tesis pengaruh pelatihan supervisi klinik …lontar.ui.ac.id/file?file=digital/20280828-t estelle...

i

TESIS

PENGARUH PELATIHAN SUPERVISI KLINIK KEPALA RUANGAN

TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA PERAWAT

PELAKSANA DI RUANG RAWAT INAP

RUMAH SAKIT WOODWARD PALU

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Ilmu Keperawatan

OLEH

Estelle Lilian Mua

0906504726

MAGISTER ILMU KEPERAWATAN

KEKHUSUSAN KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KEPERAWATAN

PROGRAM PASCASARJANA FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN

UNIVERSITAS INDONESIA

DEPOK, JUNI 2011

Pengaruh pelatihan..., Estelle Lilian Mua, FIK UI, 2011

ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah karya saya sendiri.

dan semua sumber baik yang dikutip maupun yang dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar

Nama : Estelle Lilian Mua

NPM : 0906504726

Tanda Tangan :

Tanggal : 10 Juni 2011


iii

PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME

Saya yang bertanda tangan di bawah ini dengan sebenarnya menyatakan bahwa

tesis ini saya susun tanpa tindakan plagiarisme sesuai dengan peraturan di

Universitas Indonesia.

Jika dikemudian hari ternyata melakukan plagiarisme, saya akan bertanggung

jawab sepenuhnya dan menerima sanksi yang diberikan oleh Universitas

Indonesia kepada saya.

Jakarta, 10 Juni 2011

Estelle Lilian Mua


iv

HALAMAN PENGESAHAN

Tesis ini diajukan oleh :

Nama : Estelle Lilian Mua

NPM : 0906504726

Program Studi : Magister Ilmu Keperawatan

Judul Tesis : Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala

Ruangan Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja

Perawat Pelaksana Di Ruang Rawat Inap Rumah

Sakit Woodward Palu

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima

sebagai persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Ilmu

Keperawatan pada Program Studi Magister Ilmu Keperawatan, Fakultas

Ilmu Keperawatan, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Rr. Tutik Sri Hariyati, S.Kp., MARS .....................................

Pembimbing

:

Efy Afifah, S.Kp., M.Kes

.....................................

Penguji

:

Yana Zahra, S.Kp., M.Kep

.....................................

Penguji

:

Ns. Sukihananto, S.Kep., M.Kep

.....................................

Ditetapkan di : Depok

Tanggal : 17 Juni 2011


v

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, karena atas kasih

dan anugerah-Nya, peneliti dapat menyelesaikan penelitian dengan judul

“Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Terhadap Kepuasan Kerja

dan Kinerja Perawat Pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

Penelitian ini dilaksanakan sebagai syarat untuk menyelesaikan pendidikan

Pascasarjana Fakultas Ilmu Keperawatan Universitas Indonesia. Pelaksanaan

penelitian ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak, untuk itu dengan segala

kerendahan dan ketulusan hati peneliti mengucapkan terima kasih kepada yang

terhormat:

1. Dewi Irawaty, M.A, Ph.D selaku Dekan Fakultas Ilmu Keperawatan

Universitas Indonesia atas segala fasilitas, sarana, dan prasarana yang

diberikan kepada peneliti sehingga mampu menyelesaikan laporan hasil

penelitian ini.

2. Rr. Tutik Sri Hariyati, SKp., MARS selaku pembimbing I dan Ibu Efy Afifah,

SKp. M. Kes selaku pembimbing II yang telah banyak memberikan dukungan,

bimbingan, arahan, dan masukan yang sangat berharga kepada peneliti selama

proses penelitian.

3. Dr.Ida Bagus Yadnya Putra direktur medis RS Budi Agung Palu yang telah

memberikan ijin kepada peneliti untuk melaksanakan uji intrumen penelitian.

4. Dr. Merdy C. Kumaat, MHA direktur RS Woodward Palu yang telah

memberikan ijin kepada peneliti untuk melakukan penelitian.

5. Kepala Bidang Keperawatan dan staf RS Woodward Palu yang telah

memfasilitasi dan membantu peneliti dalam proses penelitian.

6. Kepala Ruangan dan semua perawat pelaksana di ruang rawat inap RS

Woodward Palu yang telah berpartisipasi dalam proses penelitian.

7. Suami terkasih (Robi Adikari Sekeon) dan anak-anak tersayang (Sari, Tari,

Fehren, dan Yosua) yang senantiasa mendukung dalam doa, memberi

perhatian, dan menjadi kekuatan dan inspirasi bagi peneliti dalam

menyelesaikan pendidikan di Program Magister FIK UI.


vi

8. Orang tua dan semua keluarga yang telah memberikan dukungan doa yang

tiada terputus selama peneliti dalam proses pendidikan.

9. Rekan-rekan Program Pascasarjana FIK UI kekhususan Kepemimpinan dan

Manajemen Keperawatan angkatan 2009 yang telah memberikan dukungan dan

semangat dalam menyelesaikan penelitian.

10. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah ikut

membantu sehingga penelitian dapat selesai tepat waktu.

Harapan peneliti semoga hasil penelitian ini memberikan manfaat dalam

meningkatkan mutu pelayanan keperawatan di Rumah Sakit dan untuk

pengembangan profesi keperawatan. Amin.

Jakarta, Juni 2011

Peneliti


vii

PROGRAM MAGISTER ILMU KEPERAWATAN

KEKHUSUSAN KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KEPERAWATAN

FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN UNIVERSITAS INDONESIA

Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Terhadap Kepuasan

Kerja dan Kinerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit

Woodward Palu

Estelle Lilian Mua

xvi + 141 hal + 24 tabel + 6 skema + 18 lampiran

Abstrak

Sistem supervisi klinik kepala ruangan yang dijalankan dengan tepat dapat

meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana. Fenomena yang

ditemukan di RS Woodward Palu, supervisi kepala ruangan, kepuasan kerja, dan

kinerja perawat pelaksana belum optimal. Penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui pengaruh pelatihan supervisi klinik kepala ruangan terhadap kepuasan

kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap RS Woodward Palu.

Penelitian ini menggunakan metode quasi experiment dengan pre-post test design

with contol group. Sampel untuk supervisi kepala ruangan dan kepuasan kerja

masing-masing kelompok 32 perawat dan sampel untuk kinerja perawat pelaksana

masing-masing kelompok 56 dokumen. Intervensi yang dilakukan adalah

pelatihan dan bimbingan supervisi klinik kepala ruangan model akademik. Hasil

penelitian menunjukkan terjadi peningkatan yang signifikan (p value =0,000) pada

supervisi klinik kepala ruangan setelah mendapat pelatihan dan bimbingan

supervisi. Supervisi klinik yang dilaksanakan secara tepat telah berdampak pada

kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana secara signifikan (p value =0,000).

Analisis lebih lanjut menunjukkan ada perbedaan kepuasan kerja dan kinerja

perawat pelaksana yang signifikan (p value=0,000) antara kelompok intervensi

dan kelompok kontrol. Penelitian ini membawa pada simpulan ada pengaruh

pelatihan supervisi klinik kepala ruangan terhadap kepuasan kerja dan kinerja

perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu. Rekomendasi

penelitian ini adalah terus mempertahankan penerapan supervisi klinik kepala

ruangan dengan cara pembinaan, monitoring, dan evaluasi secara berkelanjutan

agar kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana terus dapat ditingkatkan.

Kata kunci: Kepuasan Kerja, Kinerja, Supervisi, Perawat

Daftar Pustaka: 90 (1987 - 2010)


viii

POST GRADUATE IN NURSING PROGRAM

FACULTY OF NURSING UNIVERSITY OF INDONESIA

The Influence Clinical Supervision by Head Nurse on Working Satisfaction

and Clinical Performance of Nursing Staff in the wards of Wordward

Hospital in Palu

Estelle Lilian Mua

xvi + 141 page + 24 table + 6 scheme + 18 attachment

Abstract

Clinical supervision by head nurse can increase working satisfaction and clinical

performance by nursing staff in the ward. However, in Wordward hospital clinical

supervision by head nurse, working satisfaction and clinical performance by

nursing staff has not been improved. The purpose of this study was to identify the

influence of clinical supervision training by the head nurse on the working

satisfaction and clinical performance of nursing staff in the in-patient ward of

Woodward hospital in Palu. This study used quasi experiment method with pre

and post-test design with control group. The sample in clinical supervision and

working satisfaction into groups, where each group consisted of 32 nurses, where

for measuring clinical performance of staff nurses each group consisted of 56

nurses. Intervention that was given to the sample (intervention group) was training

and supervision toward head nurse on clinical supervision with academic model.

The result showed that the clinical supervision by head nurse was significantly

increased (p value = 0,000) after training and supervision. Clinical supervision

that accurately implemented gave influence significantly (p value = 0,000) into

working satisfaction and clinical performance of staff nurses. Further analysis

showed the significantly difference on working satisfaction and clinical

performance of staff nurses between intervention and control groups (p value =

0,000). Conclusion of this study showed that there was a significantly influence

on head nurse clinical supervision training working satisfaction and clinical

performance of staff nurses in Woodward hospital in Palu. The recommendation

of this study suggested that maintaining implementation of clinical supervision by

head nurse should be improved by supervision, monitoring, and evaluation, in

order to maintain the working satisfaction and clinical performance of staff

nurses within the ward.

Keywords: Clinical performance, Nurse, Supervision, Working satisfaction

Bibliography: 90 (1987 – 2010)


ix

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .................................................................................

HALAMAN PERNYATAAN ORISIONALITAS....................................

HALAMAN PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME.........................

HALAMAN PERSETUJUAN...................................................................

KATA PENGANTAR................................................................................

ABSTRAK ................................................................................................

DAFTAR ISI .............................................................................................

DAFTAR TABEL .....................................................................................

DAFTAR SKEMA ....................................................................................

DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................

Hal

i

ii

iii

iv

v

vi

vii

viii

xv

xvi

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .............................................................. 12

1.3 Tujuan Penelitian ................................................................ 14

1.4 Manfaat Penelitian .............................................................. 15

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepuasan Kerja .................................................................. 17

2.2 Kinerja ................................................................................. 28

2.3 Supervisi .............................................................................. 38

2.4 Bentuk Supervisi ................................................................. 52

2.5 Pelatihan .............................................................................. 55

2.6 Kerangka Teori .................................................................... 58

BAB 3 KERANGKA KONSEP, HIPOTESIS, DEFINISI

OPERASIONAL

3.1 Kerangka Konsep ................................................................ 61

3.2 Hipotesis ............................................................................. 64

3.3 Definisi Operasional ........................................................... 65

BAB 4 METODE PENELITIAN

4.1 Desain Penelitian ................................................................ 67

4.2 Populasi dan Sampel ...........................................................

4.3 Tempat Penelitian.................................................................

68

71


x

4.4 Waktu Penelitian ................................................................. 71

4.5 Pertimbangan Etik ............................................................... 71

4.6 Alat Pengumpul Data .......................................................... 73

4.7 Pengujian Instrumen ............................................................ 76

4.8 Prosedur Penelitian .............................................................. 78

4.9 Pengolahan Dan Analisa Data ............................................. 83

BAB 5 HASIL PENELITIAN

5.1 Karakteristik Perawat Pelaksana ......................................... 87

5.2 Supervisi Klinik Kepala Ruangan ....................................... 91

5.3 Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana .................................... 96

5.4 Kinerja Perawat Pelaksana .................................................. 103

5.5 Hubungan Karakteristik Dengan Kepuasan Kerja............... 109

BAB 6 PEMBAHASAN

6.1 Supervisi Klinik Kepala Ruangan ....................................... 113

6.2 Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala

Ruangan Terhadap Kepuasan Kerja ..................................

119

6.3 Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala

Ruangan Terhadap Kinerja ................................................

126

6.4 Faktor Yang Berhubungan Dengan Kepuasan kerja .......... 132

6.5 Keterbatasan penelitian ....................................................... 135

6.6 Implikasi Penelitian ............................................................ 135

BAB 7 SIMPULAN DAN SARAN

7.1 Simpulan ............................................................................. 138

7.2 Saran ................................................................................... 139

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN


xi

DAFTAR TABEL

Hal

Tabel 3.1 Definisi operasional 65

Tabel 4.1 Distribusi Perawat di Ruang Rawat Inap RS Woodward

Palu

69

Tabel 4.2 Distribusi Sampel Berdasarkan Kelompok Intervensi di

Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu

69

Tabel 4.3 Distribusi Jumlah Rata-Rata Pasien/Bulan di Ruang Rawat

Inap RS Woodward Palu

70

Tabel 4.4 Distribusi Jumlah Dokumentasi Asuhan Keperawatan Yang

Digunakan Untuk Menilai Hasil Kerja Perawat Pelaksana Di

Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu

71

Tabel 4.5 Kisi-Kisi Instrumen Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana

Di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu

74

Tabel 4.6 Kisi-Kisi Instrumen Kinerja Perawat Berdasarkan Dokumen

tasi Askep di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu

75

Tabel 4.7 Kisi-Kisi Instrumen Evaluasi Aktivitas Supervisi Klinik

Kepala Ruangan Model Akademik

75

Tabel 4.8 Analisis Uji Statistik Variabel Penelitian 85

Tabel 5.1 Analisis Umur dan Lama Kerja Perawat Pelaksana Pada

Kelompok Intervensi dan Kelompok Kontrol di Ruang Rawat

Inap Rumah Sakit Woodward Palu 2011

88

Tabel 5.2 Distribusi Responden Menurut Status Kepegawaian

Kelompok Intervensi dan Kelompok Kontrol di Ruang Rawat

Inap RS Woodward Palu, 2011

89

Tabel 5.3 Analisis Kesetaraan Perawat Pelaksana Berdasarkan Umur

dan Lama Kerja Pada Kelompok Intervensi dengan Kelompok

Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011

90

Tabel 5.4 Analisis Kesetaraan Status Kepegawaian Pada Kelompok

Intervensi dan Kelompok Kontrol di Ruang Rawat Inap RS

Woodward Palu, 2011

90


xii

Tabel 5.5 Analisis Supervisi Klinik Kepala Ruangan Berdasarkan Persepsi

Perawat Pelaksana Sebelum Mendapat Pelatihan Supervisi

Klinik Pada Kelompok Intervensi dan Kontrol di Ruang

Rawat inap RS Woodward Palu, 2011

91

Tabel 5.6 Analisis Kesetaraan Supervisi Klinik Kepala Ruangan

Berdasarkan Persepsi Perawat Pelaksana Sebelum Intervensi

Pada Kelompok Intervensi dan kontrol di Ruang Rawat Inap

RS Woodward Palu, 2011

92

Tabel 5.7 Analisis Supervisi Klinik Kepala Ruangan Berdasarkan

Persepsi Perawat Pelaksana Sesudah Mendapat Pelatihan

Supervisi Klinik Pada Kelompok Intervensi dan Kontrol di

Ruang Rawat inap RS Woodward Palu, 2011

93

Tabel 5.8 Analisis Perbedaan Supervisi Klinik Kepala Ruangan

Sebelum dan Sesudah Pelatihan Pada Kelompok Intervensi

dan kontrol diRuang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011

94

Tabel 5.9 Selisih Supervisi Klinik Kepala Ruangan Sebelum dan

Sesudah Pelatihan Supervisi Klinik Pada Kelompok

Intervensi dan Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward

Palu, 2011

95

Tabel 5.10 Perbedaan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Antara

Kelompok Intervensi dan Kontrol Sesudah Pelatihan

Supervisi di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011

96

Tabel 5.11 Analisis Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sebelum

Mendapat Supervisi Dari Kepala Ruangan Yang Dilatih dan

Dibimbing Supervisi Klinik Pada Kelompok Intervensi dan

Kontrol di Ruang Rawat inap RS Woodward Palu, 2011

97

Tabel 5.12 Analisis Kesetaraan Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana

Sebelum Disupervisi Oleh kepala Ruangan Yang Dilatih dan

Dibimbing Supervisi Pada Kelompok Intervensi dan Kontrol

di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011

98

Tabel 5.13 Analisis Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sesudah

Mendapat Supervisi Dari Kepala Ruangan Yang Dilatih dan



99

Tabel 5.14 Analisis Perbedaan Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana

Sebelum dan Sesudah Disupervisi Oleh Kepala Ruangan

Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik di Ruang

Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011

100


xiii

Tabel 5.15 Selisih Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sebelum dan

Sesudah Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan



101

Tabel 5.16 Perbedaan Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sesudah

Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan

Dibimbing Supervisi Klinik Pada Kelompok Intervensi Dan


102

Tabel 5.17 Analisis Kinerja Perawat Pelaksana Dalam

Pendokumentasian Asuhan Keperawatan Sebelum Mendapat

Supervisi Dari Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing

Supervisi Klinik Pada Kelompok Intervensi dan kontrol di

Ruang Rawat inap RS Woodward Palu, 2011

103

Tabel 5.18 Analisis Kesetaraan Kinerja Perawat Pelaksana Dalam

Pendokumentasian Asuhan Keperawatan Sebelum

Disupervisi Oleh kepala Ruangan Yang Dilatih dan



104

Tabel 5.19 Analisis Kinerja Perawat Pelaksana Dalam

Pendokumentasian Asuhan Keperawatan Sesudah




105

Tabel 5.20 Analisis Perbedaan Kinerja Perawat Pelaksana Dalam

PendokumentasianAsuhan Keperawatan Sebelum dan

Sesudah Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih

dan Dibimbing Supervisi Klinik Pada kelompok Intervensi

dan Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011

106

Tabel 5.21 Analisis Perbedaan Kinerja Perawat Pelaksana Dalam

PendokumentasianAsuhan Keperawatan Sebelum dan

Sesudah Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan

Dibimbing Supervisi Klinik Pada kelompok Intervensi dan


108

Tabel 5.22 Perbedaan Kinerja Perawat Pelaksana Dalam

Pendokumentasian Asuhan Keperawatan Sesudah




109


xiv

Tabel 5.23 Analisis Hubungan Umur dan Lama Kerja dengan Kepuasan

kerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap RS

Woodward Palu, 2011

110

Tabel 5.24 Analisis Hubungan Status Kepegawaian dengan Kepuasan

kerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap RS

Woodward Palu,2011

111


xv

DAFTAR SKEMA

Hal

Skema 2.1 Komponen Kinerja Pribadi ........................................... 30

Skema 2.2 Model Teori Kinerja ...................................................... 31

Skema 2.3 Kerangka Teori penelitian ............................................. 60

Skema 3.1 Kerangka Konsep Penelitian ......................................... 63

Skema 4.1 Desain Penelitian ........................................................... 67

Skema 4.2 Tahapan Prosedur Penelitian ......................................... 83


xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Permohonan Data Awal

Lampiran 2 Keterangan Lolos Uji Etik

Lampiran 3 Permohonan Ijin Uji Instrumen Penelitian

Lampiran 4 Jawaban Ijin Uji Instrumen Penelitian

Lampiran 5 Permohonan Ijin Penelitian

Lampiran 6 Jawaban Ijin Penelitian

Lampiran 7 Penjelasan Menjadi Responden Perawat Pelaksana Kelompok

Intervensi

Lampiran 8 Lembar Persetujuan Menjadi Responden Perawat Pelaksana

Kelompok Intervensi

Lampiran 9 Penjelasan Menjadi Responden Perawat Pelaksana Kelompok

Kontrol

Lampiran 10 Lembar Persetujuan Menjada Responden Perawat Pelaksana

Kelompok Kontrol

Lampiran 11 Penjelasan Menjadi Responden Kepala Ruangan Kelompok

Intervensi

Lampiran 12 Lembar Persetujuan Menjadi Responden Kepala Ruangan

Kelompok Intervensi

Lampiran 13 Penjelasan Menjadi Responden Kepala Ruangan Kelompok

Kontrol

Lampiran 14 Lembar Persetujuan Menjadi Responden Kepala Ruangan

Kelompok Kontrol

Lampiran 15 Kuesioner Penelitian

Lampiran 16 Contoh Jadwal Supervisi di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit

Woodward Palu

Lampiran 17 Modul Pelatihan Supervisi Klinik Kepala Ruangan

Lampiran 18 Daftar Riwayat Hidup


1

Universitas Indonesia

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah sakit merupakan tatanan pemberi jasa layanan kesehatan memiliki

peran yang strategis dalam upaya meningkatkan derajat kesehatan masyarakat

di Indonesia (Sumijatun, 2009). Tuntutan masyarakat akan kualitas mutu jasa

layanan kesehatan memberikan dampak sekaligus tantangan bagi rumah sakit

untuk tetap survive. Tantangan ini memaksa rumah sakit untuk

mengembangkan kemampuannya dalam berbagai aspek untuk mewujudkan

pelayanan kesehatan yang bertanggung jawab dan bermutu. Aditama (2007)

menyatakan rumah sakit perlu mengelola dengan baik semua sumber daya

yang ada di dalamnya agar dapat memenuhi harapan masyarakat.

Organisasi rumah sakit selalu mengalami perkembangan yang membawa

konsekuensi pada layanan kesehatan yang terus-menerus mengalami

perubahan. Perubahan yang terjadi sering kali tanpa disadari menjadi kurang

bermutu sehingga rumah sakit harus selalu mengevaluasi kualitas layanan

kesehatan yang diberikan kepada pasien atau masyarakat secara

berkesinambungan. Wijono (2000) menyarankan untuk melakukan

pendekatan jaminan mutu layanan kesehatan agar mutu layanan kesehatan

selalu berubah ke arah yang lebih baik sehingga pasien dan masyarakat akan

selalu berada dalam lingkungan organisasi layanan kesehatan yang terbaik.

Pohan (2007) mengemukakan perubahan itu perlu dilakukan secara

berkesinambungan dan menyeluruh, karena harapan pasien/masyarakat

terhadap pelayanan kesehatan itu sendiri telah berubah dan akan selalu

berubah.

Pelayanan keperawatan merupakan bagian dari pelayanan kesehatan di rumah

sakit dan mempunyai daya ungkit yang besar dalam mencapai tujuan rumah

sakit. Huber (2006) menyatakan 90% dari pelayanan kesehatan di rumah

sakit adalah pelayanan keperawatan yang berorientasi pada pemenuhan

kebutuhan pasien selama 24 jam. Keperawatan sebagai profesi dan perawat

sebagai tenaga profesional bertanggung jawab untuk memberikan pelayanan

1


2


keperawatan sesuai kompetensi dan kewenangan yang dimiliki secara mandiri

maupun bekerjasama dengan anggota tim kesehatan lainnya (Depkes, 2006).

Pengelolaan tenaga keperawatan yang baik dapat mewujudkan perawat yang

berperan profesional, sehingga perawat dapat memberikan kontribusi yang

besar untuk menjaga dan meningkatkan mutu pelayanan kesehatan di rumah

sakit (Thompson, et. al, 2007).

Pengelolaan pelayanan keperawatan membutuhkan sistem manajerial

keperawatan yang tepat untuk mengarahkan seluruh sumber daya

keperawatan dalam menghasilkan pelayanan keperawatan yang prima dan

berkualitas. Manajemen keperawatan merupakan koordinasi dan integrasi dari

sumber-sumber keperawatan dengan menerapkan proses manajemen untuk

mencapai tujuan pelayanan keperawatan (Marquis & Huston, 2010). Hal ini

tentu perlu didukung oleh seorang manajer yang mempunyai kemampuan

manajerial yang handal untuk melaksanakan fungsi perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian aktivitas-aktivitas

keperawatan (Swansburg, 2000).

Supervisi merupakan bagian dari fungsi pengarahan yang berperan untuk

mempertahankan agar segala kegiatan yang telah terprogram dapat

dilaksanakan dengan baik dan lancar. Supervisi secara langsung

memungkinkan manajer keperawatan menemukan berbagai hambatan dalam

pelaksanaan asuhan keperawatan di ruangan dan bersama dengan staf

keperawatan mencari jalan pemecahannya. Supervisi dalam keperawatan

bukan hanya sekedar kontrol, tetapi lebih dari itu kegiatan supervisi

mencakup penentuan kondisi-kondisi atau syarat-syarat personal maupun

material yang diperlukan untuk tercapainya tujuan asuhan keperawatan secara

efektif dan efisien (Marquis & Huston, 2010).

Kepala ruangan sebagai ujung tombak tercapainya tujuan pelayanan

keperawatan di rumah sakit harus mempunyai kemampuan melakukan

supervisi untuk mengelola asuhan keperawatan. Supervisi yang dilakukan

kepala ruangan berperan untuk mempertahankan segala kegiatan yang telah

dijadwalkan dapat dilaksanakan sesuai standar. Supervisi memerlukan peran


3


aktif semua perawat yang terlibat dalam kegiatan pelayanan keperawatan

sebagai mitra kerja yang memiliki ide, pendapat dan pengalaman yang perlu

didengar, dihargai, dan diikutsertakan dalam proses perbaikan pemberian

asuhan keperawatan dan pendokumentasian asuhan keperawatan. Hadi (2007)

menyatakan seorang supervisor harus berorientasi pada pekerjaannya dan

mempunyai sensitivitas sosial yang mampu memberikan umpan balik,

penghargaan, dan pengakuan keahlian terhadap stafnya.

Seorang supervisor harus dapat menjalankan peran sebagai perencana,

pengarah, pelatih, dan penilai (Kron, 1987). Peran perencana terlihat pada

kemampuan supervisor dalam menyusun rencana sebelum melakukan

supervisi. Rencana yang dibuat membutuhkan kemampuan dalam

pengambilan keputusan mengenai siapa yang disupervisi, apa yang

disupervisi, kapan, dimana, dan bagaimana pelaksanaan supervisi akan

dilakukan. Peran pengarah ditunjukkan pada saat memberikan arahan kepada

perawat pelaksana untuk melakukan tindakan sesuai standar. Peran sebagai

pelatih dibutuhkan saat supervisor melatih perawat pelaksana dalam

melakukan tindakan keperawatan, dan peran sebagai penilai ditunjukkan pada

saat supervisor melakukan penilaian terhadap hasil kerja perawat.

Seorang supervisor dalam merancang pekerjaan perlu memperhatikan

berbagai kebutuhan manusia seutuhnya yang harus dipenuhi (Siagian, 2009).

Kebutuhan yang dimaksud meliputi otonomi dalam pelaksanaan tugas, variasi

tugas, identitas tugas, pentingnya pekerjaan seseorang, dan umpan balik.

Pemberian kebebasan memutuskan sendiri cara penyelesaian pekerjaan akan

menimbulkan rasa tanggung jawab dan tingkat kepuasan kerja yang tinggi.

Seorang pekerja akan merasa bangga, mempunyai komitmen organisasional

yang besar, memiliki motivasi yang tinggi serta kepuasan kerja yang tinggi

jika ia mengetahui bahwa apa yang dilakukannya dianggap penting oleh

orang lain. Sebaliknya pengendalian terus-menerus oleh supervisor, disertai

dengan pengawasan ketat, dapat berakibat pada sikap apatis dan prestasi kerja

yang rendah. Tugas yang tidak bervariasi akan menimbulkan ketidakpuasan


4


yang berdampak negatif seperti keletihan, kesalahan dalam bekerja, dan

kecelakaan.

Greenberg dan Baron (2003) mendeskripsikan kepuasan kerja sebagai sikap

positif atau negatif yang ditunjukkan individu terhadap pekerjaan mereka.

Kepuasan itu tidak tampak secara nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam suatu

hasil pekerjaan. Suatu organisasi perlu memperhatikan karyawan agar dalam

bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa

sehingga akan tercipta kepuasan kerja. Kepuasan kerja bersifat individual di

mana setiap individu memiliki tingkat kepuasan berbeda-beda sesuai sistem

nilai yang berlaku pada dirinya. Seorang manajer perlu memahami apa yang

harus dilakukannya untuk menciptakan kepuasan kerja karyawannya

(Wibowo, 2008).

Hasil penelitian yang dilakukan Curtis (2007) tentang survei kepuasan kerja

perawat di Irlandia dengan mengirimkan kuesioner kepada 2000 perawat

melalui pos menunjukkan bahwa status profesional, interaksi dan otonomi

memberikan kontribusi terbesar terhadap kepuasan kerja perawat. Praktek

manajemen yang fleksibel, komunikator, dan melibatkan perawat dalam

pengambilan keputusan sangat penting untuk meningkatkan kepuasan kerja.

Penelitian sejenis yang dilakukan oleh Alam & Fakir (2010) tentang tingkat

kepuasan kerja perawat di Malaysia dengan jumlah sampel 153 perawat

menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan

supervisor, keragaman tugas, otonomi dalam pekerjaan, kompensasi, rekan

kerja dan manajemen.

Studi eksplorasi yang dilakukan Cortese (2007) terhadap kepuasan kerja

perawat di Italia menghasilkan ada lima aspek yang berhubungan dengan

kepuasan kerja yaitu isi pekerjaan, rekan kerja, tanggung jawab, kemandirian,

dan hubungan dengan supervisor. Rekomendasi yang diberikan dalam

penelitian ini adalah manajemen keperawatan harus ditingkatkan dan proaktif

dalam mencari cara membuat pekerjaan di rumah sakit lebih memuaskan.

Penelitian lain yang dilakukan Al-Aemeri (2000) mengenai hubungan

kepuasan kerja perawat dengan komitmen terhadap organisasi pada 290


5


perawat menunjukkan ada korelasi yang positif antara kepuasan kerja dengan

komitmen terhadap rumah sakit. Perawat yang puas memiliki tingkat

komitmen yang lebih tinggi dibandingkan perawat yang kurang puas.

Beberapa penelitian di atas, menyimpulkan salah satu variabel yang

mempengaruhi kepuasan kerja adalah supervisi. Penerapan supervisi yang

tepat akan menyebabkan perawat pelaksana merasa diterima, dihargai, dan

dilibatkan, sehingga timbul komitmen yang tinggi untuk memajukan

pelayanan keperawatan. Hasil penelitian Hasniati (2002) di rumah sakit

OMNI Medical Centre dengan jumlah sampel 128 perawat, menunjukkan

variabel kompetensi supervisi merupakan variabel utama yang berhubungan

signifikan dengan kepuasan perawat dan sub variabel kompetensi intelektual

dan kompetensi emosi merupakan sub variabel yang dominan berhubungan

dengan kepuasan kerja perawat pelaksana. Hasil studi Arwani (2006)

kompetensi yang harus dimiliki oleh supervisor adalah pemberian

pengarahan, saran, motivasi, bimbingan dan latihan serta penilaian.

Kepuasan kerja yang dimiliki perawat akan mempengaruhi produktivitas

yang sangat diharapkan organisasi. Produktivitas merupakan ukuran kinerja

termasuk efektivitas dan efisiensi. Wibowo (2008) mengatakan rumah sakit

dikatakan efektif apabila sukses memenuhi kebutuhan pelanggan baik

eksternal maupun internal dan dikatakan efisien apabila dapat melakukannya

dengan biaya lebih rendah. Cortese (2007) menyatakan kepuasan kerja kini

telah diakui sebagai faktor yang mampu mempengaruhi banyak variabel

diantaranya adalah kinerja. Kinerja merupakan penampilan hasil kerja

personal baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja

adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk

pekerjaan yang bersangkutan (As’ad, 2003).

Kinerja dapat dipandang sebagai proses maupun hasil pekerjaan. Kinerja

merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk

mencapai hasil kerja dan hasil pekerjaan itu sendiri juga menunjukkan

kinerja (Wibowo, 2008). Perilaku kerja perawat terlihat dari cara kerja yang

penuh semangat, disiplin, bertanggung jawab, melaksanakan tugas sesuai


6


standar yang ditetapkan, memiliki motivasi dan kemampuan kerja yang tinggi

dan terarah pada pencapaian tujuan rumah sakit. Hasil kerja perawat

merupakan proses akhir dari suatu kegiatan yang dilakukan dalam mencapai

sasaran. Hasil kerja dapat dicapai secara maksimal apabila perawat

mempunyai kemampuan dalam mendayagunakan pengetahuan, sikap, dan

keterampilan (PPNI, 2002).

Perawat di rumah sakit dominan berperan sebagai perawat klinik yaitu

perawat yang mampu melaksanakan asuhan keperawatan secara profesional

sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja perawat dapat

dinilai dari hasil yang dicapai perawat dalam memberikan asuhan

keperawatan, baik melalui pengamatan langsung saat proses pemberian

asuhan keperawatan atau melalui dokumentasi asuhan keperawatan. Hasibuan

(2003) mengemukakan perilaku perawat pelaksana dapat dinilai melalui

prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, dan kerja sama. Hasil

kerja perawat pelaksana dapat dinilai melalui dokumentasi asuhan

keperawatan yang telah diberikan kepada pasien dibandingkan dengan

standar yang telah ditetapkan (PPNI, 2002; Depkes, 2003).

Hafizurrachman (2009) menyatakan ada tiga faktor yang mempengaruhi

kinerja yaitu: 1) kemampuan pribadi untuk melakukan pekerjaan tersebut, 2)

tingkat usaha yang dicurahkan, dan 3) dukungan organisasi. Kemampuan

pribadi meliputi: bakat, minat, dan faktor kepribadian; usaha yang dicurahkan

meliputi: motivasi, etika kerja, kehadiran, dan rancangan tugas; dukungan

organisasi meliputi: pelatihan, peralatan, standar kinerja, dan manajemen.

Kinerja pribadi dapat ditingkatkan sampai pada tingkat ketiga komponen

yang ada dalam diri karyawan, tetapi kinerja dapat berkurang bila salah satu

faktor dikurangi. Kaitannya dalam perawatan, perawat yang memiliki

kemampuan pribadi untuk bekerja dengan baik tidak akan menunjukkan

kinerja yang diharapkan apabila gaya manajemen supervisor menimbulkan

reaksi negatif bagi para perawat dan rancangan tugas tidak memuaskan.


7


Penelitian Saljan (2005) di rumah sakit Islam Jakarta Timur terhadap 55

perawat pelaksana yang bekerja di ruang rawat, menyimpulkan ada pengaruh

yang signifikan antara peran supervisor sebagai penilai dengan kinerja

perawat. Penelitian ini merekomendasikan agar bidang keperawatan membuat

job description bagi para supervisor, menentukan kriteria, memelihara dan

meningkatkan kemampuan supervisor dalam melaksanakan perannya dalam

upaya meningkatkan kinerja perawat pelaksana. Penelitian yang dilakukan

oleh Izzah (2003) untuk mengetahui hubungan frekuensi kegiatan supervisi

dengan kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap RSUD Batang Jawa

Tengah menghasilkan bahwa frekuensi kegiatan supervisi satu kali memiliki

peluang kerja lebih baik dibandingkan dua kali atau lebih.

Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Mularso (2006) tentang supervisi

keperawatan di rumah sakit Dr. A. Aziz Singkawang menemukan bahwa

kegiatan supervisi lebih banyak pada kegiatan pengawasan bukan pada

kegiatan bimbingan, observasi dan penilaian. Studi yang dilakukan

Supratman & Sudaryanto (2008) menunjukkan bahwa pelaksanaan supervisi

keperawatan di berbagai rumah sakit belum optimal dan fungsi manajemen

tidak mampu diperankan oleh perawat di sebagian besar rumah sakit di

Indonesia. Saefulloh (2009) melakukan penelitian di RSUD Indramayu

dengan mengadakan pelatihan supervisi kepala ruangan dan hasil penelitian

menunjukkan ada perbedaan yang signifikan motivasi dan kinerja perawat

pelaksana sebelum dan sesudah dilakukan pelatihan supervisi bagi kepala

ruangan.

Supratman & Sudaryanto (2008) mengemukakan model supervisi klinik

keperawatan di Indonesia belum jelas seperti apa dan bagaimana

implementasinya di rumah sakit. Belum diketahui model yang sesuai dan

efektif yang dapat diterapkan. Salah satu model supervisi keperawatan klinik

yaitu model academic. Model academic bertujuan untuk membagi

pengalaman supervisor kepada para perawat sehingga ada proses

pengembangan kemampuan profesional. Pengembangan yang dimaksud

dalam model ini bukan saja pengembangan dalam hal pengetahuan dan


8


keterampilan tindakan keperawatan tetapi pengembangan sikap dan tanggung

jawab praktik profesional. Farington (1995) memperkenalkan tiga kegiatan

yang dilakukan oleh supervisor pada supervisi klinik model academic, yaitu

educative, supportive, dan managerial.

Kegiatan educative adalah kegiatan pembelajaran secara tutorial antara

supervisor dengan perawat pelaksana. Supervisor mengajarkan pengetahuan

dan keterampilan serta membangun pemahaman tentang reaksi dan refleksi

dari setiap intervensi keperawatan. Penerapan kegiatan educative dapat

dilakukan secara tutorial, yaitu supervisor memberikan bimbingan dan arahan

kepada perawat pelaksana pada saat melakukan tindakan keperawatan serta

memberikan umpan balik. Kegiatan ini dilakukan secara berkelanjutan untuk

mengawal pelaksanaan pelayanan keperawatan yang aman dan profesional.

Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini adalah: perawat selalu mendapat

pengetahuan yang baru, terjadi peningkatan pemahaman, peningkatan

kompetensi, peningkatan keterampilan berkomunikasi, dan peningkatan rasa

percaya diri (Barkauskas, 2000).

Kegiatan supportive adalah kegiatan pembelajaran yang bertujuan untuk

mengidentifikasi solusi dari suatu permasalahan yang ditemui dalam

pemberian asuhan keperawatan baik yang terjadi diantara sesama perawat

maupun dengan pasien. Supervisor melatih perawat menggali ”emosi” ketika

bekerja, contoh: meredam konflik antar perawat dan bersikap profesional

dalam bertugas. Kegiatan supportive dirancang untuk memberikan dukungan

kepada perawat agar dapat memiliki sikap yang saling mendukung di antara

perawat sebagai rekan kerja profesional sehingga memberikan jaminan

kenyamanan dan validasi. Penerapan kegiatan supportive dapat dilakukan

dengan cara mengadakan case conference untuk mendiskusikan suatu kasus

atau konflik tertentu. Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini antara lain

adalah mengurangi konflik, kenyamanan bekerja, dan kepuasan kerja

(Barkauskas, 2000)

Kegiatan managerial adalah kegiatan yang melibatkan perawat pelaksana

dalam peningkatan praktik profesional misalnya: mengkaji SOP yang ada


9


kemudian memperbaiki hal-hal yang perlu. Kegiatan managerial dirancang

untuk memberikan kesempatan kepada perawat pelaksana untuk

meningkatkan perawatan pasien dalam kaitannya dengan menjaga standar

pelayanan, peningkatan patient safety, dan peningkatan mutu pelayanan.

Penerapan kegiatan ini dapat dilakukan dengan mengadakan pertemuan atau

rapat dengan beberapa staf perawat untuk mengadakan perbaikan SOP atau

mengkaji kelengkapan asuhan keperawatan pasien. Hasil yang diiharapkan

dari kegiatan ini adalah perubahan tindakan, pemecahan masalah,

peningkatan praktik keperawatan, peningkatan isu-isu profesional, kepuasan

kerja, dan patient safety (Barkauskas, 2000).

Penelitian Brunero & Parbury (2005) tentang efektivitas supervisi klinik

dengan melakukan studi literatur terhadap 22 artikel menunjukkan bahwa

fungsi educative yang dilakukan supervisor akan meningkatkan pengetahuan

dan rasa percaya diri pada perawat. Fungsi supportive yang dilakukan

supervisor akan meningkatkan kemampuan perawat dalam mengatasi konflik

baik dengan rekan kerja maupun dengan pasien. Fungsi managerial akan

meningkatkan rasa tanggung jawab perawat pada praktik keperawatan

profesional. Dilihat dari prosesnya model academic merupakan proses formal

dari perawat profesional untuk support dan learning sehingga pengetahuan

dan kompetensi perawat dapat dipertanggungjawabkan sehingga pasien

mendapatkan perlindungan dan merasa aman selama menjalani perawatan.

Pemahaman dan implementasi supervisi model academic dapat dilakukan

melalui pelatihan. Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek

yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana staf

mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas

(Mangkunegara, 2005). Pelatihan adalah proses membantu pegawai untuk

memperoleh efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang

akan datang, melalui pengembangan pikiran dan tindakan, kecakapan,

pengetahuan, dan sikap. Kepala ruangan perlu meningkatkan pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan karena selalu ada cara yang lebih baik untuk

meningkatkan produktivitas kerja yang bermuara pada peningkatan


10


produktivitas organisasi secara keseluruhan. Efek pelatihan bermanfaat bagi

individu dan organisasi (Siagian, 2009).

Rumah sakit Woodward adalah rumah sakit swasta pertama dan terbesar di

Sulawesi Tengah yang selama ini telah menjadi mitra pemerintah yang

senantiasa terlibat aktif dalam upaya mendukung program peningkatan

derajat kesehatan masyarakat. Untuk dapat mempertahankan eksistensi

pelayanan yang bermutu, maka saat ini rumah sakit sedang mempersiapkan

diri untuk akreditasi lima pelayanan dasar. Rumah sakit Woodward memiliki

110 tempat tidur yang tersebar pada tujuh ruang rawat inap. Selain itu rumah

sakit memiliki sebelas ruang poliklinik dan enam ruang penunjang medik,

yaitu laboratorium, radiologi, apotik, kamar operasi, fisiotherapi, dan instalasi

gizi. Data eksekutif pelayanan pasien rawat inap tahun 2001-2010

menunjukkan rata-rata BOR 50,86%, ALOS 3,82 hari, TOI 3,48 hari.

