BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

2.1 Pengenalan

Pengaruh kepimpinan amat penting dalam menentukan kejayaan sesebuah

organisasi kerana pengaruh dan kecekapan pemimpin dapat membawa ke arah

kecemerlangan sesebuah organisasi. Oleh itu, bagi organisasi seperti sekolah, pengaruh

kepimpinan dan kecekapan pengetua sekolah amat penting dalam menentukan kejayaan

sekolah di bawah pimpinannya. Peranan pengetua telah menjadi semakin komplek pada

masa kini. Pengetua di sekolah berperanan sebagai seorang pengurus, di mana

pengetua terlibat dalam membuat keputusan, menyusun program, memberi dorongan,

menyelaras dan menilai kakitangan di sekolah. Selain itu, pengetua juga perlu mampu

menyelesaikan permasalahan yang timbul apabila berhadapan dengan cabaran dan

perubahan yang berlaku di dalam organisasi sekolah.

Pengetua boleh mempengaruhi sub ordinatnya untuk menghubungkaitkan amalan

pentadbiran seperti perancangan, pengelolaan, pembahagian, penyelarasan dan penilaian

tugasan bagi memenuhi objektif sekolah. Keupayaan pengetua untuk mendorong dan

mempengaruhi ahli di dalam organisasinya bergantung pada amalan kepimpinannya.

Justeru itu, pengetua seharusnya merupakan seorang pemimpin yang berwibawa dan

mampu menjadi “role-model” yang boleh di contohi oleh guru-guru dan kakitangan

sokongan ke arah pencapaian cemerlang sekolah.

1

Bagi menghadapi cabaran-cabaran dalam dunia pendidikan yang berhadapan dengan

globalisasi, sudah tentulah memerlukan kepimpinan di peringkat sekolah yang sentiasa

peka, kreatif dan inovatif dalam menangani pelbagai masalah pengurusan sekolah

seharian. Menurut Wan Mohd Zahid (1995), kepimpinan yang cekap, berwibawa dan

berkualiti adalah mustahak untuk menggerakkan sesebuah organisasi untuk

melaksanakan tugas bagi mencapai matlamat kecemerlangan sekolah. Hal in

menunjukkan bahawa gaya kepimpinan pengetua di sekolah merupakan perkara yang

penting dalam menentukan kejayaan sekolah. Keterampilan seseorang pengetua akan

dapat membantunya menangani pelbagai cabaran dan halangan dalam tugas

sehariannya. Seorang pengetua yang dapat mengamalkan gaya kepimpinan yang

berwibawa seperti memiliki ilmu pengetahuan yang meluas dalam aspek pengurusan

dan pentadbiran sekolah akan dapat menterjemahkan pula dalam bentuk kejayaan dan

kecemerlangan kepada sekolahnya. (Zulfakar Zainal Abidin,2010).

Bab ini akan membincangkan beberapa pendapat dan dapatan kajian terdahulu

mengenai konsep kepimpinan, model-model kepimpinan, gaya kepimpinan, konsep

kepuasan serta faktor-faktor yang menentukan kepuasan kerja guru.

2.2 Konsep Kepimpinan

Terdapat pelbagai pendapat telah dikemukakan oleh para pengkaji mengenai konsep

kepimpinan. Bagi mencapai kecemerlangan sebuah sekolah, aspek kepimpinan dan

pengurusan amat ditekankan dan kepimpinan ini sering dikaitkan dengan kepimpinan

pengetua di sekolah. Pengetua sentiasa disifatkan sebagai pemimpin sekolah kerana

kedudukan dan jawatannya yang berwibawa. Pengetua dilihat sebagai seorang yang

diiktiraf, berwibawa dan mempunyai kuasa sama ada jangka pendek atau panjang dalam

2

situasi yang tertentu. Oleh kerana itu, seorang yang dilantik sebagai pengetua perlu

memainkan peranan sebagai pemimpin organisasinya.

Kepimpinan dilihat sebagai proses mempengaruhi kegiatan individu atau kelompok

dalam usaha mencapai tujuan dan matlamat dalam sesebuah organisasi. (Gribben,

1972). Certo (1997) pula mendefiniskan kepimpinan sebagai proses pengarahan tingkah

laku orang lain ke arah penyempurnaan sesuatu objektif. Pengarahan bermaksud

seseorang individu bertindak mengikut cara tertentu atau mengikut deskripsi kerja

Wan Mohd Zahid Mohd Nordin (1993), menyatakan kepimpinan adalah kebolehan

untuk mendorong manusia berusaha mencapai matlamat yang telah dikenal pasti dan

membimbing mereka ke arah matlamat organisasi. Oleh itu kepimpinan yang cemerlang

akan menarik orang lain untuk melaksanakan sesuatu tugas dengan member motivasi,

dorongan dan bimbingan secara sukarela.

