengan Taylor plan kecuali ianya menggunakan tiga piecework rates

1. High – for production exceeding 100 percent of standard

2. Medium – for production between 83 and 100 percent of standard

3. Low – for production less than 83 percent of standard

Halsey 50-50 method – Derives its name from the shared split between

worker and employer of any savings in direct cost

41

PELAN INSENTIF INDIVIDU

• Bonus & anugerah

– Bonus Kehadiran (Attendee bonus)

– Anugerah Perkhidmatan dan Kekananan (Seniority)

– Anugerah Rujukan (Referral Awards)

– Anugerah ‘Patent’ (Patent Awards)

– Pelan Cadangan (Suggestion Plans)

– Anugerah Insentif Kerajaan Pusat

– Anugerah Pencapaian Khas

– Bonus Pertandingan (Contest Bonuses)

– Anugerah Khas

42

KEBAIKAN DAN KELEMAHAN PELAN INSENTIF INDIVIDU

• Kebaikan Penyumbang besar dalam meninggikan

produktiviti, merendahkan kos pengeluaran dan meninggikan pendapatan pekerja

Penyeliaan secara langsung kurang diperlukan untuk memelihara tahap keluaran berbanding dengan kaedah payment by time

In most cases, systems of payment by results, if accompanied by improved organizational and work measurement, enable labour costs to be estimated more accurately than under payment by time. This helps costing and budgetary control

• Kelemahan Konflik yang timbul antara pekerja yang ingin

memaksimakan output dengan pengurus yang ingin menjaga kualiti akan meningkat.

43

KEBAIKAN DAN KELEMAHAN PELAN INSENTIF INDIVIDU

Sebarang percubaan memperkenalkan teknologi baru akan ditolak oleh pekerja kerana takut memberi kesan ke atas performance standard

Pekerja akan merasa lebih keberatan untuk mencadangkan kaedah pangeluaran baru kerana takut akan meningkatkan performance standards

Terdapat peningkatan dalam komplain di mana pekerja merasakan kelemahan dalam penyelenggaraan peralatan menghindari pekerja dari mendapat lebih insentif.

Peningkatan dalam kadar lantikhenti pekerja baru disebabkan keengganan pekerja yang berpengalaman untuk memberikan on-the-job training

Peningkatan tahap ketidakpercayaan antara pekerja dan pihak pengurusan

44

PELAN INSENTIF PASUKAN INSENTIF JANGKA PENDEK ORGANISASI

• Productivity Gainsharing Program

• Scanlon plan

• Profit Sharing

• Earning-at-risk plan

• Pembayaran Bonus Masa Tertentu (Timing of Bonus Payments) – Bonus Perayaan

– Bonus Percutian

– Bonus Tahunan (Lump-Sum)

45

Productivity Gainsharing Program

• Secara asasnya adalah satu perkongsian organisasi dgn pekerjanya terhadap improvements “bottom-line” yg diperolehi menerusi peningkatan produktiviti.

• pendekatan ini melibatkan semua atau suatu jumlah bil pekerja yg nyata dlm satu kumpulan perkongsian dan jumlah keseluruhan penglibatan pekerja.

• Untuk berjaya, program mesti mendpt sokongan sepenuh drp pihak pengurusan atasan.

46

• Sebahagian pembolehubah yang boleh mempengaruhi operasi sesebuah pelan Perolehan-Bersama adalah seperti berikut: – Mesin baru atau lain-lain perubahan teknologikal

– Perubahan dalam kaedah, prosedur atau proses

– Campuran produk

– Ketersedia-adaan bahan mentah, kualiti dan kos

– Kos buruh

– Kehendak dan keperluan perkhidmatan pelanggan

– Prosedur penghantaran

– Polisi inventori

– Harga jualan barangan atau perkhidmatan

– Bentuk (pattern) dana dan kewangan

47

Scanlon Plan

• Peruntukkan insentif berdasarkan kpd kos buruh berbanding dgn nilai jualan keluaran

nisbah = ( total kos buruh/ nilai jualan keluaran)

• Direka btk khas utk mengurangkan kos buruh tanpa menjejaskan produktiviti organisasi

• 4 elemen asas dalam Pelan Scanlon adalah: – Ratio

• satu standad @ piawaian yang bertindak sebagai satu ukuran bagi menilai prestasi perniagaan.

– Bonus • bergantung kepada pengurangan dalam kos di

bawah ratio yang telah ditentukan 48

• Jawatankuasa pengeluaran (Production committee)

– dibtk dlm setiap jabatan utama & terdiri drp 2 – 5 perwakilan pekerja serta 1 perwakilan pihak pengurusan (biasanya penyelia atau foreman unit tersebut)

• membangunkan cadangan para pekerja bagi meningkatkan produktiviti, mengurangkan pembaziran, memperbaiki kualiti & kaedah operasi orgn

• membangunkan satu persefahaman terhadap semua kos pengeluaran & penyebaran maklumat menerusi perniagaan.

• Jawatankuasa penapisan (Screening committee) – mengandungi ahli2 yg penting dlm pengurusan ‘plant’

& perwakilan pekerja yg biasanya mengandungi 8 – 12 orang ahli.

• melihat kembali bonus bulanan, membincangkan masalah semasa pengeluaran & mempertimbangkan semua cadangan bagi pembaikan orgn

• membincangkan semua aspek tren perniagaan scr relatif terhadap enterprise, drp pesaing bagi produk dan buruh, kpd polisi penghantaran dan jualan, tempahan, kualiti, masalah pelanggan, kpd keseluruhan perniagaan secara umumnya.