Jumlah tenaga keperawatan yang bekerja di rumah sakit Woodward Palu

sampai dengan Januari 2011 berjumlah 115 perawat, dengan rincian S1

Keperawatan 3 orang (2,6%), D III Keperawatan 89 orang (77,39%), D III

Kebidanan 3 orang (2,6%), SPK 14 orang (12,17%), dan Bidan A 3 orang

(2,6%). Jumlah tenaga keperawatan yang ada di ruang rawat inap berjumlah

84 orang (73,04%), dan sisanya 31 orang (26,96%) ditempatkan di unit

struktural, instalasi gawat darurat, dan instalasi rawat jalan.

Hasil wawancara peneliti dengan kepala bidang keperawatan rumah sakit

Woodward Palu pada Januari 2011 menyatakan bahwa semua kepala ruangan

telah mengikuti pelatihan manajemen keperawatan, namun belum pernah

mengikuti pelatihan khusus supervisi. Sejauh ini belum ada evaluasi

mengenai pelaksanaan supervisi kepala ruangan terhadap perawat pelaksana.

Hasil wawancara peneliti dengan empat kepala ruangan diakui bahwa selama

ini belum memahami peran dan tugasnya dalam melakukan supervisi. Belum

diketahui apa, kapan, bagaimana, dan manfaat supervisi kepala ruangan bagi

perawat pelaksana. Kepala ruangan menyatakan bahwa kegiatan supervisi

yang diketahui adalah supervisi yang dilakukan langsung oleh kepala bidang


11


keperawatan dan supervisi yang dilakukan pada sore dan malam hari oleh

perawat penanggung jawab untuk melihat dan mengontrol pelayanan.

Hasil observasi yang dilakukan peneliti pada Januari 2011 di salah satu

ruangan rawat inap rumah sakit Woodward Palu terlihat bahwa program

supervisi kepala ruangan belum ada. Tidak ada dokumen tertulis tentang

rencana dan hasil supervisi yang dilakukan. Wawancara dengan kepala

ruangan mengatakan bahwa supervisi dilakukan secara situasional, yaitu

dilakukan pada saat perawat pelaksana mengalami kesulitan dalam

melakukan tindakan keperawatan. Supervisi hanya dilakukan dalam bentuk

tutorial yaitu memberi arahan, bimbingan, dan latihan dalam melakukan

tindakan keperawatan secara langsung kepada perawat pelaksana.


ruangan rawat inap rumah sakit Woodward Palu terlihat bahwa metode

asuhan keperawatan yang digunakan masih menggunakan metode penugasan

fungsional. Kepala ruangan melakukan pembagian tugas berdasarkan

keahlian dari perawat tersebut, misalnya perawat yang telah terampil bertugas

di bagian obat akan selalu mendapat tugas di bagian obat. Perawat cenderung

mengerjakan tugas-tugas secara rutinitas. Wawancara dengan kepala bidang

keperawatan tentang kepuasan kerja perawat menyatakan kepuasan kerja

masih rendah. Indikator umum kepuasan kerja yang dipakai adalah angka

turnover tinggi yaitu 20%.

Wawancara yang dilakukan peneliti pada Januari 2011 dengan beberapa

perawat pelaksana, mengatakan bekerja di ruangan berdasarkan tugas yang

diberikan oleh kepala ruangan, belum pernah dilibatkan dalam pembuatan

standar atau melakukan diskusi terkait kasus yang ditemui di ruangan. Selama

ini jarang mendapat bimbingan dan arahan dari kepala ruangan, bila menemui

kesulitan lebih sering mendiskusikan dengan perawat lainnya. Lebih lanjut

disampaikan ada keinginan untuk meningkatkan pengetahuan dan

keterampilan tetapi sejauh ini belum mendapat kesempatan. Perawat juga

mengatakan pemberian punishment bagi pelanggaran disiplin lebih


12


diperhatikan dibandingkan dengan pemberian reinforcement terhadap perawat

yang melaksanakan tugas dengan baik.


ruangan rawat inap rumah sakit Woodward Palu terlihat masih ada dokumen

asuhan keperawatan yang tidak lengkap. Pada format pengkajian terlihat

beberapa data yang penting tidak didokumentasikan, pada bagian pengisian

diagnosa keperawatan cenderung hanya mencantumkan satu diagnosa, dan

cacatan tindakan keperawatan belum didokumentasikan sesuai standar.

Kepala ruangan menyatakan sebagian besar dokumentasi asuhan keperawatan

dilengkapi setelah pasien pulang.

Bagian keperawatan seringkali dihadapkan dengan permasalahan kinerja

perawat dalam hal ini pemberian asuhan keperawatan yang belum optimal

sehingga sering dikeluhkan oleh pasien, keluarga, dan profesi lain yang

bekerja di rumah sakit. Kondisi ini harus mendapat perhatian kepala ruangan

sebagai manajer yang bertanggung jawab langsung terhadap asuhan

keperawatan yang diberikan oleh perawat pelaksana. Kepala ruangan harus

dapat menjalankan fungsi manajerial yaitu bimbingan dan pengarahan dengan

melakukan supervisi terhadap perawat pelaksana agar melaksanakan asuhan

keperawatan secara optimal. Pemberian asuhan keperawatan yang optimal

diharapkan dapat memenuhi harapan konsumen untuk memperoleh pelayanan

yang terbaik selama dirawat di rumah sakit dan secara tidak langsung

mendukung tujuan rumah sakit.

1.2 Rumusan Masalah

Supervisi keperawatan yang dilakukan oleh kepala ruangan pada intinya

adalah mengusahakan agar semua perawat pelaksana melakukan asuhan

keperawatan sesuai rencana dan standar yang telah ditetapkan. Peran kepala

ruangan sebagai perencana, pengarah, pelatih, dan penilai sangat menentukan

keberhasilan supervisi yang dilakukan. Bentuk supervisi didesain sehingga

perawat pelaksana terlibat aktif dalam kegiatan supervisi tersebut bukan

hanya sebagai obyek tetapi sebagai mitra dalam peningkatan pelayanan

asuhan keperawatan. Perasaan ikut terlibat, dibutuhkan, dihargai, dan


13


dianggap penting, dapat menumbuhkan kepuasan kerja perawat. Kepuasan

kerja yang dirasakan perawat akan terlihat pada penampilan kerja yang

ditampilkan perawat dalam bentuk prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan,

kejujuran, dan kerja sama serta hasil kerja dalam bentuk pemberian asuhan

keperawatan yang optimal.

Kenyataannya, di rumah sakit Woodward Palu supervisi yang dilakukan oleh

kepala ruangan belum optimal. Kepala ruangan belum memahami apa, kapan,

bagaimana, dan manfaat supervisi yang dilakukan. Peran kepala ruangan

sebagai perencana, pengarah, pelatih, dan penilai belum teridentifikasi.

Supervisi yang dilakukan masih bersifat situasional dengan bentuk tutorial.

Masalah yang dapat dirumuskan adalah fungsi supervisi kepala ruangan

belum optimal.

Kepala ruangan melakukan pembagian tugas secara rutinitas. Perawat belum

pernah dilibatkan dalam pembuatan standar atau melakukan diskusi terkait

kasus yang ditemui di ruangan. Perawat pelaksana jarang mendapat

bimbingan dan arahan dari kepala ruangan. Perawat mengatakan pemberian

punishment bagi pelanggaran disiplin lebih diperhatikan dibandingkan dengan

pemberian reinforcement terhadap perawat yang melaksanakan tugas dengan

baik. Masalah yang dapat dirumuskan adalah kepuasan kerja perawat masih

rendah.

Hasil observasi ditemui masih ada dokumen asuhan keperawatan yang tidak

lengkap. Pada format pengkajian terlihat beberapa data yang penting tidak

didokumentasikan, pada bagian diagnosa keperawatan cenderung hanya

mencantumkan satu diagnosa, dan cacatan tindakan keperawatan belum

didokumentasikan sesuai standar. Prestasi kerja, tanggung jawab, dan

ketaatan perawat pada standar kerja masih rendah. Masalah yang dapat

dirumuskan adalah kinerja perawat pelaksana belum optimal.

Pelatihan supervisi perlu dilakukan untuk memberikan pemahaman tentang

peran supervisor dan melatih kemampuan supervisor dalam memberikan

supervisi. Penerapan supervisi didesain dalam bentuk educative, supportive,


14


dan managerial. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh

pelatihan supervisi terhadap kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana,

sehingga rumusan masalahnya adalah “apakah penerapan supervisi klinik

kepala ruangan dalam bentuk educative, supportive, managerial dapat

berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang

rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

1.3 Tujuan Penelitian

1.3.1 Tujuan Umum

Tujuan umum penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pelatihan

supervisi kepala ruangan terhadap kepuasan kerja dan kinerja perawat

pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

1.3.2 Tujuan Khusus

Tujuan khusus penelitian ini adalah:

1.3.2.1 Diketahuinya karakteristik perawat pelaksana yang meliputi umur, lama

kerja, dan status pegawai di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu

1.3.2.2 Diketahuinya supervisi klinik kepala ruangan sebelum dan sesudah

pelatihan supervisi klinik kepala ruangan di ruang rawat inap rumah sakit

Woodward Palu

1.3.2.3 Diketahuinya kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah

mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih supervisi klinik di

ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu

1.3.2.4 Diketahuinya kinerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah mendapat

supervisi dari kepala ruangan yang dilatih supervisi klinik di ruang rawat

inap rumah sakit Woodward Palu

1.3.2.5 Diketahuinya kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah

mendapat supervisi dari kepala ruangan yang tidak mendapat pelatihan

supervisi klinik di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu

1.3.2.6 Diketahuinya kinerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah mendapat

supervisi dari kepala ruangan yang tidak mendapat pelatihanan supervisi

klinik di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu


15


1.3.2.7 Diketahuinya perbedaan supervisi klinik kepala ruangan antara kelompok

yang mendapat pelatihan supervisi klinik dengan kelompok yang tidak

mendapat pelatihan di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu

1.3.2.8 Diketahuinya perbedaan kepuasaan kerja perawat pelaksana antara

kelompok yang mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih

supervisi klinik dengan kelompok yang tidak dilatih supervisi klinik di

ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu

1.3.2.9 Diketahuinya perbedaan kinerja perawat pelaksana antara kelompok yang

mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih supervisi klinik

dengan kelompok yang mendapat supervisi dari kepala ruangan yang tidak

dilatih supervisi klinik di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu

1.3.2.10 Diketahuinya hubungan karakteristik perawat pelaksana dengan kepuasan

kerja perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi:

1.4.1 Manfaat Aplikatif

Penelitian ini dapat dijadikan masukan bagi pihak manajemen rumah sakit

Woodward terutama bidang keperawatan dalam penyusunan kebijakan

tentang supervisi yang dilakukan oleh kepala ruangan sehingga dapat

membantu menyelesaikan masalah kepuasan kerja dan kinerja perawat

pelaksana. Bagi kepala ruangan penelitian ini bermanfaat untuk

meningkatkan pemahaman dan kemampuan kepala ruangan dalam

melakukan supervisi. Manfaat bagi perawat pelaksana, penelitian ini dapat

meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja.

1.4.2 Manfaat Teoritis

Hasil penelitian diharapkan:

1.4.2.1 Memberikan kontribusi terhadap pengembangan keilmuan manajemen

keperawatan terutama terkait dengan supervisi, kepuasan kerja, dan

kinerja perawat.

1.4.2.2 Memberikan informasi ilmiah bagi kalangan akademik baik tim pengajar

maupun mahasiswa keperawatan untuk pengembangan proses berpikir


16


khususnya dalam memahami perlunya supervisi kepala ruangan untuk

meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja perawat dalam melaksanakan

asuhan keperawatan.

1.4.2.3 Menjadi rujukan peneliti lainnya yang tertarik dan memiliki minat

mengembangan topik pada penelitian ini.


17


BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepuasan Kerja

Setiap orang bekerja mengharapkan memperoleh kepuasan dari tempatnya

bekerja dan kepuasan kerja tersebut akan mempengaruhi produktivitas yang

sangat diharapkan organisasi. Kajian literatur menunjukkan kepuasan kerja

perawat dihampir semua negara masih rendah (Curtis, 2007) tingginya

ketidakpuasan perawat sering menjadi masalah di rumah sakit seperti kinerja

menurun, turnover yang tinggi dan kemangkiran kerja (Papathanassoglou,

2007; Curtis, 2007; Cortese, 2007). Rumah sakit dihadapkan pada tantangan

untuk meningkatkan kapasitas perawat dan harus proaktif mencari cara

membuat pekerjaan perawat lebih memuaskan (Cortese, 2007).

Secara umum kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang mengenai

pekerjaannya. Kepuasan itu tidak tampak secara nyata, tetapi dapat

diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. Kepuasan kerja bersifat individual

dimana setiap individu memiliki tingkat kepuasan berbeda-beda sesuai sistem

nilai yang berlaku pada dirinya. Kepuasan kerja yang tinggi mencerminkan

pengelolaan perusahaan yang baik dan merupakan hasil manajemen yang

efektif (Danim, 2004). Seorang manajer perlu memahami apa yang harus

dilakukannya untuk menciptakan kepuasan kerja karyawannya (Wibowo,

2008). Berikut ini akan diuraikan pengertian kepuasan kerja, teori kepuasan

kerja, faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan pengukuran

kepuasan kerja.

2.1.1 Pengertian kepuasan kerja

Kepuasan kerja mencerminkan sikap dan bukan perilaku. Gibson (2000)

menyatakan kepuasan kerja adalah sikap yang dimiliki pekerja tentang

pekerjaan mereka. Sikap tersebut menunjukkan perbedaan antara jumlah

penghargaan yang diterima dengan jumlah yang pekerja yakini seharusnya

mereka terima (Robbins, 2006; Rosidah, 2009) dan penilaian sejauh mana

lingkungan pekerjaan memenuhi kebutuhan pekerja (Locke, 1976 dalam

17


18


Alam & Fakir, 2010). Sikap yang dideskripsikan dapat bersifat positif atau

negatif (Greenberg dan Baron, 2003) terhadap kondisi fisik dan sosial

lingkungan kerjanya (Schermerhorn, Hunt dan Osborn, 2002).

Kepuasan kerja merupakan respons affective atau emosional terhadap

berbagai segi pekerjaan seseorang (Kreitner dan Kinicki, 2001). Definisi ini

menunjukkan bahwa job satisfaction bukan merupakan konsep tunggal.

Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak

puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Pekerjaan memerlukan interaksi

dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan

organisasi, memenuhi standar kinerja, dan hidup dengan kondisi kerja yang

sering kurang ideal.

Kepuasan terhadap pekerjaan mewarnai sikap individu untuk melakukan

sejumlah tugas dan sangat erat kaitannya dengan penampilan kerja (Danim,

2004). Kepuasan kerja perawat adalah tingkat kesenangannya terhadap

pekerjaannya (Parsons, 1998). Jadi kepuasan kerja perawat adalah sikap

perawat baik positif maupun negatif yang selalu berubah tentang

pekerjaannya dan perasaan tersebut dapat berdampak pada penampilan

kerjanya.

2.1.2 Teori Kepuasan kerja

Teori kepuasan kerja mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang

lebih puas terhadap pekerjaannya daripada beberapa lainnya. Teori ini juga

mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap kepuasan kerja.

Berikut akan diuraikan beberapa teori kepuasan kerja.

2.1.2.1 Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)

Prinsip teori ini mengemukakan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan

terhadap pekerjaan bukan merupakan variabel kontinu tetapi dapat

berubah sesuai pencapaian harapannya (Herzberg dalam Danim, 2004).

Pada umumnya orang mengharapkan bahwa faktor tertentu memberikan

kepuasan apabila tersedia dan memberikan ketidakpuasan apabila tidak

ada. Pada teori ini, ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi di sekitar


19


pekerjaan seperti kondisi kerja, pengupahan, keamanan, kualitas

pengawasan, dan hubungan dengan orang lain, dan bukannya dengan

pekerjaan itu sendiri. Faktor ini mencegah reaksi negatif karenanya

dinamakan sebagai hygiene atau maintenance factors.

Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor yang terkait dengan pekerjaan

itu sendiri atau hasil langsung daripadanya, seperti sifat pekerjaan,

prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk

pengembangan diri, dan pengakuan. Faktor ini berkaitan dengan tingkat

kepuasan kerja tinggi karenanya dinamakan motivatoris.

Menurut teori dua faktor, seorang supervisor keperawatan dalam

berbagai peran, kegiatan dan kompetensi yang dimilikinya harus dapat

memberikan kepuasan kerja kepada perawat pelaksana dengan cara

memperhatikan aspek pekerjaan perawat. Aspek yang diperhatikan

meliputi: memberikan otonomi dalam bekerja, memberikan tugas yang

bervariasi, membuat staf merasa penting dalam pekerjaan, dan

memberikan umpan balik terhadap pekerjaan yang dilakukannya.

Sebaliknya supervisor juga harus menghilangkan faktor-faktor yang

dapat menyebabkan ketidakpuasan, seperti kondisi kerja yang tidak

mendukung, hubungan dengan rekan kerja yang kurang baik, dan

pengawasan yang terlalu ketat. Teori ini sangat tepat digunakan dalam

proses supervisi klinik untuk mencari aspek-aspek pekerjaan yang

merupakan sumber kepuasan kerja perawat dan ketidakpuasan di rumah

sakit.

2.1.2.2 Teori Keadilan (Eqnity)

Davis Werther (1989) dalam Siagian (2009) menyatakan bahwa

kepuasan kerja adalah perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan

menurut pandangan para karyawan terhadap pekerjaannya. Inti teori ini

terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan

kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dan

imbalan yang diterima. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi tentang

seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja.


20


Menurut teori ini, seorang supervisor keperawatan harus selalu waspada

jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul di kalangan para perawat.

Apabila sampai terjadi dapat timbul dampak negatif seperti

ketidakpuasan, kelalaian dalam penyelesaian tugas, kesalahan dalam

melakukan pekerjaan, bahkan perpindahan perawat ke rumah sakit lain.

Oleh karena itu supervisor dalam merencanakan tugas, melakukan

tindakan educative, supportive, managerial kepada perawat pelaksana

harus memperhatikan prinsip keadilan.

2.1.2.3 Teori Harapan

Victor H. Vroon (1964) seperti yang dikutip oleh Siagian (2009)

mengemukakan apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu dan

harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan

akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya.

Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya kecil,

motivasinya pun untuk berupaya akan menjadi rendah. Teori ini

mengatakan bahwa kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana hasil

pekerjaan diterima individu seperti yang diharapkan.

Menurut teori ini, seorang supervisor keperawatan harus menaruh

perhatian pada aspek pekerjaan yang perlu dirubah untuk mendapatkan

kepuasan kerja pada perawat pelaksana. Supervisor dalam peran,

kegiatan, dan kompetensi yang dimilikinya dapat membantu perawat

pelaksana dalam menentukan hal-hal yang diinginkannya serta

menunjukkan cara-cara yang paling tepat untuk mewujudkannya.

Penekanan ini penting karena para perawat tidak selalu mengetahui

secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya.

Penerapan supervisi klinik melalui kegiatan supportive diharapkan dapat

memenuhi kebutuhan perawat.

2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan terdapat lima faktor yang

dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:


21


a. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan). Kepuasan ditentukan oleh

tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada

individu untuk memenuhi kebutuhannya.

b. Discrepancies (perbedaan). Kepuasan merupakan suatu hasil

memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan

antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh individu dari

pekerjaan.

c. Value attainment (pencapaian nilai). Kepuasan merupakan hasil dari

persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual

yang penting.

d. Equity (keadilan). Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil

individu diperlakukan di tempat kerja.

e. Dispositional/genetic components (komponen genetik). Kepuasan

kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik.

Perbedaan individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan

kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan dan

pekerjaan.

Pendapat lain dikemukakan oleh (Wood, Chonko, dan Hunt 1986;

Purani & Sahadev ,2007 dalam Alam & Fakir, 2010), kepuasan kerja

memiliki enam aspek utama yaitu

a. Kepuasan dengan supervisor. Kepuasan kerja ditentukan oleh

persepsi karyawan tentang seberapa banyak informasi dan

bimbingan yang diberikan oleh atasan untuk melaksanakan

pekerjaan. Hasil riset yang dilakukan oleh Sigit (2009) menemukan

supervisi yang dilakukan secara konsisten akan berpeluang

meningkatkan kepuasan kerja sebesar 67,40%.

b. Kepuasan dengan keragaman tugas. Kepuasan yang dirasakan

dengan memiliki berbagai tugas yang menantang dan tidak rutinitas.

Hal ini akan membantu karyawan untuk melihat bahwa ada banyak

peluang yang tersedia untuk tumbuh dalam organisasi.


22


c. Kepuasan dengan otonomi dalam pekerjaan. Kepuasan yang

dirasakan dengan memiliki kebebasan dalam menyelesaikan

pekerjaan dari awal sampai akhir.

d. kepuasan kompensasi. Kepuasan yang dirasakan berdasarkan

imbalan yang diterima oleh karyawan. Temuan riset yang dilakukan

oleh Curtis (2007), menunjukkan kecilnya korelasi antara gaji dan

kepuasan kerja. Ia mengatakan bahwa motivasi untuk bekerja

bukanlah semata-mata karena uang, namun yang paling penting

adalah bagaimana rumah sakit memenuhi kebutuhan karyawan,

memperlakukan karyawan dengan baik, menerapkan manajemen

yang fleksibel dan komunikator, serta melibatkan karyawan dalam

pengambilan keputusan (Barry & Huston, 1998).

e. Kepuasan dengan rekan kerja. Kepuasan yang dirasakan karena

adanya kehadiran dan dukungan dari rekan kerja. Penelitian terbaru

mengidentifikasi bahwa rekan kerja yang menjadi tim kuat atau

efektif akan membuat pekerjaan jadi menyenangkan (Luthans,

2006).

f. Kepuasan dengan manajemen dan kebijakan sumber daya manusia.

Kepuasan yang berhubungan dengan kebijakan organisasi. Hasil

riset ditemukan bahwa salah satu sumber utama ketidakpuasan kerja

perawat adalah manajemen keperawatan yang tidak efektif (Kapella,

2002 dalam Papathanassoglou, 2007), rendahnya keterlibatan dalam

pengambilan keputusan, hubungan yang buruk dengan manajemen,

kurangnya pengakuan, dan kurangnya fleksibilitas dalam

penjadwalan (Albaugh, 2003 dalam Alam & Fakir, 2010).

Siagian (2009) mengemukakan untuk meningkatkan kepuasan kerja

perlu memperhatikan rancang bangun dari suatu pekerjaan karena

pekerjaanlah yang menghubungkan pekerja dengan organisasi.

Pekerjaan yang harus dilakukanlah yang menjadi faktor penyebab

mengapa organisasi membutuhkan pekerja. Pekerjaan harus dapat

meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja. Hal ini senada dengan

teori dua faktor yang menyatakan bahwa pekerjaanlah yang


23


menyebabkan kepuasan kerja. Oleh karena itu dalam rancang bangun

pekerjaan perlu memperhatikan hal sebagai berikut:

a. Otonomi dalam pelaksanaan pekerjaan. Otonomi adalah pemupukan

rasa tanggung jawab atas pekerjaan seseorang beserta hasilnya.

Artinya kepada para pekerja diberi kebebasan untuk mengendalikan

sendiri pelaksanaan tugasnya berdasarkan uraian dan spesifikasi

pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Banyak organisasi telah

membuktikan bahwa apabila kepada para pekerja diberikan

kebebasan memutuskan sendiri cara penyelesaian pekerjaannya,

rasa tanggung jawab dan tingkat kepuasannya menjadi lebih besar.

Sebaliknya dengan pengendalian terus menerus oleh supervisor dan

dibarengi dengan pengawasan ketat, dapat berakibat pada sikap

apatis dan prestasi kerja yang rendah. Kepuasan kerja merupakan

perasaan yang dialami oleh perawat terhadap profesi yang

dijalaninya yang didukung dengan sikap supervisor yang

memberikan kebebasan atau otonomi untuk bekerja sesuai

kewenangan dan tanggung jawab serta kompetensi yang

dimilikinya.

Derajat kebebasan atas pekerjaan yang dilakukan dan lingkup

kewenangan untuk membuat keputusan mengenai pekerjaan harus

disesuaikan dengan kemampuan dan kompetensi perawat pelaksana.

Penerapan supervisi klinik melalui kegiatan manajerial akan

mengakibatkan timbulnya rasa tanggung jawab yang tinggi pada

perawat pelaksana dalam melakukan praktik profesional.

b. Variasi tugas. Pemusatan pada satu tugas tertentu dapat mengarah

kepada tingkat keahlian dan efisiensi tinggi akan tetapi sangat

membosankan. Kebosanan dalam pekerjaan mempunyai dampak

negatif yang sering menampakkan diri dalam keletihan, kesalahan

dalam pelaksanaan tugas, dan kecelakaan.


24


Seorang supervisor keperawatan dapat mengatasi kebosanan dengan

variasi dalam memberi tugas pada perawat pelaksana bila metode

yang digunakan dalam pemberian asuhan keperawatan adalah

metode fungsional dan variasi tingkat ketergantungan pasien bila

metode yang digunakan adalah metode tim atau kasus. Dengan cara

ini perawat akan lebih tertantang untuk meningkatkan kemampuan

dan ketrampilannya. Penerapan supervisi klinik melalui kegiatan

educative akan memampukan supervisor untuk membagi tugas

dengan baik.

c. Identitas tugas. Para pekerja akan merasa bangga apabila mereka

dapat menunjukkan secara kongkret hasil pekerjaannya. Jika hasil

pekerjaan tidak mendapat penghargaan akan menurunkan kepuasan

kerja. Meskipun dalam pemberian asuhan keperawatan merupakan

hasil dari sekelompok perawat, namun seorang supervisor harus

dapat meyakinkan bahwa setiap perawat turut memberikan

kontribusi kongkret dalam hasil asuhan keperawatan yang

diberikan.

Supervisor harus mampu mendorong perkembangan pribadi

perawat baik perasaan, harapan maupun segi intelektual, disamping

kebutuhan akan tata hubungan yang serasi baik dengan pasien

maupun rekan kerja. Penerapan supervisi klinik melalui kegiatan

educative dan supportive akan memampukan supervisor untuk

memberikan dukungan yang positif bagi setiap perawat pelaksana

dalam melaksanakan asuhan keperawatan.

d. Pentingnya pekerjaan seseorang. Hal ini berkaitan erat dengan

identitas tugas. Seorang pekerja akan merasa bangga, mempunyai

komitmen organisasional yang besar, memiliki motivasi yang tinggi

serta kepuasan kerja yang besar jika ia mengetahui bahwa apa yang

dilakukannya itu dianggap penting oleh orang lain. Apalagi kalau

orang lain bergantung padanya dalam penyelesaian tugas tersebut.


25


Supervisor keperawatan perlu menanamkan kepada setiap perawat

bahwa sesederhana apapun pekerjaan yang mereka lakukan sangat

berarti bagi pemenuhan kebutuhan pasien dan keberlangsungan

pelayanan keperawatan di rumah sakit. Setiap perawat pelaksana

akan bekerja keras dan berusaha mencapai tujuan dengan cepat, jika

dalam diri perawat tidak ada hambatan psikologis. Perawat

pelaksana harus senang berbuat dalam kondisi yang menyenangkan

pula. Penerapan supervisi klinik melalui kegiatan supportive akan

memampukan supervisor untuk memberi dukungan positif pada

setiap prestasi yang dicapai.

e. Umpan balik. Umpan balik tentang cara seseorang menyelesaikan

pekerjaannya mempunyai arti yang sangat penting bagi pekerja

yang bersangkutan. Apabila seseorang tidak memperoleh umpan

balik tentang berbagai aspek penyelesaian tugasnya, baginya tidak

terdapat petunjuk atau motivasi kuat untuk berprestasi lebih tinggi.

Supervisor keperawatan diharapkan dapat memberikan umpan balik

kepada perawat pelaksana terhadap pekerjaan yang dilakukannya

didasarkan pada kriteria dan standar pekerjaan dibandingkan dengan

hasil nyata yang dicapai perawat. Umpan balik dapat juga dilakukan

dengan membandingkan pekerjaan sejenis di antara beberapa

perawat sehingga dapat tumbuh persaingan yang sehat untuk

berlomba menunjukkan prestasi kerja yang setinggi mungkin.

Penerapan supervisi klinik melalui kegiatan educative, supportive

dan mnagerial akan memampukan supervisor untuk memberikan

umpan balik yang tepat.

Faktor lainnya yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah demografi

(Barry & Houston, 1998; Scott, Swortzel & Taylor, 2005; Robbins,

2006; As’ad, 2003), yaitu:

a. Usia

Beberapa hasil penelitian menyimpulkan tentang hubungan positif

antara usia dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja rendah terjadi


26


ketika seseorang berusia antara 20 - 30 tahun. Semakin tua umur

karyawan, semakin lebih terpuaskan dengan pekerjaannya karena

mereka mempunyai pengharapan lebih sedikit, lebih adaptif

terhadap lingkungan kerjanya dan lebih berpengalaman (Handoko,

2003; Berns, 1989; Bowen et al., 1994, Grrifin, 1984; Nesttor &

Leary, 2000 dalam Scott, Swortzel & Taylor, 2005).

Menurut Mangkunegara (2005) ada kecenderungan pegawai yang

lebih tua lebih merasa puas daripada pegawai yang lebih muda.

Beberapa hasil riset menunjukkan bahwa pegawai muda biasanya

memiliki harapan yang ideal dengan pekerjaannya, sehingga apabila

harapan dan realita kerja ada kesenjangan akan menyebabkan

ketidakpuasan, lebih sedikit mendapatkan income, kesempatan

meningkatkan karir dan pendidikan dan kontrol kerja yang lebih

ketat (Lee & Wilbur, 1985 dalam Barry & Houston, 1998).

Berbeda dengan pendapat Atliselli & Brown dalam As’ad (2003)

yang mengatakan bahwa umur 25 - 30 tahun dan 45 - 54 tahun

merupakan masa kurang puas terhadap pekerjaan. Hasil penelitian

Hasniati (2002) menunjukkan tidak ada hubungan yang signifikan

antara usia dengan kepuasan kerja. Dengan demikian hubungan usia

dengan kepuasan kerja bervariasi.

b. Lama Kerja

Lama kerja mempunyai korelasi dengan kepuasan kerja. Menurut

Herzberg, Mausner, Peterson, dan Capwell (1957, dalam Scott,

Swortzel & Taylor, 2005), pada awal bekerja karyawan mempunyai

moral dan kepuasan kerja tinggi dan setelah tahun pertama moral

dan kepuasan kerja mulai turun dan menetap pada tingkatan yang

rendah dalam beberapa tahun, dan kemudian meningkat kembali

kepuasan kerjanya seiring dengan kemajuan karirnya. Pendapat

tersebut sama dengan Robbins (2006), kepuasan kerja relatif

meningkat pada awal kerja, menurun berangsur-angsur selama 5-8


27


tahun kemudian meningkat perlahan-lahan dan mencapai

puncaknya setelah 20 tahun kerja.

Menurut Purnomowati (1983, dalam As’ad, 2003) ada hubungan

positif masa kerja dengan kepuasan kerja. Karyawan yang telah

lama bekerja memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan cenderung

tidak akan berhenti dari pekerjaannya (Purani & Sadewa, 2007

dikutip Alam & Fakir, 2010). Berbeda dengan hasil riset Wahap

(2001), Syafdewayani (2002), dan Hasniati (2002) membuktikan

bahwa tidak ada hubungan antara lama kerja dan kepuasan kerja.

Robbins (2006) mengemukakan tidak ada alasan yang meyakinkan

bahwa karyawan yang sudah lama bekerja akan lebih produktif dan

memiliki motivasi tinggi. Jadi hubungan antara lama kerja dan

kepuasan kerja bervariasi.

c. Status Kepegawaian

Menurut As’ad (2003) kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh

kedudukan dalam organisasi, pangkat/golongan, jaminan finansial

(sosial). Karyawan atau perawat yang berstatus pegawai negeri sipil

telah memiliki status pangkat dan golongan yang jelas dalam

institusi rumah sakit, memiliki jaminan sosial berupa asuransi

kesehatan serta tunjangan lain diluar gaji pokok sehingga

kesejahteraan terjamin. Hal ini berdampak pada kepuasan kerja.

2.1.4 Pengukuran Kepuasan Kerja

Terdapat tiga cara untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja

(Greenberg dan Baron, 2003 dalam Wibowo, 2008), yaitu:

2.1.4.1. Rating scales dan kuesioner merupakan pendekatan pengukuran

kepuasan kerja yang paling umum dipakai dengan menggunakan

kuesioner di mana rating scale secara khusus disiapkan. Dengan

menggunakan metode ini, orang menjawab pertanyaan yang

memungkinkan mereka melaporkan reaksi mereka pada

pekerjaan. Menurut Wesley & Jackcls dalam As’ad (2003),

pengukuran skala rating dapat dilakukan dengan cara:


28


a. Skala Likert, typically degrees og agreemet with a

statement

b. Skala diferensial sematik, attitude between two opposing

words

c. Skala rating numerik

d. Verbal scale, verbal satisfaction and imortance rating

2.1.4.2. Critical incidents. Individu menjelaskan kejadian yang

menghubungkan pekerjaan yang mereka rasakan terutama

memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka dipelajari

untuk mengungkap tema yang mendasari.

2.1.4.3. Interviews merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja

dengan melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja untuk

secara langsung menanyakan sikap mereka.

Pada penelitian ini, pengukuran kepuasan kerja perawat pelaksana

menggunakan rating scale dan kuesioner. Kuesioner berisi tentang

tingkat kepuasan perawat pelaksana terhadap supervisi klinik yang

dilakukan oleh kepala ruangan dengan memperhatikan unsur-unsur yang

dapat menimbulkan kepuasan kerja menurut Siagian (2009).

2.2 Kinerja

2.2.1 Pengertian

Kinerja dapat dipandang sebagai proses maupun hasil pekerjaan. Kinerja

merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk

mencapai hasil kerja. Namun, hasil pekerjaan itu sendiri juga menunjukkan

kinerja (Wibowo, 2008). Perilaku kerja terlihat dari cara kerja yang penuh

semangat, disiplin, bertanggung jawab, melaksanakan tugas sesuai standar

yang ditetapkan, memiliki motivasi dan kemampuan kerja yang tinggi dan

terarah pada pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan hasil kerja merupakan

proses akhir dari suatu kegiatan yang dilakukan anggota organisasi dalam

mencapai sasaran. Fatah (1996) yang dikutip Wahyudi (2008) mengartikan

kinerja sebagai suatu kemampuan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan

yang sesuai dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan serta motivasi


29


kerja. Hasil kerja dapat dicapai secara maksimal apabila individu

mempunyai kemampuan dalam mendayagunakan pengetahuan, sikap, dan

keterampilan.

Hafizurrachman (2009) berpendapat kinerja adalah penampilan kerja yang

dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam melaksanakan tugasnya

untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Kinerja karyawan

pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu

dibandingkan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran

atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati

bersama.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja

perawat adalah keseluruhan perilaku dan kemampuan yang dimiliki perawat

yang ditampilkan dalam memberikan asuhan keperawatan. Sedangkan hasil

kerja perawat dapat dilihat dari proses akhir pemberian asuhan keperawatan,

yang salah satunya adalah pendokumentasian asuhan keperawatan yang

telah diberikan kepada pasien yang meliputi: pengkajian, diagnosa,

perencanaan, implementasi, dan evaluasi.

2.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Mathis (1997) dalam Hafizurrachman (2009) menyatakan ada tiga faktor

yang mempengaruhi kinerja yaitu: 1) kemampuan pribadi untuk melakukan

pekerjaan tersebut, 2) tingkat usaha yang dicurahkan, dan 3) dukungan

organisasi. Tiga faktor utama yang mempengaruhi bagaimana pribadi yang

bekerja diilustrasikan pada skema 2.1.


30


Skema 2.1: Komponen kinerja pribadi

Sumber:Robert L. Mathis and John H. Jackson (2006, dalam

Hafizurrachman, 2009).

kinerja pribadi dapat ditingkatkan sampai pada tingkat ketiga komponen

yang ada dalam diri karyawan, tetapi kinerja dapat berkurang bila salah satu

faktor dikurangi.

Selain itu, (Ivancevich & Mataerson, 1990; Gibson, Ivancevic & Donelly,

1997 dalam Ilyas, 2002) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang

berhubungan dengan kinerja yaitu: faktor individu, organisasi tempat

bekerja, dan faktor psikologis. Faktor individu yaitu kemampuan dan

keterampilan, latar belakang dan demografi. Sub variabel kemampuan dan

keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku dan

kinerja individu. Sub variabel demografis mempunyai efek tidak langsung

pada perilaku dan kinerja individu.

Usaha yang dicurahkan

- Motivasi

- Etika kerja

- Kehadiran

- Rancangan tugas

Kinerja Pribadi

(termasuk kuantitas dan

kualitas)

Kemampuan Pribadi

- Bakat

- Minat

- Faktor kepribadian

Dukungan Organisasi

- Pelatihan & pengembangan

- Peralatan & teknologi

- Standar kinerja

- Manajemen & rekan kerja


31


Faktor organisasi yaitu sumber daya, kepemimpinan, imbalan atau

penghargaan, struktur, desain pekerjaan, supervisi dan kontrol. Faktor

psikologis yaitu persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. (skema

2.2).

Skema 2.2

Model Teori Kinerja (Gibson, Ivancevich & donnelly, 1997

dalam Ilyas, 2002)

Ilyas (2002) mengatakan kinerja dapat dipengaruhi oleh faktor demografi

dan supervisi, dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Umur. Semakin tua umur seseorang maka kebutuhan aktualisasi diri

akan semakin tinggi bila dibandingkan dengan kebutuhan fisiologisnya.

b. Lama kerja. Pengalaman kerja akan mempengaruhi seseorang dalam

berinteraksi dengan pekerjaan yang dilaksanakannya.

c. Supervisi.

Supervisi adalah proses yang memacu anggota organisasi untuk

berkontribusi secara positif agar tujuan organisasi dapat tercapai.

Supervisi dalam keperawatan dilakukan untuk memastikan kegiatan

dilaksanakan sesuai dengan visi, misi, dan tujuan organisasi serta sesuai

dengan standar yang telah ditetapkan (Keliat, dkk, 2006). Hasil

Perilaku individu

( Apa yang dikerjakan)

Kinerja

(Hasil Yang diharapkan

Psikologis

. Persepsi

. Sikap

. Kepribadian

. Belajar

. Motivasi

Variabel Organisasi

. Sumber Daya

. Kepemimpinan

. Imbalan

. Struktur

. Desain

. Supervisi

. Kontrol

Variabel Individu

. Ketrampilan

. Kemampuan

. Latar Belakang

Keluarga

. Tingkat Sosial

. Pengalaman

. Demografi : Umur,

Jenis Kelamin,Status

Perkawinan,

Pendidikan, Lama

Kerja


32


penelitian yang dilakukan oleh Saljan (2005) dan Saefulloh (2009)

menunjukkan semakin baik supervisi, semakin baik pula kinerja

perawat pelaksana.

Rumah sakit perlu memperhatikan manajemen kinerja. Peran manajer

merupakan komponen yang paling penting, karena tanpanya rumah sakit

hanya merupakan sekumpulan aktivitas tanpa tujuan. Pemahaman manajer

tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan akan membantu

manajer dalam memperhatikan dan memaximalkan faktor-faktor tersebut

sehingga tujuan organisasi dengan tujuan pribadi dapat bertemu.

Kaitannya dengan perawatan, peran seorang supervisor sangat berpengaruh

bagi kinerja perawat pelaksana. Supervisor tidak hanya menyiapkan kondisi

lingkungan kerja yang mendukung dan merancang tugas dengan baik tetapi

memastikan tugas tersebut dilaksanakan sesuai standar dan memberikan

umpan balik. Sebaik apa pun pengetahuan dan kompetensi yang dimiliki

oleh perawat tanpa didukung oleh manajemen supervisor yang baik, maka

kinerja perawat tidak akan sesuai dengan yang diharapkan.

2.2.3 Penilaian Kinerja

Penilaian terhadap kinerja individu yang terlibat dalam penyelesaian

pekerjaan perlu dilakukan untuk mengetahui pencapaian sasaran-sasaran

organisasi (Wahyudi, 2008). Penilaian adalah pengukuran dan perbandingan

hasil-hasil yang dicapai dengan hasil-hasil yang seharusnya dicapai.

Penilaian kinerja merupakan evaluasi resmi dan periodik tentang hasil

pekerjaan seorang pekerja yang diukur dengan kriteria yang telah

ditentukan.

Hafizurrachman (2009) mengemukakan penilaian kinerja adalah proses

berkelanjutan yang dilakukan oleh manajer kepada bawahannya untuk

membantu karyawan memahami peran, tujuan, harapan, dan kesuksesan

kinerja mereka. Oleh karena itu penilaian kinerja merupakan salah satu alat

terbaik yang dimiliki organisasi untuk mengembangkan motivasi,

meningkatkan retensi, dan produktivitas staf (Marquis & Huston, 2010).


33


Penilaian kinerja yang baik mengutamakan pada hubungan kerja antara

pimpinan dan bawahan, menjelaskan apa yang telah dikerjakan dan

menghargai prestasi pekerjaannya, tidak semata-mata mencari kesalahan

tetapi lebih bertujuan menindaklanjuti hasil penilaian dan menghargai

prestasi kerja karyawan. Penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai dua

tujuan utama yaitu tujuan administrasi dan tujuan pengembangan.