2.3 Teori dan Kajian Gaya Kepimpinan

Kepimpinan sekolah adalah merujuk kepada tingkah laku pengetua (Al Ramaiah, 1993;

Lim Teh Eng, 1986). Pengetua perlu bertingkah laku bukan sahaja sebagai seorang

pentadbir tetapi juga sebagai pemimpin professional kepada guru-guru dan juga pelajar-

pelajar di sekolahnya. Oleh itu pengetua adalah orang yang bertanggungjawab

meningkatkan profesionalisme dan moral guru-gurunya ke tahap yang tinggi dan juga

memastikan pelajar-pelajarnya cemerlang dalam bidang akademik.

3

Pengetua adalah pemimpin yang terpenting di sekolah. Gaya kepimpinannya dapat

mempengaruhi dan memajukan tahap perubahan dan pelbagai pembaharuan di

sekolahnya. Dalam melaksanakan peranan sebagai pengetua, beberapa gaya kepimpinan

akan menjadi amalan seseorang pengetua.

Menurut FE Feidler (1994), gaya kepimpinan adalah satu keperluan struktur yang

mendorong tingkah laku pemimpin dalam pelbagai situasi kepimpinan. Ainon Mohd

(2005) juga berkata bahawa perbezaan dalam gaya kepimpinan yang mempunyai kesan

penting kepada produktiviti individu-individu yang memimpin. Oleh itu, pengetahuan

mengenai gaya kepimpinan membolehkan pemimpin untuk menjadi lebih yakin dan

pakar dalam pengurusan, pentadbiran dan kepimpinan.

Para pengkaji berusaha untuk melihat kepada tingkah laku pemimpin dan membina

model-model tingkah laku untuk membantu memahami tingkah laku pemimpin.

Pendekatan tingkah laku bermaksud sebagai apakah yang dilakukan oleh seseorang

pemimpin terhadap pengikutnya atau organisasinya dalam melaksanakan tugasnya.

(Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir Mohd Makhbul, 2002). Pendekatan ini akan

menumpukan kepada apa yang dilakukan oleh pemimpin dan bagaimana mereka

mendelegasikan tugas-tugas, cara berhubung, cara mereka mendorong guru-guru dan

kakitangan sokongan dan bagaimana mereka menjalankan tugas.

2.3.1 Kajian Ohio State University

Kajian-kajian awal tentang tingkah laku kepimpinan telah dijalankan oleh pelbagai

pihak. Menurut Robbins & Coulter (1996), melalui kajian gaya kepimpinan yang telah

dijalankan oleh Universiti Ohio State pada tahun 1945, terdapat dua dimensi tingkah

laku pemimpin yang telah dikenal pasti iaitu dimensi permulaan struktur tugas

4

(initiating structure) dan dimensi timbang rasa (consideration). Kedua-dua ini adalah

berkait rapat dengan teori tingkah laku pemimpin berasaskan tugasan dan juga

pemimpin berasaskan tingkah laku hubungan.

Dimensi Struktur Permulaan Tugas

Struktur permulaan tugas merujuk kepada pemimpin yang menentukan peranan dan

pembahagian tugas untuk dirinya dan subordinat bagi mencapai matlamat. Ianya juga

dikenali sebagai tingkah laku kepimpinan berorientasikan tugasan. Pemimpin dikatakan

menggunakan perilaku dimensi struktur permulaan tugas apabila dia menyediakan

struktur kepada orang bawahannya di mana pemimpin mempunyai tingkah laku tugas -

menyusun kerja, memberikan struktur kepada konteks kerja, menentukan

tanggungjawab peranan dan jadual aktiviti kerja.

Ciri-ciri tingkah laku pemimpin yang menggunakan gaya permulaan struktur tugas

termasuk lah;

1. Memastikan guru-guru atau orang bawahannya mengetahui apa yang dijangkakan

dari mereka.

2. Menggalakkan mereka menggunakan prosedur kerja yang seragam.

3. Mencuba idea-idea baru kepada ahli-ahli di dalam kumpulan.

4. Memastikan sikapnya jelas difahami oleh ahli-ahli dalam kumpulan

5. Menentukan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana ianya dilakukan

6. Mengagihkan ahli-ahli kumpulan tugas-tugas yang tertentu.

7. Membuat jadual kerja

8. Mengekalkan standard yang seragam untuk mencapai prestasi 5

9. Meminta ahli-ahli di dalam kumpulan mengikut peraturan dan undang-undang yang

telah ditetapkan.

Dimensi Pertimbangan rasa

Dimensi pertimbangan rasa pula merujuk pemimpin yang mempunyai tingkah laku

perhubungan di tempat kerja di mana mereka membina keakraban , mempercayai,

hormat-menghormati, amanah, dan mempertimbangkan perasaan pekerja, keselesaan di

tempat kerja , status dan kepuasan kerja.