49

Profit Sharing

• Terdpt 3 jenis Pelan Perkongsian Keuntungan – Tunai @ Pelan Pembayaran Semasa

• pengagihan keuntungan scr relatif terhadap sesetengah bahagian yg telah ditentukan terlebih dahulu sama ada tunai @ saham syarikat @ kedua-duanya dlm j/pendek mengikut perolehan keuntungan & penentuan jumlah saham yang diperolehi.

– Pelan Tertangguh

• memperuntukkan penempatan dana yg diperolehi ke dalam akaun bagi pengagihan pada suatu masa hadapan

– Kombinasi Pelan

• gabungan kedua-duanya.

50

Earning-at-risk plan

• Pekerja berkongsi kemungkinan risiko yg dialami oleh orgn

• Insentif akan diberi berdasarkan pencapaian sesuatu tahap produktiviti

• Sebaliknya gaji asas pekerja akan terjejas sekiranya standard tersebut tidak tercapai

51

Pembayaran Bonus Masa

Tertentu (Timing of Bonus

Payments)

• Bonus Perayaan

• Bonus Percutian

• Bonus ‘Lump-sum’ tahunan

52

Kebaikan dan Keburukan Pelan

Insentif Pasukan • Kebaikan

– Memberikan kesan positif ke atas prestasi organisasi dan invidu dengan peningkatan prestasi sebanyak 5 –10 peratus setiap tahun

– Lebih mudah untuk membangunkan ukuran prestasi untuk pelan insentif pasukan berbanding dengan pelan individu

– Menekankan that kerjasama dalam dan antara kumpulan merupakan gelagat yang diingini

– Teamwork meets with enthusiastic support from most employees

– Boleh meningkatkan penyertaan pekerja dalam proses pembuatan keputusan

53

Kebaikan dan Keburukan Pelan

Insentif Pasukan • Keburukan

– Pekerja mungkin merasa sukar untuk melihat hubungkait antara prestasi individu mereka dengan bayaran insentif

– Boleh meningkatkan kadar lantikhenti di kalangan individu berprestasi cemerlang kerana mereka merasa lemah semangat kerana terpaksa berkongsi insentif dengan pekerja yang kurang memberi sumbangan

– Meningkatkan risiko pampasan disebabkan kerendahan kestabilan pendapatan. Boleh mempengaruhi pekerja untuk memohon pekerjaan di firma-firma di mana gaji pokok merupakan komponen yang lebih besar dalam program pampasan

54

Overview of Team Incentives

55

• Improve organizational performance

• Use organizational measures

• Measured periodically

Exhibit 10.11: A Sampling of Performance Measures (1 of 2)

Customer-Focused Measures

• Time to Market Measures

– On time delivery

– Cycle time

– New product introductions

• Customer Satisfaction Measures

– Market share

– Customer satisfaction

– Customer growth and retention

– Account penetration

Financially-Focused Measures

• Value Creation

– Revenue growth

– Resource yields

– Profit margins

– Economic value added

• Shareholder Return

– Return on invested capital

– Return on sales / earnings

– Earnings per share

– Growth in profitability

56

Exhibit 10.11: A Sampling of Performance Measures (2 of 2)

Capability-Focused Measures

• Human Resources Capabilities

– Employee satisfaction

– Turnover rates

– Total recruitment costs

– Rate of progress on developmental plans

– Promotability index

– Staffing mix/head-count ratio

• Other Asset Capabilities

– Patents and copyrights

– Distribution systems

Internal Process-Focused Measures

• Resource Utilization

– Budget-to-actual expenses

– Cost allocation ratios

– Reliability / rework

– Accuracy / error rates

– Safety rates

• Change Effectiveness

– Program implementation

– Teamwork effectiveness

– Service / quality index

57

Exhibit 10.13: The Choice Between Individual and Group Plans

58

Team Compensation: Issues and Problems

• Many varieties of teams

• “Level problem”

• Complexity

• Control

• Communication

59

Long-Term Incentive Plans

60

Employee Stock Ownership Plans

(ESOPs)

Performance Plans (Performance

Share and Performance Unit)

Broad-Based Option Plans (BBOPs)

Conditions for Effective Variable Pay-for-Performance Plans

• Plan is clearly communicated

• Plan is understood

• Rewards are easy to calculate

• Employees participate in administering plan

• Employees believe they are being treated fairly

• Employees believe they can trust company and they have security

• Rewards are awarded as soon as possible after desired performance

61

Implications of Variable Pay-for-Performance

• When a substantial portion of pay is tied to performance, that portion becomes variable - can go up or down - based upon individual, group, or company performance

• Nature of authority relationships and status in organization might change

• Employees will demand and operation of systems might require increased sharing of information

• Variable pay-for-performance systems will create heightened pressure for performance and cost containment within organization - pressure will come from managers and employees

62

INGATAN….

• Tugasan kumpulan…

• Bagaimana perkembangan dan ada apa-apa isu/masalah yang ingin dikongsi?

63

SUMBANGAN

TERIMA KASIH

64

65

Rasulullah SAW bersabda maksudnya:

"Siapa yang menjurusi satu jalan

untuk mencari ilmu nescaya

Allah akan mempermudahkan

padanya jalan ke syurga."

(Sahih Muslim)

bab sumbangan bsmh3043_sem_a111

Business