Wahyudi (2008) mengatakan penilaian kinerja berguna bagi pimpinan dan

karyawan. Bagi pimpinan hasil penilaian dapat digunakan dalam mengambil

keputusan, meningkatkan pemahaman tentang pekerjaan, dan

menindaklanjuti hasil penilaian, menjalin kerjasama dengan karyawan

dalam rangka meninjau perilaku yang berkaitan dengan kinerja, serta

menyusun suatu rencana untuk memperbaiki setiap penyimpangan agar

sesuai dengan standar yang disepakati. Sedangkan manfaat bagi karyawan

dapat mengetahui prestasi kerja yang telah dicapai, dapat dijadikan motivasi

dalam meningkatkan kinerja di waktu mendatang sekaligus berusaha

memperbaiki kesalahan.

Penilaian kinerja perawat pelaksana dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:

2.2.3.1. Penilaian perilaku perawat selama melaksanakan asuhan keperawatan

dengan cara self evaluation. Penilaian diri sendiri merupakan pendekatan

yang paling umum digunakan untuk mengukur dan memahami perbedaan

individu (Ilyas, 2002; Marquis & Huston, 2010). Metode ini baik

digunakan bila bertujuan untuk pengembangan dan umpan balik kinerja

karyawan, penilaian dalam jumlah besar, biaya murah dan cepat.

Self evaluation dilakukan dengan meminta perawat pelaksana untuk

menilai diri sendiri tentang perilakunya dalam memberikan asuhan

keperawatan. Melalui penilaian ini dapat diketahui tiga jenis informasi

yang berbeda mengenai perilaku perawat dalam melakukan pekerjaan,

yakni: 1) informasi berdasar sifat, yaitu mengidentifikasi sifat karakter

subyektif perawat seperti inisiatif dan kreaktivitas, 2) informasi berdasar

perilaku, yaitu berfokus pada perilaku tertentu yang mendukung


34


keberhasilan kerja, dan 3) informasi berbasis hasil, yaitu dengan

memperhitungkan pencapaian kerja karyawan.

Siagian (2009) menyatakan penilaian diri sendiri bila dikaitkan dengan

pengembangan karir pegawai berarti seorang mampu melakukan

penilaian yang obyektif mengenai diri sendiri, termasuk mengenai

potensinya yang masih dapat dikembangkan. Meskipun dalam menilai

diri sendiri seseorang akan cenderung menonjolkan ciri-ciri positif

mengenai dirinya, namun orang yang sudah matang jiwanya akan juga

mengakui bahwa dalam dirinya terdapat kelemahan. Pengakuan demikian

akan mempermudahnya menerima bantuan orang lain seperti supervisor

untuk mengatasinya.

Pengenalan ciri-ciri positif dan negatif yang terdapat dalam diri

seseorang akan merupakan dorongan kuat baginya untuk lebih

meningkatkan kemampuan kerja, baik dengan menggunakan ciri-ciri

positif sebagai modal maupun dengan usaha yang sistematis untuk

menghilangkan atau paling sedikit mengurangi ciri-ciri negatifnya.

Metode ini juga dipakai dalam kegiatan penerapan praktik keperawatan

profesional yang dikembangkan oleh Keliat, dkk (2006).

Soeprihanto (2001); Ilyas (2002); Hasibuan (2003), perilaku yang dapat

dinilai dari perawat pelaksana adalah:

a. Prestasi Kerja. Prestasi kerja merupakan hasil pelaksanaan pekerjaan

yang dicapai oleh seorang perawat dalam melaksanakan tugas yang

dibebankan kepadanya. Prestasi kerja seorang perawat ini dipengaruhi

oleh pengetahuan, keterampilan, pengalaman, kesungguhan dan

lingkungan kerja. Ciri-ciri prestasi kerja yang dituntut dalam Daftar

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) antara lain: menguasai seluk

beluk tugas dan bidang-bidang lain yang terkait, mempunyai

keterampilan yang amat baik dalam melaksanakan tugas, mempunyai

pengalaman yang luas dalam bidang tugas dan bidang lain yang

terkait, bersungguh-sungguh dan tidak mengenal waktu dalam

melaksanakan tugas, mempunyai kesegaran jasmani dan rohani yang


35


baik, melaksanakan tugas secara berdaya guna dan berhasil guna, serta

hasil pekerjaan melebihi dari yang dituntut perusahaan.

b. Tanggung Jawab. Tanggung jawab merupakan kesanggupan seorang

perawat dalam menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya

dengan baik, tepat waktu serta berani mengambil resiko untuk

keputusan yang dibuat atau tindakan yang dilakukan. Suatu tanggung

jawab dalam melaksanakan tugas akan terlihat pada ciri-ciri antara

lain: dapat menyelesaikan tugas dengan baik dan tepat waktu, berada

di tempat tugas dalam segala keadaan yang bagaimanapun,

mengutamakan kepentingan dinas dari kepentingan diri dan golongan,

tidak pernah berusaha melemparkan kesalahan yang dibuatnya kepada

orang lain, berani memikul resiko dari keputusan yang dibuatnya,

selalu menyimpan dan atau memelihara barang-barang dinas yang

dipercayakan kepadanya dengan sebaik-baiknya.

c. Ketaatan. Ketaatan merupakan kesanggupan seorang perawat untuk

mentaati segala peraturan kedinasan yang berlaku, dan mentaati

perintah dinas yang diberikan atasan yang berwenang, serta sanggup

tidak melanggar larangan yang ditentukan. Ciri-ciri suatu ketaatan

yang dituntut dalam DP3 antara lain: mentaati segala peraturan

perundang-undangan dan ketentuan yang berlaku, mentaati perintah

kedinasan yang diberikan atasan yang berwenang dengan baik, selalu

mentaati jam kerja yang sudah ditentukan, selalu memberikan

pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya.

d. Kejujuran. Kejujuran merupakan sikap mental yang keluar dari dalam

diri manusia sendiri. Kejujuran merupakan ketulusan hati dalam

melaksanakan tugas dan mampu untuk tidak menyalahgunakan

wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Ciri-ciri

seorang perawat yang disebut mempunyai kejujuran dalam DP3

terlihat pada: selalu melaksanakan tugas dengan penuh keikhlasan

tanpa merasa dipaksa, tidak pernah menyalahgunakan wewenang yang


36


ada padanya, dan melaporkan hasil pekerjaan kepada atasan menurut

apa adanya.

e. Kerja Sama. Kerja sama merupakan kemampuan mental seorang

perawat untuk dapat bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam

menyelesaikan tugas-tugas yang telah ditentukan. Dengan

melaksanakan kerja sama itu maka hasilnya lebih berdaya guna dan

berhasil untuk dibandingkan dari pekerjaan yang dilakukan oleh

seseorang. Oleh sebab itu setiap perawat harus berusaha untuk

menggalang kerja sama dengan sebaik-baiknya.

Ciri-ciri kerja sama antara lain: berusaha mengetahui bidang tugas

orang lain yang berkaitan erat dengan tugasnya sendiri, dapat

menyesuaikan pendapatnya dengan pendapat orang lain dengan cepat,

karena ia yakin bahwa pendapat orang lain itu yang benar, selalu

menghargai pendapat orang lain, dan tidak mau memaksakan

pendapat sendiri, bersedia mempertimbangkan dan menerima

pendapat orang lain, mampu bekerja bersama-sama dengan orang lain

menurut waktu dan bidang tugas yang ditetapkan, dan bersedia

menerima keputusan yang diambil secara sah walaupun ia berbeda

pendapat.

2.2.3.2 Penilaian hasil kerja. Hasil kerja perawat pelaksana salah satunya dapat

dinilai melalui dokumentasi asuhan keperawatan yang telah diberikan

kepada pasien. Melalui penilaian ini dapat diketahui seberapa baik

perawat melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan standar

yang telah ditetapkan, sebab kinerja perawat pada dasarnya adalah apa

yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh perawat.

Dokumentasi asuhan keperawatan adalah informasi tertulis tentang status

dan perkembangan kondisi kesehatan pasien serta semua kegiatan asuhan

keperawatan yang dilakukan oleh perawat (Perry & Poter, 2005). Asuhan

keperawatan paripurna memerlukan data yang lengkap, obyektif, dan

dapat dipercaya. Pencapaian tujuan asuhan keperawatan yang paripurna


37


ditempuh melalui suatu proses interaksi antara sesama anggota tim

pemberi jasa dengan klien. Oleh karena itu segala sesuatu yang

menyangkut dinamika kerja yang melibatkan otoritas pemberi jasa dan

pengguna jasa harus terekam dengan lengkap dan jelas demi kepentingan

bersama.

Dokumentasi asuhan keperawatan adalah dokumen rahasia yang

mencatat semua pelayanan keperawatan klien, catatan tersebut dapat

diartikan sebagai suatu catatan bisnis dan hukum yang mempunyai

banyak manfaat dan penggunaan.Kegiatan pendokumentasian

keperawatan mencakup pencatatan secara sistematis terhadap semua

kejadian dalam ikatan kontrak perawat-klien dalam kurun waktu tertentu

secara jelas, lengkap dan obyektif. Hal ini bertujuan untuk memberi

kemudahan bagi perawat dalam memberikan asuhan keperawatan dan

sebagai jaminan mutu.

Selain pencatatan, kegiatan pendokumentasian keperawatan juga

mencakup penyimpanan atau pemeliharaan hasil pencatatan dan

mengkomunikasikan kepada sesama anggota tim kesehatan untuk

kepentingan pengelolaan klien serta kepada aparat penegak hukum bila

diperlukan untuk pembuktian.

Depkes (2007) mengemukakan penilaian kinerja perawat dapat dinilai

secara obyektif dengan menggunakan metode dan instrumen penilaian

yang baku. Pedoman penilaian dokumentasi asuhan keperawatan yang

digunakan dalam penelitian ini adalah pedoman akreditas rumah sakit

2007 yang disebut instrumen A yang berisi tentang penilaian

kelengkapan pendokumentasian asuhan keperawatan yang meliputi:

pengkajian, diagnosa, perencanaan, tindakan keperawatan, evaluasi, dan

catatan asuhan keperawatan. PPNI (2002), mengemukakan bahwa

penilaian kinerja perawat berdasarkan standar praktek profesional yang

meliputi standar I (pengkajian keperawatan), standar II (diagnosis

keperawatan), standar III (perencanaan), standar IV (pelaksanaan), dan

standart V (evaluasi).


38


2.3 Supervisi

Supervisi adalah bagian dari fungsi kepemimpinan dan manajemen dalam

pelayanan keperawatan. Supervisi merupakan bagian yang penting dalam

manajemen serta keseluruhan kegiatannya di bawah tanggung jawab

pemimpin. Supervisi sebagai alat untuk memastikan atau menjamin

penyelesaian tugas sesuai dengan tujuan dan standar.

Dalam pelaksanaannya supervisi bukan hanya mengawasi apakah seluruh staf

keperawatan menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya sesuai dengan

instruksi atau ketentuan yang telah digariskan tetapi juga bagaimana

memperbaiki proses keperawatan yang sedang berlangsung. Dalam kegiatan

supervisi seluruh staf keperawatan bukan sebagai objek tetapi juga sebagai

subjek.

Supervisi klinik berpotensi meningkatkan keahlian dan kemampuan klinik

staf yang pada akhirnya akan mempengaruhi kesuksesan pencapaian rumah

sakit (White & Winstanley, 2006, Hyrkas, et al, 2006 dalam Clinical

supervision a structured approach to best practice, 2008). Sistem supervisi

akan memberikan kejelasan tugas, feedback dan kesempatan perawat

pelaksana mendapatkan promosi. Supervisi klinik sangat penting dalam

pelayanan keperawatan untuk menciptakan pelayanan keperawatan

berkualitas tinggi dan kesuksesan pencapaian tujuan rumah sakit.

Dalam rangka memelihara dan meningkatkan mutu pelayanan keperawatan

diperlukan supervisi yang terus menerus terhadap staf keperawatan, fasilitas

dan lingkungan kerja, agar seluruh asuhan yang diberikan tetap berjalan

sesuai standar yang sudah ditetapkan.

2.3.1 Pengertian Supervisi

Supervisi diartikan sebagai pengamatan atau pengawasan secara langsung

terhadap pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya rutin (Suyanto, 2009).

Supervisi memberikan kemudahan bagi perawat untuk menyelesaikan tugas-

tugas keperawatan. Manajer keperawatan mendelegasikan tugas dan tanggung

jawabnya terhadap seseorang dalam organisasi melalui supervisi. Fowler


39


(1996) dalam Burnero & Parbury (2005) mengemukakan supervisi klinis

adalah proses dukungan profesional dan pembelajaran untuk membantu

perawat pelaksana mengembangkan pengetahuan, kompetensi, dan tanggung

jawab untuk meningkatkan perlindungan dan keselamatan pasien.

Marquis & Huston (2010) mengemukakan supervisi adalah suatu aktivitas

pembinaan yang direncanakan untuk membantu tenaga keperawatan dalam

melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Supervisi bukan hanya sekedar

kontrol melihat apakah segala kegiatan sudah dilaksanakan sesuai dengan

rencana atau program yang telah digariskan, tetapi lebih dari itu kegiatan

supervisi mencakup penentuan kondisi-kondisi atau syarat-syarat personal

maupun material yang diperlukan untuk tercapainya tujuan asuhan

keperawatan secara efektif dan efisien.

Supervisi klinik adalah proses aktif dalam mengarahkan, membimbing dan

mempengaruhi kinerja perawat dalam melaksanakan tugasnya (American

Nurses Association, 2005) merupakan proses dukungan formal dan

pembelajaran profesional untuk mengembangkan pengetahuan dan

kompetensi staf, bertanggung jawab terhadap pekerjaannya dan

meningkatkan perlindungan keselamatan konsumen terhadap pelayanan

kesehatan di lingkungan klinik yang kompleks (Royal College of Nursing,

2002).

Supervisi klinik tidak diartikan sebagai pemeriksaan atau mencari kesalahan,

tetapi lebih kepada pengawasan partisipatif, mendahulukan penghargaan

terhadap pencapaian hasil positif dan memberikan jalan keluar terhadap hal

yang masih belum dapat dilakukan. Perawat tidak sekedar merasa dinilai akan

tetapi dibimbing untuk melakukan pekerjaannya secara benar (Keliat, 2006).

Dari beberapa pendapat di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa supervisi

klinik keperawatan merupakan kegiatan pembelajaran dan dukungan

profesional oleh atasan terhadap kinerja bawahan. Supervisi perlu dilakukan

secara terprogram, terjadual, dan perhatian supervisor bukan hanya pada


40


pelaksanaan praktik keperawatan tetapi juga pada sikap dan tanggung jawab

perawat pelaksana dalam praktik profesional.

2.3.2 Tujuan Supervisi

Tujuan supervisi adalah untuk mengusahakan seoptimal mungkin kondisi

kerja yang nyaman yang mencakup lingkungan fisik dan suasana kerja di

antara para tenaga keperawatan dan tenaga lainnya serta jumlah persediaan

dan kelayakan sarana untuk memudahkan pelaksanaan tugas. Swansburg

(2000) mengatakan tujuan supervisi adalah:

a. Memperhatikan anggota unit organisasi di samping itu area kerja dan

pekerjaan itu sendiri

b. Memperhatikan rencana, kegiatan, dan evaluasi dari pekerjaannya

c. Meningkatkan kemampuan pekerjaan melalui orientasi, latihan dan

bimbingan individu sesuai kebutuhannya serta mengarahkan kepada

kemampuan ketrampilan keperawatan

Van Ooijen (2000) dalam Brunero & Parbury (2005) menyatakan tujuan

supervisi klinis adalah untuk meningkatkan praktik keperawatan dan

difokuskan pada interaksi perawat-pasien. Proses kognitif utama dari

supervisi klinis adalah refleksi, yaitu berpikir kritis pada pengalaman klinis

untuk memahami, dan mengidentifikasi area yang masih memerlukan

perbaikan lebih lanjut. Refleksi sangat relevan dengan pertumbuhan

profesional praktek keperawatan. Artinya, pengetahuan keperawatan yang

didasarkan pada pengalaman klinis sangat penting untuk perkembangan

praktik keperawatan profesional.

Supervisi klinis memungkinkan perawat untuk mendiskusikan perawatan

pasien dalam suasana yang aman dan mendukung. Partisipasi perawat

pelaksana dalam supervisi klinis memungkinkan adanya umpan balik dan

masukan bagi perawat lain dalam upaya meningkatkan pemahaman tentang

isu-isu klinis.

Supervisi klinik diberikan untuk memotivasi staf perawat dalam menjalankan

tugasnya dan sebagai penjaga standar keselamatan dalam pelayanan

keperawatan pasien, menjalin hubungan aplikatif di semua tingkatan staf


41


dalam satu sistem kerja, selalu memperhatikan akuntabilitas dan tanggung

jawab terhadap pekerjaannya yang terdiri dari elemen dukungan,

pembelajaran dan evaluasi kinerja (Kadushin, 1992 dalam Hills & Giles,

2007), menurunkan stres kerja (restorative function), meningkatkan

akuntabilitas profesional (normative function), pengembangan skill dan

pengetahuan (formative function) (Brunero & Parbury, 2005).

Jadi tujuan supervisi klinik untuk memberikan dukungan, memotivasi,

meningkatkan kemampuan dan pengendalian emosional dan tidak membuat

perawat pelaksana merasa dinilai dalam melakukan pekerjaannya secara

benar.

2.3.3 Sasaran Supervisi

Sasaran yang harus dicapai dalam supervisi menurut Swanburg (2000)

adalah pelaksanaan tugas sesuai dengan pola, struktur, dan hirarki

kualifikasi staf dan dapat mengembangkan kesinambungan asuhan

keperawatan. Selain hal tersebut di atas sasaran supervisi dapat juga

mencakup penggunaan alat yang efektif dan ekonomis, sistem dan

prosedur yang tidak menyimpang, pembagian tugas, wewenang atau

kedudukan dan keuangan. Menurut Gillies (2000), tugas kepala ruangan

sebagai supervisor terdiri dari empat area penting, yaitu:

2.3.3.1. Area Personal Keperawatan

Area supervisi kepala ruangan dalam ketenagaan keperawatan meliputi 1)

keterlibatan penerimaan tenaga keperawatan pada saat wawancara 2)

seleksi staf di ruang rawat yang menjadi tanggung jawabnya, 3)

melakukan evaluasi terhadap pelaksana perawatan yang berada dalam

ruang lingkup tanggung jawabnya, 4) memberikan nasehat kepada

pelaksana perawatan untuk dapat disiplin, 5) memotivasi staf untuk dapat

taat pada standar perawatan yang berlaku, 6) memberikan informasi yang

diperlukan staf baru, 7) memperbaiki kebijakan dan prosedur di unitnya

apabila diperlukan, 8) menyimpan semua dokumen yang berkaitan dengan

kegiatan dan problem staf, 9) mengadakan perubahan/pembaharuan yang

sifatnya positif, 10) mengatur dan mempertahankan penjadwalan dinas


42


agar tetap fleksibel untuk semua staf, dan 11) membuat iklim kerja agar

tetap nyaman bagi staf.

2.3.3.2. Area Lingkungan dan Peralatan

Area lingkungan dan peralatan yang menjadi tanggung jawab kepala

ruangan sebagai supervisor adalah menjaga keamanan, kebersihan,

kenyamanan, terlibat menentukan anggaran terutama yang berkaitan

dengan keperawatan, mengevaluasi dan memantau kelengkapan peralatan

di ruang lingkup tanggung jawabnya, membina kerja sama yang baik,

membuat laporan dan menjaga terselenggaranya komunikasi yang baik di

dalam ruangan dan bagian lainnya.

2.3.3.3. Area Asuhan Keperawatan

Area supervisi dalam asuhan keperawatan meliputi menjaga asuhan

keperawatan sesuai dengan standar, menjaga dan meningkatkan standar

dengan program Quality assurance (QA), mengawasi dan mengevaluasi

kualitas asuhan keperawatan klien dan lingkungan sesuai dengan program

QA, mendokumentasikan set standar dan asuhan keperawatan, koordinasi

semua kegiatan yang berada di ruang lingkup tanggung jawab, membantu

pelaksana perawatan dalam pengkajian, perencanaan, pelaksanaan, dan

evaluasi asuhan keperawatan, menjadi penasehat dan pelindung klien,

membina komunikasi yang baik dengan klien, keluarga dan profesi

kesehatan lainnya di ruang lingkup tanggung jawabnya, ikut aktif dalam

komite dan organisasi profesi yang ada, dan menjaga keserasian

administrasi keperawatan tentang rahasia klien.

2.3.3.4. Area pendidikan dan pengembangan staf

Area supervisi dalam area pendidikan dan pengembangan staf terdiri dari

koordinasi dengan staf untuk pengembangan, perencanaan, implementasi

dan evaluasi dalam orientasi pegawai baru, koordinasi dengan staf untuk

pengembangan dan perencanaan pendidikan yang dibutuhkan oleh staf

keperawatan, koordinasi dengan staf untuk menentukan sumber daya yang

diperlukan di unitnya, kerja sama dengan instruktur klinik perawatan

dalam perencanaan, implementasi dan evaluasi praktik siswa/mahasiswa,


43


mempertanggung jawabkan kecukupan kebutuhan pengembangan staf,

memelihara hubungan baik dengan masyarakat sambil

menginterpretasikan filosofi, goal, kebijakan dan prosedur untuk semua

klien dan masyarakat, menunjang dan ikut berpatisipasi dalam penelitian

perawatan, dan melengkapi atau merevisi prosedur-prosedur yang ada di

unitnya.

2.3.4 Prinsip Supervisi

Supervisi dapat dijalankan dengan baik apabila supervisor memahami

prinsip-prinsip supervisi dalam keperawatan (Arwani, 2006) sebagai

berikut:

2.3.4.1 Didasarkan atas hubungan profesional dan bukan pribadi

2.3.4.2 Kegiatan direncanakan secara matang

2.3.4.3 Bersifat edukatif, supporting dan informal

2.3.4.4 Memberikan perasaan aman pada staf dan pelaksana keperawatan

2.3.4.5 Membentuk hubungan kerjasama yang demokratis antara supervisor dan

staf

2.3.4.6 Harus objektif dan sanggup mengadakan ”self evaluation”

2.3.4.7 Harus progresif, inovatif, fleksibel, dan dapat mengembangkan kelebihan

masing- masing perawat yang disupervisi

2.3.4.8 Konstruktif dan kreatif dalam mengembangkan diri sesuai dengan

kebutuhan

2.3.4.9 Dapat meningkatkan kinerja bawahan dalam upaya meningkatkan

kualitas asuhan keperawatan.

Dharma (2004) mengemukakan prinsip supervisi adalah:

2.3.4.1 Kejelasan komunikasi. Supervisor harus menggunakan kata-kata yang

dapat dimengerti dan tidak menimbulkan salah penafsiran. Komunikasi

dilakukan secara langsung dan hindari membuang waktu yang dapat

mengaburkan terhadap pentingnya pesan yang akan disampaikan. Pesan

disampaikan secara ringkas berisi informasi yang diperlukan dan hindari

pesan yang bertolak belakang.


44


2.3.4.2 Mengharapkan yang terbaik. Supervisor harus menghargai staf dan

bekerja sama untuk mencapai hasil kerja yang memuaskan. Hindari

membicarakan kinerja yang jelek di masa yang lalu

2.3.4.3 Berpegang pada tujuan. Supervisor harus fokus pada satu tujuan. Jangan

membicarakan banyak hal pada satu waktu tertentu. Supervisor harus

dapat mendorong staf untuk mengarah pada tujuan. Hindari interupsi,

komunikasi yang sering terputus umumnya kurang produktif.

2.3.4.4 Mendapatkan komitmen staf. Komitmen dapat diperoleh dengan

menggunakan cara berikut: ringkas dan ulangi hal-hal yang telah

dibicarakan, libatkan staf dalam kegiatan tersebut, dengarkan sebaik-

baiknya pada saat staf berbicara, dan mintakan persetujuan langsung,

serta menindaklanjuti masalah yang telah dibicarakan.

2.3.5 Pelaksana Supervisi

Menurut Suarli (2009) pelaksana supervisi atau supervisor memiliki

karakteristik atau syarat yaitu:

2.3.5.1 Sebaiknya atasan langsung dari yang disupervisi atau apabila hal ini tidak

memungkinkan dapat ditunjuk staf khusus dengan batas-batas

kewenangan dan tanggung jawab yang jelas.

2.3.5.2 Pelaksana supervisi harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang

cukup untuk jenis pekerjaan yang disupervisi.

2.3.5.3 Pelaksana supervisi harus memiliki keterampilan melakukan supervisi,

artinya memahami prinsip-prinsip pokok serta tehnik supervisi.

2.3.5.4 Pelaksana supervisi harus memiliki sifat edukative dan supportive, bukan

otoriter.

2.3.5.5 Pelaksana supervisi harus mempunyai waktu yang cukup, sabar, dan selalu

berupaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan perilaku bawahan

yang disupervisi.

Pendapat lain disampaikan oleh Suyanto (2009) menerangkan bahwa supervisi

keperawatan dilaksanakan oleh personil atau bagian yang bertanggung jawab

antara lain:


45


2.3.5.1 Kepala ruangan

Bertanggung jawab untuk melakukan supervisi pelayanan keperawatan

yang diberikan pada pasien di ruang perawatan yang dipimpinnya. Kepala

ruangan mengawasi perawat pelaksana dalam memberikan asuhan

keperawatan baik secara langsung maupun tidak langsung.

2.3.5.2 Pengawas perawatan

Ruang perawatan dan unit pelayanan yang berada di bawah unit pelaksana

fungsional (UPF) mempunyai pengawas yang bertanggung jawab

mengawasi jalannya pelayanan keperawatan.

2.3.5.3 Kepala bidang keperawatan

Sebagai top manager dalam keperawatan, kepala bidang keperawatan

bertanggung jawab untuk melakukan supervisi baik secara langsung atau

tidak langsung melalui para pengawas perawatan.

2.3.6 Peran Supervisor

Peran supervisor adalah tingkah laku seorang supervisor yang diharapkan

oleh perawat pelaksana dalam melaksanakan supervisi. Menurut Kron

(1987) peran supervisor adalah sebagai perencana, pengarah, pelatih, dan

penilai.

2.3.6.1 Peran sebagai perencana. Seorang supervisor dituntut mampu membuat

perencanaan sebelum melaksanakan supervisi. Dalam perencanaan seorang

supervisor banyak membuat keputusan mendahulukan tugas dan

pemberian arahan, untuk memperjelas tugasnya untuk siapa, kapan

waktunya, bagaimana, mengapa, termasuk memberikan instruksi.

2.3.6.2 Peran sebagai pengarah. Seorang supervisor harus mampu memberikan

arahan yang baik saat supervisi. Semua pengarahan harus konsisten

dibagiannya dan membantu perawat pelaksana dalam menampilkan tugas

dengan aman dan efisien meliputi: pengarahan harus lengkap sesuai

kebutuhannya, dapat dimengerti, pengarahan menunjukkan indikasi yang

penting, bicara pelan dan jelas, pesannya masuk akal, hindari pengarahan

dalam satu waktu, pastikan arahan dapat dimengerti, dan dapat

ditindaklanjuti.


46


Pengarahan diberikan untuk menjamin agar mutu asuhan keperawatan

pasien berkualitas tinggi, maka supervisor harus mengarahkan staf

pelaksana untuk melaksanakan tugasnya sesuai standar yang ditentukan

rumah sakit. Pengarahan sangat penting karena secara langsung

berhubungan dengan manusia, segala jenis kepentingan, dan

kebutuhannya. Tanpa adanya pengarahan, karyawan cenderung melakukan

pekerjaan menurut cara pandang mereka pribadi tentang tugas-tugas apa

yang seharusnya dilakukan, bagaimana melakukan dan apa manfaatnya.

2.3.6.3 Peran sebagai pelatih. Seorang supervisor dalam memberikan supervisi

harus dapat berperan sebagai pelatih dalam pemberian asuhan keperawatan

pasien. Dalam melakukan supervisi banyak menggunakan keterampilan

pengajaran atau pelatihan untuk membantu pelaksana dalam menerima

informasi. Prinsip dari pengajaran dan pelatihan harus menghasilkan

perubahan perilaku, yang meliputi mental, emosional, aktivitas fisik, atau

mengubah perilaku, gagasan, sikap dan cara mengerjakan sesuatu.

2.3.6.4 Peran sebagai penilai. Seorang supervisor dalam melakukan supervisi

dapat memberikan penilaian yang baik. Penilaian akan berarti dan dapat

dikerjakan apabila tujuannya spesifik dan jelas, terdapat standar

penampilan kerja dan observasinya akurat. Dalam melaksanakan supervisi

penilaian hasil kerja perawat pelaksana saat melaksanakan asuhan

keperawatan selama periode tertentu seperti selama masa pengkajian. Hal

ini dilaksanakan secara terus menerus selama supervisi berlangsung dan

tidak memerlukan tempat khusus.

Tempat evaluasi saat melakukan supervisi berada di lingkungan perawatan

pasien dan pelaksana supervisi harus menguasai struktur organisasi, uraian

tugas, standar hasil kerja, metode penugasan dan dapat mengobservasi staf

yang sedang bekerja. Penilaian membuat perawat mengetahui tingkat

kinerja mereka (Marquis & Huston, 2010).


47


2.3.7 Tugas dan Fungsi Supervisor

Tugas supervisor adalah mengusahakan seoptimal mungkin kondisi kerja

yang nyaman dan aman, efektif dan efisien. Tugas dan fungsi supervisor

menurut Suyanto (2009) sebagai berikut:

2.3.7.1 Mengorientasi staf dan pelaksana keperawatan terutama pegawai baru

2.3.7.2 Melatih staf dan pelaksana keperawatan

2.3.7.3 Memberikan pengarahan dalam pelaksana tugas agar menyadari, mengerti

terhadap peran, fungsi sebagai staf dan pelaksana asuhan keperawatan

2.3.7.4 Memberikan pelayanan bimbingan kepada pelaksana keperawatan dalam

memberikan asuhan keperawatan

fungsi supervisor dalam keperawatan sebagai berikut:

2.3.7.1 Menilai dalam memperbaiki fakor-faktor yang mempengaruhi proses

pemberian pelayanan asuhan keperawatan

2.3.7.2 Mengkoordinasikan, menstimulasi dan mendorong ke arah peningkatan

kualitas asuhan keperawatan

2.3.7.3 Membantu (asistensing), memberi support (supporting), dan mengajak

untuk diikutsertakan (sharing)

2.3.8 Kompetensi Supervisor

Seorang supervisor harus dapat menguasai beberapa kompetensi untuk

sukses. Menurut (Bittel, 1987; Danim, 2004; Wibowo, 2008) kompetensi

tersebut meliputi:

2.3.8.1 Pengetahuan

Merupakan pintu masuk seseorang untuk dapat bekerja dengan baik.

Seorang manajer akan lebih sukses bila dilandasi dengan pengetahuan

yang cukup.

2.3.8.2. Kompetensi Enterpreneurial

Kompetensi supervisor meliputi orientasi efisiensi suatu keinginan untuk

mendapatkan dan melakukan pekerjaan yang lebih baik. Efisiensi dapat

dicapai dengan cara menggunakan dan menggabungkan semua sumber


48


daya serta berupaya untuk mempunyai inisiatif, motivasi, dan bersedia

melakukan perbaikan.

2.3.8.3. Kompetensi intelektual

Kompetensi intelektual adalah bagaimana supervisor dapat berpikir logis.

Kemampuan ini dapat dilihat dari: 1) kemampuan supervisor mencari

penyebab dari suatu kejadian yang meliputi kemampuan mengumpulkan

informasi dan dapat membedakan hal-hal diluar pola/konsep. 2)

Keterampilan mendiagnosa yang mencakup kemampuan mengaplikasikan

konsep dan teori ke dalam situasi dan kondisi kehidupan nyata. Danim

(2004) mengemukakan seorang supervisor dapat melaksanakan supervisi

dengan baik bila memahami ilmu dan seni supervisi.

2.3.8.4 Kemampuan Sosioemosional

Kompetensi supervisor dalam hal emosi dan bersosialisasi mencakup 1)

kepercayaan diri, mempunyai rasa percaya diri kuat sehingga dapat

mencapai tujuan, 2) membantu mengembangkan rasa tanggung jawab, 3)

menanamkan kedisiplinan dan membantu memberikan nasehat pada yang

memerlukannya. Kemampuan lainnya adalah persepsi obyektif yaitu 1)

kemampuan untuk mengerti dan memahami walaupun dalam keadaan

kontras, terutama dalam situasi konflik 2) pengkajian diri yang akurat

untuk bersedia dan mau mengakui kekurangan maupun kelebihan yang

dipunyainya 3) adaptasi stamina yang mencakup mempunyai tingkat

energi yang tinggi dan mampu berfungsi secara efektif walaupun dalam

keadaan yang tidak menyenangkan. Danim (2004), mengemukakan

interaksi dinamis antara pimpinan dengan bawahan akan melahirkan

kepuasan kerja dalam diri karyawan.

Hubungan interpersonal antara supervisor dengan perawat merupakan

faktor kritis dalam meningkatkan kepuasan kerja perawat pelaksana

(Marquis & Huston, 2010). Faktor yang sangat mempengaruhi

keberhasilan supervisi adalah hubungan kuat antara supervisor dan

supervisee, kontrak dan peran yang jelas, komitmen untuk bertemu secara


49


berkala, tempat pertemuan yang bebas dari gangguan, dan manajemen

komitmen untuk menyediakan waktu untuk proses supervisi klinik.

2.3.8.5 Kompetensi berinteraksi

Kemampuan dalam berinteraksi dengan orang lain mencakup 1)

kepercayaan diri yaitu mempunyai rasa percaya diri yang kuat sehingga

dapat mencapai tujuan. 2) pengembangan diri meliputi; membantu

pengembangan rasa tanggung jawab, menanamkan kedisiplinan dan

membantu memberikan nasehat pada yang memerlukannya 3)

memperhatikan dan mempelajari semua perilaku atau respon terhadap

kebijakan atau keputusan organisasi dan 4) mengelola proses kelompok;

dapat memberikan inspirasi, mampu bekerja sama dan dapat

mengkoordinasi semua kegiatan di dalam kelompoknya.

2.3.8.6 Kemampuan Teknis (Technical Skill)

Kemampuan menerapkan pengetahuan teoritis ke dalam tindakan-tindakan

praktis, kemampuan memecahkan masalah melalui taktik yang baik, atau

kemampuan menyelesaikan tugas secara sistematis.

Hasil penelitian Hasniaty (2002) menunjukkan kompetensi

enterpreneurial, intelektual, emosi, dan interpersonal berhubungan secara

signifikan dengan kepuasan kerja perawat. Variabel kompetensi

merupakan variabel utama yang signifikan berhubungan dengan kepuasan

kerja dan sub variabel kompetensi intelektual dan emosi yang dominan

berhubungan dengan kepuasan kerja perawat pelaksana.

Menurut Arwani (2006), supervisor keperawatan dalam menjalankan

tugasnya sehari-hari harus memiliki kompetensi sebagai berikut:

2.3.8.1 Memberikan pengarahan dan petunjuk yang jelas, sehingga dapat

dimengerti oleh staf dan pelaksana keperawatan

2.3.8.2 Memberikan saran, nasehat dan bantuan kepada staf dan pelaksana

keperawatan

2.3.8.3 Memberikan motivasi untuk meningkatkan semangat kerja kepada staf

dan pelaksana keperawatan


50


2.3.8.4 Mampu memahami proses kelompok (dinamika kelompok)

2.3.8.5 Memberikan latihan dan bimbingan yang diperlukan oleh staf dan

pelaksanan keperawatan

2.3.8.6 Melakukan penilaian terhadap penampilan kinerja perawat

2.3.8.7 Mengadakan pengawasan agar asuhan keperawatan yang diberikan lebih

baik

2.3.9 Cara Supervisi

2.3.9.1 Langsung

Cara supervisi dapat dilakukan langsung pada kegiatan yang sedang

berlangsung. Pada supervisi modern seorang supervisor dapat terlibat

dalam kegiatan agar pengarahan dan pemberian petunjuk tidak dirasakan

sebagai perintah. Pengarahan yang efektif adalah pengarahan yang

lengkap, mudah dipahami, menggunakan kata-kata yang tepat, berbicara

dengan jelas, logis, menghindari banyak arahan pada satu saat,

memastikan arahan tersebut dapat dipahami, dan arahan supervisi dapat

dilaksanakan atau perlu tindak lanjut.

Hasil penelitian Muhasidah (2002) menunjukkan teknik supervisi yang

baik adalah supervisi secara langsung dan bila dilakukan secara terus

menerus dan terprogram dapat memastikan pelaksanaan asuhan

keperawatan sesuai dengan standar praktik keperawatan (Depkes, 1994;

Azwar, 1996).

2.3.9.2 Tidak langsung

Supervisi dilakukan melalui laporan tertulis seperti laporan klien dan

catatan asuhan keperawatan pada setiap shift pagi, sore dan malam,

dapat juga dilakukan dengan menggunakan laporan lisan seperti pada

saat timbang terima shift, ronde keperawatan maupun rapat dan jika

memungkinkan memanggil secara khusus para ketua tim dan perawat

pelaksana. Supervisor tidak melihat secara langsung kejadian di

lapangan sehingga mungkin terjadi kesenjangan fakta, oleh karena itu

klarifikasi dan umpan balik diberikan agar tidak terjadi salah persepsi

dan masalah segera dapat diselesaikan


51


2.3.10 Kegiatan Rutin Supervisor

Tugas-tugas rutin yang harus dilakukan oleh supervisor setiap harinya

(Bittel, 1987) adalah sebagai berikut:

2.3.10.1 Sebelum pertukaran shif dimulai (15 – 30 menit)

Kegiatan ini meliputi mengecek kecukupan fasilitas peralatan dan

sarana untuk hari itu dan mengecek jadwal kerja harian.

2.3.10.2 Pada waktu mulai pertukaran shif (15 – 30 menit)

Kegiatan pada saat ini adalah mengecek personil yang ada,

menganalisis keseimbangan personil dan pekerjaan, mengatur

pekerjaan, mengidentifikasi kendala yang muncul, dan mencari jalan

supaya pekerjaan dapat diselesaikan

2.3.10.3 Sepanjang hari dinas (6 -7 jam)

Selama dinas kegiatan supervisor meliputi; mengecek pekerjaan setiap

personil, mengarahkan (instruksi, mengoreksi atau memberikan latihan)

sesuai dengan kebutuhannya, mengecek kemajuan pekerjaan dari

personil sehingga dapat segera membantu apabila diperlukan, mengecek

pekerjaan rumah tangga, menciptakan kenyamanan kerja, terutama

untuk personil baru, berjaga-jaga di tempat apabila ada pertanyaan atau

permintaan bantuan, mengatur jadwal istirahat personil, mendeteksi dan

mencatat problem yang muncul pada saat itu dan mencari cara

memecahkannya, mengecek kembali kecukupan alat/fasilitas/sarana

sesuai kondisi operasional, mencatat fasilitas/sarana yang rusak

kemudian melaporkannya, dan mengecek adanya kejadian kecelakaan

kerja.

2.3.10.4 Sekali dalam sehari (15 – 30 menit)

Mengobservasi satu personil atau area kerja secara kontinyu untuk 15

menit. Kegiatan supervisor adalah melihat dengan seksama hal-hal yang

mungkin terjadi seperti keterlambatan pekerjaan, lamanya mengambil

barang dan kesulitan pekerjaan.


52


2.3.10.5 Sebelum pulang ke rumah (15 menit)

Sebelum pulang dari dinas supervisor harus melakukan kegiatan

membuat daftar masalah yang belum terpecahkan dan berusaha untuk

memecahkan persoalan tersebut keesokan harinya, pikirkan pekerjaan

yang telah dilakukan sepanjang hari dengan mengecek hasilnya,

kecukupan material dan peralatannya, lengkapi laporan harian sebelum

pulang, membuat daftar pekerjaan untuk keesokan harinya, membawa

pulang, dan mempelajarinya di rumah sebelum pergi bekerja kembali.

2.4 Bentuk Supervisi Klinik Keperawatan

Supervisi klinis keperawatan bertujuan untuk membantu perawat pelaksana

dalam mengembangkan profesionalisme sehingga penampilan dan kinerjanya

dalam pemberian asuhan keperawatan meningkat. Supervisi dilakukan secara

sistematis melalui pengamatan pelayanan keperawatan yang diberikan oleh

seorang perawat selanjutnya dibandingkan dengan standar keperawatan.

Sistem supervisi sangat berhubungan dengan kepuasan kerja perawat.

Perawat yang merasa mendapat dukungan dari supervisor dan disupervisi

dengan baik dalam melakukan pekerjaannya lebih merasa puas terhadap

pekerjaannya (Robert John Wood Foundation, 2007). Kepuasan kerja perawat

lebih banyak tercapai dengan sistem supervisi yang menciptakan hubungan

baik antara supervisor dengan supervisee (Brunero & Parbury, 2005). Proses

supervisi yang baik akan meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja.

Salah satu model supervisi klinik adalah model academic. Model ini

diperkenalkan oleh Farington (1995) untuk membagi pengalaman supervisor

kepada para perawat sehingga ada proses pengembangan kemampuan

profesional yang berkelanjutan (CPD/ Continuing Profesional Development).