Beberapa tingkah laku pemimpin yang menggunakan gaya pertimbangan rasa

termasuklah;

1. Mesra dan mudah didekati

2. Melakukan perkara-perkara kecil untuk menyenangkan ahli-ahli kumpulan

3. Mengambil kira cadangan ahli-ahli dalam kumpulan sebelum membuat keputusan.

4. Melayan sama rata dan adil semua ahli kumpulan.

5. Memberikan makluman sebelum sebarang perubahan dilakukan.

6. Membuatkan dirinya boleh diakses oleh ahli-ahli dalam kumpulan

7. Menjaga hal-hal kebajikan ahli-ahli dalam kumpulan.

8. Bersedia untuk melakukan perubahan

9. Menjelaskan tindakan-tindakan yang dilakukan pada ahli kumpulan

10. Berunding dengan ahli-ahli kumpulan sebelum membuat perubahan.

6

Kedua-dua dimensi struktur permulaan tugas dan pertimbangan rasa adalah penting

untuk untuk kejayaan sesebuah organisasi. Tanpa tingkahlaku permulaan struktur

permulaan tugas menyebabkan orang bawahan tidak mengetahui apa yang diharapkan,

bagaimana untuk mengkoordinasi kerja mereka dengan orang lain, atau bagaimana kerja

mereka berkait dengan matlamat organisasi. Ini seterusnya akan membawa kepada

kekecewaan orang bawahan dan boleh mempengaruhi prestasi kerja mereka.

Bagaimanapun jika seorang pemimpin mempunyai tingkah laku pertimbangan rasa yang

kurang, ianya menyebabkan pekerja mereka tidak disokong, tiada pengiktirafan dan

pekerja akan mudah keliru apabila berhadapan dengan konflik dan isu dalam pekerjaan

mereka kerana tidak mendapat maklum balas sewajarnya dari pemimpin.

Kajian Ohio State University telah menggariskan empat gaya kepimpinan asas yang

terbentuk hasil tingkah laku struktur permulaan tugas dan tingkah laku pertimbangan

rasa.

i. Struktur tugas tinggi, timbang rasa tinggi. Merujuk kepada sifat-sifat ahli yang

harmoni, mesra, terdapat prosedur yang jelas dan perubahan sikap yang

membanggakan.

ii. Struktur tugas rendah, timbang rasa rendah. Menggambarkan tingkah laku pemimpin

yang membiarkan organisasi berada dalam keadaan tidak menentu.

iii. Struktur tugas tinggi, timbang rasa rendah. Menunjukkan pemimpin yang hanya

mementingkan tugas dan kurang menunjukkan hubungan kemanusiaan.

iv. Struktur tugas rendah, timbang rasa tinggi. Merujuk kepada pemimpin yang

terlampau mementingkan hubungan manusia sehingga mengabaikan tugas.

7

Dimensi-dimensi tersebut tidak bergantung di antara satu sama lain. Oleh itu, pemimpin

boleh meningkatkan kadar pada satu dimensi dan merendahkan dimensi yang lain pada

masa yang sama (Mohd Hizam dan Zafir, 2002: 248). Menurut Newport (1962),

struktur tugas dan timbang rasa adalah sama dengan kepimpinan autokratik dan

demokratik.

2.3.2 Kajian Michigan University

Kajian yang dijalankan oleh Pusat Penyelidikan Michigan University pada masa yang

sama dengan Ohio State University, juga mempunyai objektif yang seruapa iaitu

mengenal pasti ciri-ciri tingkah laku dan perlakuan pemimpin yang berkaitan dengan

prestasi ataupun keberkesanana. Kumpulan pengkaji ini juga menemui dua dimensi

tingkah laku yang diberi nama orientasi pekerja dan orientasi pengeluaran. Pemimpin

yang berorientasikan pekerja menekankan perhubungan manusia dan pemimpin yang

berorientasikan pengeluaran menekankan aspek tugas atau bahagian teknikal. Penemuan

pengkaji ini memihak kepada pemimpin yang berorientasikan pekerja. Mereka

mendapati pemimpin yang berorientasikan pekerja menghasilkan produktiviti yang

lebih tinggi dan juga kepuasan kerja yang lebih tinggi berbanding orientasi pengeluaran.

Pemimpin yang berkesan mempunyai hubungan sokongan dengan pekerja-pekerja dan

cenderung untuk membuat keputusan berkumpulan serta menggalakkan pekerja

menetapkan matlamat prestasi yang tinggi. (Stoner et al, 1995).

Menurut Lensis Likert (1969), pemimpin yang mengamalkan pendekatan

berorientasikan pengeluaran dianggap sebagai autokratik di mana menggunakan kuasa

kedudukannya untuk mempengaruhi pekerja bawahan. Manakala pemimpin yang

8

mengamalkan pendekatan berorientasikan pekerja di anggap sebagai seorang yang

demokratik, membuka ruang kepada pekerja bawahan untuk melibatkan diri dalam

proses membuat keputusan dan penurunan kuasa kepada mereka. Pemimpin ini akan

mewujudkan suasana kerja yang selesa dan harmoni, dan menunjukkan sikap

mengambil berat terhadap peningkatan diri serta pencapaian pekerja-pekerja

bawahannya.