Dilihat dari prosesnya, model ini merupakan proses formal dari perawat

profesional untuk support dan learning sehingga pengetahuan dan kompetensi

perawat dapat dipertanggungjawabkan sehingga pasien mendapat

perlindungan dan merasa aman selama menjalani perawatan. Kegiatan

supervisor dalam supervisi model klinik akademik, meliputi:


53


2.4.1 Kegiatan educative

Kegiatan educative adalah kegiatan pembelajaran secara tutorial antara

supervisor dengan perawat pelaksana. Supervisor mengajarkan

pengetahuan dan keterampilan serta membangun pemahaman tentang

reaksi dan refleksi dari setiap intervensi keperawatan. Supervisor

melatih perawat untuk mengeksplore strategi atau tehnik-tehnik lain

dalam bekerja. Kegiatan educative dirancang untuk memberi

kesempatan kepada perawat untuk membahas masalah yang terkait

dengan perawatan pasien dan membuka peluang untuk mengembangkan

pendekatan yang konsisten terhadap pasien dan keluarga.

Penerapan kegiatan educative dapat dilakukan secara tutorial, yaitu

supervisor memberikan bimbingan dan arahan kepada perawat

pelaksana pada saat melakukan tindakan keperawatan serta memberikan

umpan balik. Kegiatan ini dilakukan secara berkelanjutan untuk

mengawal pelaksanaan pelayanan keperawatan yang aman dan

profesional. Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini adalah: perawat

selalu mendapat pengetahuan yang baru, terjadi peningkatan

pemahaman, peningkatan kompetensi, peningkatan keterampilan

berkomunikasi, dan peningkatan rasa percaya diri (Barkauskas, 2000).

2.4.2 Kegiatan supportive

Kegiatan supportive adalah kegiatan pembelajaran yang bertujuan untuk


pemberian asuhan keperawatan baik yang terjadi diantara sesama

perawat maupun dengan pasien. Supervisor melatih perawat menggali

”emosi” ketika bekerja, contoh: meredam konflik antar perawat, dan

bersikap profesional dalam bertugas. Kegiatan supportive dirancang

untuk memberikan dukungan kepada perawat agar dapat memiliki sikap

yang saling mendukung di antara perawat sebagai rekan kerja

profesional sehingga memberikan jaminan kenyamanan dan validasi.

Penerapan kegiatan supportive dapat dilakukan dengan cara

mengadakan pertemuan untuk mendiskusikan suatu kasus atau case


54


conference. Conference klinik adalah pengalaman belajar yang menjadi

bagian integral dari pengalaman klinik (Billing & Judith, 1999).

Conference merupakan bentuk diskusi kelompok mengenai beberapa

aspek klinik. Kelompok melakukan analisis kritis terhadap masalah dan

mencari pendekatan alternatif dan kreaktif (Reilly & Oberman, 1999).

Conference dapat memberikan pengalaman belajar yang bermakna dan

kesempatan berharga bagi perawat untuk menjembatani kesenjangan

antara teori dan praktik keperawatan. Melalui kegiatan conference,

perawat dapat mengembangkan kemampuan berpikir kritis dan

pengambilan keputusan klinik serta kepercayaan diri dalam

menjalankan tugasnya (Wink, 1995 dalam Billings & Judith, 1999).

Pada kegiatan ini perawat berbagi informasi tentang pengalaman yang

akan muncul, saling bertanya, mengekspresikan perhatian, dan mencari

klarifikasi tentang rencana kerja atau rencana intervensi keperawatan

(Billings & Judith, 1999). Dalam kegiatan ini juga perawat dapat

mengidentifikasi masalah, perencanaan, dan evaluasi hasil untuk

mencari solusi (Reilly & Obermann, 1999).

Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini adalah: kemampuan

memberikan dukungan, peningkatan coping di tempat kerja, membina

hubungan yang baik di antara staf, kenyamanan di tempat kerja,

kepuasan perawat, mengurangi kecemasan, mengurangi konflik, dan

mengurangi ketidakdisplinan kerja (Barkauskas, 2000).

2.4.3 Kegiatan managerial

Kegiatan managerial dilakukan dengan melibatkan perawat dalam

perbaikan dan peningkatan standar, contoh: mengkaji SOP yang ada

kemudian diperbaiki hal-hal yang perlu. Kegiatan managerial dirancang

untuk memberikan kesempatan kepada perawat pelaksana untuk

meningkatkan manajemen perawatan pasien dalam kaitannya dengan

menjaga standar pelayanan, peningkatan patient safety, dan peningkatan

mutu.


55


Penerapan kegiatan managerial dapat dilakukan dengan mengadakan

pertemuan atau rapat untuk membahas standar keperawatan. Hasil yang

diharapkan dari kegiatan ini adalah: perubahan tindakan, pemecahan

masalah, peningkatan praktik, peningkatan isu-isu profesional,

kepuasan kerja, dan patient safety (Barkauskas, 2000).

2.5 Pelatihan

2.5.1. Pengertian

Pelatihan adalah suatu bentuk investasi jangka pendek untuk membantu

meningkatkan kemampuan para pegawai dalam melaksanakan tugasnya

(Siagian, 2009). Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku

para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan

organisasi. Rosidah (2009) mengemukakan pelatihan penting dilakukan

karena merupakan cara yang digunakan oleh organisasi untuk

mempertahankan, menjaga, memelihara, dan sekaligus meningkatkan

keahlian para pegawai untuk kemudian dapat meningkatkan

produktivitasnya. Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan dimana

para pegawai dapat mempelajari sikap dan keahlian, dan perilaku yang

spesifik yang berkaitan dengan pegawai, serta diberikan instruksi untuk

mengembangkan keahliannya yang dapat langsung dipakai dalam rangka

meningkatkan kinerja pegawai pada jabatan yang didudukinya.

Pelatihan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah pelatihan supervisi

bagi kepala ruangan, dimana melalui pelatihan ini diharapkan para kepala

ruangan dapat mempelajari peran dan kompetensi supervisor serta bentuk

supervisi, sehingga dapat diterapkan dalan rangka meningkatkan kepuasan

kerja dan kinerja perawat pelaksana.

2.5.2. Tujuan

Tujuan pelatihan adalah meningkatkan kualitas dan produktivitas,

menciptakan sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan,

dan memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Program

pelatihan tidak menyembuhkan semua permasalahan yang ada dalam


56


organisasi, meskipun mempunyai potensi memperbaiki beberapa situasi

jika program tersebut dilaksanakan secara benar.

Siagian (2009), pelatihan dapat bermanfaat baik bagi organisasi maupun

bagi karyawan. Manfaat bagi organisasi adalah: peningkatan produktivitas

kerja, terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan,

terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat,

meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja, mendorong sikap

keterbukaan manajemen, memperlancar jalannya komunikasi yang efektif,

dan penyelesaian konflik secara fungsional. Sedangkan manfaat bagi

karyawan, antara lain: meningkatkan kemampuan karyawan,

meningkatkan kepuasan kerja, semakin besar tekad karyawan untuk lebih

mandiri, dan mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa

depan.

Pelatihan supervisi kepala ruangan yang dilakukan dalam penelitian ini

diharapkan dapat memberikan manfaat bagi rumah sakit, yaitu

peningkatan produktivitas rumah sakit secara keseluruhan karena adanya

kepala ruangan yang kompeten melakukan tugas supervisi untuk

memastikan semua perawat pelaksana melakukan tugas sesuai dengan

standar yang telah ditetapkan dan dapat mengambil keputusan yang lebih

cepat dan tepat. Di samping itu pelatihan ini juga diharapkan dapat

bermanfaat bagi para kepala ruangan, yaitu menumbuhkan rasa percaya

diri dalam mengemban tugasnya.

2.5.3. Tahap-Tahap Pelatihan

Program pelatihan mempunyai tiga tahap aktivitas (Bernardin & Russell,

1993, dalam Rosidah, 2009), yaitu:

2.5.3.1 Penilaian kebutuhan pelatihan.

Penilaian kebutuhan merupakan proses penentuan kebutuhan pelatihan

yang dilakukan secara sistematis dan obyektif dengan melakukan analisis

organisasional, analisis kepegawaian, dan analisis individu. Analisis

organisasional menjawab permasalahan mengenai penekanan pelatihan


57


yang seharusnya dilakukan dan faktor-faktor yang mempengaruhi.

Analisis operasional memecahkan permasalahan mengenai apa yang

seharusnya dipelajari dalam pelatihan sehingga para peserta pelatihan

dapat menjalankan tugasnya dengan memuaskan. Analisis individu

berusaha menjawab permasalahan mengenai siapa yang membutuhkan

pelatihan dan tipe khusus pelatihan yang dibutuhkan. Tujuan penilaian

kebutuhan pelatihan adalah mengumpulkan informasi untuk menentukan

dibutuhkan atau tidaknya program pelatihan.

2.5.3.2 Pengembangan program pelatihan

Pada tahap ini dilakukan upaya menciptakan lingkungan yang kondusif

untuk pelatihan dan pengembangan metode-metode pelatihan. Beberapa

metode yang dapat digunakan antara lain: informational methods, metode

yang menggunakan pendekatan satu arah, yang cocok untuk mengajarkan

materi faktual, ketrampilan, dan sikap, serta expermental methods,

metode yang mengutamakan komunikasi yang luwes, fleksibel, lebih

dinamis baik dengan instruktur maupun sesama peserta dan langsung

menggunakan alat-alat yang tersedia, Metode ini cocok digunakan untuk

mengajarkan kemampuan kognitif dan phisikal serta kecakapan.

2.5.3.3 Evaluasi program pelatihan

Tahap ini bertujuan untuk menguji efektivitas penyelenggaraan pelatihan.

Untuk menilai efektivitas pelatihan dapat dievaluasi dengan

menggunakan indikator reaksi, yaitu seberapa baik peserta menyenangi

pelatihan; indikator belajar, yaitu seberapa jauh para peserta mempelajari

fakta-fakta, prinsip-prinsip dan pendekatan dalam sebuah latihan;

indikator hasil, yaitu seberapa jauh perilaku pegawai berubah karena

pelatihan dan apakah ada peningkatan produktivitas yang telah dicapai;

indikator efektivitas biaya, yaitu seberapa besar biaya yang dihabiskan

untuk program pelatihan dan apakah biaya tersebut sebanding dengan

tujuan program pelatihan.


58


2.6 Kerangka Teori

Kerangka teori pada penelitian ini berdasarkan teori kepuasan kerja dan

teori kinerja yang dipengaruhi oleh supervisi. Kepuasan kerja adalah sikap

positif atau negatif yang ditunjukkan individu terhadap pekerjaan

(Greenberg & Baron, 2003) yang didasarkan pada penilaian sejauh mana

pekerjaan memenuhi kebutuhan pekerja (Alam & Fakir, 2010) dan

perbandingan dari apa yang diharapkan dan apa yang diterima (Rosidah,

2009). Teori kepuasan kerja berdasarkan teori dua faktor (Herzberg), teori

keadilan (Davis, 1989) dan teori harapan (Vroon, 1964) dalam Siagian

(2009).

Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu supervisor,

keragaman tugas, otonomi dalam pekerjaan, kompensasi, rekan kerja, dan

manajemen (Alam & Fakir, 2010) dan faktor demografi yang terdiri dari

usia dan lama kerja (Barry & Huston, 1998). Kepuasan kerja juga

dipengaruhi oleh pemenuhan kebutuhan, perbedaan, pencapaian nilai,

keadilan, dan komponen genetik (Kreitner & Kinicki, 2001).

Secara khusus kepuasan kerja dipengaruh oleh sistem supervisi. Supervisi

adalah dukungan profesional dan pembelajaran untuk membantu perawat

pelaksana mengembangkan pengetahuan, kompetensi, dan tanggung jawab

untuk meningkatkan perlindungan dan keselamatan pasien (Burnero &

Parbury, 2005). Supervisi berjalan dengan baik apabila supervisor dapat

menjalankan peran sebagai perencana, pengarah, pelatih, dan penilai

(Kron, 1987) serta memiliki beberapa kompetensi (Arwani, 2006).

Pelaksanaan supervisi dalam bentuk educative, supportive, managerial

(Farington, 1995) diharapkan dapat menciptakan kepuasan kerja perawat.

Kinerja adalah penampilan kerja yang dicapai oleh seseorang dalam

melaksanakan tugasnya dan hasil kerja selama periode tertentu

dibandingkan dengan standar (Hafizzurachman, 2009). Kinerja perawat

dapat dinilai melalui penampilan kerja dalam bentuk prestasi kerja,

tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, dan kerja sama (Hasibuan, 2003).


59


Hasil kerja perawat dinilai berdasarkan hasil kerja dengan standar yang

telah ditetapkan (PPNI, 2002, Depkes, 2003).

Kinerja dipengaruhi oleh kemampuan pribadi, usaha yang dicurahkan, dan

dukungan organisasi (Mathis, 1997 dalam Hafizzurachman, 2009).

Kemampuan pribadi, yaitu: bakat, minat, dan faktor kepribadian; usaha

yang dicurahkan, yaitu: motivasi, etika kerja, rancangan tugas; dukungan

organisasi, yaitu: pelatihan, standar kinerja, manajemen dan rekan kerja.

Gaya manajemen supervisor dan kemampuan supervisor dalam merancang

tugas merupakan dua faktor yang akan diteliti pengaruhnya pada kepuasan

kerja dan kinerja perawat pelaksana.

Pelatihan supervisi dilakukan untuk memberikan pemahaman tentang

peran supervisor dan melatih kemampuan supervisor dalam memberikan

supervisi. Penerapan supervisi didesain dalam bentuk educative,

supportive, dan managerial.

Hubungan antara variabel supervisi, kepuasan kerja, dan kinerja diuraikan

pada skema 2.3


60


Faktor Yang Mempengaruhi Variabel Yang dipengaruhi

Var iabel Intervensi

Skema: 2.3 Kerangka Teori Penelitian

Kepuasan kerja dipengaruhi oleh: 1. Wood,Clonko,dalam Alam (2010)

- Supervisi

- Keragaman tugas

- Otonomi

- Kompensasi

- Rekan kerja

- Manajemen dan kebijakan

2. Kreitner dan Kinicki (2001):

- Pemenuhan kebutuhan

- Perbedaan

- Pencapaian nilai

- Keadilan

- Komponen genetik

Kinerja dipengaruhi oleh: 1. Mathis (1997) dalam Hafizurrachman (2009);

- Kemampuan pribadi (bakat, minat, faktor

kepribadian

- Usaha yang dicurahkan (motivasi, etika

kerja, kehadiran,rancangan tugas)

- Dukungan organisasi (pelatihan &

pengembangan,standar kinerja,

manajemen & rekan kerja

2. Gibson, Ivancevich, Donnelly 1997 dalam

Ilyas, 2002:

- Variabel individu

- Variabel organisasi (supervisi)

- Variabel psikologis

Kepuasan kerja: - Sikap positif atau negatif yang ditunjukkan

individu terhadap pekerjaan mereka

(Greenberg & Baron, 2003)

- Penilaian sejauh mana pekerjaan memenuhi

kebutuhan pekerja (Locke, 1976 dalam

Alam 2010)

- Sikap subyektif berasal dari kesimpulan

perbandingan antara yang diterima dan

yang diharapkan (Rosidah, 2009)

Teori Kepuasan kerja: - Teori dua faktor (Herzberg)

- Teori Keadilan (Davis, 1989)

- Teori harapan (Vroon, 1964)

Penilaian kepuasan kerja: Rating scale dan kuesioner aspek kepuasan:

- Otonomi

- Variasi tugas

- Identitas tugas

- Pentingnya pekerjaan

- Umpan balik (Siagian, 2009) Kinerja: - penampilan kerja yang dicapai oleh

seseorang dalam melaksanakan tugasnya

dan hasil kerja selama periode tertentu

dibandingkan standar, (Hafizurrachman

(2009)

Penilaian Kinerja: 1. Penampilan kerja (Soeprihanto 2001;

Ilyas,2002;Hasibuan,2003):

- Prestasi kerja

- Tanggung jawab

- Ketaatan

- Kejujuran

- Kerjasama

2. Hasil kerja (Depkes,2003; PPNI, 2002)

- Pengkajian keperawatan

- Diagnosa keperawatan

- Perencanaan

- Pelaksanaan

- Evaluasi

Supervisi: - proses dukungan profesional dan

pembelajaran untuk membantu

perawat pelaksana mengembangkan

pengetahuan, kompetensi, dan

tanggung jawab untuk meningkatkan

perlindungan dan keselamatan pasien

(Fowler 1996, dalam Burnero &

Parbury 2005)

- tujuan supervisi klinis adalah untuk

meningkatkan praktik keperawatan

dan difokuskan pada interaksi perawat-

pasien

- Peran supervisor: perencana, pengarah,

pelatih, dan penilai (Kron, 1987)

- Kompetensi supervisor: pembimbing,

pengarah, role model (Arwani, 2006)

- Model supervisi academic educative,

supportive, managerial (Farington,

1995 dalam Supratman 2008).

Pelatihan Supervisi: - proses sistematik pengubahan perilaku para pegawai

dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan

organisasi (Siagian,2009)

- Tahap pelatihan:penilaian kebutuhan, pengembangan,

evaluasi (Rosidah,2009)


61


BAB 3

KERANGKA KONSEP, HIPOTESIS, DAN DEFINISI OPERASIONAL

Bab ini menguraikan tentang kerangka konsep, hipotesis, dan definisi operasional.

Kerangka konsep diadopsi dari kerangka teori pada bab 2. Hipotesis disusun

berdasarkan tujuan penelitian, dan definisi operasional menjabarkan setiap

variabel yang akan diteliti sebagai acuan peneliti saat melakukan penelitian.

3.1 Kerangka Konsep

Kerangka konsep penelitian adalah kerangka kerja penelitian yang diambil

dari kerangka teori penelitian. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel

dependen adalah kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana. Variabel

confounding adalah umur, lama kerja dan status pegawai. Variabel

intervensi adalah pelatihan supervisi bagi kepala ruangan.

Variabel kepuasan kerja perawat pelaksana dimodifikasi dari teori dua

faktor, teori keadilan dan teori harapan. Menurut Herzberg kepuasan kerja

berasal dari pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung dari pekerjaan tersebut.

Menurut teori keadilan Davis seorang supervisor dalam merencanakan

tugas harus memperhatikan prinsip keadilan, dan menurut teori harapan

Vroon seorang supervisor harus menaruh perhatian pada aspek pekerjaan

yang perlu dirubah untuk mendapatkan kepuasan kerja.

Berdasarkan teori-teori kepuasan tersebut, maka Siagian (2009)

mengemukakan untuk meningkatkan kepuasan kerja perawat seorang

supervisor perlu memperhatikan aspek pekerjaan yang mendatangkan

kepuasan kerja, yaitu otonomi dalam pelaksanaan pekerjaan, variasi tugas,

identitas tugas, pentingnya pekerjaan seseorang, dan umpan balik. Selain itu

kepuasan kerja perawat dapat juga dipengaruhi oleh karakteristik perawat

pelaksana yang mencakup umur, lama kerja, dan status pegawai.

61


62


Kinerja perawat pelaksana menentukan kualitas pelayanan kesehatan di

rumah sakit secara khusus pada bidang keperawatan. Kinerja perawat

pelaksana dapat dinilai melalui hasil kerja perawat dalam memberikan

asuhan keperawatan dengan pendekatan proses keperawatan yang meliputi

pengkajian, penentuan diagnosa, perencanaan, pelaksanaan, evaluasi, dan

catatan keperawatan (PPNI, 2002; Depkes, 2007).

Kinerja dipengaruhi oleh kemampuan pribadi, usaha yang dicurahkan, dan

dukungan organisasi Mathis (1997) dalam Hafizzurahman (2009). Gaya

manajemen supervisor dan kemampuan supervisor dalam merancang tugas

merupakan dua faktor yang akan diteliti pengaruhnya pada kepuasan kerja

dan kinerja perawat pelaksana.

Tindakan untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja dapat dilakukan

melalui pelatihan dan bimbingan supervisi bagi kepala ruangan. Supervisi

merupakan bagian yang penting dalam manajemen serta keseluruhan

tanggung jawab pemimpin. Kualitas supervisi kepala ruangan sangat

ditentukan oleh kemampuan kepala ruangan menjalankan peran sebagai

perencana, pengarah, pelatih, dan penilai (Kron, 1987) serta memiliki

beberapa kompetensi (Arwani, 2006). Pelaksanaan supervisi dalam bentuk

educative, supportive, managerial (Farington, 1995) diharapkan dapat

menciptakan kepuasan kerja perawat dan meningkatkan kinerja perawat

dalam memberikan asuhan keperawatan yang optimal.

Pelatihan supervisi yang dilaksanakan yaitu memberikan kemampuan dan

ketrampilan kepada semua kepala ruangan sehingga dapat menjalankan

fungsi supervisi dan menerapkan peran supervisor serta melakukan supervisi

dalam bentuk educative, supportive, managerial. Apabila semua peran

dijalankan dengan baik dan bentuk kegiatan supervisi didesain sehingga

semua perawat ikut terlibat dalam kegiatan supervisi, maka akan tercipta

kepuasan kerja yang berdampak pada peningkatan kinerja perawat

pelaksana. Kerangka konsep penelitian dapat dilihat pada skema 3.1.


63


Variabel Intervensi

Pre test Post test

3.2

Skema: 3.1 Kerangka Konsep Penelitian

Supervisi Kepala

Ruangan

(Kron, 1987;

Farington, 1995)

Kepuasan Kerja Otonomi

Variasi tugas

Identitas tugas

Pentingnya

pekerjaan

Umpan balik

(Siagian, 2009)

Kinerja Perawat

Pengkajian

Diagnosa

Perencanaan

Tindakan

Evaluasi

Catatan askep (PPNI, 2002;

Depkes, 2007

Pelatihan

Supervisi kepala

ruangan

Peran: - Perencana

- Pengarah

- Pelatih

- Penilai

Kegiatan: - Educative

- Supportive

- Managerial

Supervisi Kepala

Ruangan (Kron, 1987;

Farington, 1995)

Kepuasan Kerja Otonomi

Variasi tugas

Identitas tugas

Pentingnya

pekerjaan

Umpan balik

(Siagian, 2009)

Kinerja Perawat

Pengkajian

Diagnosa

Perencanaan

Tindakan

Evaluasi

Catatan askep

(PPNI, 2002;

Depkes, 2007

Variabel

confounding

Umur

Lama kerja

Status pegawai


64


3.2 Hipotesis

Berdasarkan kerangka penelitian di atas, maka hipotesis dalam penelitian ini:

3.2.1 Ada perbedaan yang signifikan pada supervisi kepala ruangan sebelum dan

sesudah pelatihan supervisi klinik kepala ruangan di ruang rawat inap rumah

sakit Woodward Palu

3.2.2 Ada perbedaan yang signifikan pada supervisi klinik kepala ruangan antara

kelompok yang mendapat pelatihan supervisi klinik dengan kelompok yang

tidak mendapat pelatihan supervisi klinik.

3.2.3 Ada perbedaan yang signifikan pada kepuasan kerja perawat sebelum dan

sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing

supervisi klinik di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

3.2.4 Ada perbedaan yang signifikan pada kepuasan kerja perawat pelaksana

antara kelompok yang mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih

dan dibimbing supervisi klinik dengan kelompok yang mendapat supervisi

dari kepala ruangan yang tidak dilatih dan dibimbing supervisi klinik di

ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

3.2.5 Ada perbedaan yang signifikan pada kinerja perawat pelaksana sebelum dan


supervisi klinik di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu

3.2.6 Ada perbedaan yang signifikan pada kinerja perawat pelaksana antara

kelompok yang mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan

dibimbing supervisi klinik dengan kelompok yang mendapat supervisi dari

kepala ruangan yang tidak dilatih dan dibimbing supervisi klinik di ruang


3.2.7 Ada hubungan yang signifikan karakteristik perawat (umur, lama kerja,

status pegawai) terhadap kepuasan kerja perawat di ruang rawat inap rumah

sakit Woodward Palu


65


3.3 Definisi Operasional

Variabel Definisi Alat ukur Cara ukur Hasil

ukur

Skala

ukur

Umur Masa kehidupan

yang dihitung

sejak kelahiran

hingga ulang

tahun terakhir

saat pengambilan

data dilakukan

Kuesioner Mengisi

kuesioner

pertanyaan

umur

responden

Urutan

umur-umur

dengan

satuan

tahun,

sesuai nilai

mean,

SD,min-

max

Interval

Lama

Kerja

waku bekerja

perawat terhitung

sejak pertama

kali bekerja di

rumah sakit

Kuesioner Mengisi

kuesioner

pertanyaan

lama kerja

responden di

RS Woodward

Urutan

angka-

angka

dengan

satuan

tahun

sesuai nilai

mean,

SD,min-

max

Interval

Status

pegawai

Posisi

kepegawaian

perawat di rumah

sakit terakhir saat

pengambilan

data dilakukan

Kuesioner Mengisi

kuesioner

pertanyaan

status pegawai

responden di

RS Woodward

1. Tetap

2. Kontrak Nominal

Kepuasan

Kerja

perawat

pelaksana

Persepsi perawat

dengan

menyatakan rasa

setuju terhadap

seberapa baik

pekerjaannya di

rumah sakit

Woodward Palu

Menggunakan

kuesioner skala

likert 1-4 yang

terdiri dari 45

pernyataan

dengan

kategori:

1=sangat tidak

setuju

2=tidak setuju

3=setuju

4=sangat setuju

Mengisi

kuesioner

yang terdiri

dari aspek

otonomi,

variasi tugas,

identitas tugas,

pentingnya

pekerjaan,

umpan

balik.dengan

jumlah

pernyataan 45

Urutan

angka-

angka yang

berada

pada

rentang

45- 180

(75% dari

perbanding

an nilai

mean

dengan

skor

maximal

disetarakan

dengan

optimal)

Interval


66


Variabel Definisi Alat Ukur Cara Ukur Hasil

Ukur Skala

Ukur Kinerja

Perawat

Pelaksana

Kualitas asuhan

keperawatan

yang tergambar

dalam

dokumentasi

asuhan

keperawatan

Menggunakan

kuesioner

dengan

alternatif

jawaban:

Ya: bila

didokume

ntasi

lengkap

Tidak: bila

didokumentasi

tidak lengkap

Mengisi

lembar

penilaian

dokumentasi

asuhan

keperawatan

terdiri dari

aspek

pengkajian,

diagnosa,

perencanaan,

tindakan,

evaluasi, dan

catatan asuhan

keperawatan

dengan jumlah

pertanyaan 24

Urutan

angka-

angka yang

berada

pada

rentang 0-

24 (75%

dari

perbanding

an nilai

mean

dengan

skor

maximal

disetarakan

dengan

optimal)

Interval

Kegiatan

Supervisi

Persepsi perawat

pelaksana

tentang cara

kepala ruangan

dalam

melakukan

bimbingan dan

arahan dalam

bentuk kegiatan

tutorial, diskusi

kasus, pertemuan

penyusunan

standar

Menggunakan

kuesioner

dengan

alternatif

jawaban:

Ya: bila

dilakukan

Tidak:bila

tidak

dilakukan

Mengisi

lembar

evaluasi

aktivitas

supervisi

klinik kepala

ruang yang

terdiri dari

kegiatan

educative,

supportive,

dan

managerial

Urutan

angka-

angka pada

rentang 0-

35 (75%

dari

perbadingan

nilai mean

dengan skor

maximal

disetarakan

dengan

optimal)

Interval


67


BAB 4

METODE PENELITIAN

Bab ini menguraikan tentang desain penelitian, populasi dan sampel, serta

prosedur penelitian. Prosedur penelitian meliputi: tempat penelitian, waktu

penelitian, alat pengumpul data, dan pengujian instrumen, serta tahap-tahap

penelitian. Analisis data akan dilakukan menggunakan analisis univariat dan

analisis bivariat.

4.1 Desain Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode quasi experiment dengan pendekatan

pre- post test design with control group (Notoatmodjo, 2010) untuk melihat

pengaruh penerapan supervisi dalam bentuk educative, supportive, dan

managerial terhadap kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang

rawat inap rumah sakit Woodward Palu. Kegiatan supervisi kepala ruangan

diukur sebelum dan sesudah pelatihan supervisi. Kepuasan kerja dan kinerja

perawat pelaksana diukur sebelum pelatihan supervisi kepala ruangan dan

sesudah pelatihan sebagai efek dari pelatihan supervisi. Pengukuran

dilakukan dengan menggunakan kuesioner sehingga diperoleh data primer

langsung dari perawat pelaksana. Desain penelitian pre-post test design

with control group dapat dilihat pada skema 4.1

02 – 01 = X1

03 – 01 = X2 04 – 01 = X4

05 – 04 = X3 05 – 03 = X5

Skema 4.1. Desain Penelitian

03 02 01 Intervensi

05 04

67


68


Keterangan:

01 :Supervisi kepala ruangan, kepuasan kerja dan kinerja perawat

pelaksana kelompok intervensi diukur sebelum pelatihan supervisi

kepala ruangan

02 :Supervisi kepala ruangan diukur setelah diberi pelatihan supervisi

kepala ruangan

03 :Kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana kelompok intervensi

diukur setelah disupervisi kepala ruangan yang telah dilatih supervisi

04 :Kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana kelompok kontrol

diukur sebelum pelatihan supervisi kepala ruangan

05 :Kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana kelompok kontrol

diukur setelah pelatihan supervisi kepala ruangan

X1 :Deviasi atau perubahan supervisi kepala ruangan sebelum dan sesudah

pelatihan supervisi

X2 :Deviasi atau perubahan kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana

kelompok intervensi sebelum dan sesudah disupervisi kepala ruangan .

X3 :Deviasi atau perubahan kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana

kelompok kontrol tanpa disupervisi oleh kepala ruangan

X4 :Kesetaraan kepuasan kerja dan kinerja perawat kelompok kontrol dan

kelompok intervensi

X5 :Perbedaan kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana kelompok

kontrol dengan kelompok intervensi setelah di intervensi

4. 2 Populasi dan Sampel

4.2.1 Populasi

Populasi adalah keseluruhan dari subjek penelitian (Arikunto, 2006)

atau sekumpulan individu dimana hasil suatu penelitian akan

digeneralisasikan (Masyhuri & Zainuddin, 2008). Populasi merupakan

keseluruhan dari karakteristik atau unit hasil pengukuran yang menjadi

obyek penelitian (Sugiyono, 2007). Populasi dalam penelitian ini adalah

seluruh perawat pelaksana yang bekerja di ruang rawat inap rumah sakit

Woodward Palu dengan tingkat pendidikan D III Keperawatan yang

berjumlah 64 perawat.

4.2.2 Sampel

Sampel adalah sebagian atau wakil dari populasi yang diteliti

(Arikunto, 2006). Sampel merupakan bagian dari populasi yang

mempunyai ciri-ciri atau keadaan yang diteliti (Sugiyono, 2007).

Sampel dalam penelitian ini adalah total populasi, yaitu semua perawat

pelaksana yang bekerja di ruang rawat inap rumah sakit Woodward


69


Palu dengan kriteria inklusi memiliki pendidikan D III Keperawatan.

Sebaran sampel pada tiap ruangan dapat dilihat pada tabel 4.1

Tabel 4. 1

Distribusi Responden di ruang rawat inap RS Woodward Palu

No Ruangan Jmh

1 Pav. Berlian 9

2 Pav. Nilam 3

3 Pav. Yaspis 11

4 Pav. Rat.Cempaka 10

5 Pav. Zamrud 13

6 Pav. Krisolit 8

7 Ruang ICU 10

Total 64

Responden di atas dibagi ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok

intervensi dan kelompok kontrol. Pemilihan ruangan di setiap kelompok

menggunakan purposive sampling. Ruangan yang terpilih menjadi

kelompok intervensi adalah ruangan yang disiapkan untuk menjadi

contoh penerapan praktik keperawatan profesional. Pembagian sampel

pada setiap kelompok dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.2

Distribusi Sampel Berdasarkan Kelompok Intervensi

di ruang rawat inap RS Woodward Palu

Ruangan Jumlah perawat pelaksana Jumlah sampel

Kelompok Intervensi

1 Pav. Berlian

2 Pav. Zamrud

3 ICU

9

13

10

32

Kelompok Kontrol

1 Pav Nilam

2 Pav Yaspis

3 Pav. Krisolit

4 Ratna Cempaka

3

11

8

10

32

Besar sampel dokumentasi asuhan keperawatan yang dinilai di masing-

masing ruang rawat inap setiap kelompok didasarkan pada jumlah pasien

tahun 2010 dapat dilihat pada tabel berikut:


70


Tabel 4.3

Distribusi Jumlah Rata-rata pasien/bulan di ruang rawat inap

RS Woodward Palu Tahun 2010

Ruangan Jumlah Rata-rata pasien/bulan

Pav. Berlian 71

Pav. Nilam 20

Pav. Yaspis 80

Pav. Rat. Cempaka 100

Pav. Zamrud 130

Pav. Krisolit 26

Ruang ICU 26

Total 453

Berdasarkan tabel 4.3 dilakukan perhitungan besar sampel dokumentasi

asuhan keperawatan yang dihitung menggunakan rumus sampel untuk

estimasi besar sampel dari dua kelompok independen (Sastroasmoro &

Ismail, 2010) sebagai berikut:

n 1 = n2= 2 (Zα + Zß) s 2

X1 – X2

Keterangan:

n1= n2 = Besar sampel di dua kelompok

s = SD dua kelompok (38)

X1 – X2 = perbedaan antar kelompok (20)

Z (1-α)2

= Z= 1,96 untuk α = 0,05

Power atau zß = 80% = 0,84 (ditetapkan peneliti)

Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan rumus tersebut didapatkan

besar sampel sebanyak 56 dokumen asuhan keperawatan kelompok

intervensi dan 56 dokumen kelompok kontrol. Dokumen diambil dari tiap

ruangan secara proporsional yang dapat dilihat pada tabel 4.4. Teknik

sampling dokumen asuhan keperawatan yang dijadikan sampel

menggunakan teknik purposive sampling yaitu dokumen yang dinilai

memenuhi kriteria sebagai berikut:

1. Pasien sudah dirawat minimal 3 (tiga) hari

2. Penilaian asuhan keperawatan dilakukan setelah perawat pelaksana

disupervisi oleh kepala ruangan.


71


Tabel 4.4

Distribusi Jumlah Dokumentasi Asuhan Keperawatan Yang Digunakan

Untuk Menilai Hasil Kerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap RS

Woodward Palu Ruangan Jumlah Rerata

Pasien/Bulan

Jumlah

Sampel/Ruang

Jumlah

Sampel/Kelompok

Kelompok Intervensi

1 Pav. Berlian

2 Pav. Zamrud

3 ICU

71 /227 x 56

130/227 x 56

26 /227 x 56

18

32

6

56

Kelompok Kontrol

1 Pav. Nilam

2 Pav. Yaspis

3 Pav. Krisolit

4 Pav. Rat. Cempaka

20 /226 x 56

80/ 226 x 56

26/ 226 x 56

100/226 x 56

5

20

6

25

56

Total 453 112

4.2.3 Tempat Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

Pemilihan rumah sakit Woodward sebagai tempat penelitian karena saat ini

rumah sakit Woodward sedang berusaha untuk meningkatkan mutu

pelayanan keperawatan dengan mulai menerapkan MPKP dibeberapa

ruangan. Selain itu, rumah sakit Woodward selalu terbuka untuk

pengembangan usaha perbaikan pelayanan kepada pasien.

4.4 Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan mulai 28 Pebruari – 7 Mei 2011, yang meliputi uji

coba kuesioner, pre test supervisi kepala ruangan, kepuasan kerja, dan

kinerja perawat pelaksana, pelatihan dan bimbingan supervisi kepala

ruangan, dan post test supervisi kepala ruangan, kepuasan kerja dan kinerja

perawat pelaksana.

4.5 Pertimbangan Etik

Penelitian dilakukan setelah mendapat persetujuan dari pembimbing tesis

FIK UI dan lolos uji etik dari komite etik FIK UI. Penelitian diawali dengan

pelaksanaan uji etik dari Fakultas Ilmu Keperawatan Universitas Indonesia

dengan surat keterangan lolos uji etik. Selanjutnya surat lolos uji etik

tersebut digunakan oleh peneliti sebagai lampiran dalam pengajuan ijin ke


72


Direktur Rumah Sakit Woodward Palu. Penelitian ini dilakukan dengan

memperhatikan prinsip-prinsip etik yang meliputi:

a. Right to self determination

Prinsip etik ini dilakukan dengan cara memberikan kebebasan kepada

responden untuk ikut dalam penelitian setelah mendapat penjelasan

tentang maksud, tujuan dan manfaat penelitian. Responden yang

bersedia mengikuti penelitian menandatangani informed consent dan

sebaliknya jika responden tidak bersedia, maka peneliti tetap

menghormati hak-hak responden.

b. Right to anominity and confidentiality

Responden tidak perlu mencantumkan nama, sebagai gantinya peneliti

memberikan kode pada setiap kuesioner, sehingga responden dapat

secara bebas untuk menentukan pilihan jawaban dari kuesioner tanpa

takut di intimidasi oleh pihak lain termasuk oleh atasan. Penelitian

ini tidak berdampak terhadap diri responden baik secara langsung

maupun tidak langsung. Semua informasi yang diberikan responden

dijaga kerahasiaannya oleh peneliti. Responden diberikan jaminan

bahwa data yang diberikan tidak akan berdampak terhadap karir

dan pekerjaan. Data yang sudah diperoleh oleh peneliti disimpan dan

dipergunakan hanya untuk pelaporan penelitian ini.

c. Right to fair treatment

Prinsip ini dilaksanakan dengan memberikan intervensi sesuai

dengan kesepakatan yang tertuang dalam informed concent.

Kelompok intervensi mendapat intervensi pelatihan dan bimbingan

supervisi bagi kepala ruangan sebanyak empat kali. Kelompok

kontrol tidak mendapat intervensi apapun selama penelitian

dilaksanakan, tetapi sosialisasi materi pelatihan diberikan pada akhir

penelitian dan bimbingan supervisi dilaksanakan langsung oleh

kepala bidang keperawatan.


73


4.6 Alat Pengumpul data

Instrumen atau alat ukur merupakan hal yang sangat penting. Hal ini karena

perolehan suatu informasi atau data relevan atau tidaknya, tergantung pada

alat ukur tersebut. Suatu alat ukur atau instrumen dikembangkan untuk

menerjemahkan variabel, sub variabel dan indikator yang dipergunakan

dalam mengungkap data. Semakin suatu variabel, sub variabel, dan indikator

diukur dengan baik, maka akan semakin baik pula instrumen tersebut.

Penyusunan instrumen harus dijabarkan dengan mengacu pada tujuan yang

hendak dicapai. Setiap item instrumen harus bermakna untuk mengungkap

indikator tertentu dan mempunyai sumbangan yang jelas untuk mencapai

tujuan yang diinginkan. Setelah suatu tujuan dirumuskan, maka variabel yang

mengacu pada tujuan tersebut dijabarkan ke dalam sub variabel dan dibuat

rumusan definisinya hingga menjadi definisi operasional. Suatu sub variabel

dapat terdiri dari beberapa indikator. Indikator inilah yang akan dijadikan

petunjuk konkrit yang dapat dilihat (diamati dan didengar) tentang suatu

konsep dengan suatu parameter tertentu. Parameter disini dimaksudkan

sebagai bentuk/jenis ukuran yang akan dipergunakan untuk mengukur data

sesuai dengan jenisnya (baik deskrit maupun kontinu) dan tingkat

pengukurannya (baik nominal, ordinal, interval, maupun rasio) (Karsidi,

2000).

Data pada penelitian ini terdiri dari data primer. Data primer digunakan untuk

menilai supervisi kepala ruangan, kepuasan kerja dan kinerja perawat

pelaksana dalam memberikan asuhan keperawatan berdasarkan

pendokumentasian asuhan keperawatan. Variabel yang akan diteliti

dijabarkan dalam kuesioner dan digunakan sebagai instrumen pengumpulan

data sebagai berikut:

a. Variabel kepuasan kerja

Pada pembuatan instrumen kepuasan kerja perawat di RS Woodward Palu,

digunakan kerangka pikir aspek kepuasan kerja menurut Siagian (2009),

yang terdiri dari: otonomi dalam bekerja, variasi tugas, identitas pekerjaan,

pentingnya pekerjaan, dan umpan balik. Instrumen kepuasan kerja terdiri


74


dari 45 pernyataan unfavorable yaitu terdiri dari pernyataan positif dan

pernyataan negatif. Pernyataan positif berjumlah 31 pernyataan, yaitu pada

nomor: 1, 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 14, 16, 18, 19, 20, 22, 24, 25, 26, 28, 29,

30, 31, 32, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 42, 44, 45, sedangkan pernyataan negatif

berjumlah 15 pernyataan, yaitu pada nomor 3, 5, 7, 9, 11, 15, 17, 21, 23,

27, 31, 33, 35, 41, 43. Pengukuran menggunakan skala Likert dengan

empat kriteria. Pernyataan positif nilai 4 = Sangat Setuju, nilai 3 = Setuju,

nilai 2 = Tidak Setuju, dan nilai 1 = Sangat Tidak Setuju. Pernyataan

negatif nilai 1 = Sangat Setuju, nilai 2 = Setuju, nilai 3 Tidak Setuju, dan

nilai 4 = Sangat Tidak Setuju.

Tabel 4.5

Kisi-kisi Instrumen Penilaian Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana

di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Woodward Palu

No Sub Variabel Nomor Item pernyataan Jumlah

1 Otonomi 1 -9 9

2 Variasi tugas 10 – 18 9

3 Identitas tugas 19 – 27 9

4 Pentingnya Pekerjaan 28 – 36 9

5 Umpan balik 37 – 45 9

Jumlah 45 45

b. Variabel kinerja perawat pelaksana

Penilaian kinerja perawat pelaksana dalam memberikan asuhan

keperawatan dinilai dengan cara memeriksa pendokumentasi asuhan

keperawatan. Instrumen kinerja perawat pelaksana berdasarkan

dokumentasi asuhan keperawatan merupakan lembar penilaian

dokumentasi asuhan keperawatan yang terdiri dari aspek pengkajian 4

(empat) pernyataan, diagnosa 3 (tiga) pernyataan, perencanaan 6 (enam)

pernyataan, tindakan 4 (empat) pernyataan, evaluasi 2 (dua) pernyataan,

catatan asuhan keperawatan 5 (lima) pernyataan. Instrumen ini terdiri dari

24 pernyataan yang seluruh item pernyataan bersifat favourable dengan

alternatif hasil observasi “ya” bila dokumentasi lengkap dan “tidak” bila

dokumentasi tidak lengkap. Skor untuk jawaban „ya” = 1 dan skor untuk

jawaban “tidak” = 0.


75


Tabel 4.6

Kisi-kisi Instrumen Kinerja Perawat Pelaksana

Berdasarkan Dokumentasi Asuhan keperawatan

di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Woodward Palu

No Subvariabel Nomor Item

pernyataan

Jumlah

1 Pengkajian 1 – 4 4

2 Diagnosa 5 – 7 3

3 Perencanaan 8 – 13 6

4 Tindakan 14 – 17 4

5 Evaluasi 18 – 19 2

6 Catatan asuhan keperawatan 20 – 24 5

Jumlah 24 24

c. Variabel Supervisi Kepala Ruangan

Pembuatan instrumen supervisi kepala ruangan rawat inap di RS

Woodward Palu, mengacu pada model supervisi akademik menurut

Farington (1995). yang terdiri dari: kegiatan educative 15 pernyataan,

kegiatan supportive 10 pernyataan, dan kegiatan managerial 10

pernyataan. Instrumen ini terdiri dari 35 pernyataan unfavorable yaitu

terdiri dari pernyataan positif dan pernyataan negatif. Pernyataan positif

berjumlah 23 pernyataan, yaitu pada nomor: 1, 2, 4, 7, 8, 10, 11, 13, 14,

16, 17, 19, 20, 22, 23, 24, 26, 28, 29, 30, 32, 33, 34, sedangkan pernyataan

negatif berjumlah 12 pernyataan, yaitu pada nomor: 3, 5, 6, 9, 12, 15, 18,

21, 25, 27, 31, 35. Pengukuran dilakukan dengan cara mengisi kuesioner

dengan jawaban “ya” bila dilakukan dan “tidak” bila tidak dilakukan.

Pernyataan positif skor untuk jawaban „ya” = 1 dan skor untuk jawaban

“tidak” = 0. Pernyataan negatif skor untuk jawaban “tidak” = 1 untuk

jawaban “ya” = 0.

Tabel 4.7

Kisi-kisi Instrumen Evaluasi Aktivitas Supervisi Klinik

Kepala Ruangan Model Akademik

di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Woodward Palu No Subvariabel Nomor Item pernyataan Jumlah

1 Kegiatan educative 1 – 15 15

2 Kegiatan supportive 16 - 25 10

3 Kegiatan managerial 26 – 35 10

Jumlah 35 35


76


Instrumen variabel perancu (confounding factor) yang meliputi umur, lama

kerja, dan status pegawai, pertanyaan digabung dalam satu lembar

kuesioner yang tersedia. Variabel karakteristik lainnya seperti jenis

kelamin, tingkat pendidikan, dan status perkawinan tidak dijadikan

variabel perancu karena variabel tersebut tidak bervariasi di populasi.

4.7 Pengujian Instrumen

Alat ukur penelitian harus memiliki validitas dan reliabilitas yang memadai.

Mengenai validitas dan reliabilitas alat ukur dapat dibimbing dan diarahkan

dengan pertanyaan-pertanyaan: Apakah alat ukur yang digunakan tersebut

sudah dapat mengukur apa yang hendak diukur, Apakah alat ukur tersebut

telah mencakup semua atau sebagian fenomena yang hendak diukur, Apakah

semua item-item yang ada di dalam instrumen tersebut sudah mampu

dipahami oleh semua responden, Apakah di dalam item-item tersebut sudah

tidak ada kata-kata atau istilah yang ambiguous atau memiliki arti ganda?

Pertanyaan-pertanyaan ini yang akan dapat mengecek tentang validitas dan

reliabilitas suatu alat ukur.

a. Validitas Alat Ukur

Alat ukur dikatakan valid (sahih) apabila alat ukur tersebut mampu

mengukur dengan tepat apa yang hendak diukur (Hastono, 2007). Pada

penelitian ini validitas instrumen akan diuji dengan menggunakan teknik

korelasi Pearson Product Moment dengan tingkat signifikansi 0,05.

Pengukuran tiap item pernyataan dilakukan dengan membandingkan r

hitung dengan r tabel. Jika r hitung lebih besar dari r tabel maka

pernyataan tersebut valid, tetapi bila r hitung lebih kecil dari r tabel maka

pernyataan tersebut tidak valid.

b. Reliabilitas Alat Ukur

Alat ukur dikatakan reliabel (andal) jika alat ukur tersebut memiliki sifat

konstan, stabil atau tepat. Jadi, alat ukur dinyatakan reliabel apabila

diujicobakan terhadap sekelompok subyek akan tetap sama hasilnya,

walaupun dalam waktu yang berbeda, dan/atau jika dikenakan pada lain

subyek yang sama karakteristiknya hasilnya akan sama juga (Hastono,


77


2007). Pengukuran reliabilitas instrumen pada penelitian ini dilakukan

dengan membandingkan nilai Alpha Cronbach dengan r tabel. Bila Alpha

Cronbach lebih besar atau sama dengan r tabel, maka pernyataan

instrumen tersebut reliabel.

Instrumen kepuasan kerja perawat pelaksana dan supervisi kepala rungan

dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada 28 – 29 Maret 2011 di rumah

sakit Budi Agung yang memiliki karakteristik hampir sama dengan rumah

sakit Woodward Palu. Uji coba kuesioner kepuasan kerja dan supervisi

kepala ruangan diberikan kepada 30 perawat pelaksana yang bekerja di

ruang rawat inap. Hasil uji coba kuesioner supervisi kepala ruangan yang

terdiri dari 35 item pernyataan semuanya valid sehingga semua item

pernyataan diikutkan pada uji reliabiltas. Hasil uji reliabilitas nilai r Alpha

Cronbach = 0,985 lebih besar dari r tabel (0,349) sehingga 35 item

pernyataan dinyatakan reliabel.

Hasil uji analisis validitas untuk instrumen kepuasan kerja perawat yang

terdiri dari 45 pernyataan ada lima item pernyataan yang tidak valid.

Pernyataan yang tidak valid diperbaiki kalimatnya dan tetap dipertahankan

dalam kuesioner untuk dilakukan uji reliabilitas. Uji reliabiltas dilakukan

dengan menggunakan Alpha Cronbach terhadap 45 item pernyataan

dengan hasil nilai r Alpha Cronbach = 0,969 lebih besar dari r tabel

(0,349) sehingga 45 item pernyataan tersebut dinyatakan reliabel.

Kuesioner kinerja perawat pelaksana berdasarkan dokumentasi asuhan

keperawatan yang terdiri dari 24 pernyataan tidak dilakukan uji coba lagi

karena kuesioner tersebut merupakan kuesioner baku yang digunakan

untuk penilaian dokumentasi asuhan keperawatan di rumah sakit dan

sudah pernah dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada penelitian

sebelumnya (Saefullah, 2009) dengan hasil r Alpha Cronbach = 0, 916

lebih besar dari r tabel (0,349) sehingga 24 item pernyataan tersebut

dinyatakan reliabel.


78


4.8 Prosedur Pelaksanaan Penelitian

Prosedur pelaksanaan penelitian yang dilaksanakan oleh peneliti adalah

sebagai berikut:

a. Prosedur Administrasi

1) Lolos uji etik dari komite etik penelitian FIK UI

2) Menyiapkan kelengkapan data, kuesioner penelitian, dan modul

pelatihan supervisi

3) Mengajukan ijin uji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian ke

rumah sakit Budi Agung Palu pada 28 Maret 2011

4) Mengajukan ijin melakukan penelitian ke rumah sakit Woodward

Pada 28 Maret 2011

b. Persiapan penelitian

Peneliti melakukan koordinasi dengan kepala bidang keperawatan rumah

sakit Woodward Palu mengenai jadwal, tempat dan peserta pelatihan.

Selanjutnya bidang keperawatan menghubungi semua kepala ruangan dan

menjelaskan bahwa akan ada penelitian dari mahasiswa FIK UI Jakarta

tentang pengaruh pelatihan supervisi klinik kepala ruangan terhadap

kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana.

Peneliti membuat kesepakatan dengan bidang keperawatan untuk

menerapkan supervisi klinik kepala ruangan dalam bentuk kegiatan

educative, supportive, dan managerial (Farington, 1995). Selanjutnya

kepala bidang keperawatan menentukan ruangan intervensi yang akan

dijadikan contoh pelaksanaan supervisi klinik model akademik. Ruangan

intervensi adalah ruangan yang sedang disiapkan untuk penerapan praktik

profesional, yaitu Paviliun Berlian, ICU, dan Paviliun Zamrud.

Langkah selanjutnya adalah pengambilan data pre test penelitian. Pre test

dilakukan dengan cara pembagian kuesioner kepuasan kerja dan

pelaksanaan supervisi kepala ruangan kepada perawat pelaksana baik

kelompok kontrol maupun kelompok intervensi setelah diberikan

penjelasan dan informed concent. Pre test dilakukan pada 30 Maret – 1

April 2011. Pembagian kuesioner kepada perawat pelaksana dilakukan


79


saat jam istirahat agar tidak mengganggu proses pemberian pelayanan

keperawatan pada pasien. Pre test variabel kinerja perawat pelaksana

dalam pendokumentasian asuhan keperawatan dilaksanakan oleh peneliti

sendiri pada tanggal 29 – 31 Maret 2011 dengan cara melakukan penilaian

terhadap pengisian dokumen asuhan keperawatan ditiap ruangan sesuai

jumlah yang telah ditetapkan. Pengolahan data pre test dilakukan mulai

tanggal 29 Maret – 2 April 2011.

c. Pelaksanaan penelitian

Pelaksanaan pelatihan supervisi klinik kepala ruangan dilakukan pada 5 –

6 April 2011 diikuti oleh 3 (tiga) kepala ruangan dan 1 (satu) staf dari

bagian keperawatan di ruang aula rumah sakit Woodward Palu. Pelatihan

hari pertama dimulai dengan pembukaan oleh kepala bidang keperawatan,

dan penjelasan tujuan dan manfaat pelatihan dari peneliti sebagai usaha

untuk membangun komitmen yang dilanjutkan dengan informed concent

dari kepala ruangan. Kemudian dilakukan pre test pelatihan. Nilai retata

pre test pelatihan supervisi adalah 55,53.

Langkah berikutnya adalah pemberian materi konsep dasar supervisi klinik

dan konsep dasar supervisi klinik model akademik. Selama proses

pembelajaran berlangsung semua kepala ruangan mengikuti dengan baik

dan terjadi tanya jawab untuk pendalaman pemahaman materi. Selanjutnya

untuk menggali potensi kepala ruangan dalam memahami teori yang telah

diajarkan, maka diberikan tugas kepada setiap kepala ruangan untuk

merancang atau menyusun skenario pelaksanaan supervisi sesuai dengan

praktek nyata di ruangan masing-masing. Skenario role play tersebut

ditampilkan pada pelatihan hari kedua. Kepala ruangan ICU ditugaskan

untuk menyusun skenario kegiatan supervisi bentuk educative, kepala

ruangan Paviliun Zamrud ditugaskan untuk menyusun skenario kegiatan

supervisi bentuk supportive, dan kepala ruangan Paviliun Berlian

ditugaskan untuk menyusun skenario kegiatan supervisi bentuk

managerial.


80


Pelatihan hari kedua pada 6 April 2011dimulai dengan kegiatan role play.

Role play untuk setiap bentuk kegiatan supervisi kepala ruangan

dilaksanakan dalam waktu 15 – 20 menit dengan melibatkan perawat

pelaksana. Setelah role play diberikan umpan balik untuk melengkapi dan

menyesuaikan penerapan bentuk supervisi dengan kondisi ditiap ruangan.

Selanjutnya dilakukan post test dengan nilai rerata adalah 88,78. Pada

akhir sesi pelatihan disampaikan kepada kepala ruangan bahwa pelatihan

akan dilanjutkan dengan pemberian bimbingan dan pendampingan

supervisi klinik di ruangan masing-masing.

Bimbingan pelaksanaan supervisi klinik kepala ruangan adalah bentuk

tindak lanjut dari pelatihan yang merupakan proses belajar melalui

bimbingan tutorial di ruang rawat inap yang diikuti dengan pemberian

umpan balik segera setelah kegiatan dilakukan. Bimbingan pelaksanaan

supervisi klinik kepala ruang dilakukan untuk meningkatkan,

mengembangkan dan memantapkan pelaksanaan supervisi klinik kepala

ruangan dalam bentuk kegiatan educative, supportive, dan managerial.

Tujuan bimbingan pelaksanaan supervisi klinik model akademik di

ruangan setelah kegiatan pelatihan ini adalah: 1) Dapat mengembangkan

kemampuan kepala ruangan secara individual dalam melaksanakan

supervisi klinik model akademik dalam bentuk educative, supportive, dan

managerial. 2) Memastikan bahwa pelaksanaan supervisi klinik model

akademik dilaksanakan sesuai dengan standar yang telah disepakati. 3)

Mengidentifikasi hambatan yang mungkin ditemui dalam pelaksanaan

supervisi klinik model akademik di masing-masing ruang rawat inap. 4)

Dapat menentukan solusi yang efektif untuk mengatasi permasalahan yang

ditemui. 5) Mendorong dan meyakinkan semua perawat tujuan dan

manfaat supervisi model akademik baik bagi profesi perawat, patient

safety, maupun mutu pelayanan keperawatan di rumah sakit secara

keseluruhan


81


Bimbingan dan pendampingan supervisi akan diberikan terhadap semua

kepala ruangan yang mendapat pelatihan supervisi. Prosedur bimbingan

yaitu: 1) Sebelum bimbingan peserta pelatihan ditugaskan untuk membuat

jadwal supervisi klinik bentuk educative, supportive, dan managerial

sesuai dengan jadwal dinas yang telah disusun dan kebutuhan di ruangan.

2) Kepala ruangan diinformasikan bahwa peneliti akan hadir dan

mengikuti kegiatan supervisi klinik dalam bentuk educative, supportive,

dan managerial sesuai dengan jadwal yang telah dibuat oleh masing-

masing kepala ruangan. 3) Peneliti menjelaskan instrumen bimbingan yang

akan digunakan, dan 4) Bimbingan dilaksanakan setiap hari selama

sembilan hari oleh peneliti dan staf bidang keperawatan secara bergiliran

pada masing-masing ruangan.

Penerapan educative ditiap ruangan dilakukan setiap hari kepada dua

perawat pelaksana. Kegiatan ini tidak mengalami hambatan karena kepala

ruangan telah memiliki pengalaman dan kompetensi yang cukup untuk

melakukan bimbingan tindakan keperawatan kepada perawat pelaksana

yang sebagiannya adalah perawat yunior. Kegiatan supportive dilakukan

setiap hari pada pre conference dan post conference yang difokuskan pada

kemampuan perawat pelaksana dalam menyampaikan laporan operan dan

kemampuan kepala ruangan dalam memberikan support dan validasi data.

Kegiatan ini juga tidak mengalami hambatan karena semua perawat

pelaksana bersikap kooperatif dan memiliki keinginan yang tinggi untuk

meningkatkan rasa percaya diri dalam menyampaikan laporan operan.

Kegiatan managerial dilakukan seminggu dua kali yang difokuskan pada

pembahasan teknik pendokumentasian asuhan keperawatan sesuai dengan

standar yang berlaku. (Jadwal supervisi klinik terlampir).

d. Evaluasi kegiatan penelitian

Pada minggu ketiga yaitu 18 – 23 April, peneliti bersama staf bidang

keperawatan mengevaluasi pelaksanaan kegiatan supervisi. Penilaian

dilakukan dengan dua cara, cara pertama peneliti melakukan observasi

langsung pada kegiatan supervisi kepala ruangan dalam bentuk educative,


82


supportive, dan managerial. Hasil observasi yang peneliti lakukan

menunjukkan bahwa semua kepala ruangan lulus dengan nilai rerata

94,62%. Cara kedua dilakukan dengan membagikan kuesioner kepada

perawat pelaksana tentang persepsi perawat pelaksana terhadap supervisi

yang dilakukan oleh kepala ruangan. Hasil diperoleh dengan melihat

perbedaan pelaksanaan supervisi kepala ruangan sebelum dan sesudah

pelatihan berdasarkan persepsi perawat pelaksana.

Pada minggu keempat yaitu 25 – 30 April 2011, pelaksanaan supervisi

dilaksanakan secara mandiri dengan observasi langsung dari kepala bidang

keperawatan. Selama fase ini, kepala ruangan melaksanakan kegiatan

supervisi dalam bentuk educative, supportive, dan managerial sesuai

jadwal yang telah dibuat tanpa dibimbing dan didampingi oleh peneliti.

Selanjutnya setelah fase pelaksanaan supervisi secara mandiri, peneliti

mengambil data post test tentang kepuasan kerja dan kinerja perawat

pelaksana sebagai efek langsung dari supervisi klinik yang dilakukan oleh

kepala ruangan. Data kepuasan kerja berdasarkan self evaluation diperoleh

dengan cara membagikan kuesioner kepada perawat pelaksana pada saat

jam istirahat, sedangkan data kinerja perawat diperoleh dengan cara

peneliti melakukan penilaian terhadap pengisian dokumen asuhan

keperawatan. Kegiatan pengambilan data post test dilaksanakan selama

empat hari yaitu pada 30 April – 4 Mei 2011.

Pada kelompok kontrol yaitu: Pav.Nilam, Pav.Yaspis, Pav.Ratna

Cempaka, dan Pav. Krisolit, pengambilan data kepuasan kerja dan kinerja

perawat pelaksana sebagai data post test dilakukan pada tanggal 30 April –

4 Mei 2011. Memperhatikan prinsip etik keadilan pada penelitian ini,

maka sosialisasi supervisi klinik model akademik bagi kepala ruangan

kelompok kontrol dilaksanakan langsung oleh peneliti pada 2 Mei 2011

saat rapat rutin kepala ruangan dan bimbingan penerapan di ruangan rawat

inap disupervisi langsung oleh kepala bidang keperawatan dengan

melibatkan tiga kepala ruangan sebagai role model.


83


Tahapan prosedur penelitian dapat dilihat dalam kerangka kerja kegiatan

penelitian pada skema 4.2 di bawah ini:

Skema 4.2. Tahapan Prosedur Penelitian.

4.9 Pengolahan dan Analisis Data

4.9.1 Pengolahan data

Pengolahan data yang dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu :

a. Pemeriksaan data (editing), yaitu kegiatan untuk melakukan

pengecekan isian kuesioner yang telah diserahkan kepada

responden.

b. Pembuatan kode (coding), yaitu melakukan pengkodean terhadap

data yang sudah diedit, sebagai usaha untuk menyederhanakan

data, yaitu dengan memberi tanda di angka 1 - 4 pada masing-

masing kategori jawaban dari seluruh responden.

c. Processing, yaitu pemprosesan data yang dilakukan dengan cara

mengentry data dari kuesioner dengan menggunakan perangkat

komputer.

Penjelasan

riset dan

pre test

29-31

Maret

2011 pada

kelompok

intervensi

Penjelasan

riset dan

pre test

29-31

Maret

2011 pada

kelompok

kontrol

Pelatihan dan bimbingan kepala ruangan

Pelatihan supervisi Bimbingan selama Fase remedial

Pada kepala ruangan 2 minggu 7-16 1 minggu

Selama 2 hari: April 2011 18-23 April

5-6 April 2011 2011

Impleme

ntasi

supervis

i kepala

ruangan

Fase non

treatmen

1 mg

25-30

April

2011

Post

test 30

April -

4 Mei

2011

Post

test 30

April –

4 Mei

2011


84


d. Cleaning, yaitu pengecekan kembali data yang sudah dientry

apakah ada kesalahan atau tidak.

4.9.2 Analisis Data

a. Analisis univariat

Analisis univariat pada penelitian ini bertujuan untuk melihat

gambaran setiap variabel yang diteliti. Bentuk penyajian data

menggunakan tabel distribusi frekuensi dan prosentase untuk data

katagorik (status pegawai) dan data numerik (umur, lama kerja,

kepuasan kerja, dan kinerja) ditampilkan dari hasil perhitungan

mean, median, SD dan minimum– maksimum.

b. Analisis Bivariat

Analisis bivariat dilakukan untuk mengetahui perbedaan supervisi

kepala ruangan sebelum dan setelah pelatihan. Selanjutnya

mengetahui kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana sebelum

dan setelah disupervisi oleh kepala ruangan yang telah dillatih

supervisi pada masing-masing kelompok serta perbedaan antara

kelompok intervensi dan kelompok kontrol. Sebelum analisis

bivariat dilakukan, dilaksanakan terlebih dahulu uji kesetaraan

antara kelompok intervensi dengan kelompok kontrol.

Selengkapnya uji bivariat dapat dilihat pada tabel 4.8


85


Tabel 4.8

Analisis Uji Statistik Variabel Penelitian Pengaruh Pelatihan Supervisi Kepala

Ruangan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Perawat Pelaksana

di Ruang rawat Inap Rumah Sakit Woodward Palu

No Variabel Variabel Uji statistic

1 Uji kesetaraan

Kelompok intervensi Kelompok kontrol

Karakteristik

responden (umur dan

lama kerja)

Karakteristik

responden (umur dan

lama kerja)

Uji t independen

Karakteristik

responden (status

pegawai)

Karakteristik

responden (status

pegawai)

Uji chi square

Supervisi Kepala

ruangan

Supervisi Kepala

ruangan

Uji t independen

Kepuasan kerja

Kepuasan kerja

Uji t independen

Kinerja perawat

pelaksana

Kinerja perawat

pelaksana

Uji t independen

2 Uji beda

Kepuasan kerja

perawat pelaksana

kelompok intervensi

(pre test)

Kepuasan kerja

perawat pelaksana

kelompok intervensi

(post test)

Uji t dependen

(paired t test)

Kepuasan kerja

perawat pelaksana

kelompok kontrol

(pre test)

Kepuasan kerja

perawat pelaksana

kelompok kontrol

(post test)

Uji t dependen

(paired t test)

Kepuasan kerja

perawat pelaksana

kelompok intervensi

(post test)

Kepuasan kerja

perawat pelaksana

kelompok kontrol

(post test)

Uji t independen

Kinerja perawat

pelaksana

(dokumentasi askep)

kelompok intervensi

(pre test)

Kinerja perawat

pelaksana

(dokumentasi askep)

kelompok intervensi

(post test)

Uji t dependen

(paired t test)


86


No Variabel Variabel Uji statistic ji statistic

Kinerja perawat

pelaksana

(dokumentasi askep)

kelompok kontrol

(pre test)

Kinerja perawat

pelaksana

(dokumentasi askep)

kelompok kontrol

(post test)

Uji t dependen

(paired t test)

Kinerja perawat

pelaksana

(dokumentasi askep)

kelompok intervensi

(post test)

Kinerja perawat

pelaksana

(dokumentasi askep)

kelompok kontrol

(post test)

Uji t independen

Supervisi kepala

ruangan kelompok

intervensi (pre test)

Supervisi kepala

ruangan kelompok

intervensi (post test)

Uji t dependen

(paired t test)

Supervisi kepala

ruangan kelompok

kontrol (pre test)

Supervisi kepala

ruangan kelompok

kontrol (post test)

Uji t dependen

(paired t test)

Supervisi kepala

ruangan kelompok

intervensi (post test)

Supervisi kepala

ruangan kelompok

kontrol (post test)

Uji t independen

3 Uji hubungan asosiasi

Umur responden Kepuasan kerja

perawat pelaksana

sesudah intervensi

Product moment

Lama kerja Kepuasan kerja

perawat pelaksana

sesudah intervensi

Product moment

Status pegawai Kepuasan kerja

perawat pelaksana

sesudah intervensi

Korelasi Rank

Spearman


87


BAB 5

HASIL PENELITIAN

Bab ini menguraikan hasil penelitian tentang pengaruh pelatihan supervisi klinik

kepala ruangan terhadap kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang

rawat inap rumah sakit Woodward Palu, yang dilakukan selama kurun waktu 6

(enam) minggu, sejak tanggal 28 Maret – 4 Mei 2011. Responden yang mengikuti

penelitian berjumlah 64 perawat, 32 perawat sebagai kelompok intervensi dan 32

perawat sebagai kelompok kontrol. Jumlah dokumentasi asuhan keperawatan

yang dinilai berjumlah 224 berkas, sebelum pelatihan 112 berkas (56 pada

ruangan kontrol dan 56 pada ruangan intervensi, sesudah pelatihan 112 berkas (56

pada ruangan kontrol dan 56 pada rungan intervensi). Kepala ruangan yang

mengikuti pelatihan supervisi berjumlah 3 (tiga) orang dan sebagai kontrol 4

(empat) orang. Kedua kelompok dilakukan pre test dan post test untuk melihat

efek intervensi yang diberikan.

Penyajian data hasil penelitian terdiri dari analisis univariat dan bivariat yang

dilakukan menggunakan program pengolahan data pada perangkat komputer.

Uraian hasil penelitian secara lengkap disajikan dalam tiga bagian, yaitu

karakteristik perawat, variabel intervensi supervisi kepala ruangan, dan variabel

dependen yaitu kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana.

5.1 Karakteristik Perawat Pelaksana

Bagian ini menjelaskan tentang karakteristik perawat pelaksana yang meliputi

umur, lama kerja, dan status kepegawaian. Analisis dilakukan sesuai dengan

jenis data yang didapat. Hasil analisis menggambarkan distribusi karakteristik

perawat pelaksana kelompok intervensi dan kelompok kontrol, serta

kesetaraan karakteristik perawat pelaksana antara kelompok intervensi

dengan kelompok kontrol. Berikut ini uraian hasil analisisnya.

87


88


5.2.1 Karakteristik perawat pelaksana kelompok intervensi dan kelompok

kontrol

a. Umur dan lama kerja perawat pelaksana

Karakteristik perawat pelaksana berdasarkan umur dan lama kerja

merupakan variabel numerik, dianalisis dengan menggunakan central

tendency dan disajikan pada tabel 5.1.

Tabel 5.1

Analisis Umur dan Lama Kerja Perawat Pelaksana Pada Kelompok

Intervensi dan Kelompok Kontrol di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit

Woodward Palu 2011 (n = 64)

Variabel n Mean Median SD Min-Max 95% CI

Umur

Intervensi

Kontrol

32

32

31,97

29,94

29,50

25,00

9,31

9,28

21 – 50

21 – 49

28,61 – 35,33

26,59 – 33,28

Total 64 30,95 27,25 9,29 21 – 49,5 27,6 – 34,30

Lama Kerja

Intervensi

Kontrol

32

32

10,16

7,69

4,50

2,00

10,21

8,98

1 – 28

1 – 27

6,48 – 13,84

4,45 – 10,93

Total 64 8,92 3,25 9,59 1 – 27,5 5,46 – 12,38

Hasil analisis pada tabel 5.1 menunjukkan bahwa perawat pelaksana

yang bekerja di rumah sakit Woodward Palu berdasarkan umur

memiliki rerata umur 30,95 tahun, dengan standar deviasi 9,29 tahun.

Umur termuda 21 tahun dan tertua berusia 49,5 tahun. Hasil estimasi

interval dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini bahwa rata-rata umur

perawat pelaksana adalah diantara 27,60 sampai dengan 34,30 tahun.

Lama kerja rata-rata 8,92 tahun, dengan standar deviasi 9,59 tahun.

Lama kerja terendah 1 tahun dan terlama 27,5 tahun. Hasil estimasi

interval dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini rata-rata lama kerja

perawat pelaksana adalah diantara 5,46 tahun sampai dengan 12,38

tahun.


89


b. Status kepegawaian perawat pelaksana

Karakteristik perawat pelaksana berdasarkan status kepegawaian

merupakan variabel kategorik, dianalisis dengan menggunakan

frekuensi proporsi dan disajikan pada tabel 5.2

Tabel 5.2

Distribusi Responden Menurut Status Kepegawaian

Kelompok Intervensi dan Kelompok Kontrol di Ruang Rawat Inap

Rumah Sakit Woodward Palu, 2011 (n = 64)

Variabel Kelompok Intervensi Kelompok Kontrol Jumlah

Frekuensi Persentase Frekuensi Persentase

Status

Kepegawaian

Tetap

Kontrak

18

14

56,2

43,8

14

18

43,8

56,2

32 (50,0)

32 (50,0)

Total 32 100,00 32 100,00 64 (100)

Hasil analisis pada tabel 5.2 menunjukkan bahwa perawat pelaksana

yang bekerja di ruang rawat inap RS Woodward Palu berdasarkan

status kepegawaian sama besar yaitu status pegawai tetap dan kontrak

masing-masing 32 perawat( 50,0%)

5.2.2 Kesetaraan karakteristik perawat pelaksana kelompok intervensi dengan

kelompok kontrol.

Validitas hasil penelitian kuasi eksperimen ditentukan dengan menguji

kesetaraan karakteristik subyek penelitian antara kelompok intervensi

dengan kelompok kontrol. Hasil penelitian dikatakan valid apabila tidak ada

perbedaan secara signifikan antara kelompok intervensi dengan kelompok

kontrol atau dengan kata lain kedua kelompok setara atau sama.


90


a. Kesetaraan karakteristik perawat pelaksana berdasarkan umur dan lama

kerja.

Kesetaraan karakteristik umur dan lama kerja perawat pelaksanan antara

kelompok intervensi dan kelompok kontrol dapat dilihat dengan

melakukan statistik Independent Sample t-Test.

Tabel 5.3

Analisis Kesetaraan Perawat Pelaksana Berdasarkan Umur dan Lama

Kerja Pada Kelompok Intervensi dengan Kelompok Kontrol di Ruang

Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011 (n = 64)

Variabel Kelompok n Mean SD SE t p value

Umur Intervensi

Kontrol

32

32

31,97

29,94

9,31

9,28

1,646

1,641

0,874 0,386

Lama

kerja

Intervensi

Kontrol

32

32

10,16

7,69

10,21

8,98

1,805

1,588

1,027 0,308

Hasil analisis pada tabel 5.3 menunjukkan bahwa umur dan lama kerja

antara kelompok intervensi dan kontrol adalah setara (p value > 0.05)

b. Kesetaraan perawat pelaksana berdasarkan status kepegawaian.

Kesetaraan status kepegawaian perawat pelaksana kelompok intervensi

dan kontrol diuji dengan menggunakan Chi Square, disajikan pada tabel

5.4

Tabel 5.4

Analisis Kesetaraan Status Kepegawaian Pada Kelompok Intervensi

dan Kelompok Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011

(n = 64)

Variabel Kelompok kontrol

(n=32)

Kelompok intervensi

(n=32)

p value

Status

Kepegawaian

Tetap

Kontrak

14 (43,2)

18 (56,2)

18 (56,2)

14 (43,2)

0,453

Analisis pada tabel 5.4 menunjukkan status kepegawaian antara

kelompok intervensi dan kontrol adalah setara (p value > 0,05).


91


5.1 Supervisi Klinik Kepala Ruangan

Bagian ini menjelaskan supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi

perawat pelaksana sebelum mendapat pelatihan supervisi klinik pada kelompok

intervensi dan kontrol, kesetaraan supervisi klinik pada kelompok kontrol dan

intervensi, serta perubahan supervisi klinik kepala ruangan sesudah mendapat

pelatihan dan dibimbing supervisi klinik pada kelompok intervensi dan

kelompok kontrol.

5.3.1 Supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat pelaksana

sebelum mendapat pelatihan supervisi klinik pada kelompok intervensi dan

kontrol.

Hasil analisis Supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat

pelaksana sebelum mendapat pelatihan supervisi klinik pada kelompok

intervensi dan kontrol dapat dilihat pada tabel 5.5

Tabel 5.5

Analisis Supervisi Klinik Kepala Ruangan Berdasarkan Persepsi Perawat

Pelaksana Sebelum Mendapat Pelatihan Supervisi Klinik Pada Kelompok

Intervensi dan kontrol di Ruang Rawat inap RS Woodward Palu, 2011

(n=64).

Variabel n Mean Median SD Min-Maks 95%CI

Supervisi Klinik

Intervensi

Kontrol

32

32

12,94

12,91

13,00

13,00

1,268

1,766

11 – 15

10 - 18

12,48 – 13,39

12,27 – 13,54

Analisis hasil penelitian pada tabel 5.5 menunjukkan bahwa supervisi klinik

kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat pelaksana di ruang rawat inap RS

Woodward Palu sebelum mendapat pelatihan supervisi klinik pada kelompok

intervensi memiliki rata-rata 12,94 dengan standar deviasi 1,268. Supervisi

klinik terendah 11 dan supervisi klinik tertinggi 15. Hasil estimasi interval

dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini rata-rata supervisi klinik kepala

ruangan menurut persepsi perawat pelaksana pada kelompok intervensi adalah

diantara 12,48 sampai dengan 13,39.


92


Sedangkan pada kelompok kontrol memiliki supervisi rata-rata 12,91 dengan

standar deviasi 1,766. Supervisi klinik terendah 10 dan supervisi klinik

tertinggi 18. Hasil estimasi interval dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini

rata-rata supervisi klinik kepala ruangan menurut persepsi perawat pelaksana

pada kelompok kontrol adalah diantara 12,27 sampai dengan 13,54.

Skor total supervisi klinik kepala ruangan adalah 35, sehingga berdasarkan

skor supervisi klinik kepala ruangan pada tabel 5.5 menunjukkan bahwa

supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat di ruang rawat

inap RS Woodward sebelum mendapat pelatihan dan bimbingan supervisi pada

kelompok intervensi sebesar 36,97% dan kontrol sebesar 36,88% sehingga

masih belum optimal.

5.3.2 Kesetaraan supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat

pelaksana antara kelompok intervensi dengan kelompok kontrol.

Uji kesetaraan supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi

perawat pelaksana bertujuan untuk melihat kesetaraan supervisi klinik

kepala ruangan antara kelompok intervensi dengan kontrol. Analisis

menggunakan Independent t Test. Hasil analisis kesetaraan dapat dilihat

pada tabel 5.6

Tabel 5.6

Analisis Kesetaraan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Berdasarkan

Persepsi Perawat Pelaksana Sebelum Intervensi Pada Kelompok

Intervensi dan kontrol di Ruang Rawat Inap

RS Woodward Palu, 2011 (n=64)

Variabel n Mean SD SE t p value

Supervisi Klinik

Intervensi

Kontrol

32

32

12,94

12,91

1,268

1,766

0,224

0,312

0,081

0,935

Hasil analisis pada tabel 5.6 menunjukkan bahwa supervisi klinik kepala

ruangan berdasarkan persepsi perawat pelaksana sebelum mendapat

pelatihan dan bimbingan supervisi pada kelompok intervensi dan kontrol

di ruang rawat inap RS Woodward Palu adalah setara (p value > 0,05).


93


5.3.3 Supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat pelaksana

sesudah mendapat pelatihan supervisi klinik pada kelompok intervensi dan

kontrol.

Hasil analisis Supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat

pelaksana sesudah mendapat pelatihan supervisi klinik pada kelompok

intervensi dan kontrol dapat dilihat pada tabel 5.7

Tabel 5.7

Analisis Supervisi Klinik Kepala Ruangan Berdasarkan Persepsi

Perawat Pelaksana Sesudah Mendapat Pelatihan Supervisi Klinik

Pada Kelompok Intervensi dan kontrol di Ruang Rawat inap RS

Woodward Palu, 2011 (n=64).


Supervisi Klinik

Intervensi

Kontrol

32

32

33,25

13,43

34,00

13,50

1,967

1,105

27 – 35

10 – 15

32,54 – 33,96

13,04 – 13,84


kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat pelaksana di ruang rawat inap

RS Woodward Palu sesudah mendapat pelatihan supervisi klinik pada

kelompok intervensi memiliki rata-rata 33,25 dengan standar deviasi 1,967.

Supervisi klinik terendah 27 dan supervisi klinik tertinggi 35. Hasil estimasi

interval dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini rata-rata supervisi klinik

kepala ruangan menurut persepsi perawat pelaksana pada kelompok

intervensi adalah diantara 32,54 sampai dengan 33,96.

Sedangkan pada kelompok kontrol memiliki supervisi rata-rata 13,43

dengan standar deviasi 1,105. Supervisi klinik terendah 10 dan supervisi

klinik tertinggi 15. Hasil estimasi interval dapat disimpulkan bahwa 95%

diyakini rata-rata supervisi klinik kepala ruangan menurut persepsi perawat

pelaksana pada kelompok kontrol adalah diantara 13,04 sampai dengan

13,84.

Skor total supervisi klinik kepala ruangan adalah 35, sehingga berdasarkan

skor supervisi klinik kepala ruangan pada tabel 5.7 menunjukkan bahwa


94


supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi perawat di ruang rawat

inap RS Woodward sesudah mendapat pelatihan dan bimbingan supervisi

pada kelompok intervensi rata-rata sebesar 33,25 (95%) dan dinyatakan

optimal, sedangkan supervisi klinik pada kelompok kontrol rata-rata sebesar

13,43 (38,37%) dan dinyatakan tetap belum optimal.

5.3.4 Perbedaan supervisi klinik kepala ruangan sebelum dan sesudah pelatihan

dan bimbingan supervisi klinik pada kelompok intervensi dan kontrol.

Perbedaan supervisi klinik kepala ruangan sebelum dan sesudah pelatihan

dan bimbingan supervisi klinik pada kelompok intervensi dan kontrol diuji

dengan menggunakan Dependent t-Test (Paired t test), dijelaskan pada tabel

5.8.

Tabel 5.8

Analisis Perbedaan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Sebelum

dan Sesudah Pelatihan Pada Kelompok Intervensi di Ruang

Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011 (n= 64)

Variabel Kelompok Mean Beda Mean Beda SD p value

Supervisi

Intervensi

Sebelum

Sesudah

12,94

33,25

20,31

2,494

0,000

Kontrol

Sebelum

Sesudah

12,91

13,43

0.53

1,606

0,071


kepala ruangan pada kelompok intervensi di ruang rawat inap RS

Woodward Palu sebelum mendapat pelatihan rata-rata 12,94 (36,97%) dan

sesudah mendapat pelatihan menjadi rata-rata 33,25 (95%) sehingga terjadi

peningkatan sebesar 20,31 (58,03%). Untuk mencapai skor maksimal 35

diperlukan 1,75 poin. Hasil uji statistik menunjukkan ada peningkatan yang

signifikan pada supervisi klinik kepala ruangan berdasarkan persepsi

perawat pelaksana sesudah mendapat pelatihan dan dibimbing supervisi

klinik (p value = 0,000, α = 0.05).


95


Pada kelompok kontrol sebelum mendapat pelatihan nilai supervisi kepala

ruangan rata-rata 12,91 (36,88%) dan sesudah tidak mendapat pelatihan

supervisi nilai supervisi menjadi 13,43 (38,37%) sehingga terjadi


diperlukan 21,57 poin. Hasil uji statistik menunjukkan ada peningkatan

yang tidak signifikan pada supervisi klinik kepala ruangan sesudah tidak

mendapat pelatihan supervisi (p value = 0,071, α = 0,05).

5.3.5 Selisih supervisi klinik kepala ruangan sebelum dan sesudah pelatihan

supervisi klinik pada kelompok intervensi dan kontrol

Selisih supervisi klinik kepala ruangan sebelum dan sesudah pelatihan

supervisi klinik pada kelompok intervensi dan kontrol dianalisis

menggunakan Dependent t-Test (Paired t test). Hasil analisis dapat dilihat

pada tabel 5.9.

Tabel 5.9

Selisih Supervisi Klinik Kepala Ruangan Sebelum dan Sesudah Pelatihan

Supervisi Klinik Pada Kelompok Intervensi dan Kontrol di Ruang Rawat

Inap RS Woodward Palu, 2011 (n = 64)

Variabel Kelompok n Selisih Mean p value

Supervisi Klinik Intervensi 32 20,31 0,000

Kontrol 32 0,53

Analisis pada tabel 5.9 menunjukkan bahwa selisih mean supervisi klinik

kepala ruangan pada kelompok intervensi sesudah pelatihan supervisi klinik

mengalami kenaikan 20,31 atau berubah 58,03% dibandingkan kelompok

kontrol sesudah tidak dilatih supervisi mengalami kenaikan 0,53.atau

berubah 1,51%.