2.3.3 Grid Pengurusan

Blakde dan Mouton (1964) mencadangkan dimensi gaya kepimpinan ditunjukkan

sebagai rajah dua dimensi. Dimensi berkenaan dinamakan keprihatinan terhadap

manusia dan keprihatinan terhadap pengeluaran. Cadangan ini menggunakan penemuan

dimensi dari Ohio State University dan Michigan University.

Berdasarkan penemuan ini, Blake dan Mouton berpendapat pengurus berprestasi

terbaik menggunakan gaya 9,9, iaitu gaya pengurusan berpasukan. Pengurus jenis ini

memberi perhatian paling tinggi terhadap pekerja dan juga terhadap tugas. Pengurus

jenis 1,9 lebih mementingkan pekerja daripada tugas, dan pengurus 9,1 pula terlalu

mementingkan tugas dan mengabaikan manusia.(Mohamed Sulaiman, 1996). Pengurus

yang mengikut gaya 5,5 adalah pengurus yang mementingkan kedua-duanya secara

sederhana. Pengurus ini mencapai tahap moral dan pengeluaran yang mencukupi dan

memuaskan tetapi pada tahap yang tidak tinggi. (Abdul Ghani Abdullah, 2010)

9

Rajah 2.1: Skala Grid Pengurusan

2.3.4 Kajian-Kajian Lepas Berkaitan Gaya Kepimpinan Pengetua

Pelbagai kajian telah juga dijalakan dalam negara untuk mengkaji gaya kepimpinan

yang bersesuaian dengan perkembangan organisasi yang berlaku di Malaysia.

Rahimah Haji Ahmad (1981) membuat penyelidikan untuk melihat gaya kepimpinan

guru besar di Wilayah Persekutuan. Kajian beliau mendapati sebahagian besar guru

besar yang dinilai lebih tinggi di dalam dimensi tingkah laku struktur tugas. Kajian yang

dibuat oleh Rahimah Ahmad dan Mohd. Yaacob Mat Nong (1988) pula, merumuskan

bahawa daripada tiga kajian tempatan mengenai kepimpinan pengetua yang mereka

lakukan, sebahagian besar pengetua menunjukkan gaya kepimpinan yang diingini,

terutama sekali dari segi mementingkan struktur tugas.

10

Suaidah Ahmad (1984) dalam Aminuidin Mohd Yusof (1990) membuat kajian

hubungan antara tingkah laku sepuluh orang guru besar di sepuluh buah sekolah di

Malaysia daripada persepsi guru-guru mendapati guru besar di sekolah rendah dan

menengah yang dikaji mengamalkan tingkah laku pertimbangan rasa dan permulaan

struktur tugas yang tinggi di dalam kedua-dua dimensi.

Kajian oleh Noran Fauziah Yaakub dan Ahmad Mahdzan Ayob (1993) dijalankan ke

atas gaya kepimpinan pengetua dan pencapaian sekolah di Selangor. Hasil kajian

mereka mendapati bahawa gaya kepimpinan pengetua yang pertimbangan rasa

mewujudkan kepuasan kerja di kalangan guru sehingga mempengaruhi prestasi

akademik sekolah.

Bihud Apok (1996) telah mengkaji gaya kepimpinan 20 orang guru besar di daerah Bau,

Sarawak. Beliau mendapati guru besar-guru besar di daerah tersebut mengamalkan

kedua-dua dimensi gaya kepimpinan pertimbangan rasa dan struktur tugas. Kajian

beliau juga mendapati guru besar di daerah tersebut lebih mementingkan gaya

kepimpinan pertimbangan rasa. Di samping itu, Bihud Apok juga mendapati tidak

terdapat hubungan yang signifikan di antara gaya kepimpinan guru besar di dalam dua

dimensi permulaan struktur tugas dan pertimbangan rasa dengan pencapaian murid.

Yusup Taib (1996) telah menjalankan kajian untuk mengenal pasti persepsi guru-guru

Melayu, China, dan India terhadap stail kepimpinan pengetua sekolah menengah gred A

dalam daerah pentadbiran pendidikan Baling dan Sik. Dimensi stail kepimpinan

pengetua dikenal pasti sama ada mempunyai pendekatan permulaan utama struktur dan

11

pertimbangan. Hasil kajian ini menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan di

antara komitmen guru-guru (komitmen afektif dan komitmen penerusan) dengan stail

kepimpinan pengetua pendekatan permulaan utama struktur dan pertimbangan. Kajian

juga menunjukkan guru-guru mempunyai pengetua yang mementingkan struktur kerja

berbanding pendekatan pertimbangan. 

Kajian yang dilaksanakan oleh Budiman Sahali (2008) untuk mengenalpasti pengaruh

komponen gaya kepimpinan guru besar terhadap penarafan kendiri sekolah berasaskan

standard kualiti pendidikan Malaysia (SKPM) ke atas sebelas sekolah rendah

kebangsaan mendapati guru besar zon Pekan Nenas menggunakan kedua-dua gaya

kepimpinan dengan lebih kerap menggunakan gaya kepimpinan permulaan struktur

tugas berbanding gaya kepimpinan pertimbangan rasa.