Hasil analisis lanjutan menyimpulkan bahwa selisih supervisi klinik kepala

ruangan pada kelompok intervensi lebih tinggi secara signifikan (p value =

0,000) bila dibandingkan dengan kelompok kontrol (95% CI, α = 0,05)


96


5.3.6 Perbedaan supervisi klinik kepala ruangan antara kelompok intervensi dan

kelompok kontrol sesudah pelatihan supervisi klinik

Perbedaan supervisi klinik kepala ruangan antara kelompok intervensi dan

kelompok kontrol sesudah pelatihan supervisi klinik dianalisis dengan

menggunakan Independen t Test. Hasil analisis dapat dilihat dalam tabel

5.10

Tabel 5.10

Perbedaan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Antara Kelompok Intervensi

dan Kelompok Kontrol Sesudah Pelatihan Supervisi Klinik di Ruang Rawat

Inap RS Woodward Palu, 2011 (n = 64)

Variabel n Mean Median SD Min-Maks p value

Supervisi Klinik

Intervensi 32 33,25 34,00 1,967 27 – 35 0,000

Kontrol 32 13,43 13,50 1,105 10 - 15

Hasil analisis pada tabel 5.10 nilai mean supervisi klinik kepala ruangan

pada kelompok intervensi sesudah disupervisi oleh kepala ruangan yang

dilatih dan dibimbing supervisi klinik adalah 33,25 lebih besar

dibandingkan dengan kelompok kontrol sebesar 13,43.

Analisis selanjutnya menunjukkan ada perbedaan yang signifikan pada

supervisi klinik kepala ruangan antara kelompok intervensi dengan

kelompok kontrol (p value = 0,000, α = 0,05)

5.4 Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana

Kepuasan kerja perawat pelaksana dalam penelitian ini berkedudukan sebagai

variabel dependen. Kepuasan kerja diukur sebelum dan sesudah dilakukan

pelatihan supervisi klinik kepala ruangan dengan menggunakan paired t test

dan analisis perbedaan kepuasan kerja perawat pelaksana antara kelompok

intervensi dan kontrol menggunakan Independent t Test.


97


5.4.1 Kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum mendapat supervisi dari kepala

ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik pada kelompok

intervensi dan kontrol.

Hasil analisis kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum disupervisi oleh

kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik dapat dilihat

pada tabel 5.11.

Tabel 5.11

Analisis Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sebelum Mendapat Supervisi

Dari Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik Pada

Kelompok Intervensi dan kontrol di Ruang Rawat inap Rumah Sakit

Woodward Palu, 2011 (n=64).

Variabel n Mean Median SD Min-Maks 95% CI

Kepuasan

Kerja

Intervensi

Kontrol

32

32

122,22

125,75

120,00

128,50

11,66

9,80

104 – 139

102 – 139

118,02 – 126,42

122,22 – 129,28

Analisis hasil penelitian pada tabel 5.11 menunjukkan bahwa perawat

pelaksana di ruang rawat inap RS Woodward Palu sebelum mendapat

supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik

pada kelompok intervensi memiliki kepuasan kerja rata-rata 122,22,

dengan standar deviasi 11,66. kepuasan kerja terendah 104 dan kepuasan

kerja tertinggi 139. Hasil estimasi interval dapat disimpulkan bahwa 95%

diyakini rata-rata kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum mendapat


pada kelompok intervensi adalah diantara 118,02 sampai dengan 126,42.

Sedangkan pada kelompok kontrol, sebelum intervensi memiliki kepuasan

kerja rata-rata 125,75, dengan standar deviasi 9,80. Kepuasan kerja

terendah 102 dan kepuasan kerja tertinggi 139. Hasil estimasi interval

dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini rata-rata kepuasan kerja perawat

pelaksana sebelum intervensi pada kelompok kontrol adalah diantara

122,22 sampai dengan 129,28.


98


Skor total kepuasan kerja adalah 180, sehingga berdasarkan skor kepuasan

kerja pada tabel 5.11 menunjukkan bahwa kepuasan kerja pada perawat

pelaksana di ruang rawat inap RS Woodward sebelum mendapat supervisi

dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi pada kelompok

intervensi sebesar 67,90% dan kontrol sebesar 69,86%, sehingga masih

belum optimal.

5.4.2 Kesetaraan kepuasan kerja perawat antara kelompok intervensi dengan

kelompok kontrol.

Uji kesetaraan kepuasan kerja perawat pelaksana bertujuan untuk melihat

kesetaraan kepuasan kerja perawat pelaksana antara kelompok intervensi

dengan kontrol. Analisis menggunakan Independent t Test. Hasil analisis

kesetaraan dapat dilihat pada tabel 5.12

Tabel 5.12

Analisis Kesetaraan Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sebelum

Disupervisi Oleh kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi

Pada Kelompok Intervensi dan Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward

Palu, 2011 (n=64)


Kepuasan

Kerja

Intervensi

Kontrol

32

32

122,22

125,75

11,66

9,80

2,061

1,733

1,311

0,195

Hasil analisis pada tabel 5.12 menunjukkan bahwa kepuasan kerja perawat

pelaksana sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan

dibimbing supervisi pada kelompok intervensi dan kontrol di ruang rawat

inap RS Woodward Palu adalah setara (p value > 0,05)


99


5.4.3 Kepuasan kerja perawat pelaksana sesudah mendapat supervisi dari kepala

ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik pada kelompok

intervensi dan kelompok kontrol.

Sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing

supervisi klinik, maka dilakukan penilaian kepuasan kerja perawat

pelaksana. Hasil penilaian dapat dilihat dalam tabel 5.13

Tabel 5.13

Analisis Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sesudah Mendapat Supervisi

Dari Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik Pada

Kelompok Intervensi dan Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu,

2011 (n=64)


Kepuasan Kerja

Intervensi

Kontrol

32

32

136,94

126,47

134,00

128,00

7,935

7,907

126 - 152

108 – 140

134,08 – 139,80

123,62 – 129,32

Hasil analisis pada tabel 5.13 menunjukkan bahwa perawat pelaksana di

ruang rawat inap RS Woodward Palu sesudah mendapat supervisi dari

kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik pada kelompok

intervensi memiliki kepuasan kerja rata-rata 136,94, dengan standar deviasi

7,935. Kepuasan kerja terendah 126 dan kepuasan kerja tertinggi 152. Hasil

estimasi interval dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini rata-rata kepuasan

kerja perawat pelaksana sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan

yang dilatih dan dibimbing supervisi adalah diantara 134,08 sampai dengan

139,80.

Sedangkan pada kelompok kontrol, setelah intervensi memiliki kepuasan

kerja rata-rata 126,47, dengan standar deviasi 7,907. Kepuasan kerja

terendah 108 dan kepuasan kerja tertinggi 140. Hasil estimasi interval dapat

disimpulkan bahwa 95% diyakini rata-rata kepuasan kerja perawat

pelaksana sesudah intervensi adalah diantara 123,62 sampai dengan 129,32.

Skor total kepuasan kerja adalah 180 sehingga berdasarkan skor kepuasan

kerja pada tabel 5.13 menunjukkan bahwa kepuasan kerja perawat

pelaksana di ruang rawat inap RS Woodward pada kelompok intervensi


100


sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan yang telah dilatih dan

dibimbing supervisi klinik memiliki kepuasan kerja rata-rata sebesar 136,94

(76,08%) dan dinyatakan optimal, sedangkan kepuasan kerja perawat

pelaksana pada kelompok kontrol yang mendapat supervisi dari kepala

ruangan yang tidak dilatih dan dibimbing supervisi klinik adalah rata-rata

sebesar 126,47 (70,26%) dan dinyatakan tetap belum optimal.

5.4.4 Perbedaan kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah

disupervisi oleh kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik

pada kelompok intervensi dan kontrol.

Perbedaan kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah

disupervisi kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik diuji

dengan menggunakan Dependent t Test (Paired t test), dijelaskan pada

tabel 5.14

Tabel 5.14

Analisis Perbedaan Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sebelum dan

Sesudah Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing

Supervisi Klinik di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011

(n=64)

Variabel Kelompok Mean Beda

Mean

Beda

SD

p value

Kepuasan kerja Intervensi

Sebelum

Sesudah

122,22

136,94

14,719

10,504

0,000

Kontrol

Sebelum

Sesudah

125,75

126,47

0,719

4,623

0,386

Tabel 5.14 menunjukkan bahwa skor kepuasan kerja pada kelompok

intervensi sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan

dibimbing supervisi adalah 122,22 (67,9%) dan sesudah mendapat supervisi

dari kepala ruangan yang telah dilatih dan dibimbing supervisi menjadi

136,94 (76,08%), sehingga terjadi peningkatan sebesar 14,72 (8,18%).

Untuk mencapai skor maksimal 180 diperlukan 43,06 poin (23,92%). Hasil


101


uji statistik menunjukkan ada peningkatan yang signifikan pada kepuasan

kerja perawat pelaksana sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan

yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik (p value = 0,000, α = 0,05).

Pada kelompok kontrol sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan

yang dilatih dan dibimbing supervisi memiliki kepuasan kerja 125,75

(69,86%) dan sesudah tidak mendapat supervisi dari kepala ruangan yang

dilatih dan dibimbing supervisi menjadi 126,47 (70,26%) sehingga terjadi


diperlukan 53,53 poin (29,74%). Hasil uji statistik menunjukkan ada

peningkatan yang tidak signifikan pada kepuasan kerja perawat pelaksana

sesudah tidak mendapat supervisi dari kepala ruangan yang tidak dilatih dan

dibimbing supervisi (p value = 0,386, α = 0,05).

5.4.5 Selisih kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah disupervisi

oleh kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik pada

kelompok intervensi dan kontrol.

Selisih kepuasan kerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah disupervisi

oleh kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik pada

kelompok intervensi dan kontrol dianalisis menggunakan Dependent t Test

(Paired t test). Hasil analisis dapat dilihat pada tabel 5.15

Tabel 5.15

Selisih Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sebelum dan Sesudah

Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi

Klinik Pada Kelompok Intervensi dan Kontrol di Ruang Rawat Inap RS

Woodward Palu, 2011

(n = 64)


Kepuasan Kerja Intervensi 32 14,719 0,000

Kontrol 32 0,719

Hasil analisis tabel 5.15 menunjukkan bahwa selisih mean kepuasan kerja

perawat pelaksana pada kelompok intervensi sesudah disupervisi oleh

kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi mengalami kenaikan


102


14,719 atau berubah 8,18% dibandingkan kelompok kontrol yang

disupervisi oleh kepala ruangan yang tidak dilatih supervisi mengalami

kenaikan 0,719 atau berubah 0,4%.

Hasil analisis lanjutan menyimpulkan bahwa selisih kepuasan kerja pada

kelompok intervensi lebih tinggi secara signifikan (p value = 0,000) bila

dibandingkan dengan kelompok kontrol (95% CI, α = 0,05)

5.4.6 Perbedaan kepuasan kerja antara kelompok intervensi dan kelompok kontrol

sesudah disupervisi oleh kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing

supervisi kllinik.

Perbedaan kepuasan kerja perawat pelaksana antara kelompok intervensi

dan kelompok kontrol sesudah disupervisi oleh kepala ruangan yang dilatih

dan dibimbing supervisi diuji dengan menggunakan Independen t Test.

Hasil analisis dapat dilihat dalam tabel 5.16

Tabel 5.16

Perbedaan Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sesudah Disupervisi

Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik Pada

Kelompok Intervensi dan Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu,

2011 (n = 64)


Kepuasan kerja

Intervensi 32 136,94 134,00 7,935 126 – 152 0,000

Kontrol 32 126,47 128.00 7,907 108 – 140

Hasil analisis pada tabel 5.16 nilai mean kepuasan kerja perawat pelaksana

pada kelompok intervensi sesudah disupervisi oleh kepala ruangan yang

dilatih dan dibimbing supervisi klinik adalah 136,94 lebih besar

dibandingkan dengan kelompok kontrol sebesar 126,47.

Hasil analisis lanjutan menunjukkan ada perbedaan yang signifikan pada

kepuasan kerja perawat pelaksana antara kelompok intervensi dengan

kelompok kontrol (p value = 0,000, α = 0,05)


103


5.5 Kinerja Perawat Pelaksana Dalam Pendokumentasian Asuhan

Keperawatan.

Kinerja perawat pelaksana dalam penelitian ini berkedudukan sebagai

variabel dependen. Kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian

asuhan keperawatan diukur sebelum dan sesudah dilakukan pelatihan

supervisi klinik kepala ruangan dengan menggunakan Paired t Test dan

analisis perbedaan kinerja perawat pelaksana antara kelompok intervensi

dan kontrol menggunakan Independent t Test.

5.5.1 Kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan keperawatan

sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing

supervisi klinik pada kelompok intervensi dan kelompok kontrol.

Hasil analisis kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan sebelum disupervisi oleh kepala ruangan yang dilatih dan

dibimbing supervisi klinik dapat dilihat pada tabel 5.17.

Tabel 5.17

Analisis Kinerja Perawat Pelaksana Dalam Pendokumentasian Asuhan

Keperawatan Sebelum Mendapat Supervisi Dari Kepala Ruangan Yang

Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik Pada Kelompok Intervensi dan

kontrol di Ruang Rawat inap RS Woodward Palu, 2011 (n = 112).


Kinerja

Perawat

Intervensi

Kontrol

56

56

13,27

13,82

13,00

14,00

1,55

2,31

7 – 16

6 – 19

12,85 – 13,68

13,20 – 14,44


ruang rawat inap RS Woodward Palu sebelum mendapat supervisi dari


intervensi memiliki kinerja dalam pendokumentasian asuhan keperawatan

rata-rata 13,27, dengan standar deviasi 1,55. Kinerja terendah 7 dan kinerja


rata-rata kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan


104


keperawatan sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih

dan dibimbing supervisi adalah diantara 12,85 sampai dengan 13,68.

Sedangkan pada kelompok kontrol, sebelum intervensi memiliki kinerja

dalam pendokumentasian asuhan keperawatan rata-rata 13,82, dengan

standar deviasi 2,31. Kinerja terendah 6 dan kinerja tertinggi 19. Hasil

estimasi interval dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini rata-rata kinerja

perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan keperawatan sebelum


Skor total kinerja adalah 24, sehingga berdasarkan skor kinerja pada tabel

5.17 menunjukkan bahwa kinerja perawat pelaksana dalam

pendokumentasian asuhan keperawatan di ruang rawat inap RS Woodward

Palu sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan

dibimbing supervisi klinik pada kelompok intervensi sebesar 55,29% dan

kontrol sebesar 57,58% sehingga masih belum optimal.

5.5.2 Kesetaraan kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan antara kelompok intervensi dengan kelompok kontrol.

Uji kesetaraan kinerja perawat pelaksana bertujuan untuk melihat kesetaraan

kinerja perawat pelaksana antara kelompok intervensi dengan kontrol.

Analisis menggunakan Independent t Test. Hasil analisis kesetaraan dapat

dilihat pada tabel 5.18.

Tabel 5.18

Analisis Kesetaraan Kinerja Perawat Pelaksana Dalam Pendokumentasian

Asuhan Keperawatan Sebelum Disupervisi Oleh kepala Ruangan Yang


Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011 (n = 112)


Kinerja Perawat

Intervensi

Kontrol

56

56

13,27

13,82

1,555

2,313

0,208

0,309

1,486

0,140

Hasil analisis pada tabel 5.18 menunjukkan bahwa kinerja perawat

pelaksana dalam pendokumentasian asuhan keperawatan sebelum mendapat


105



pada kelompok intervensi dan kontrol di ruang rawat inap RS Woodward

Palu adalah setara (p value > 0,05).

5.5.3 Kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan keperawatan


supervisi klinik pada kelompok intervensi dan kontrol.

Sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing

supervisi klinik, maka dilakukan penilaian kinerja perawat pelaksana dalam

pendokumentasian asuhan keperawatan. Hasil penilaian dapat dilihat dalam

tabel 5.19.

Tabel 5.19

Analisis Kinerja Perawat Pelaksana Dalam Pendokumentasian Asuhan

Keperawatan Sesudah Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan

Dibimbing Supervisi Klinik Pada Kelompok Intervensi dan Kontrol di

Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011 (n = 112)


Kinerja Perawat

Intervensi

Kontrol

56

56

20,61

14,05

21,00

14,00

1,86

1,62

15 – 23

11 – 17

20,11 – 21,10

13,62 – 14,49


ruang rawat inap RS Woodward Palu sesudah mendapat supervisi dari


intervensi memiliki kinerja dalam pendokumentasian asuhan keperawatan

rata-rata 20,61, dengan standar deviasi 1,86. Kinerja terendah 15 dan kinerja


rata-rata kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih

dan dibimbing supervisi adalah diantara 20,11 sampai dengan 21,10.

Sedangkan pada kelompok kontrol, setelah intervensi memiliki kinerja

dalam pendokumentasian asuhan keperawatan rata-rata 14,05, dengan

standar deviasi 1,62. Kinerja terendah 11 dan kinerja tertinggi 17. Hasil

estimasi interval dapat disimpulkan bahwa 95% diyakini rata-rata kinerja


106


perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan keperawatan sesudah


Skor total kinerja adalah 24 sehingga berdasarkan skor kinerja pada tabel

5.19 menunjukkan bahwa kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap RS

Woodward pada kelompok intervensi sesudah mendapat supervisi dari

kepala ruangan yang telah dilatih dan dibimbing supervisi memiliki kinerja

rata-rata sebesar 20,61 (85,88%) dan dinyatakan optimal, sedangkan kinerja

perawat pelaksana yang mendapat supervisi dari kepala ruangan yang tidak

dilatih dan dibimbing supervisi klinik adalah rata-rata sebesar 14,05

(58,54%) dan dinyatakan tetap belum optimal.

5.5.4 Perbedaan kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan sebelum dan sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan

yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik pada kelompok intervensi dan

kontrol.

Perbedaan kinerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah disupervisi

kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik diuji dengan

menggunakan Dependent t Test (Paired t test) dijelaskan pada tabel 5.20.

Tabel 5.20

Analisis Perbedaan Kinerja Perawat Pelaksana Dalam

PendokumentasianAsuhan Keperawatan Sebelum dan Sesudah Disupervisi

Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik Pada

kelompok Intervensi dan Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu,

2011 (n = 112)

Variabel Kelompok Mean Beda Mean Beda SD p value

Kinerja

Perawat

Intervensi

Sebelum

Sesudah

13,27

20,61

7,34

2,08

0,000

Kontrol

Sebelum

Sesudah

13,82

14,05

0,23

1,04

0,102

Hasil analisis pada tabel 5.20 menunjukkan bahwa skor kinerja perawat

pelaksana dalam pendokumentasian asuhan keperawatan pada kelompok


107


intervensi sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan

dibimbing supervisi adalah 13,27 dan sesudah mendapat supervisi dari

kepala ruangan yang telah dilatih dan dibimbing supervisi klinik menjadi

20,61, sehingga terjadi peningkatan sebesar 7,34 (30,58%). Untuk mencapai

skor maksimal 24 diperlukan 3,39 poin. Hasil uji statistik menunjukkan ada

peningkatan yang signifikan pada kinerja perawat pelaksana sesudah

mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing

supervisi klinik (p value = 0,000, α = 0,05).

Pada kelompok kontrol sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan

yang dilatih dan dibimbing supervisi memiliki kinerja 13,82 dan sesudah

mendapat supervisi dari kepala ruangan yang tidak dilatih dan dibimbing

supervisi menjadi 14,05, sehingga terjadi peningkatan sebesar 0,23 (0,96%).

Untuk mencapai skor maksimal 24 diperlukan 9,95 poin. Hasil uji statistik

menunjukkan ada peningkatan yang tidak signifikan pada kinerja perawat

pelaksana sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan yang tidak

dilatih dan dibimbing supervisi (p value = 0,102, α = 0,05).

5.5.5 Selisih kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan sebelum dan sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan

yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik pada kelompok intervensi dan

kontrol.

Selisih kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan sebelum dan sesudah disupervisi oleh kepala ruangan yang

dilatih dan dibimbing supervisi klinik pada kelompok intervensi dan kontrol

dianalisis menggunakan Dependent t Test (Paired t test). Hasil analisis

dapat dilihat pada tabel 5.21.


108


Tabel 5.21

Selisih Kinerja Perawat Pelaksana Dalam pendokumentasian Asuhan

Keperawatan Sebelum dan Sesudah Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang


Kontrol di Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011 (n = 112)


Kinerja Perawat Intervensi 56 7,34 0,000

Kontrol 56 0,23

Hasil analisis pada tabel 5.21 menunjukkan bahwa selisih mean kinerja

perawat pelaksana pada kelompok intervensi sesudah disupervisi oleh

kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi mengalami kenaikan

7,34 atau berubah 30,58% dibandingkan kelompok kontrol yang

disupervisi oleh kepala ruangan yang tidak dilatih supervisi mengalami

kenaikan 0,23 atau berubah 0,96%.

Analisis selanjutnya menyimpulkan bahwa selisih kinerja pada kelompok

intervensi lebih tinggi secara signifikan (p value = 0,000) bila dibandingkan

dengan kelompok kontrol (95% CI, α = 0,05)

5.5.6 Perbedaan kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan antara kelompok intervensi dengan kontrol sesudah disupervisi

oleh kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik.

Perbedaan kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan antara kelompok intervensi dan kelompok kontrol sesudah

disupervisi oleh kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik

diuji dengan menggunakan Independen t Test. Hasil analisis dapat dilihat

dalam tabel 5.22.


109


Tabel 5.22

Perbedaan Kinerja Perawat Pelaksana Dalam Pendokumentasian Asuhan

Keperawatan Sesudah Disupervisi Oleh Kepala Ruangan Yang Dilatih dan

Dibimbing Supervisi Klinik Pada Kelompok Intervensi dan Kontrol di

Ruang Rawat Inap RS Woodward Palu, 2011 (n = 112)


Kinerja Perawat

0,000 Intervensi 56 20,61 21,00 1,86 15 – 23

Kontrol 56 14,05 14,00 1,62 11 – 17

Hasil analisis pada tabel 5.22 nilai mean kinerja perawat pelaksana pada

kelompok intervensi sesudah disupervisi oleh kepala ruangan yang dilatih

dan dibimbing supervisi klinik adalah 20,61 lebih besar dibandingkan

dengan kelompok kontrol sebesar 14,05

Analisis selanjutnya menunjukkan ada perbedaan yang signifikan pada

kinerja perawat pelaksana antara kelompok intervensi dengan kelompok

kontrol sesudah disupervisi oleh kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing

supervisi klinik (p value = 0,000. α = 0,05)

5.6 Hubungan Karakteristik Perawat Dengan Kepuasan Kerja Perawat

pelaksana.

Pada bagian ini akan dianalisis hubungan kepuasan kerja dengan

karakteristik perawat pelaksana yang meliputi umur, lama kerja, dan status

kepegawaian.

a. Hubungan Umur dan lama kerja dengan kepuasan kerja perawat

pelaksana.

Hubungan Umur dan lama kerja dengan kepuasan kerja perawat

pelaksana dianalisis dengan menggunakan uji Korelasi Product

Moment pada tabel 5. 23


110


Tabel 5. 23

Analisis Hubungan Umur dan Lama Kerja dengan Kepuasan kerja

Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap

RS Woodward Palu,2011 (n = 64)

Variabel r p value

Umur 0,214 0,090

Lama kerja 0,188 0,137

Hasil analisis diperoleh untuk variabel umur nilai r = 0,214 sehingga

dapat disimpulkan hubungan umur dengan kepuasan kerja

menunjukkan hubungan yang lemah dan berpola positif artinya

semakin meningkat umur semakin meningkat pula kepuasan kerja.

Hasil uji statistik didapatkan p value = 0,09 (p value > 0,05) artinya

tidak ada hubungan yang signifikan antara umur dengan kepuasan

kerja perawat pelaksana.

Sedangkan variabel lama kerja nilai r = 0,188 sehingga dapat

disimpulkan hubungan lama kerja dengan kepuasan kerja

menunjukkan hubungan yang lemah dan berpola positif artinya

semakin meningkat lama kerja semakin meningkat pula kepuasan

kerja.

Hasil uji statistik didapatkan p value = 0,137 (p value > 0,05) artinya

tidak ada hubungan yang signifikan antara lama kerja dengan

kepuasan kerja perawat pelaksana.


111


b. Hubungan status kepegawaian dengan kepuasan kerja perawat.

Hubungan status kepegawaian dengan kepuasan kerja perawat

dianalisis dengan menggunakan uji Korelasi Sparkman pada tabel 5. 24

Tabel 5. 24

Analisis Hubungan Status Kepegawaian dengan Kepuasan kerja

Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap

RS Woodward Palu,2011 (n = 64)

Variabel r p value

Status kepegawaian 0,076 0,549

Hasil analisis diperoleh nilai r = 0,076 sehingga dapat disimpulkan

hubungan status kepegawaian dengan kepuasan kerja menunjukkan

hubungan yang lemah. Hasil uji statistik didapatkan p value = 0,549

(p value > 0,05) artinya tidak ada hubungan yang signifikan antara

status kepegawaian dengan kepuasan kerja perawat pelaksana.


112


RINGKASAN HASIL PENELITIAN

Variabel Skor

max

Seblm Gap Ssdh Pengktan Paired

T test

Indep

T test

Supervisi

Intervensi

Kontrol

35

12,94

36,97%

Belum

optimal

12,91

36,88%

Belum

optimal

22,06

63,03%

22,09

63,11%

33,25

95%

Optimal

13,43

38,37%

Belum

optimal

20,31

(58,03%

0,53

(1,51%).

p=0,000

Signifikan

p=0,071

≠signifikan

Beda

mean

19,81

p= 0,000

signifikan

Kepuasan

Intervensi

Kontrol

180

122,22,

67,90%

Belum

optimal

125,75,

69,86%

Belum

optimal

57,78

(32,1%)

54,25

(30,14)

136,94

76,08%

Optimal

126,47

70,26%

Belum

optimal

14,72

(8,18%)

0,72

(0,4%)

p=0,000

Signifikan

p=0,386

≠Signifikan

Beda

mean

10,46

p=0,000

signifikan

Kinerja

Intervensi

Kontrol

24

13,27

55,29%

Belum

optimal

13,82

57,58%

Belum

optimal

10,72

44,71%

10,18

42,42%

20,61

85,88%

Optimal

14,05

(58,54%

Belum

optimal

7,34

30,58%

0,23

(0,96%)

p=0,000

Signifikan

p= 0,102

≠Signifikan

Beda

mean

6,55

p=0,000.

signifikan


113


BAB 6

PEMBAHASAN

Bab ini menguraikan tentang pembahasan yang meliputi interpretasi dan diskusi

hasil penelitian seperti yang telah dipaparkan dalam bab sebelumnya dan

penjelasan tentang keterbatasan penelitian. Selanjutnya akan dibahas pula tentang

bagaimana implikasi hasil penelitian terhadap pelayanan keperawatan, bidang

keilmuan dan pendidikan keperawatan, serta bidang penelitian.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan supervisi klinik

kepala ruangan terhadap kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang

rawat inap RS Woodward Palu. Supervisi klinik yang diterapkan kepala ruangan

adalah supervisi klinik model akademik yang terdiri dari kegiatan educative,

supportive, dan managerial. Pada penelitian ini responden dibagi menjadi dua

kelompok yaitu kelompok intervensi yang mendapat supervisi klinik dari kepala

ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik dan kelompok kontrol yang

mendapat supervisi dari kepala ruangan yang tidak dilatih dan dibimbing supervisi

klinik. Peneliti ingin mengetahui perbedaan supervisi klinik kepala ruangan

sebelum dan sesudah pelatihan dan bimbingan supervisi klinik dan dampaknya

terhadap kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana sebelum dan sesudah

implementasi supervisi klinik model akademik selama kurang lebih empat

minggu. Berikut ini diuraikan pembahasan hasil penelitian.

6.1 Supervisi Klinik Kepala Ruangan Model Akademik

Supervisi klinik kepala ruangan model akademik yang diterapkan di ruang

rawat inap rumah sakit Woodward Palu pada prinsipnya adalah proses

pembelajaran dari kepala ruangan kepada perawat pelaksana. Kepala ruangan

menyusun program supervisi yang disesuaikan dengan tingkat kemampuan

perawat pelaksana dan kondisi pasien serta kebutuhan di ruangan. Bentuk

supervisi didesain dalam bentuk kegiatan educative, supportive, dan

managerial yang memungkinkan semua perawat berperan aktif dalam

kegiatan supervisi.Penerapan supervisi klinik model akademik memacu

kepala ruangan dan perawat pelaksana untuk terus mengembangkan

113


114


kemampuan dalam praktik keperawatan. Hal ini sesuai pendapat Van Ooijen

(2000) dalam Brunero & Parbury (2005) yang menyatakan tujuan supervisi

klinik model akademik adalah adanya proses pengembangan kemampuan

profesional yang berkelanjutan (CPD/Continuing Profesional Development)

untuk support dan learning sehingga pengetahuan dan kompetensi perawat

dapat dipertanggungjawabkan dan pasien mendapat perlindungan serta

merasa aman selama menjalani perawatan.

Proses kognitif utama dari supervisi klinis model akademik adalah refleksi,

yaitu berpikir kritis pada pengalaman klinis untuk memahami, dan

mengidentifikasi area yang masih memerlukan perbaikan yang selanjutnya

dijadikan acuan dalam menentukan langkah perbaikan lebih lanjut. Refleksi

sangat relevan dengan pertumbuhan profesional praktik keperawatan.

Artinya, pengetahuan keperawatan yang didasarkan pada pengalaman klinis

sangat penting untuk perkembangan praktik keperawatan profesional.

Supervisi klinis model akademik memungkinkan perawat untuk

mendiskusikan perawatan pasien dalam suasana yang aman dan mendukung.

Partisipasi perawat pelaksana dalam supervisi klinis memungkinkan adanya

umpan balik dan masukan bagi perawat lain dalam upaya meningkatkan

pemahaman tentang isu-isu klinis.

Supervisi klinik model akademik dalam penerapannya di rumah sakit

Woodward Palu dilakukan secara terprogram, terjadwal, dan perhatian

supervisor bukan hanya pada pelaksanaan praktik keperawatan tetapi juga

pada sikap dan tanggung jawab perawat pelaksana dalam praktik profesional.

Hal ini sesuai dengan pendapat Marquis & Huston (2010) yang

mengemukakan bahwa supervisi adalah suatu aktivitas pembinaan yang

direncanakan untuk membantu tenaga keperawatan dalam melakukan

pekerjaan mereka secara efektif.


115


6.1.1 Supervisi klinik kepala ruangan sebelum pelatihan dan bimbingan supervisi

klinik.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa supervisi klinik kepala ruangan

sebelum mendapat pelatihan supervisi klinik secara keseluruhan adalah

12,92 (36,91%) artinya tidak optimal. Dikatakan tidak optimal karena skor

total supervisi klinik kepala ruangan adalah 35, sehingga masih diperlukan

22,08 (63,08%) untuk mencapai skor optimal supervisi klinik kepala

ruangan.

Menurut asumsi peneliti ketidakoptimalan supervisi klinik kepala ruangan

di rumah sakit Woodward Palu terlihat pada persepsi perawat pelaksana

yang mempersepsikan bahwa kepala ruangan belum membuat jadwal

supervisi dan belum mensosialisasikan rencana supervisi kepada perawat

pelaksana. Kegiatan case conference belum dilakukan dan pelaksanaan

operan hanya sebatas kegiatan rutinitas dengan standar komunikasi yang

belum jelas dengan komunikasi satu arah dimana kepala ruangan belum

memberi kesempatan kepada perawat lain untuk klarifikasi dan validasi.

Perawat pelaksana mempersepsikan bahwa kegiatan rapat atau pertemuan

untuk membahas standar di ruangan dengan melibatkan perawat pelaksana

belum dilakukan. Selain itu tidak optimalnya supervisi klinik kepala

ruangan juga disebabkan oleh masih rendahnya pemahaman kepala ruangan

tentang supervisi klinik sebelum dilatih (rerata nilai pre test 55,53).

Tidak optimalnya supervisi klinik kepala ruangan harus mendapat perhatian

yang serius dari bidang keperawatan, mengingat resiko dan dampak yang

dapat timbul berkaitan dengan supervisi klinik kepala ruangan yang tidak

optimal yaitu pelayanan keperawatan yang tidak berkualitas. Hasil

penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh Mularso (2006) dan

Supratman & Sudaryanto (2008) yang menunjukkan bahwa pelaksanaan

supervisi diberbagai rumah sakit belum optimal dan fungsi manajemen tidak

mampu diperankan oleh perawat disebagian besar rumah sakit di Indonesia.

Lebih lanjut dikemukakan bahwa model supervisi klinik keperawatan

belum jelas implementasinya di rumah sakit.


116


Marquis & Huston (2010) menyatakan supervisi merupakan bagian yang

penting dalam manajemen serta keseluruhan tanggung jawab pemimpin.

Kepala ruangan sebagai ujung tombak tercapainya tujuan pelayanan

keperawatan di rumah sakit harus mempunyai kemampuan melakukan

supervisi untuk mengelola asuhan keperawatan. Supervisi secara langsung

memungkinkan manajer keperawatan menemukan berbagai

hambatan/permasalahan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di ruangan

dengan memandang secara menyeluruh faktor-faktor yang mempengaruhi

dan bersama dengan staf keperawatan untuk mencari jalan pemecahannya.

Bittel (1987) mengemukakan pelaksanaan supervisi kepala ruangan harus

terjadwal dan terprogram dan bila dilakukan secara terus menerus dapat

memastikan pelaksanaan asuhan keperawatan sesuai standar praktik

keperawatan (Depkes, 2010). Oleh karena itu, Swansburg (2000)

menyatakan seorang manajer keperawatan harus mempunyai kemampuan

manajerial yang handal untuk melaksanakan supervisi dan dapat

menjalankan peran sebagai perencana, pengarah, pelatih, dan penilai (Kron,

1987).

Pemahaman dan kemampuan kepala ruangan melakukan supervisi klinik

dapat dilakukan melalui pelatihan. Mangkunegara (2005) mendefinisikan

pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan

prosedur sistematis dan terorganisir dimana staf mempelajari pengetahuan

dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. Kepala ruangan perlu

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karena selalu

ada cara yang lebih baik untuk meningkatkan produktivitas kerja yang

bermuara pada peningkatan produktivitas organisasi secara keseluruhan.

6.1.2 Supervisi klinik kepala ruangan sesudah pelatihan dan bimbingan supervisi

klinik pada kelompok intervensi.

Supervisi klinik kepala ruangan sesudah mendapat pelatihan dan bimbingan

supervisi klinik pada kelompok intervensi menurut persepsi perawat

pelaksana meningkat sebesar 20,31 (58,03%) dan analisis lebih lanjut


117


menunjukkan peningkatan tersebut signifikan (p value = 0,000).

Peningkatan supervisi klinik kepala ruangan dapat dipertahankan jika kepala

ruangan secara konsisten dan berkelanjutan melaksanakan supervisi.

Peningkatan ini dapat dikatakan optimal karena terjadi peningkatan skor

dari kuartil dua ke kuartil empat.

Menurut asumsi peneliti peningkatan supervisi klinik kepala ruangan dalam

penelitian ini didukung pemahaman dan kompetensi kepala ruangan yang

meningkat setelah pelatihan. Hasil test kognitif pelatihan supervisi

menunjukkan peningkatan sebesar 33,25 poin (37,45%) dan rerata nilai post

test kemampuan kognitif 88,78. Peningkatan ini memungkinkan kepala

ruangan segera menyusun program dan jadwal supervisi serta menerapkan

supervisi klinik model akademik kepada perawat pelaksana. Supervisi klinik

dilakukan dalam tiga bentuk yaitu: educative, supportive, dan managerial.

Penerapan supervisi dilakukan kepala ruangan secara optimal dengan nilai

observasi yang dilakukan peneliti rerata 94,62%.

Kepala ruangan menerapkan kegiatan educative secara tutorial, yaitu kepala

ruangan memberikan bimbingan dan arahan kepada setiap perawat

pelaksana pada saat melakukan tindakan keperawatan serta memberikan

umpan balik. Kegiatan ini dilakukan secara berkelanjutan untuk mengawal

pelaksanaan pelayanan keperawatan yang aman dan profesional. Menurut

Barkauskas (2000) dan Brunero & Parbury (2005) kegiatan educative yang

dilakukan secara terus menerus mengakibatkan perawat selalu mendapat

pengetahuan yang baru, terjadi peningkatan pemahaman, peningkatan

kompetensi, peningkatan keterampilan berkomunikasi, dan peningkatan rasa

percaya diri.

Penerapan kegiatan supportive dilakukan dengan memberikan kesempatan

kepada perawat untuk mempresentasikan kasus pada saat operan

menggunakan standar komunikasi yang efektif. Standar komunikasi efektif

yang digunakan adalah metode SBAR. Kegiatan supportive bertujuan untuk


pemberian asuhan keperawatan dan dirancang untuk memberikan dukungan


118


kepada perawat agar dapat memiliki sikap yang saling mendukung diantara

perawat sebagai rekan kerja profesional sehingga memberikan jaminan

kenyamanan dan validasi. Menurut Barkauskas (2000) dan Brunero &

Parbury (2005) kegiatan supportive yang dilakukan secara terus menerus

dapat meningkatan rasa percaya diri, kemampuan memberikan dukungan,

peningkatan coping di tempat kerja, membina hubungan yang baik diantara

staf, kenyamanan di tempat kerja, kepuasan perawat, mengurangi

kecemasan, mengurangi konflik, dan mengurangi ketidakdisplinan kerja.

Kepala ruangan menerapkan kegiatan managerial dengan melibatkan

perawat dalam perbaikan dan peningkatan standar, seperti mengkaji SOP

yang ada atau membahas standar pendokumentasian asuhan keperawatan.

Kegiatan managerial dirancang untuk memberikan kesempatan kepada

perawat pelaksana untuk meningkatkan manajemen perawatan pasien dalam

kaitannya dengan menjaga standar pelayanan, peningkatan patient safety,

dan peningkatan mutu. Menurut Barkauskas (2000) dan Brunero & Parbury

(2005) kegiatan managerial yang dilakukan memacu adanya perubahan

tindakan, pemecahan masalah, peningkatan praktik, peningkatan isu-isu

profesional, kepuasan kerja, dan patient safety.

Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Rosidah (2009) yang

mengemukakan pelatihan penting dilakukan karena merupakan cara yang

digunakan oleh organisasi untuk mempertahankan, menjaga, memelihara,

dan sekaligus meningkatkan keahlian para pegawai untuk kemudian dapat

meningkatkan produktivitasnya. Sejalan pendapat Siagian (2009) yang

menyatakan efek pelatihan bermanfaat bagi individu dan organisasi. Bagi

organisasi pelatihan dapat dipandang sebagai bentuk investasi, sehingga

setiap instansi yang ingin berkembang hendaknya memiliki program

pendidikan dan pelatihan bagi karyawan secara kontinu.


119


6.2 Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Terhadap

Kepuasan kerja perawat pelaksana.

Kepuasan kerja mencerminkan sikap dan bukan perilaku. Sikap yang

dideskripsikan dapat bersifat positif atau negatif. Kepuasan itu tidak tampak

secara nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan.

Kepuasan terhadap pekerjaan mewarnai sikap individu untuk melakukan

sejumlah tugas dan sangat erat kaitannya dengan penampilan kerja (Danim,

2004). Kepuasan kerja perawat adalah tingkat kesenangannya terhadap

pekerjaannya (Parsons, 1998). Jadi kepuasan kerja perawat adalah sikap

perawat baik positif maupun negatif yang selalu berubah tentang

pekerjaannya dan perasaan tersebut dapat berdampak pada penampilan

kerjanya. Penilaian kepuasan kerja perawat pelaksana pada penelitian ini

dilakukan berdasarkan self evaluation persepsi perawat pelaksana terhadap

rancangan pekerjaan yang dlakukan oleh kepala ruangan sebelum dan

sesudah mendapatkan pelatihan supervisi klinik.

6.2.1 Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sebelum Mendapat Supervisi Klinik

Dari Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja perawat pelaksana

sebelum mendapat supervisi klinik dari kepala ruangan yang dilatih dan

dibimbing supervisi klinik secara keseluruhan adalah 123,98 (68,88%)

artinya belum optimal. Dikatakan belum optimal karena skor total kepuasan

kerja perawat adalah 180, sehingga diperlukan 56,02 (31,12%) untuk

mencapai skor optimal kepuasan kerja perawat pelaksana.

Menurut asumsi peneliti belum optimalnya kepuasan kerja perawat

pelaksana terlihat pada persepsi perawat yang mempersepsikan masih

rendahnya otonomi dalam bekerja dan pemberian tugas yang belum

bervariasi. Fenomena ini terjadi karena metode penugasan asuhan

keperawatan disebagian besar ruang rawat inap rumah sakit Woodward

masih menggunakan metode fungsional dan belum berjalannya sistem

supervisi kepala ruangan. Pada metode fungsional kepala ruangan membagi

tugas berdasarkan tugas-tugas keperawatan bukan berdasarkan kasus,


120


sehingga perawat pelaksana cenderung melaksanakan tugas yang sama dan

menunggu instruksi dari kepala ruangan atau perawat senior. Rendahnya

otonomi dalam bekerja dan tidak bervariasinya pekerjaan serta kurangnya

umpan balik dalam bekerja menyebabkan perawat pelaksana merasa

pekerjaan yang dilakukan kurang memberi tantangan sehingga menurunkan

semangat dalam bekerja.

Rendahnya kepuasan kerja perawat pelaksana di rumah sakit Woodward

juga dialami oleh rumah sakit lainnya. Kajian literatur menunjukkan

kepuasan kerja perawat dihampir semua negara masih rendah (Curtis, 2007)

tingginya ketidakpuasan perawat sering menjadi masalah di rumah sakit

seperti kinerja menurun, turnover yang tinggi dan kemangkiran kerja

(Papathanassoglou, 2007; Curtis, 2007; Cortese, 2007). Hasil riset

ditemukan bahwa salah satu sumber utama ketidakpuasan kerja perawat

adalah manajemen keperawatan yang tidak efektif (Kapella, 2002 dalam

Papathanassoglou, 2007), rendahnya keterlibatan dalam pengambilan

keputusan, hubungan yang buruk dengan manajemen, kurangnya

pengakuan, dan kurangnya fleksibilitas dalam penjadwalan (Albaugh, 2003

dalam Alam & Fakir, 2010).

Rumah sakit dihadapkan pada tantangan untuk meningkatkan kapasitas

perawat dan harus proaktif mencari cara membuat pekerjaan perawat lebih

memuaskan (Cortese, 2007). Sejalan pendapat Ernst, franco, Messmer, dan

Gonzalez (2004), bahwa saat ini banyak rumah sakit berusaha keras

memonitor dan mempertahankan kepuasan kerja perawat dan pelayanan

keperawatan. Oleh karena itu, Wibowo (2008) mengemukakan seorang

manajer perlu memahami apa yang harus dilakukannya untuk menciptakan

kepuasan kerja karyawannya. Berbagai riset menunjukkan ada beberapa

faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja, dan salah satu yang paling

berkontribusi adalah supervisor (Curtis, 2007; Alam & Fakir, 2010).

Seorang supervisor harus mampu mempraktekkan manajemen yang

fleksibel, komunikator, dan melibatkan perawat pelaksana dalam

pengambilan keputusan. Sejalan dengan Suyanto (2009) mengemukakan


121


supervisi yang dilakukan kepala ruangan memerlukan peran aktif semua

perawat yang terlibat dalam kegiatan pelayanan keperawatan sebagai mitra

kerja yang memiliki ide-ide, pendapat dan pengalaman yang perlu didengar,

dihargai, dan diikutsertakan dalam proses perbaikan pemberian asuhan

keperawatan dan pendokumentasian asuhan keperawatan.

Siagian (2009) mengemukakan untuk meningkatkan kepuasan kerja

pegawai perlu memperhatikan rancang bangun dari suatu pekerjaan karena

pekerjaanlah yang menghubungkan pekerja dengan organisasi. Pekerjaan

yang harus dilakukanlah yang menjadi faktor penyebab mengapa organisasi

membutuhkan pekerja. Pekerjaan harus dapat meningkatkan produktivitas

dan kepuasan kerja. Hal ini senada dengan teori dua faktor yang

menyatakan bahwa pekerjaanlah yang menyebabkan kepuasan kerja.

Teori dua faktor menjelaskan, seorang supervisor keperawatan dalam

berbagai peran, kegiatan dan kompetensi yang dimilikinya harus dapat

memberikan kepuasan kerja kepada perawat pelaksana dengan cara

memperhatikan aspek pekerjaan perawat. Aspek yang diperhatikan meliputi:

memberikan otonomi dalam bekerja, memberikan tugas yang bervariasi,

membuat staf merasa penting dalam pekerjaan, dan memberikan umpan

balik terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Sebaliknya supervisor juga

harus menghilangkan faktor-faktor yang dapat menyebabkan ketidakpuasan,

seperti kondisi kerja yang tidak mendukung, hubungan dengan rekan kerja

yang kurang baik, dan pengawasan yang terlalu ketat. Teori ini sangat tepat

digunakan dalam proses supervisi klinik untuk mencari aspek-aspek

pekerjaan yang merupakan sumber kepuasan kerja perawat dan

ketidakpuasan di rumah sakit.

Pemahaman terhadap kepuasan kerja perawat juga dapat mengacu pada teori

keadilan. Menurut teori ini, seorang supervisor keperawatan harus selalu

waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul dikalangan para

perawat. Apabila sampai terjadi dapat timbul dampak negatif seperti

ketidakpuasan.


122


Demikian juga implikasi dari teori harapan, yaitu seorang supervisor

keperawatan harus menaruh perhatian pada aspek pekerjaan yang perlu

dirubah untuk mendapatkan kepuasan kerja pada perawat pelaksana.

Supervisor dalam peran, kegiatan, dan kompetensi yang dimilikinya dapat

membantu perawat pelaksana dalam menentukan hal-hal yang

diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang paling tepat untuk

mewujudkannya. Penekanan ini penting karena para perawat tidak selalu

mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk

memperolehnya. Penerapan supervisi klinik melalui kegiatan educative,

supportive, dan managerial diharapkan dapat memenuhi kebutuhan perawat

pelaksana di ruang rawat RS Woodward Palu.

6.2.2 Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana Sesudah Mendapat Supervisi Klinik

Dari Kepala Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik.

Kepuasan kerja perawat pelaksana pada kelompok kontrol sesudah

mendapat supervisi klinik dari kepala ruangan yang tidak dilatih dan

dibimbing supervisi klinik menurut persepsi perawat pelaksana meningkat

sebesar 0,72 (0,4%) dan analisis lebih lanjut menunjukkan peningkatan

tersebut tidak bermakna (p value=0,386). Sedangkan kepuasan kerja

perawat pelaksana pada kelompok intervensi sesudah mendapat supervisi

klinik dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik

menurut persepsi perawat pelaksana meningkat sebesar 14,72 (8,18%) dan

analisis lebih lanjut menunjukkan peningkatan tersebut bermakna (p

value=0,000). Peningkatan kepuasan kerja perawat pelaksana dapat

dipertahankan dan ditingkatkan jika kepala ruangan secara berkelanjutan

melaksanakan supervisi. Peningkatan ini dapat dikatakan optimal karena

terjadi peningkatan skor dari kuartil tiga ke kuartil empat.

Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Robert John Wood Foundation

(2007) yang menyatakan perawat yang merasa mendapat dukungan dari

supervisor dan disupervisi dengan baik dalam melakukan pekerjaannya

lebih merasa puas terhadap pekerjaannya. Sejalan pendapat Brunero &

Parbury (2005) yang menyatakan kepuasan kerja perawat lebih banyak


123


tercapai dengan sistem supervisi yang menciptakan hubungan baik antara

supervisor dengan supervisee. Dengan demikian sistem supervisi sangat

berhubungan dengan kepuasan kerja perawat.

Menurut asumsi peneliti, meningkatnya kepuasan kerja perawat di ruang

rawat inap rumah sakit Woodward Palu disebabkan adanya penerapan

supervisi klinik model akademik melalui kegiatan educative, supportive,

dan managerial. Pelatihan supervisi klinik telah memberikan kemampuan

kepada kepala ruangan untuk menjalankan perannya sebagai perencana,

pengarah, pelatih, dan penilai terhadap tugas-tugas yang diberikan kepada

perawat pelaksana. Penerapan supervisi klinik model akademik memacu

kepala ruangan untuk merancang pekerjaan perawat pelaksana dengan

memperhatikan aspek-aspek kepuasan kerja, yang meliputi: otonomi dalam

bekerja, variasi tugas, identitas tugas, pentingnya pekerjaan, dan umpan

balik. Hal ini sejalan dengan teori dua faktor, teori harapan, dan Siagian

(2009) yang menyatakan bahwa untuk meningkatkan kepuasan kerja perlu

memperhatikan rancangan pekerjaan yang diberikan kepada karyawan.

Kegiatan educative dilakukan oleh kepala ruangan diawali dengan

pembagian tugas yang jelas dan bervariasi sesuai dengan kompetensi

perawat. Pemusatan pada satu tugas tertentu dapat mengarah kepada tingkat

keahlian dan efisiensi tinggi akan tetapi sangat membosankan. Kebosanan

dalam pekerjaan mempunyai dampak negatif yang sering menampakkan diri

dalam keletihan, kesalahan dalam pelaksanaan tugas, dan kecelakaan.

Pada kegiatan educative kepala ruangan mengatasi kebosanan dengan

mengubah metode pemberian asuhan keperawatan dari metode fungsional

menjadi metode tim. Setiap perawat pelaksana diberi tanggung jawab untuk

melaksanakan asuhan keperawatan terhadap satu atau beberapa pasien

sesuai dengan kompetensi. Dengan cara ini perawat lebih tertantang untuk

meningkatkan kemampuan dan ketrampilannya melalui arahan, bimbingan,

dan umpan balik yang dilakukan oleh kepala ruangan selama kegiatan

educative. Purani & Sahadev (2007) dalam Alam & Fakir (2010)

menyatakan kepuasan yang dirasakan dengan memiliki berbagai tugas yang


124


menantang dan tidak rutinitas akan membantu karyawan untuk melihat

bahwa ada banyak peluang yang tersedia untuk tumbuh dalam organisasi.

Selain itu adanya pembagian tugas yang jelas menyebabkan tumbuhnya

otonomi dalam bekerja. Otonomi adalah pemupukan rasa tanggung jawab

atas pekerjaan seseorang beserta hasilnya. Perawat pelaksana yang diberikan

tanggung jawab dalam melaksanakan asuhan keperawatan akan

menumbuhkan rasa percaya diri dan meningkatkan kepuasan. Sebaliknya

dengan pengendalian terus menerus oleh kepala ruangan dan dibarengi

dengan pengawasan ketat, dapat berakibat pada sikap apatis dan prestasi

kerja yang rendah.

Kepuasan kerja merupakan perasaan yang dialami oleh perawat terhadap

profesi yang dijalaninya yang didukung dengan sikap supervisor yang

memberikan kebebasan atau otonomi untuk bekerja sesuai kewenangan dan

tanggung jawab serta kompetensi yang dimilikinya. Purani & Sahadev

(2007) dalam Alam & Fakir (2010) menyatakan kepuasan akan dirasakan

karyawan dengan memiliki kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan yang

diberikan kepadanya.

Kegiatan supervisi supportive dilakukan kepala ruangan dengan memberi

kesempatan kepada perawat untuk mempresentasikan secara singkat kasus

pada saat operan merupakan bentuk dukungan positif yang diberikan oleh

kepala ruangan dan rekan kerja. Perawat merasa bangga dapat menunjukkan

secara kongkret hasil pekerjaannya. Jika hasil pekerjaan tidak mendapat

penghargaan akan menurunkan kepuasan kerja. Meskipun dalam pemberian

asuhan keperawatan merupakan hasil dari sekelompok perawat, namun

kepala ruangan harus dapat meyakinkan bahwa setiap perawat turut

memberikan kontribusi kongkret dalam hasil asuhan keperawatan yang

diberikan.

Kepala ruangan harus mampu mendorong perkembangan pribadi perawat

baik perasaan, harapan maupun segi intelektual, disamping kebutuhan akan

tata hubungan yang serasi baik dengan pasien maupun rekan kerja. Perawat


125


akan merasa bangga, mempunyai komitmen organisasional yang besar,

memiliki motivasi yang tinggi serta kepuasan kerja yang besar jika ia

mengetahui bahwa apa yang dilakukannya itu dianggap penting oleh orang

lain. Supervisor keperawatan perlu menanamkan kepada setiap perawat

bahwa sesederhana apapun pekerjaan yang mereka lakukan sangat berarti

bagi pemenuhan kebutuhan pasien dan keberlangsungan pelayanan

keperawatan di rumah sakit.

Kegiatan supportive dapat memberikan pengalaman belajar yang bermakna

dan kesempatan berharga bagi perawat untuk menjembatani kesenjangan

antara teori dan praktik keperawatan. Melalui kegiatan supportive, perawat

dapat mengembangkan kemampuan berpikir kritis dan pengambilan

keputusan klinik serta kepercayaan diri dalam menjalankan tugasnya (Wink,

1995 dalam Billings & Judith, 1999). Pada kegiatan ini perawat berbagi

informasi tentang pengalaman yang akan muncul, saling bertanya,

mengekspresikan perhatian, dan mencari klarifikasi tentang rencana kerja

atau rencana intervensi keperawatan (Billings & Judith, 1999). Dalam

kegiatan ini juga perawat dapat mengidentifikasi masalah, perencanaan, dan

evaluasi hasil untuk mencari solusi (Reilly & Obermann, 1999).

Setiap perawat pelaksana akan bekerja keras dan berusaha mencapai tujuan

dengan cepat, jika dalam diri perawat tidak ada hambatan psikologis.

Perawat pelaksana harus senang berbuat dalam kondisi yang menyenangkan

pula. Penerapan supervisi klinik melalui kegiatan supportive memampukan

kepala ruangan untuk memberi dukungan positif pada setiap prestasi yang

dicapai perawat pelaksana.

Kegiatan supervisi managerial yang dilakukan dengan melibatkan perawat

pelaksana dalam pembahasan SOP/SAK telah menumbuhkan pemahaman

tentang pentingnya bekerja berdasarkan standar. Pemahaman ini sangat

penting untuk memacu perawat pelaksana untuk meningkatkan manajemen

perawatan pasien dalam kaitannya dengan menjaga standar pelayanan,

peningkatan patient safety, dan peningkatan mutu.


126


Penelitian ini juga sesuai dengan hasil riset Sitinjak (2008) dan Sigit (2009)

yang menemukan bahwa supervisi yang dilakukan secara konsisten akan

berpeluang meningkatkan kepuasan kerja sebesar 67,40% dan proses

supervisi yang baik akan meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja.

Peningkatan kepuasan kerja perawat pelaksana dalam penelitian ini

didukung juga oleh beberapa faktor antara lain pemahaman dan kompetensi

kepala ruangan yang meningkat setelah pelatihan supervisi klinik. Hasil test

kognitif pelatihan supervisi menunjukkan peningkatan sebesar 33,25 poin

(37,45%) dan rerata nilai post test kemampuan kognitif 88,78, sehingga

telah memenuhi standar yang ditetapkan. Demikian pula hasil evaluasi

penerapan supervisi klinik model akademik yang dilakukan oleh peneliti

menunjukkan semua kepala ruangan berhasil menerapkan supervisi secara

optimal dengan nilai observasi rerata 94,62%. Hal ini sesuai juga dengan

persepsi perawat pelaksana yang menyatakan bahwa supervisi klinik kepala

ruangan sesudah mendapat pelatihan dan bimbingan supervisi skor rerata

menjadi 33,25 (95%).

Berdasarkan hasil analisis lanjut tentang pengaruh pelatihan supervisi klinik

kepala ruangan menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan pada

kepuasan kerja perawat pelaksana antara kelompok intervensi dan kelompok

kontrol di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu. Dengan demikian

hasil penelitian ini membawa pada simpulan bahwa pelatihan supervisi

klinik kepala ruangan secara signifikan meningkatkan kepuasan kerja pada

perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

6.3 Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Terhadap Kinerja

Perawat Pelaksana.

Kinerja dapat dipandang sebagai proses maupun hasil pekerjaan. Fatah (1996)

yang dikutip Wahyudi (2008) mengartikan kinerja sebagai suatu kemampuan

dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan yang sesuai dengan sikap,

pengetahuan, dan keterampilan serta motivasi kerja. Hasil kerja dapat dicapai


127


secara maksimal apabila individu mempunyai kemampuan dalam

mendayagunakan pengetahuan, sikap, dan keterampilan.

Kinerja perawat pelaksana adalah keseluruhan perilaku dan kemampuan yang

dimiliki perawat yang ditampilkan dalam memberikan asuhan keperawatan.

Sedangkan hasil kerja perawat dapat dilihat dari proses akhir pemberian

asuhan keperawatan, yang salah satunya adalah pendokumentasian asuhan

keperawatan yang telah diberikan kepada pasien yang meliputi: pengkajian,

diagnosa, perencanaan, implementasi, dan evaluasi. Dalam penelitian ini,

penilaian kinerja perawat pelaksana dinilai melalui hasil kerja perawat

pelaksana yang tergambar dalam pendokumentasian asuhan keperawatan

sesuai standar praktek profesional (PPNI, 2002).

6.3.1 Kinerja Perawat Pelaksana Sebelum Mendapat Supervisi Klinik Dari Kepala

Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja perawat pelaksana dalam

pendokumentasian asuhan keperawatan sebelum mendapat supervisi klinik

dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik secara

keseluruhan adalah 13,54 (56,42%) artinya belum optimal. Dikatakan belum

optimal karena skor total kinerja perawat dalam pendokumentasian asuhan

keperawatan adalah 24, sehingga diperlukan 10,46 (43,58%) untuk mencapai

skor optimal kinerja perawat pelaksana.

Menurut asumsi peneliti belum optimalnya kinerja perawat pelaksana terlihat

pada hasil kerja perawat pelaksana yang tergambar dari dokumentasi asuhan

keperawatan yang belum sesuai standar yang ditetapkan. Pada aspek

pengkajian, perawat belum melakukan pengkajian sesuai dengan format

pengkajian yang ditetapkan dan cenderung hanya merumuskan satu diagnosa

keperawatan aktual. Pada aspek perencanaan, penyusunan intervensi

cenderung bersifat rutinitas dan belum mengacu pada masalah keperawatan

yang dialami pasien, serta belum menggambarkan keterlibatan pasien dan

keluarga. Pada aspek tindakan keperawatan belum mencantumkan adanya

revisi tindakan berdasarkan hasil evaluasi dan pada aspek evaluasi ditemukan


128


sebagian besar perawat tidak melakukan evaluasi tindakan keperawatan yang

diberikan kepada pasien.

Belum optimalnya kinerja perawat pelaksana yang tergambar dalam

pendokumentasian asuhan keperawatan, penting untuk mendapatkan

perhatian yang serius dan pengelolaan yang lebih baik dari rumah sakit

Woodward Palu, mengingat beberapa resiko dan dampak yang dapat timbul

berkaitan dengan pendokumentasian asuhan keperawatan yaitu tidak

tersedianya data base berkaitan dengan proses asuhan keperawatan dan

komplain tindakan keperawatan.

Menurut Wibowo (2008) rumah sakit perlu memperhatikan manajemen

kinerja. Peran manajer merupakan komponen yang paling penting, karena

tanpanya rumah sakit hanya merupakan sekumpulan aktivitas tanpa tujuan.

Pemahaman manajer tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan akan membantu manajer dalam memperhatikan dan memaximalkan

faktor-faktor tersebut sehingga tujuan organisasi dengan tujuan pribadi dapat

bertemu.

Perry & Potter (2005) menjelaskan dokumentasi asuhan keperawatan adalah

informasi tertulis tentang status dan perkembangan kondisi kesehatan pasien

serta semua kegiatan asuhan keperawatan yang dilakukan oleh perawat.

Dokumentasi asuhan keperawatan merupakan bukti kinerja perawat dalam

memberikan asuhan keperawatan. Perawatan yang profesional dicerminkan

oleh pencatatan yang profesional yang membuktikan apa yang telah

dilakukan perawat dan secara efektif mengkomunikasikan status dan

kemajuan klien. Dengan demikian menjadi hal yang penting bagi rumah sakit

untuk dapat menciptakan suatu upaya meningkatkan pendokumentasian

asuhan keperawatan karena dokumentasi yang baik tidak hanya

mencerminkan kualitas perawatan, tetapi juga membuktikan

pertanggunggugatan setiap anggota tim dalam perawatan.

Upaya membangun kinerja perawat yang dapat dibuktikan melalui

dokumentasi asuhan keperawatan yang baik pada prinsipnya dapat dicapai


129


melalui supervisi kepala ruangan yang terjadwal dan terus-menerus. Supervisi

klinik model akademik melalui kegiatan managerial merupakan suatu bentuk

supervisi yang memungkinkan kepala ruangan menanamkan rasa tanggung

jawab dan kepatuhan perawat pelaksana pada standar asuhan yang telah

ditetapkan.

6.3.2 Kinerja Perawat Pelaksana Sesudah Mendapat Supervisi Klinik Dari Kepala

Ruangan Yang Dilatih dan Dibimbing Supervisi Klinik.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja perawat pelaksana pada

kelompok kontrol sesudah mendapat supervisi klinik dari kepala ruangan

yang tidak dilatih dan dibimbing supervisi klinik berdasarkan

pendokumentasian asuhan keperawatan meningkat sebesar 0,23 (0,96%) dan

analisis lebih lanjut menunjukkan peningkatan tersebut tidak bermakna (p

value = 0,102). Sedangkan kinerja perawat pelaksana pada kelompok

intervensi sesudah mendapat supervisi klinik dari kepala ruangan yang

dilatih dan dibimbing supervisi klinik berdasarkan pendokumentasian

asuhan keperawatan meningkat sebesar 7,34 (30,58%) dan analisis lebih

lanjut menunjukkan peningkatan tersebut bermakna (p value = 0,000).

Peningkatan kinerja perawat pelaksana dapat dipertahankan jika kepala

ruangan secara berkelanjutan melaksanakan supervisi. Peningkatan ini dapat

dikatakan optimal karena terjadi peningkatan skor dari kuartil tiga ke kuartil

empat.

Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat White & Winstanley (2006),

Hyrkas, et al, (2006) dalam Clinical supervision a structured approach to

best practice (2008) yang menyatakan supervisi klinik berpotensi

meningkatkan keahlian dan kemampuan klinik staf yang pada akhirnya akan

mempengaruhi kesuksesan pencapaian rumah sakit. Supervisi sebagai alat

untuk memastikan atau menjamin penyelesaian tugas sesuai dengan tujuan

dan standar (Marquis & Huston, 2010).

Dalam pelaksanaannya supervisi bukan hanya mengawasi apakah seluruh

staf keperawatan menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya sesuai

dengan instruksi atau ketentuan yang telah digariskan tetapi juga bagaimana


130


memperbaiki proses keperawatan yang sedang berlangsung. Dalam kegiatan

supervisi seluruh staf keperawatan bukan sebagai objek tetapi juga sebagai

subjek. Supervisi dalam keperawatan dilakukan untuk memastikan kegiatan

dilaksanakan sesuai dengan visi, misi, dan tujuan organisasi serta sesuai

dengan standar yang telah ditetapkan (Keliat, dkk, 2006).

Penelitian ini juga sejalan dengan pendapat Mathis (1997) dalam

Hafizurrachman (2009) menyatakan salah satu faktor yang mempengaruhi

kinerja adalah supervisi, sejalan pendapat (Ivancevich & Mataerson, 1990;

Gibson, Ivancevic & Donelly, 1997 dalam Ilyas, 2002) yang

mengemukakan bahwa supervisi berhubungan dengan kinerja. Supervisi

klinik adalah proses aktif dalam mengarahkan, membimbing dan

mempengaruhi kinerja perawat dalam melaksanakan tugasnya (American

Nurses Association, 2005).

Sistem supervisi akan memberikan kejelasan tugas, feedback dan

kesempatan perawat pelaksana mendapatkan promosi. Supervisi klinik

sangat penting dalam pelayanan keperawatan untuk menciptakan pelayanan

keperawatan berkualitas tinggi dan kesuksesan pencapaian tujuan rumah

sakit. Supervisi klinis keperawatan bertujuan untuk membantu perawat

pelaksana dalam mengembangkan profesionalisme sehingga penampilan

dan kinerjanya dalam pemberian asuhan keperawatan meningkat. Supervisi

dilakukan secara sistematis melalui pengamatan pelayanan keperawatan

yang diberikan oleh seorang perawat selanjutnya dibandingkan dengan

standar keperawatan. Proses supervisi yang baik akan meningkatkan

kepuasan kerja dan kinerja.

Penerapan supervisi klinik model akademik di rumah sakit Woodward Palu,

melalui kegiatan managerial merupakan suatu bentuk supervisi yang

memungkinkan kepala ruangan menanamkan rasa tanggung jawab dan

kepatuhan perawat pelaksana pada standar asuhan yang telah ditetapkan.

Melalui kegiatan ini para perawat duduk bersama untuk memahami,

memperbaiki, dan membangun komitmen untuk memperbaiki kinerja

berdasarkan standar yang telah ditetapkan. Melalui kegiatan ini diharapkan


131


ada perubahan sikap dan tindakan perawat dalam melaksanakan asuhan

keperawatan.

Penerapan supervisi klinik model akademik di rumah sakit Woodward Palu

telah memacu perawat pelaksana untuk melakukan asuhan keperawatan

berdasarkan standar yang telah ditetapkan. Perawat melakukan pengkajian

secara lengkap dan sistimatis berdasarkan pedoman pengkajian sehingga

diagnosa yang ditegakkan berupa diagnosa aktual dan potensial.

Kemampuan perawat dalam merumuskan diagnosa keperawatan

memungkinkan perawat dapat menentukan tujuan perawatan dengan tepat

dan menyusun rencana intervensi secara komprehensif.

Rencana intervensi yang telah disusun menjadi panduan bagi perawat dalam

melaksanakan implementasi tindakan keperawatan kepada pasien yang

diikuti dengan evaluasi berdasarkan tujuan dan kriteria yang telah

ditetapkan. Kegiatan supervisi educative dan supportive yang dilakukan

secara kontinue setiap hari dan langsung kepada setiap perawat telah

memacu kinerja perawat di rumah sakit Woodward Palu.

Penelitian ini juga sesuai dengan hasil riset Izzah (2003), Saljan (2005) dan

Saefulloh (2009) yang menunjukkan semakin baik supervisi, semakin baik

pula kinerja perawat pelaksana dan riset yang dilakukan oleh Muhasidah

(2002) yang menemukan bahwa supervisi yang dilakukan secara langsung

terhadap perawat pelaksana secara terus menerus dan terprogram dapat

memastikan pelaksanaan asuhan keperawatan sesuai dengan standar praktik

keperawatan.

Peningkatan kinerja perawat pelaksana dalam penelitian ini juga didukung

oleh beberapa faktor antara lain pemahaman dan kompetensi kepala ruangan

yang meningkat setelah pelatihan supervisi klinik. Hasil test kognitif

pelatihan supervisi menunjukkan peningkatan sebesar 33,25 poin (37,45%)

dan rerata nilai post test kemampuan kognitif 88,78, sehingga telah

memenuhi standar yang ditetapkan. Demikian pula hasil evaluasi penerapan

supervisi klinik model akademik yang dilakukan oleh peneliti menunjukkan


132


semua kepala ruangan berhasil menerapkan supervisi secara optimal dengan

nilai observasi rerata 94,62%. Hal ini sesuai juga dengan persepsi perawat

pelaksana yang menyatakan bahwa supervisi klinik kepala ruangan sesudah

mendapat pelatihan dan bimbingan supervisi skor rerata menjadi 33,25

(95%).

Berdasarkan hasil analisis lanjut tentang pengaruh pelatihan supervisi klinik

kepala ruangan menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan pada

kinerja perawat pelaksana antara kelompok intervensi dan kelompok kontrol

di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu. Dengan demikian hasil

penelitian ini membawa pada simpulan bahwa pelatihan supervisi klinik

kepala ruangan secara signifikan meningkatkan kinerja perawat pelaksana di

ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

6.4 Faktor Yang Berhubungan Dengan Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana.

6.4.1 Umur

Hasil penelitian menunjukkan tidak ada hubungan yang signifikan antara

umur dengan kepuasan kerja. Penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian

Sitinjak (2008) dan Sigit (2009), yang menemukan tidak ada hubungan yang

signifikan antara umur dengan kepuasan kerja. Demikian juga hasil riset

Wahap (2001), Syafdewayani (2002), dan Hasniati (2002) membuktikan

bahwa tidak ada hubungan antara umur dengan kepuasan kerja.

Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan beberapa penelitian yang

menyimpulkan tentang hubungan positif antara umur dengan kepuasan

kerja. Kepuasan kerja rendah terjadi ketika seseorang berusia antara 20 - 30

tahun. Semakin tua umur karyawan, semakin lebih terpuaskan dengan

pekerjaannya karena mereka mempunyai pengharapan lebih sedikit, lebih

adaptif terhadap lingkungan kerjanya dan lebih berpengalaman (Handoko,

2003; Berns, 1989; Bowen et al., 1994, Grrifin, 1984; Nesttor & Leary,

2000 dalam Scott, Swortzel & Taylor, 2005).

Menurut Mangkunegara (2005) ada kecenderungan pegawai yang lebih tua

lebih merasa puas daripada pegawai yang lebih muda. Beberapa hasil riset


133


menunjukkan bahwa pegawai muda biasanya memiliki harapan yang ideal

dengan pekerjaannya, sehingga apabila harapan dan realita kerja ada

kesenjangan akan menyebabkan ketidakpuasan, lebih sedikit mendapatkan

income, kesempatan meningkatkan karir dan pendidikan dan kontrol kerja

yang lebih ketat (Lee & Wilbur, 1985 dalam Barry & Houston, 1998).

Menurut asumsi peneliti, berapapun umur perawat pelaksana di rumah sakit

Woodward Palu tidak berkontribusi terhadap kepuasan kerjanya karena

kepuasan kerja dalam penelitian dipengaruhi oleh seberapa baik kepala

ruangan dalam melakukan supervisi dan merancang pekerjaan dengan

memperhatikan aspek-aspek kepuasan kerja yang dibutuhkan oleh perawat

pelaksana. Dengan demikian variabel umur dalam penelitian ini tidak

menjadi confounding terhadap kepuasan kerja perawat pelaksana.

6.4.2 Lama Kerja


lama kerja dengan kepuasan kerja. Penelitian ini sesuai dengan hasil

penelitian Sitinjak (2008) dan Sigit (2009), yang menemukan tidak ada

hubungan yang signifikan antara lama kerja dengan kepuasan kerja.

Demikian juga hasil riset Wahap (2001), Syafdewayani (2002), dan

Hasniati (2002) membuktikan bahwa tidak ada hubungan antara lama kerja

dan kepuasan kerja.

Penelitian ini tidak sejalan dengan beberapa penelitian yang menyimpulkan

adanya korelasi lama kerja dengan kepuasan kerja. Menurut Herzberg,

Mausner, Peterson, dan Capwell (1957, dalam Scott, Swortzel & Taylor,

2005), pada awal bekerja karyawan mempunyai moral dan kepuasan kerja

tinggi dan setelah tahun pertama moral dan kepuasan kerja mulai turun dan

menetap pada tingkatan yang rendah dalam beberapa tahun, dan kemudian

meningkat kembali kepuasan kerjanya seiring dengan kemajuan karirnya.

Pendapat tersebut sama dengan Robbins (2006), kepuasan kerja relatif

meningkat pada awal kerja, menurun berangsur-angsur selama 5-8 tahun

kemudian meningkat perlahan-lahan dan mencapai puncaknya setelah 20

tahun kerja.


134


Menurut Purnomowati (1983, dalam As’ad, 2003) ada hubungan positif

masa kerja dengan kepuasan kerja. Karyawan yang telah lama bekerja

memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan cenderung tidak akan berhenti dari

pekerjaannya (Purani & Sadewa, 2007 dikutip Alam & Fakir, 2010).

Menurut asumsi peneliti, berapapun lama kerja perawat pelaksana di rumah

sakit Woodward Palu tidak berkontribusi terhadap kepuasan kerjanya

karena kepuasan kerja dalam penelitian dipengaruhi oleh seberapa baik

kepala ruangan dalam melakukan supervisi dan merancang pekerjaan

dengan memperhatikan aspek-aspek kepuasan kerja yang dibutuhkan oleh

perawat pelaksana. Dengan demikian variabel lama kerja dalam penelitian

ini tidak menjadi confounding terhadap kepuasan kerja perawat pelaksana.

6.4.3 Status Pegawai


status pegawai dengan kepuasan kerja perawat pelaksana (p value > 0,05).

Hasil ini sesuai dengan penelitian Saefulloh (2009) yang menemukan tidak

ada hubungan yang bermakna antara status pegawai dengan kinerja perawat

pelaksana. Robbins (2006) menjelaskan keamanan dan perlindungan tentang

masa depan di tempat kerja akan menjadi dorongan kuat bagi staf dalam

bekerja.

Menurut asumsi peneliti apapun status kepegawaian perawat pelaksana di

rumah sakit Woodward tidak berkontribusi terhadap kepuasan kerjanya

karena kepuasan kerja dalam penelitian dipengaruhi oleh seberapa baik

kepala ruangan dalam melakukan supervisi dan merancang pekerjaan

dengan memperhatikan aspek-aspek kepuasan kerja yang dibutuhkan oleh

perawat pelaksana. Dengan demikian variabel status kepegawaian dalam

penelitian ini tidak menjadi confounding terhadap kepuasan kerja perawat

pelaksana.


135


6.5 Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan antara lain:

6.5.1 Lokasi tempat kedua kelompok responden yang berdekatan.

Peningkatan supervisi klinik kepala ruangan, kinerja perawat dan kepuasan

kerja pada kelompok kontrol setelah intervensi kemungkinan terjadi karena

lokasi kedua kelompok berdekatan (satu rumah sakit). Pada penelitian ini

situasi tersebut menjadi keterbatasan penelitian karena kelompok kontrol

terpapar dengan informasi dari kelompok intervensi yang mempengaruhi

emosional/psikologis kelompok kontrol. Kemungkinan bias eksternal

tersebut telah diminimalisir peneliti dengan cara memberikan pemahaman

tujuan penelitian kepada kedua kelompok sehingga kelompok intervensi

tidak memberikan informasi apapun sehubungan dengan intervensi yang

dilakukan kepada kelompok kontrol.

6.5.2 Instrumen penelitian

Instrumen penelitian variabel supervisi klinik dan kepuasan kerja dibuat dan

dikembangkan sendiri oleh peneliti dengan memperhatikan berbagai konsep

dan teori dari variabel yang diteliti. Ketepatan menyusun pernyataan sangat

dipengaruhi oleh kemampuan peneliti mempersepsikan pernyataan tersebut.

Peneliti menyadari keterbatasan membuat instrumen yang mampu mengkaji

secara sempurna tentang pengaruh supervisi klinik kepala ruangan terhadap

kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana. Untuk itu peneliti telah

melakukan uji coba kuesioner di RSU Budi Agung Palu.

6.6 Implikasi Penelitian.

Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh penerapan supervisi klinik

kepala ruangan model akademik terhadap kepuasan kerja dan kinerja perawat

pelaksana di ruang rawat rumah sakit Woodward Palu. Berikut ini diuraikan

implikasi hasil penelitian terhadap:

6.6.1 Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit Woodward Palu.

Penerapan supervisi klinik kepala ruangan model akademik mampu:

a. Meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang



136


b. Menumbuhkan rasa percaya diri kepala ruangan untuk meningkatkan

pengetahuan dan kemampuan melakukan supervisi klinik serta

mengembangkan pelayanan keperawatan di ruang rawat.

c. Membuat beberapa perubahan antara lain perubahan teknik dan standar

komunikasi saat operan, serta perubahan teknik pencatatan asuhan

keperawatan.

d. Memacu kepala ruangan untuk melengkapi SAK/SOP di masing-masing

ruangan dan menanamkan rasa tanggung jawab dan kepatuhan perawat

pelaksana pada standar asuhan yang telah ditetapkan.

e. Memungkinkan kepala ruangan untuk memonitor perkembangan

pengetahuan, sikap, dan kompetensi perawat pelaksana melalui hasil

supervisi yang terdokumentasi.

f. Memberikan pengalaman belajar yang bermakna dan kesempatan

berharga bagi perawat untuk mengembangkan kemampuan berpikir kritis

dan pengambilan keputusan klinik serta kepercayaan diri dalam

menjalankan tugasnya. Pada kegiatan supervisi supportive perawat

berbagi informasi tentang pengalaman yang akan muncul, saling

bertanya, mengekspresikan perhatian, dan mencari klarifikasi tentang

rencana kerja atau rencana intervensi keperawatan.

6.6.2 Keilmuan Manajemen Keperawatan

Model pelatihan dan bimbingan serta modul supervisi klinik kepala ruangan

meningkatkan kemampuan manajerial kepala ruang dan kepuasan kerja

serta kinerja perawat pelaksana. Penelitian ini juga dapat memberikan

kontribusi bagi rumah sakit lain sebagai bahan pertimbangan dalam

menerapkan bentuk supervisi klinik kepala ruangan.

6.6.3 Pendidikan Keperawatan

Hasil penelitian ini memberikan implikasi bagi peserta didik untuk lebih

memahami konsep supervisi dalam tatanan praktik keperawatan profesional

sehingga diharapkan dapat menerapkan supervisi klinik ketika menjadi

manager di suatu institusi pelayanan keperawatan.


137


6.6.4 Kepentingan Penelitian

Penelitian ini menghasilkan evidence based tentang metode meningkatkan

kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah

sakit Woodward Palu dan dapat menjadi dasar bagi peneliti lain untuk

meneliti pengaruh supervisi klinik terhadap kepuasan kerja dan kinerja

dengan bentuk supervisi klinik yang berbeda sehingga memperkaya

pengetahuan dalam meningkatkan kualitas pelayanan asuhan keperawatan.


138


BAB 7

SIMPULAN DAN SARAN

7.1 Simpulan

Penelitian “Pengaruh pelatihan supervisi klinik kepala ruangan terhadap

kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit

Woodward Palu”, yang dilaksanakan 28 Maret – 4 Mei 2011 menghasilkan

simpulan sebagai berikut:

7.1.1 Karakteristik perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit

Woodward Palu rata-rata berumur 30,95 tahun dengan lama kerja rata-

rata 8,92 tahun dan 50% adalah pegawai kontrak.

7.1.2 Supervisi klinik kepala ruangan di ruang rawat inap rumah sakit

Woodward Palu sebelum pelatihan supervisi klinik masih tidak

optimal.

7.1.3 Supervisi klinik kepala ruangan di ruang rawat inap rumah sakit

Woodward Palu meningkat secara signifikan sesudah mendapat

pelatihan dan bimbingan supervisi klinik.

7.1.4 Supervisi klinik kepala ruangan berbeda secara signifikan antara

kelompok intervensi dan kontrol sesudah mendapat pelatihan dan

bimbingan supervisi klinik.

7.1.5 Kepuasan kerja perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit

Woodward Palu sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan

yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik belum optimal.

7.1.6 Kepuasan kerja perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit

Woodward Palu meningkat secara signifikan sesudah mendapat

supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi

klinik.

7.1.7 Kepuasan kerja perawat pelaksana berbeda secara signifikan antara

kelompok intervensi dan kontrol sesudah mendapat supervisi dari

kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik.

138


139


7.1.8 Kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit Woodward

Palu sebelum mendapat supervisi dari kepala ruangan yang dilatih dan

dibimbing supervisi klinik belum optimal.

7.1.9 Kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah sakit Woodward

Palu meningkat secara signifikan sesudah mendapat supervisi dari

kepala ruangan yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik.

7.1.10 Kinerja perawat pelaksana berbeda secara signifikan antara kelompok

intervensi dan kontrol sesudah mendapat supervisi dari kepala ruangan

yang dilatih dan dibimbing supervisi klinik.

7.1.11 Umur, lama kerja dan status pegawai perawat pelaksana di ruang

rawat inap rumah sakit Woodward Palu tidak berhubungan dengan

kepuasan kerja.

7.2 Saran

7.2.1 Saran Untuk Bidang Keperawatan

7.2.1.1 Menetapkan kebijakan tentang penerapan supervisi klinik

model akademik sebagai bentuk supervisi klinik yang

diterapkan di ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu.

7.2.1.2 Melaksanakan supervisi berjenjang dari kepala bidang ke

kepala ruangan dan kepala ruangan ke perawat pelaksana

agar penerapan supervisi klinik dapat berkesinambungan

untuk menjaga kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana

sesuai dengan visi, misi, dan tujuan pelayanan keperawatan.

7.2.1.3 Melakukan evaluasi pelaksanaan supervisi kepala ruangan

minimal setiap enam bulan sekali dengan cara menggunakan

alat ukur kuesioner supervisi kepala ruangan menurut

persepsi perawat pelaksana.

7.2.1.4 Melakukan pengukuran kepuasan kerja dan kinerja perawat

pelaksana secara rutin setiap enam bulan sekali dengan cara

survei kepuasan kerja menggunakan kuesioner kepuasan

kerja self evaluation dan penilaian dokumentasi asuhan

keperawatan.


140


7.2.2 Saran Untuk Kepala Ruangan

7.2.2.1 Meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan fungsi

supervisi dengan terus meningkatkan pengetahuan dan

kompetensi sebagai supervisor melalui pelatihan ataupun self

education.

7.2.2.2 Mengoptimalkan peran supervisor dalam melaksanakan

kegiatan educative, supportive, dan managerial dengan cara

melaksanakan kegiatan supervisi secara terprogram dan

terjadwal untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja

perawat pelaksana.

7.2.2.3 Melaksanakan supervisi klinik model akademik secara terus

menerus yang disesuaikan dengan kompetensi perawat,

kondisi pasien, dan kebutuhan di ruangan tersebut.

7.2.1.5 Melaksanakan evaluasi kepuasan kerja dan kinerja perawat

pelaksana minimal setiap enam bulan sekali dengan cara

survei kepuasan kerja menggunakan kuesioner kepuasan

kerja self evaluation dan penilaian dokumentasi asuhan

keperawatan berkordinasi dengan kepala bidang

keperawatan.

7.2.3 Saran Untuk Perawat Pelaksana

7.2.3.1 Meningkatkan kemampuan diri dalam memberikan pelayanan

keperawatan melalui self education dan pemanfaatan

supervisi klinik kepala ruangan.

7.2.3.2 Meningkatkan sikap dan tanggung jawab dalam memberikan

pelayanan keperawatan dengan cara melaksanakan asuhan

keperawatan sesuai standar yang telah ditetapkan.

7.2.3.3 Melakukan self evaluation terhadap kinerja yang telah

dilaksanakan dalam pemberian pelayanan keperawatan.


141


7.2.4 Saran Untuk Penelitian Selanjutnya

Perlu adanya penelitian lanjutan tentang pengaruh penerapan supervisi

klinik model akademik dengan waktu yang lebih lama, sehingga dapat

terlihat apakah perubahan perilaku yang terjadi telah terinternalisasi

dalam perilaku kepala ruangan dan perawat pelaksana. Selain itu

disarankan untuk memperluas penelitian dengan meneliti faktor-faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja perawat pelaksana di

ruang rawat inap rumah sakit Woodward Palu selain variabel yang telah

diteliti.