AB Majid (2008) telah membuat kajian terhadap empat buah sekolah rendah di Daerah

Hulu Terengganu untuk mengenalpasti gaya kepimpinan guru besar, mendapati gaya

kempimpinan yang paling dominan daripada persepsi guru-guru ialah gaya kepimpinan

berorientasikan kejayaan, diikuti oleh gaya kepimpinan partisipatif dan menyokong dan

terakhir sekali gaya kepimpinan mengarah.

Azizi Yahaya, Noordin Yahaya dan Lim Ting Theng (2010) telah membuat kajian

terhadap 158 orang guru dari lima buah sekolah rendah premier di negeri Melaka untuk

mengenalpasti persepsi guru terhadap gaya kepimpinan guru besar dan hubungannya

dengan pengamalan faktor kepimpinan guru besar  mendapati bahawa gaya kepimpinan

12

berorientasi kejayaan merupakan gaya kepimpinan yang paling dominan diamalkan oleh

para guru besar di sekolah premier berkenaan.

2.4 Kepuasan Kerja

Terdapat beberapa definisi kepuasan kerja yang telah diberikan. Locke (1976)

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai “a pleasurable or positive emotional state

resulting from the appraisal of one’s or job experience”. Kalleberg (1977) melihat

kepuasan kerja daripada sudut pekerja yang melihat kerja dalam pelbagai dimensi.

Menurut beliau, individu boleh berasa puas terhadap beberapa perkara dalam tugas dan

pada masa yang sama berasa tidak puas hati terhadap perkara yang lain. Smith Kendall

dan Hulin (1969), Korman (1971) dan Steers (1991), melihat kepuasan kerja berkaitan

dengan lima dimensi berikut iaitu keadaan kerja, gaji, penyelia, kenaikan pangkat dan

rakan sekerja.

Menurut Blum & Naylor (dalam Rao, 2003), kepuasan kerja merupakan hasil dari sikap

seseorang terhadap hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaannya dan faktor. Taylor

(dalam Houtte, 2006) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang

terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja sering dihubungkan dengan penghargaan

ekstrinsik dan intrinsik dalam bekerja. Selain itu Perie (1997), menyatakan bahawa

kepuasan kerja merupakan reaksi afektif terhadap situasi pekerjaan seseorang.

13

2.4.1 Konsep Kepuasan Kerja Guru

Menurut Kumar (2007), kepuasan kerja guru merupakan gejala kompleks yang

memiliki berbagai-bagai faktor yang berkaitan seperti peribadi, sosial, budaya dan

ekonomi. Kepuasan kerja guru adalah perasaan guru tentang kerja yang dilakukan sama

ada menyenangkan atau tidak berdasarkan atas harapan guru dengan ganjaran yang

diberikan oleh sekolah. Kepuasan kerja guru ditunjukkan oleh sikapnya dalam bekerja

atau mengajar. Jika guru puas akan keadaan yang mempengaruhi dia, maka dia akan

bekerja atau mengajar dengan baik (Suwar, 2008). Menurut Lester (dalam Hughes,

2006) kepuasan kerja guru adalah sejauh mana penerimaan dan nilai-nilai seorang guru

terhadap aspek-aspek yang ada dalam suatu pekerjaan seperti penilaian, hubungan rakan

kerja, tanggung jawab, dan pengiktirafan.

Dalam hal demikian, kepuasan kerja merujuk kepada perasaan seseorang guru terhadap

keadaan yang sedia wujud dalam tugas harian mereka. Kepuasan kerja ini mencakupi

tahap keselesaan dan keseronokan yang dinikmati oleh seseorang guru selepas

menyempurnakan tugas yang diamanahkan kepadanya.Ini bersesuaian dengan

kemahiran, kemampuan dan pengalamannya dalam lingkungan kerjaya, dalam situasi

dan keadaan kerja yang menyeronokkan sebagai hasil interaksi antara sesame guru dan

guru besar. Di samping itu, kepuasan kerja juga merangkumi keinginan guru-guru

terhadap jaminan kerja, peluang kenaikan pangkat, keselesaan tempat kerja, penilaian

prestasi yang adil dan saksama, pengiktirafan dan penghargaan terhadap usaha guru,

gaji dan hubungan sesama rakan sejawat yang ramah, sesuai dengan keinginan dan

harapan untuk menimbulkan sikap positif terhadap tugas sebagai pendidik.

14

Maka dapatlah disimpulkan bahawa kepuasan kerja adalah satu tindak balas emosi

terhadap pekerjaan yang berkaitan dengan sikap dan perasaan seseorang mengenai

kerjayanya. Ia dihubungkaitkan dengan apa yang diharapkan oleh seseorang dengan apa

yang belum diterima setelah menyempurnakan tugas yang diamanahkan.

2.4.2 Teori –Teori Kepuasan Kerja

Campbell, Dunnette, Arvey dan Hellervick (1983) membahagikan teori kepuasan kerja

kepada dua kategori berikut; teori kandungan dan teori proses. Teori-teori kandungan

meliputi Teori Keperluan Berhierarki, Teori Dua Faktor Herzberg dan Teori

Kewujudan, Perhubungan dan Perkembangan. Sementara Teori Proses merangkumi

Teori Keseimbangan, Teori Jangkaan X dan Y dan Teori Organisasi Moden. Bagi

tujuan kajian ini, dua teori akan di bincang iaitu Teori Keperluan Berhierarki Maslow

dan Teori Dua Faktor Herzberg

2.4.2.1 Teori Keperluan Berhierarki Maslow

Teori Keperluan Berhierarki ini telah diperkenalkan oleh Abraham H. Maslow pada

tahun 1954. Teori ini menyatakan bahawa manusia mempunyai keperluan untuk

mencapai kepuasan diri. Keperluan manusia boleh disusun mengikut keutamaan, di

mana apabila keperluan sesuatu tahap bawah telah dipuaskan, makan keperluan lain

akan muncul. Ketidakpuasan akan timbul sekiranya sesuatu keperluan tidak dapat

dipuaskan. Keperluan-keperluan ini jika disusun secara hierarki mengikut keutamaan

adalah seperti berikut:

a. Keperluan fisiologikal di mana melibatkan keperluan asas untuk hidup seperti

makanan, minuman, rehat dan perlindungan.

15

Keperluan Sempurna KendiriCita-cita

Keperluan PenghargaanPujian, Sanjungan

Keperluan Kasih SayangPersahabatan, Keluarga

Keperluan KeselamatanPerlindungan, Pakaian, Tempat tinggal

Keperluan AsasMakanan, Minuman, Kesihatan, Udara

b. Keperluan keselamatan dan kesejahteraan. Ini melibatkan kebebasan di mana

kebebasan dari ketakutan, ancaman dan bahaya

c. Keperluan sosial. Ini merujuk kepada keinginan untuk diterima oleh orang lain

dan rakan sejawat. Interaksi sangat penting untuk merasa kekitaan, kasih

sayang, perhubungan dengan rakan dan diterima oleh kumpulan sosial.

d. Keperluan penghargaan diri di mana ia merujuk kepada pengiktirafan peribadi

yang diberikan secara lisan di khalayak ramai setelah sesuatu kerja diselesaikan

dengan baik.

e. Keperluan pencapaian hasrat diri iaitu keperluan untuk membangunkan diri ke

tahap yang paling maksimum, mencapai sesuatu yang dicita-citakan di dalam

kerjaya, pencapaian, tanggungjawab, kerja yang mencabar dan lain-lain.

Maslow (1970), telah menyusun keperluan mengikut peringkat seperti di Rajah 2.1 di

bawah:

Rajah 2.2: Teori Hierarki Keperluan Maslow

(Koontz & Heinz Weirich, 1998)

16

Teori ini menekankan bahawa apabila individu berubah dan organisasi berkembang,

maka keperluan dan kehendak juga turut berubah. Keperluan fisiologi mestilah dipenuhi

sebelum keperluan di peringkat atasnya. Apabila sesuatu keperluan telah dipenuhi,

maka ini akan membantutkan semangat untuk mempertingkatkan lagi prestasi.

Keperluan dan keinginan ahli di dalam organisasi adalah berbeza di antara satu sama

lain. Keselamatan, ketenteraman, kasih sayang, hidup selesa, hidup bersama, dihargai,

memiliki status, mendapat gaji lumayan dan berbagai-bagai lagi perkara yang

menyenangkan merupakan impian dan keperluan manusia.

Justeru itu, pemimpin mestilah prihatin dan cuba memenuhi keperluan tersebut agar

dapat memberi dorongan kepada orang bawahan untuk bekerja dengan lebih gigih lagi

untuk mencapai matlamat organisasi. Dalam konteks sekolah pula, pengetua perlu lah

sensitif dan mengenali guru-guru dan keperluan yang diperlukan oleh guru-guru dan

komuniti sekolah. Sekiranya semua keperluan tersebut telah tersedia, sudah pasti

semangat guru-guru dan kakitangan sokongan sentiasa tinggi. Dengan ini, mereka akan

dengan rela hati memberikan perkhidmatan yang terbaik untuk mencapai matlamat

sekolah yang telah ditetapkan.

2.4.2.2 Teori Dua Faktor Dorongan-Hygiene Herzberg

Teori Dua Faktor Herzberg menjelaskan bahawa faktor pekerjaan boleh diklasifikasikan

mengikut fungsinya, sama ada faktor tersebut menyumbang ke arah kepuasan kerja atau

ketidakpuasan kerja. Terdapat faktor pendorong (motivator) dan faktor pemeliharaan

(hygiene). Faktor pendorong meliputi faktor seperti pencapaian, pengiktirafan, kerja itu

sendiri, tanggungjawab dan peningkatan diri. Kewujudan faktor pendorong dikaitkan

17

dengan kepuasan bekerja. Sementara faktor pemeliharaan pula meliputi faktor seperti

polisi organisasi, penyeliaan, gaji, rakan sekerja dan keadaan tempat kerja. Faktor ini

dikaitkan dengan pengalaman ketidakpuasan bekerja. (Lawler, 1994).