7.2.5 Saran Untuk Keilmuan Manajemen Keperawatan

7.2.5.1 Mengembangkan bentuk-bentuk supervisi klinik dan panduan

khusus untuk memudahkan penerapan supervisi klinik kepala

ruangan dalam tatanan pelayanan keperawatan.

7.2.5.2 Mengembangkan uraian kegiatan yang harus dilakukan

manajer keperawatan (kepala bidang keperawatan dan kepala

ruangan) sesuai dengan bentuk supervisi klinik saat melakukan

supervisi terhadap staf keperawatan.


142


DAFTAR PUSTAKA

Aditama, T.Y. (2007). Manajemen administrasi rumah sakit. Edisi kedua. Jakarta:

UI Press

Alam, M.M.,& Mohammad, J.F. (2010). Level of satisfaction and intent to leave

among Malaysian nurses. Business Intelligence Journal-January, 2010

Vol.3 No.1

http://www.saycocorporativo.com/saycoUK/BIJ/journal/Vol3No1/Article_

10.pdf, diperoleh 15 Desember 2010.

Al-Aameri,A.S. (2000). Job satisfaction and organizational commitment for

nurses. Saudi Medical Journal. Vol. 21 (6): 531-535.

American Nurses Association. (2005). Principles delegation.

http://www.healthsystem.virginia.edu/internet/elearning/principlesdelegati

on.pdf. Diperoleh 10 Pebruari 2011

Amira, B.S.A. (2008). Pengaruh pelatihan manajemen konflik pada kepala

ruangan terhadap kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap rumah

sakit DR.H. Marzoeki Mahdi Bogor. Tesis. Program Magister FIK UI.

Tidak diperjualbelikan.

Ariawan, I. (1999). Besar dan metode sampel pada penelitian kesehatan. Jurusan

Statistik dan Kependudukan. FKM UI

Arikunto, S. (2006). Prosedur penelitian suatu pendekatan praktek. Edisi Revisi.

Jakarta: Rineka Cipta

Arwani, S. (2006) Manajemen bangsal keperawatan, Jakarta: EGC Kedokteran.

As’ad, M. (2003). Psikologi industri. edisi 4. Cetakan ke delapan. Yogyakarta:

Liberti

Azwar, A. (1996). Pengantar administrasi kesehatan. Jakarta: Bumi Aksara

Barkauskas, V.H. (2000). Perspectives about and models for supervision in the

healthprofessions.http://www.google.co.id/search?q=proctors+model+of+

clinical+supervision&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-

US:official&client=firefox-a. Diperoleh 11 Pebruari 2011

Barry, L.M.,& Houston, J.P. (1998). Psychology at work: An introduction to

industrial and organizational psychology. (2nd ed). USA: Wm.c. Brown

Communication.

142


http://www.saycocorporativo.com/saycoUK/BIJ/journal/Vol3No1/Article_10.pdf

http://www.saycocorporativo.com/saycoUK/BIJ/journal/Vol3No1/Article_10.pdf

http://www.healthsystem.virginia.edu/internet/elearning/principlesdelegation.pdf

http://www.healthsystem.virginia.edu/internet/elearning/principlesdelegation.pdf

http://www.google.co.id/search?q=proctors+model+of+clinical+supervision&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a




143


Billings, D.M., & Judith, A.H. (1999). Teaching in nursing: A guide for faculty.

Philadelpia: WB Saunders Company

Bittel, L.R. (1987). Supervisory training & development. California: Addison

Wesley.

Brunero, S. & Parbury, S. (2005). The effectiveness of clinical supervision in

nursing: an evidenced based literatur review. Australian Journal of

Advanced Nursing Vol. 25

Burdahyat. (2009). Hubungan budaya organisasi dengan kinerja perawat

pelaksana di RSUD Sumedang. Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak

diperjualbelikan.

Clinical Supervision a structured approach to best practice. (2008). National

Council for the profesional develoment of nursing and midwifery. Ireland.

http://www.ncnm.ie/items/1299/85/3167984576%5CClinical%20Supervisi

on%20Disc%20paper%202008.pdf, diperoleh 10 Pebruari 2011

Cortese, C.G. (2007). Job satisfaction of Italian nurses: an exploratory studi.

Journal of Nursing Management. Vol 15 Issue 3, pages 303-312 April

2007

Curtis. (2007). Job satisfaction: a survey of nurses in the Reublic Ireland. Journal

of Nursing Manajement. Vol 54. Issue 1, pages 92-99 March 2007.

Danim, S. (2004). Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok. Jakarta: PT

Rineka Cipta.

Darma. A. (2004). Manajemen supervisi, petunjuk praktis bagi para supervisor

(cetakan keenam). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada

Depkes. (1993). Pedoman penerapan proses keperawatan di rumah sakit. Jakarta:

Depkes RI

_______. (1994). Standar asuhan keperawatan. Jakarta: Depkes RI

_______. (2006). Pedoman pengembangan jenjang karir profesional perawat.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan.

_______. (2007). Pedoman akreditasi rumah sakit. Jakarta: Depkes RI

_______. (2010). Modul peningkatan kemampuan teknis perawat dalam sistem

pemberian pelayanan keperawatan profesional di rumah sakit. Direktorat

Bina Pelayanan Keperawatan.


http://www.ncnm.ie/items/1299/85/3167984576%5CClinical%20Supervision%20Disc%20paper%202008.pdf

http://www.ncnm.ie/items/1299/85/3167984576%5CClinical%20Supervision%20Disc%20paper%202008.pdf

144


Ernst, M.E.,Franco, M., Messmer, P.R, & Gonzalez, L. (2004). Nurses’job

satisfaction, stress, and regognition in a pediatric setting. Pediatric

nursing.

http://findarticles.com/p/articles/mi_mOFSZ/is_3_30/ai_n17207236/pg_1?

tag=content,coll. diperoleh 10 Pebruari 2011.

Farington, A. (1995). Models of clinical supervision. British Journal of Nursing

4(15): 76-78

Gibson,J.L., Ivancevich,J.M., Donnelly,J.H. (1996). Organisasi, perilaku,

struktur, proses. Jakarta. Binarupa Aksara.

Gillies, Dee Ann. (2000). Manajemen keperawatan, sebagai suatu pendekatan

sistem, penerjemah Neng Hati Sawiji, Bandung: Yayasan IAPKP.

Greenberg, J & Baron, R. (2003). Behavior in organizations. New Jersey: Prentice

Hall.

Griffin, R.W. (2004). Manajemen. Edisi ketujuh, jilid 2. Jakarta: Erlangga

Hadi, S. (2007). Pengaruh tindakan supervisi terhadap kepuasan kerja akuntan

pemula. JAAI Vol. 11. No.2 187-198

Hafizurrachman, H.M. (2009). Manajemen pendidikan dan kesehatan. Jakarta:

Sagung Seto.

Handoko, T.H. (2003). Manajemen personalia & sumber daya mnusia. Edisi

kedua. Yogjakarta: BPFE.

Hasibuan, S.P. ( 2003). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Hasniaty, A. G. (2002). Hubungan kompetensi supervisi kepala ruangan dengan

kepuasan kerja perawat pelaksana di RS Omni Medical Center Jakarta.

Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak diperjualbelikan.

Hastono, SP. (2007). Analisis data Kesehatan. Depok: Fakultas Kesehatan

Masyarakat, UI

Hils, S.,& Giles, J. (2007). Supervision policy. Wandworth NHS.

http://www.wandsworthpct.nhs.uk/WorkingForUs/PandP/Documents/Safe

guarding%20children%20Policy%20NHS%20Wandsworth.pdf. Diperoleh

13 Pebruari 2011

Huber, L.D. (2006). Leadership and nursing care manajement. Third edition.

Philadelphia: Elsevier.

Ilyas, Y. (2002). Kinerja: teori, penilaian, penelitian. Cetakan ketiga. Depok:

Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM UI.


http://www.wandsworthpct.nhs.uk/WorkingForUs/PandP/Documents/Safeguarding%20children%20Policy%20NHS%20Wandsworth.pdf

http://www.wandsworthpct.nhs.uk/WorkingForUs/PandP/Documents/Safeguarding%20children%20Policy%20NHS%20Wandsworth.pdf

145


Izzah, N. (2003). Hubungan teknik supervisi dan frekuensi kegiatan supervisi

kepala ruangan dengan kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap

RSUD Batang, Jawa Tengah. Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak

diperjualbelikan.

Karanikola, M.N,,Papathanassoglou, E.D.E (2007). Pilot exploration of the

association between self-esteem and professional satisfaction in Hellenic

Hospital nurses. Jounal of Nursing Manajement. Vol 15. Issue1,ages 78-

90 January 2007.

Karsidi, R. (2000). Pengembangan instrumen dalam penelitian sosial.

http://www.uns.ac.id/data/0010.pdf, diunduh 28 Oktober 2010

Keliat, Dkk. (2006). Modul model praktek keperawatan profesional jiwa. Jakarta:

Fakultas Keperawatan Universitas Indonesia dan WHO Indonesia

Kreitner, Robert, dan Kinicki. (2001). Organizational Behavior. New York:

McGraw-Hill Companies, Inc.

Kron, T. (1987). The management of patien care. Philadelphia: W.B. Saunders

Campany

Luthans, F. (2006). Organizational behavior. USA: The Mcgraw-Hills

Companies. Inc

Mangkunegara, A.P. (2005). Manajemen sumber daya manusia perusahaan.

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya

Marquis & Huston. (2010). Kepemimpinan dan manajemen keperawatan teori &

aplikasi. Edisi 4. Jakarta: EGC

Masyhuri & Zainuddin, M. (2008). Metodologi penelitian pendekatan praktis dan

aplikatif. Cetakan pertama. Bandung: PT Refika Aditama

Mularso, (2006), Supervisi keperawatan di RS Dr.A. Aziz Singkawang: Studi

kasus, Tesis: Prog.S2 MMR UGM. Tidak diperjualbelikan

Milne, D. (2007). An empirical definition of clinical supervision. British journal

ofPsycchologicalsociety.http://www.bps.org.uk/downloadfile.cfm?file_uui

d=D8B5A0D3-1143-DFD0-7E67-834EC184F19F&ext=pdf . Diperoleh 8

Pebruari 2011

Muhasidah. (2002). Hubungan teknik dan frekuensi kegiatan supervisi kepala

ruangan dengan pelaksanaan caring oleh perawat pelaksana di ruang

rawat inap RS Sumber Waras Jakarta Barat. Tesis. Program Magister FIK

UI. Tidak diperjualbelikan.


http://www.uns.ac.id/data/0010.pdf

146


Muttagin, Z. (2008). Pengaruh pelatihan supervisi pada kepala ruangan terhadap

perilaku caring perawat pelaksana di ruang rawat inap RSUD Kabupaten

Cianjur. Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak diperjualbelikan.

Notoatmodjo, S. (2010). Metodologi penelitian kesehatan. Edisi Revisi. Jakarta:

Rineka Cipta

Parsons, L.C. (1998). Delegation skills nurse job satisfaction. Nursing

Economics.http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FSW/is_n1_v16/ai_n18

607669/. Diperoleh 13 Pebruari 2011

Perry & Potter. (2005). Fundamental keperawatan. Konsep, proses, dan praktek.

Edisi 4. Jakarta: EGC

Pohan, I. (2007). Jaminan mutu layanan kesehatan. Jakarta: EGC

PPNI. (2002). Pedoman umum penyelenggaran pendidikan berkelanjutan bagi

perawat. Jakarta: PPNI

Reillyn, e., & Obermann, M.H. (1999). Clinical teaching in nursing education.

Boston: Jones & Barlet Publishers, Inc. Diperoleh 13 Pebruari 2011

Robbins, S.P. (2006). Perilaku organisasi. Edisi sepuluh. PT Indeks Kelompok

Gramedia

Robert John Wood Foundation. (2007). Multiple factors affect job satisfaction.

ResearchNumber22.February.https://folio.iupui.edu/bitstream/handle/1024

4/556/Research%20Highlight%2022%5B2%5D.pdf?sequence=2.

Diperoleh 13 Pebruari 2011

Royal College of Nursing. (2002). Clinical supervision in the workplace:

Guidance for occupational health nurses. London: The Royal College of

Nursing.http://www.rcn.org.uk/__data/assets/pdf_file/0007/78523/001549.

pdf. diperoleh 8 Pebruari 2011

Rosidah, ATS. (2009). Manajemen sumber daya manusia. Yogyakarta: Graha

Ilmu.

Rusmiati. (2006). Hubungan lingkungan organisasi dan karakteristik perawat

dengan kinerja perawat pelaksana di ruang rawat inap RSUP

Persahabatan. Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak diperjualbelikan.

Saljan, M. (2005). Pengaruh pelatihan supervisi terhada peningkatan kinerja

perawat pelaksana di ruang rawat inap RS Islam Jakarta Pondok Kopi

Jakarta Timur. Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak diperjualbelikan.

Sastroasmoro, S. & Ismael, S. (2010). Dasar-dasar metodologi penelitian klinis.

Jakarta: Binarupa Aksara


https://folio.iupui.edu/bitstream/handle/10244/556/Research%20Highlight%2022%5B2%5D.pdf?sequence=2



http://www.rcn.org.uk/__data/assets/pdf_file/0007/78523/001549.pdf

http://www.rcn.org.uk/__data/assets/pdf_file/0007/78523/001549.pdf

147


Scott, M., Swortzel K.A., & Taylor, W.N. (2005). The relationships between

selected demographic factors and the level of job satisfaction of extension

agents. Journal of Southern Agricultural Education Research 102 Vol 55.

Number 1. http://202.198.141.77/upload/soft/0-a/46-03-002.pdf. Diperoleh

12 Pebruari 2011

Schermerhorn, J.R.,Hunt, J.G., & Osborn, R.N. (2002). Organization behavior.

(7 edition). USA: John Wiley & Sons, Inc.

Sellgren, et al. (2008). Leadership behavior of nurse manager in relation to job

satisfaction and work climate. Journal of nursing management. Vol 16

(issue 5): pp 78-87. http://www.scribd.com/doc/23634488/Leadership-

behaviour-of-nurse-managers-in-relation-to-job. Dieroleh 10 Pebruari

2011

Siagian, S.P. (2009). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara

Sigit, A. (2009). Pengaruh fungsi pengarahan kepala ruangan dan ketua tim

terhadap kepuasan kerja perawat pelaksana di RSUD Blambangan

Banyuwangi. Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak diperjualbelikan.

Sitinjak, L. (2008). Pengaruh penerapan sistem jenjang karir terhadap kepuasan

kerja perawat di RS PGI Cikini Jakarta. Tesis. Program Magister FIK UI.

Tidak diperjualbelikan.

Saefulloh, M. (2009). Pengaruh pelatihan asuhan keperawatan dan supervisi

terhadap motivasi kerja dan kinerja perawat pelaksana di ruang rawat

inap RSUD Indramayu. Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak

diperjualbelikan.

Soeprihanto, J. (2001). Penilaian kinerja dan pengembangan karyawan. Cetakan

kelima. Yogyakarta: BPFE. Yogyakarta.

Suarli (2009). Manajemen keperawatan dengan aplikasi pendekatan praktis,

Jakarta: Erlangga.

Sugiyono. (2007). Metodologi penelitian administrasi. Edisi ke-13. Jakarta: CV

Alfabeta

Supratman & Sudaryo, A. (2008) Supervisi keperawatan klinik. Berita ilmu

keperawatan, ISSN 1979-2697. Vol I No. 4, Desember 2008 193-196

Suyanto (2009). Mengenal kepemimpinan dan manajemenkeperawatan di rumah

sakit, Jogjakarta: Mitra Cendikia.


http://202.198.141.77/upload/soft/0-a/46-03-002.pdf.%20Diperoleh%2012%20Pebruari%202011

http://202.198.141.77/upload/soft/0-a/46-03-002.pdf.%20Diperoleh%2012%20Pebruari%202011

http://www.scribd.com/doc/23634488/Leadership-behaviour-of-nurse-managers-in-relation-to-job

http://www.scribd.com/doc/23634488/Leadership-behaviour-of-nurse-managers-in-relation-to-job

148


Syafdewiyani. (2002). Analisis faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan

kerja perawat pelaksana di ruang rawat inap RS M.H. Thamrin Jakarta.

Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak diperjualbelikan.

Swansburg,RC. (2000). Pengantar kepemimpinan & manajemen keperawatan

untuk perawat klinis. Jakarta: EGC

Thompson, D.S., Estabrooks, C,A., Findlay, S.S., Moore, K.,& Lars. (2007)

Interventions aimed at increasing research use in nursing: Asystematic

reviuw. Doi: 10. 1186/1748-5908-2-15.

Wahap, H. (2001). Hubungan antara kepemimpinan efektif kepala ruangan

dengan kepuasan kerja perawat pelaksana di ruang rawat inap RSU

Labuang Baji Makasar. Tesis. Program Magister FIK UI. Tidak

diperjualbelikan.

Wahyudi. (2008). Manajemen konflik. Bandung: Alfabeta

Wibowo. (2008). Manajemen kinerja. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.

Wijono, D. (2000). Manajemen mutu pelayanan kesehatan. Surabaya: Erlangga

University

Wiyana, M. (2008). Pengaruh pelatihan supervisi dan komunikasi pada kepala

ruangan terhadap kinerja perawat pelaksana dalam pendokumentasian

asuhan keperawatan di RSU dr. Soedono Madiun. Tesis. Program

Magister FIK UI. Tidak diperjualbelikan.


Lampiran 15

PENJELASAN MENJADI RESPONDEN PERAWAT PELAKSANA

KELOMPOK INTERVENSI

Teman sejawat yang terhormat,

Saya, Estelle Lilian Mua, NPM 0906504726 Mahasiswa Program Magister Ilmu

Keperawatan Universitas Indonesia, Kekhususan Kepemimpinan dan Manajemen

Keperawatan. Dalam rangka kegiatan tesis saya menyebarkan kuesioner penelitian

tentang “Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Terhadap Kepuasan

Kerja Dan Kinerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit

Woodward Palu”

Penelitian diawali dengan menyebarkan kuesioner kepuasan kerja dan supervisi kepala

ruangan, selanjutnya rekan sejawat akan disupervisi oleh kepala ruangan yang TELAH

dilatih dan dibimbing supervisi. Pada tahap akhir, rekan sejawat mengisi kembali

kuesioner kepuasan kerja dan supervisi kepala ruangan.

Penelitian ini tidak menimbulkan kerugian bagi rekan sejawat sebagai responden,

kerahasiaan semua informasi yang diberikan akan dijaga dan hanya digunakan untuk

kepentingan penelitian. Hasil kajian yang diperoleh dari rekan-rekan, merupakan

masukan yang dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan

di Rumah Sakit Woodward Palu.

Demikian penjelasan ini, apabila rekan sejawat menyetujui, maka saya mohon

kesediaannya untuk menandatangani lembar persetujuan dan menjawab semua

pertanyaan yang telah disiapkan. Atas kesediaan dan kerja samanya, saya ucapkan

terima kasih.

Palu, Maret 2011

Peneliti


Lampiran 15

LEMBAR PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN PERAWAT PELAKSANA

KELOMPOK INTERVENSI

Saya yang bertanda tangan di bawah ini, menyatakan bersedia untuk menjadi responden

dalam penelitian, yang akan dilakukan oleh sdri Estelle Lilian Mua, Mahasiswa Program

Magister Ilmu Keperawatan Universitas Indonesia dengan penelitian yang berjudul:

“Pengaruh Pelatihan Supervisi Klinik Kepala Ruangan Terhadap Kepuasan Kerja Dan

Kinerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Woodward Palu”

Setelah saya mendapat informasi dan membaca penjelasan, maka saya memahami manfaat

dan tujuan penelitian ini. Saya yakin peneliti akan menghargai dan menjunjung tinggi hak-

hak saya sebagai responden. Saya juga menyadari bahwa penelitian ini tidak akan

menimbulkan dampak negatif bagi saya dan rumah sakit Woodward Palu. Saya menyadari

bahwa keikutsertaan saya dalam penelitian ini sangat besar manfaatnya bagi peningkatan

mutu pelayanan keperawatan di Rumah Sakit Woodward Palu.

Oleh karena itu, dengan menandatangani lembar persetujuan ini, maka saya menyatakan

bersedia menjadi responden dalam kajian ini.

Palu, Maret 2011

Responden

(..............................)

Cukup paraf,tidak perlu menuliskan nama.


Lampiran 15

PENJELASAN MENJADI RESPONDEN PERAWAT PELAKSANA

KELOMPOK KONTROL







Woodward Palu”

Penelitian diawali dengan menyebarkan kuesioner kepuasan kerja dan supervisi kepala

ruangan, selanjutnya rekan sejawat akan disupervisi oleh kepala ruangan yang TIDAK

dilatih supervisi. Pada tahap akhir, rekan sejawat mengisi kembali kuesioner kepuasan

kerja perawat dan supervisi kepala ruangan.









terima kasih.

Palu, Maret 2011

Peneliti


Lampiran 15

LEMBAR PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN PERAWAT PELAKSANA

KELOMPOK KONTROL














Palu, Maret 2011

Responden

(..............................)



Lampiran 15

PENJELASAN MENJADI RESPONDEN KEPALA RUANGAN

KELOMPOK INTERVENSI







Woodward Palu”

Penelitian diawali dengan memberikan pelatihan dan bimbingan supervisi kepada rekan

sejawat, selanjutnya rekan sejawat akan menerapkan supervisi terhadap perawat

pelaksana di ruangan masing-masing.







kesediaannya untuk menandatangani lembar persetujuan yang telah disiapkan. Atas

kesediaan dan kerja samanya, saya ucapkan terima kasih.

Palu, Maret 2011

Peneliti


Lampiran 15

LEMBAR PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN KEPALA RUANGAN

KELOMPOK INTERVENSI














Palu, Maret 2011

Responden

(..............................)



Lampiran 15

PENJELASAN MENJADI RESPONDEN KEPALA RUANGAN

KELOMPOK KONTROL







Woodward Palu”

Rekan sejawat tidak mendapatkan pelatihan supervisi tetapi melaksanakan supervisi

terhadap perawat pelaksana di ruangan masing-masing.









terima kasih.

Palu, Maret 2011

Peneliti


Lampiran 15

LEMBAR PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN KEPALA RUANGAN

KELOMPOK KONTROL














Palu, Maret 2011

Responden

(..............................)



Lampiran 15

KUESIONER PENELITIAN



Petunjuk pengisian:

1. Isilah pertanyaan di bawah ini dengan cara menuliskan jawaban pada pertanyaan yang

bertanda titik-titik atau beri tanda cek (V) pada kolom jawaban yang disediakan. Anda

hanya memilih 1 (satu) Jawaban untuk tiap pernyataan.

2. Mohon untuk tidak mengosongkan jawaban pada setiap pertanyaan

Kuesioner A. Data Demografi

Kode responden : diisi peneliti

Tanggal pengisian : ..................................................

1. Umur : ................... tahun

2. Masa kerja : ................... tahun

3. Status kepegawaian : Pegawai kontrak Pegawai tetap


Lampiran 15

Kuesioner B. Kepuasan Kerja Perawat Pelaksana

Petunjuk Pengisian:

Bacalah pernyataan dengan seksama sebelum menjawab. Anda hanya memilih 1 (satu) jawaban

untuk tiap pernyataan dan mengisi keseluruhan kuesioner dengan lengkap. Beri tanda cek (V)

pada kolom yang tersedia sesuai dengan kondisi yang anda rasakan. Pilihan sebagai berikut:

STS : Sangat tidak Setuju, jika pernyataan tersebut sama sekali tidak sesuai dengan

pendapat atau kondisi yang sebenarnya.

TS : Tidak setuju, jika pernyataan tersebut tidak sesuai dengan pendapat atau

kondisi yang sebenarnya.

S : Setuju, jika pernyataan tersebut sesuai dengan pendapat atau kondisi yang

sebenarnya.

SS : Sangat setuju, jika pernyataan tersebut sangat sesuai dengan pendapat

atau kondisi yang sebenarnya.

No Pernyataan Pilihan Jawaban Responden

STS TS S SS 1 Saya diberi kebebasan untuk

membuat keputusan demi kebaikan

pasien tanpa berkonsultasi dengan

atasan

2 Saya mendapat pengawasan yang

baik dari kepala ruangan setiap kali

bekerja

3 Saya tidak diberikan tanggung jawab

dalam bekerja

4 Saya diberi kebebasan untuk

melakukan asuhan keperawatan

kepada pasien yang menjadi tanggung

jawab saya

5 Saya tidak diberi wewenang apapun

dalam melakukan pekerjaaan

6 Saya diberi kesempatan untuk

menyampaikan ide-ide baru untuk

kemajuan pelayanan keperawatan

7 Dalam bekerja saya merasa diawasi

sangat ketat dari yang seharusnya.

8 Atasan memberi kepercayaan kepada

saya untuk menentukan intervensi

keperawatan kepada pasien

9 Dalam bekerja saya harus selalu

menunggu instruksi dari kepala

ruangan

10 Kepala ruangan membagi tugas setiap

hari kepada perawat pelaksana secara

adil


Lampiran 15

Pernyataan STS TS S SS

11 Tugas yang diberikan kepala ruangan

kepada saya tidak bervariasi

12 Pengaturan jadwal dinas di ruangan

diatur dengan baik

13 Pekerjaan yang saya lakukan penuh

dengan tantangan yang menarik

14 Pembagian tanggung jawab di

ruangan sudah baik

15 Tugas yang diberikan kepada saya

tidak sesuai dengan kompetensi saya

16 Saya memiliki semangat yang tinggi

dalam bekerja

17 Saya merasa bekerja secara rutinitas

setiap hari

18 Pembagian tugas setiap hari

dilakukan secara jelas

19 Saya selalu berkeinginan untuk

bekerja lebih baik setiap hari.

20 Saya dilibatkan dalam penyusunan

rencana keperawatan pasien

21 Saya tidak diberikan kesempatan

untuk mendiskusikan masalah

keperawatan pasien dengan kepala

ruangan

22 Kepala ruangan memberikan pujian

apabila saya melakukan tugas dengan

baik

23 Saya tidak dilibatkan dalam

pembuatan SOP di ruangan

24 Kepala ruangan selalu menghargai

sekecil apapun pekerjaan yang saya

lakukan

25 Kepala ruangan selalu mengarahkan

saya untuk bekerja sesuai standar

rumah sakit

26 Saya diberi kepercayaan membuat

laporan tertulis mengenai

perkembangan pasien

27 Saya tidak diberi kesempatan untuk

menyampaikan rencana asuhan

keperawatan pasien yang sedang

dirawat

28 Saya merasa bangga dapat bekerja

sebagai perawat

29 Saya menyenangi pekerjaan yang

saya lakukan saat ini

30 Saya melakukan pekerjaan yang

diberikan dengan sungguh-sungguh

31 Pekerjaan saya sebagai perawat tidak

membutuhkan banyak pengetahuan

dan keterampilan


Lampiran 15

Pernyataan STS TS S SS

32 Kepala ruangan selalu menekankan

pentingnya melakukan tindakan

sesuai standar

33 Saya tidak mempunyai keinginan

untuk mengembangkan pengetahuan

dan keterampilan saya

34 Saya merasa pekerjaan yang saya

lakukan sangat berarti bagi proses

penyembuhan pasien

35 Saya tidak dilibatkan dalam

peningkatan mutu pelayanan

keperawatan di ruangan ini

36 Saya selalu berusaha untuk

melaksanakan asuhan keperawatan

secara optimal

37 Kepala ruangan selalu mengontrol

pekerjaan yang saya lakukan

38 Kepala ruangan menyampaikan

kekurangan yang saya lakukan saat

bekerja

39 Kepala ruangan memberikan petunjuk

cara yang tepat dalam melakukan

tindakan keperawatan

40 Kepala ruangan menyampaikan

standar prosedur yang ditetapkan di

RS

41 Kepala ruangan tidak memberikan

pujian apabila saya melakukan tugas

dengan baik

42 Kepala ruangan mengontrol

kelengkapan dokumentasi asuhan

keperawatan

43 Bila saya melakukan kesalahan dalam

bekerja saya langsung diberi sangsi

44 Saya merasa ada dukungan dan kerja

sama yang baik diantara sesama

perawat dalam melakukan tugas

45 Kepala ruangan selalu

memperhatikan perkembangan

pekerjaan saya dan memberikan

dorongan yang positif


Lampiran 15

Kuesioner C: Supervisi Kepala Ruangan

Petunjuk Pengisian:

Bacalah pernyataan dengan seksama sebelum menjawab. Anda hanya memilih 1 (satu) jawaban

untuk tiap pernyataan dan mengisi keseluruhan kuesioner dengan lengkap. Beri tanda cek (V)

pada kolom yang tersedia sesuai dengan kondisi yang anda rasakan, dengan pilihan :

Ya : Jika pernyataan tersebut dilakukan

Tidak : Jika pernyataan tersebut tidak dilakukan

No Pernyataan Ya Tidak

1 Kepala ruangan mengontrol kecukupan fasilitas peralatan dan sarana

setiap hari

2 Kepala ruangan mengecek personil perawat yang dinas sesuai jadwal

dinas setiap hari

3 Kepala ruangan membagi tugas tidak sesuai kompetensi perawat

4 Kepala ruangan menjelaskan tugas yang harus dikerjakan perawat

5 Kepala ruangan mengatur pekerjaan perawat secara tidak adil

6 Kepala ruangan melakukan supervisi kepada perawat secara diam-diam

7 Kepala ruangan memberikan bimbingan pada saat perawat melakukan

tindakan keperawatan

8 Kepala ruangan mensosialisasi rencana supervisi kepada perawat

9 Kepala ruangan melakukan supervisi tidak sesuai jadwal yang telah

disepakati

10 Kepala ruangan memberikan arahan saat supervisi sesuai standar yang

ditetapkan rumah sakit

11 Kepala ruangan memberikan reinforcement kepada perawat atas

prestasi yang dicapai

12 Kepala ruangan tidak memberikan masukan kepada perawat saat

supervisi

13 Kepala ruangan menguasai prosedur tindakan keperawatan sehingga

dapat memberi contoh saat melakukan supervisi

14 Kepala ruangan memeriksa hasil pekerjaan perawat sesuai standar

15 Kepala ruangan tidak memberikan umpan balik terhadap hasil

supervisi

16 Setiap hari dilakukan kegiatan pre conference pada saat pergantian

dinas

17 Pre conference dihadiri oleh semua perawat yang dinas

18 Saat pre conference kepala ruangan tidak memberikan kesempatan

kepada perawat yang dinas sebelumnya untuk menyampaikan masalah

pasien

19 Kepala ruangan berusaha mencari solusi terhadap permasalahan yang

ditemui perawat

20 Kepala ruangan memberikan arahan-arahan pada saat pre conference


Lampiran 15

No Pernyataan Ya Tidak

21 Kepala ruangan tidak memberikan kesempatan kepada perawat untuk

mendiskusikan masalah pasien

22 Kepala ruangan membantu perawat untuk menyelesaikan masalah yang

ditemui di ruangan

23 Kepala ruangan selalu mengingatkan untuk membina hubungan yang

baik dengan pasien

24 Kepala ruangan menyampaikan pentingnya kerjasama antar perawat

25 Arahan yang diberikan kepala ruangan bersifat menghakimi atau

menyalahkan perawat

26 Di ruangan tempat saya bekerja kepala ruangan mengadakan

pertemuan dengan perawat untuk membahas SOP/SAK atau

dokumentasi askep

27 Kepala ruangan tidak menjelaskan cara pengisian dokumentasi asuhan

keperawatan yang tepat.

28 Kepala ruangan menjelaskan manfaat pembahasan standar untuk

meningkatkan tanggung jawab perawat terhadap praktik keperawatan

29 Pada pertemuan membahas standar, kepala ruangan menyampaikan

tujuan pertemuan

30 Kepala ruangan menyampaikan pentingnya topik yang akan dibahas

dalam pertemuan

31 Saya tidak dilibatkan pada pertemuan membahas standar

32 Kepala ruangan menyampaikan kaitan topik yang dibahas dengan

patient safety

33 Kepala ruangan menyampaikan pentingnya meningkatkan praktik

profesional melalui pembahasan standar.

34 Kepala ruangan mendorong saya untuk meningkatkan pengetahuan dan

ketrampilan

35 Hasil pertemuan pembahasan standar tidak didokumentasikan


Lampiran 15

KUESIONER PENILAIAN KINERJA PERAWAT PELAKSANA DALAM

PENDOKUMENTASIAN ASUHAN KEPERAWATAN DI RUANG RAWAT

INAP RUMAH SAKIT WOODWARD PALU

Petunjuk Umum Pengisian: 1. Kuesioner ini terdiri dari 2 (dua) bagian yaitu karakteristik medical record dan

kegiatan pendokumentasian asuhan keperawatan

2. Karakteristik medical record berisi daftar isian tentang identitas medical record

A. Karakteristik Dokumentasi Asuhan Keperawatan

Kode :................................ No. Medical Record :....................

Ruangan :............................... Tanggal masuk :....................

B. Kinerja Perawat Dalam Pendokumentasian Asuhan Keperawatan

Petunjuk Pengisian

1. Berilah penilaian terhadap aspek yang dievaluasi sesuai dengan yang anda

temukan, kemudian berilah tanda “V” ada salah satu kolom yang tersedia

2. Pilihan yang disediakan adalah Ya dan Tidak, dengan uraian:

a. Ya : Bila dokumentasi dilakukan dengan lengkap

b. Tidak : Bila dokumentasi dilakukan dengan tidak lengkap

No Aspek Yang Dikaji Ya Tidak

Pengkajian

1 Mencatat data yang dikaji sesuai dengan

pedoman pengkajian

2 Data dikelompokkan (bio-psiko-sosial-

spiritual)

3 Data dikaji sejak pasien masuk sampai

pulang

4 Masalah dirumuskan berdasarkan

kesenjangan antara status kesehatan

dengan norma dan ola fungsi hidup

B Diagnosa

5 Diagnosa keperawatan berdasarkan

masalah yang telah dirumuskan

6 Diagnosa keperawatan aktual

dirumuskan

7 Diagnosa keperawatan resiko

dirumuskan

C Perencanaan

8 Rencana tindakan berdasarkan diagnosa

keperawatan

9 Rencana tindakan disusun menurut

urutan prioritas

10 Rumusan tujuan mengandung

komponen pasien/subyek, perubahan

perilaku, kondisi pasien, dan atau

kriteria


Lampiran 15

No Aspek Yang Diuji Ya Tidak

11 Rencana tindakan mengacu pada tujuan

dengan kalimat perintah, terinci, dan

jelas

12 Rencana tindakan menggambarkan

keterlibatan pasien dan keluarga

13 Rencana tindakan menggambarkan

kerjasama dengan tim kesehatan lain

D Tindakan

14 Tindakan dilaksanakan mengacu pada

rencana keperawatan

15 Perawat mengobservasi respons pasien

terhada tindakan keperawatan

16 Revisi tindakan berdasarkan hasil

evaluasi

17 Semua tindakan yang telah dilaksanakan

dicatat ringkas dan jelas

E Evaluasi

18 Evaluasi mengacu pada tujuan

19 Hasil evaluasi dicatat

F Catatan Asuhan Keperawatan

20 Menulis pada faormat yang baku

21 Pencatatan dilakukan sesuai dengan

tindakan yang dilaksanakan

22 Pencatatan ditulis dengan jelas,ringkas,

istilah yang baku, dan benar

23 Setiap melakukan tindakan/kegiatan,

perawat mencantumkan paraf/nama

jelas,tanggal, dan jam dilakukan

tindakan

24 Berkas catatan keperawatan disimpan

sesuai dengan ketentuan yang berlaku


Lampiran 15

Jadwal Kegiatan Supervisi Model Akademik

Ruangan : ICU RS Woodward Palu

Tanggal : 11 sampai dengan 30 April 2011

1. Jadwal Supervisi Educative

No Tanggal/Jam Perawat

yang di

Supervisi

Tindakan yang di

Supervisi

Hasil Supervisi

1 11 April „11

09.00 -10.00

1. Sr. D Mengatur tetesan

infus

Dilakukan sesuai SOP

dan diberikan

reinforcement

2. Sr. M Mengatur tetesan

infus


dan diberikan

reinforcement

2 12 April „11 1. Sr.D Pemberian injeksi

IV

Persiapan alat kurang,

diberi bimbingan

2. Sr.Ds Pemberian injeksi

IV


dan diberikan pujian

3 14 April‟11 1. Sr. Mr Pemberian injeksi

IV

Masih perlu bimbingan

2. Sr. Srt Pemberian injeksi

IV dan pengganti

an cairan

aminopluid


4 15 April‟11 1. Sr. A Pemberian injeksi

IV


2. Sr. Sa Terima pasien

baru


5 16 April‟11 1. Sr.Di Pemberian injeksi

IV


2. Sr. Kt Pemberian fluxum Dilakukan sesuai SOP

6 18 April‟11 1. Sr. Do Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP

2. Sr. Kt Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP


Lampiran 15

7 19 April‟11 1. Sr. Ml Pemberian infus

cabang dan aff

drain

Sesuai SOP dan

diberikan reinforcement

2. Sr. Dr Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP dan


8 20 April‟11 1. Sr. Sv Pemberian insulin

dan pemeriksaan

GDS

Masih perlu dibimbing

2. Sr. Mi Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP dan


9 21 April‟11 1. Sr. Mr Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP dan


2. Sr. Di Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP dan


10 23 April‟11 1. Sr. Nc Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP dan


2. Sr. Mi Menghitung

tetesan infus

Sesuai SOP dan


11 25 April‟11 1. Sr. Nc Pemasangan infus Sesuai SOP dan


2. Sr. Ef Pemasangan

monitor jantung


12 26 April‟11 1. Sr. Ei Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP dan


2. Sr. Sa Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP dan


13 27 April‟11 1. Sr. Si Pemasangan

seringe pamp


2. Sr. Sk Pemasangan

kateter dan

pemberian injeksi

arixtra (SC)


14 28 April‟11 1. Sr. Rl Pemasangan

monitor jantung

Sesuai SOP


Lampiran 15

2. Mtr.Hr Pemberian injeksi

arixtra (SC)


15 29 April‟11 1. Sr. Ds Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP

2. Sr. Sa Terima pasien

baru

Sesuai SOP

16 30 April‟11 1. Sr. Mn Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP

2. Mtr. Hr Pemberian injeksi

IV

Sesuai SOP

2. Jadwal Supervisi Supportive

No Tanggal/Jam Perawat

Penanggungjawab

Kasus yang

Dibahas

Hasil Supervisi

1 11 April „11

Sr. Ne

Sr. Mn

1. Tn. B

(Gastritis)

2. Ny. A

(Hepatitis)

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

2 12 April‟ 11 Sr. De

Sr. Ds

1. Tn. Zn

2. Ny. An

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

3 14 April‟11 Sr. Mn

Sr.Sa

1. Nn.Pt

2. Ny.Hs

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

4 15 April‟11 Sr. De

Sr. Sa

1. Nn. PT

2. Tn. So

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

5 16 April‟11 Sr. De

Sr. Kt

1. Nn. Pt

2. Tn. Ti

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

6 18 April‟11 Sr. D0

Sr. Kt

1. Nn. Pt

2. An. Hr

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

7 19 April‟11 Sr. Mr

Sr. Do

1. Tn.Jm

2. Nn. Gi

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

8 20 April‟11 Sr. Sv

Sr. Mn

1. An. Fq

2. An. Hn

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat


Sr. Ds

1. An. Hn

2. Tn. Fy

Laporan SBAR

Hasil validasi data


Lampiran 15

akurat

10 23 April‟11 Sr. Nc

Sr. Mn

1. Tn. Fy

2. Tn. Dj

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

11 25 April‟11 Sr. Ne

Sr. Ef

1. Ny. Wy

2. Ny. Kt

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

12 26 April‟11 Sr. Ef

Sr. Sa

1. Ny. Wy

2. Ny. Kt

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

13 27 April‟11 Sr. Sv

Sr. Sa

1. Ny. Ui

2. Ny. Mi

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

14 28 April‟11 Sr. Rl

Mtr.Hr

1. Tn. Sy

2. Ny. Ui

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

15 29 April‟11 Sr. Ds

Sr. Sa

1. Tn. Ad

2. Tn. Ng

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat


Mtr. Hr

1. Tn. Ad

2. Tn. Ng

Laporan SBAR

Hasil validasi data

akurat

3. Jadwal Supervisi Managerial

No Tanggal/Jam Standar yang Dibahas Hasil Supervisi

1 13 April „11

12.00-13.00

SOP penerimaan pasien baru Jumlah perawat yang hadir 3 orang

Semua komitmen untuk melakukan

sesuai standar

2 18 April „11

12.00-13.00

Standar Pendokumentasian

askep

Jumlah perawat yang hadir 6 orang


sesuai standar

3 21 April „11

13.45-14.00

Pendokumentasian askep

khusus evaluasi SBAR



evaluasi SBAR

4 25 April‟11

13.00-13.30

Standar penulisan nama dan

tanda tangan pada

dokumentasi


Semua komitmen untuk

mencantumkan nama dan tanda

tangan pada dokumentasi askep

5 28 April‟11 Evaluasi pemahaman

perawat tentang standar

pendokumentasian



pendokumentasian sesuai standar

6 30 April‟11 SAK 10 penyakit terbanyak

di ICU



asuhan keperawatan sesuai SAK