Menurut Herzberg (1959), kepuasan kerja bergantung kepada dua faktor iaitu faktor

pendorong dan faktor hygiene. Faktor hygiene ataupun faktor luaran meliputi dasar

organisasi dan pentadbiran, penyeliaan, suasana tempat kerja , syarat perkhidmatan dan

gaji, status atau kedudukan dalam organisasi, keselamatan dan hubungan antara

individu. Sekiranya faktor tersebut tidak wujud, maka ketidakpuasan hati akan berlaku

hingga menyebabkan faktor keperluan dorongan tidak dapat berfungsi.

Faktor pendorong pula ialah memenuhi keperluan dorongan pekerja dengan

memberikan kerja yang bermakna, pencapaian, penghargaan dan tanggungjawab supaya

pekerja dapat meningkatkan komitmen dan prestasi pekerjaan. Jika faktor ini wujud,

prestasi kerja akan meningkat dan menambah kepuasan individu.

Berdasarkan Rajah 2.2, teori kepuasan Herzberg (1959) telah membina dua

perbandingan antara keperluan dorongan dengan keperluan persekitaran.

Rajah 2.2: Faktor-faktor Kepuasan Kerja Herzberg

Keperluan Faktor Dalaman Keperluan Faktor Luaran

Pencapaian / Kejayaan Gaji / Ganjaran kewangan

Pengiktirafan ke atas kemahiran Hubungan dengan rakan sekerja

Kerja bermakna Keselamatan

18

PencapaianPengiktirafan

TanggungjawabKepuasan kerja Matlamat sekolah

Tanggungjawab Kemudahan kerja

Peluang kenaikan pangkat Polisi dan pentadbiran organisasi

Penghormatan Jaminan kerja

Potensi Individu

Sumber : Herzberg et.al (1959)

T.J Sergiovanni (1969), menyokong teori Herzberg dengan mengatakan bahawa

kepuasan guru bergantung pada tiga perkara penting iaitu kejayaan (pencapaian),

pengiktirafan dan tanggungjawab. Ketiga-tiga faktor tersebut akan menimbulkan rasa

puas dan dapat mempertingkatkan prestasi dan membantu pencapaian matlamat sekolah.

Rajah 2.3: Faktor-faktor kepuasan kerja

Teori Herzberg ini melihat kepada sikap atau pandangan seseorang terhadap tugas yang

diberikan. Teori ini bertujuan untuk mengenal pasti faktor-faktor yang menimbulkan

kepuasan kerja dan sebaliknya. Sekiranya tugas yang diberikan merupakan tugas yang

sesuai diminati , maka mereka akan bekerja dengan sebaiknya dan akan lahir rasa puas

hati terhadap kerja tersebut. Justeru itu, pengetua mestilah bijak mengagihkan tugas

agar ia sesuai dan betul pada tempatnya berdasarkan kehendak dan kebolehan mereka.

Walaupun terdapat beberapa kritikan terhadap teori hierarki keperluan Maslow dan

faktor teori Herzberg, namun aspek-aspek kepuasan bekerja dalam kalangan guru boleh

19

dilihat melalui kedua-dua kerangka teori ini yang pada asasnya adalah sepadan dan

saling bergantungan antara satu sama lain. Faktor keperluan dalaman adalah berkaitan

dengan keperluan peringkat tinggi Maslow, iaitu keperluan penghargaan diri dan

pencapaian hasrat diri. Sebaliknya faktor-faktor keperluan luaran pula dikaitkan dengan

keperluan peringkat rendah Maslow, iaitu keperluan fisiologi, keselamatan dan sosial.

2.5 Kajian-Kajian Lepas Berkaitan Kepuasan Kerja Guru

Zaidatol Akmaliah dan Sharifah Nor (1988) telah membuat kajian terhadap 372 orang

guru perdagangan dan keusahawanan. Hasil kajian mendapati kepuasan kerja tidak

bergantung kepada jantina, kaum, umur dan kelayakan akademik.

Kajian Aida (1989) mendapati bahawa rakan sekerja merupakan faktor utama

menyumbang ke arah kepuasan kerja. Manakala Maiziah (1991) mendapati rakan

sekerja dan penyeliaan mempengaruhi kepuasan kerja. Status dan kenaikan pangkat

tidak mempengaruhi kepuasan kerja guru-guru.

Ilhaamie Abdul Ghani Azmi (2005) yang mengkaji tahap kepuasan kerja dikalangan

pensyarah di Akademi Pengajian Islam dan Fakulti Bahasa dan Linguistik, Universiti

Malaya mendapati faktor motivator, faktor pemeliharaan (hygiene) dan faktor

demografi mempengaruhi tahap kepuasan kerja.

20

2.5.1 Kajian-Kajian Lepas Berkaitan Gaya Kepimpinan Pengetua Dan Kepuasan

Kerja Guru

Beberapa penyelidikan tentang hubungan gaya kepimpinan dan kepuasan kerja telah

dilakukan di Malaysia dan juga di luar negara.

Suaidah Ahmad (1984), dalam kajiannya ke atas 75 orang guru di sekolah rendah dan

menengah melihat hubungan gaya kepimpinan dan kepuasan kerja. Kajian mendapati

guru besar megamalkan dua dimensi tingkah laku. Apabila kedua-dua dimensi

dihubungkan dengan kepuasan kerja, didapati tingkah laku timbang rasa mempunyai

korelasi yang positif dengan kepuasan kerja guru.

Ahmad Mohammad Sharif (1989) membuat kajian ke atas 225 orang guru-guru sekolah

vokasional di Malaysia. Kajian tersebut bertujuan mengenal pasti hubungan gaya

kepimpinan dan keberkesanan organisasi dengan kepuasan kerja. Beliau mendapati gaya

kepimpinan pengetua adalah rendah dalam kedua-dua tingkah laku struktur tugas dan

timbang rasa. Tahap kepuasan kerja guru juga rendah. Apabila guru-guru mereka

mengamati tingkah laku struktur tugas tinggi, kepuasan intrinsik guru juga tinggi.

Kajian Tomi (1985) ke atas 309 orang kakitangan akademik dan 33 orang ketua jabatan

di Universiti Akron menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang tinggi di dalam kedua-

dua dimensi struktur tugas dan timbang rasa mempunyai perkaitan dengan keperluan

kepuasan yang tinggi. Beliau merumuskan tingkah laku pemimpin yang tinggi dalam

kedua-dua dimensi struktur tugas dan timbang rasa adalah paling berkesan dalam

member motivasi kepada pekerjanya.

21

GAYA KEPIMPINAN PENGETUADIMENSI PENGUTAMAAN STRUKTUR

DIMENSI PERTIMBANGAN RASA

KEPUASAN KERJA GURUFAKTOR PENDORONG

FAKTOR HYGIENE

PEMBOLEH UBAH BEBAS/TIDAK BERSANDAR PEMBOLEH UBAH BERSANDAR

2.6 Kerangka Teori Kajian

Dalam kajian ini terdapat dua pemboleh ubah utama iaitu persepsi guru terhadap gaya

kepimpinan pengetua dan faktor kepuasan kerja guru. Pembolehubah tidak bersandar

bagi kajian ini adalah gaya kepimpinan pengetua yang terdiri dari dimensi permulaan

struktur tugas dan dimensi pertimbangan rasa. Sementara pemboleh ubah bersandar

adalah kepuasan kerja guru yang terdiri daripada faktor pendorong dan faktor

pemeliharaan (hygiene). Kerangka kajian yang dijalankan oleh pengkaji digambarkan

seperti Rajah 2.3 di bawah

Rajah 2.3: Kerangka Teori Kajian

Rajah 2.3 menunjukkan kerangka kajian ini yang dibentuk berdasarkan model-model

dan teori-teori yang berkaitan dan juga objektif kajian. Pengkaji ingin melihat adakah

terdapat hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dan kepuasan kerja. Oleh itu,

kajian ini akan berlandaskan kerangka konsep ini sebagai asas kajian.

22

2.7 Rumusan

Bab ini telah menjelaskan beberapa pendapat, teori dan kajian tentang gaya kepimpinan

pengetua, kepuasan kerja dan hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dan kepuasan

kerja. Gaya kepimpinan pengetua mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja.

Hubungan tersebut akan terjawab dengan kajian yang dijalankan dann akan dikupas

untuk melihat gaya yang bersesuaian dan boleh meningkatkan kepuasan kerja guru.

23

Bibliografi

1. Herzberg, F. 1959. The Motivation And Personality. New York : Harper & Row

Publishers

2. Ainon Moohd. 2005. Teori Dan Teknik Kepimpinan Panduan Aplikasi Di Tempat

Kerja.Kuala Lumpur. Penerbit PTS Profesional Publishing Sdn.Bhd.

3. Yahaya, Azizi and Yahaya, Noordin and Ting Theng, Lim (2010) Gaya Kepimpinan

Guru Besar Dan Hubungannya Dengan Faktor-Faktor Kepimpinan Di Sekolah

Penerima Anugerah Sekolah Cemerlang Di Negeri Melaka. unspecified .

(Unpublished)

4. Ilhaamie Abdul Ghani Azmi. 2005. Kepuasan Kerja: Kajian Di Kalangan Pensyarah

Di Akademi Pengajian Islam Dan Fakulti Bahasa Dan Linguistik, Universiti Malaya.

Jurnal Syariah. Jilid 13:2. Ms 112-124.

5. Mohamed Sulaiman (1996). Kepimpinan Dan Pengurusan Strategik  Untuk

Kecemerlangan Organisasi. Siri Syarahan Perlantikan Profesor 1995/Bil.

Universiti Sains Malaysia.

6. Abdul Ghani Abdullah et al (2010). Gaya Kepimpinan Dalam Pendidikan. PTS

Professional Publishing Sdn Bhd: Kuala Lumpur.

 

24