Review Bahan Ajar DiklatpimMateri DIAGNOSTIC READING dan MOBT

Tri Widodo W. UtomoDeputi Inovasi Administrasi Negara LAN

Jakarta, 10 Juli 2015

Indikasi Current Situation

• Peserta cenderung melakukan judgement dan jump to conclusiondalam menentukan inisiatif / gagasan inovasi.

• Coach sering lupa mengkonfirmasi gagasan inovasi denganproblematika yang dihadapi organisasi peserta.

• Penerapan gagasan inovasi sering tidak dikembalikan pada posisiawal, untuk mengukur progress kinerja:

– sejauhmana organisasi sudah melangkah lebih maju;– sejauhmana masalah sudah dapat diselesaikan;– sejauhmana inisiatif perubahan mampu membawa dampak positif

terhadap dimensi-dimensi organisasi.

Metamorfosa Organisasi

Current Organization

High Performing

Organization

Mengapa OrganisasiBerubah?

Teknologi Baru

Perubahan KarakteristikPasar

Kebijakan Baru

Metamorfosa Organisasi

Internal Pressure:

Eksternal Pressure:

� Fragmentasi tugas/fungsi� Tuntutan efisiensi

� Keterbatasan sumber daya� Pemaknaan thd values

organisasi� Desakan akuntabilitas yg

makin tinggi, dll.

Tuntutan thd kualitas pelayanan

Perkembangan cyber-governance

Kompetisi & pilihan publik ygmakin beragam, dll

Dorongan untuk Metamorfosa

Diagnostic Reading

DR = Organization Analysis

Organization Analysis Policy Analysis~ – Problem solving;– Continues improvement;– Comprehensive approach;– Collaborative strategy;– +++ INOVASI.

Logika DRMemahami

MasalahOrganisasi

(Peta)

MemahamiKausalitasMasalah

MenemukanKey-leverage

/ Driving-force

MenentukanArea

Intervensiuntuk Inovasi

MerancangTarget Hasil

dariIntervensi

1

2a

2b2c

3

1. Memahami Masalah Organisasi

• Bahan ajar masih lebih banyak berisi konsep makro, namun belummengandung contoh2 konkrit tentang problematika organisasi dan caramendiagnosanya. Oleh karena itu, adanya kasus2 (nyata maupun rekaan) akan sangat membantu peserta memahami apa yang dimaksudkansebagai problematika organisasi dan bagaimana melakukan diagnosatersebut.

• Pemahaman terhadap problematika organisasi sangat penting karena 3 hal:

– Tidak semua problem dapat diatasi dalam waktu bersamaan � perlu adapemilihan prioritas masalah yang akan diselesaikan;

– Tidak semua gejala / symptom adalah masalah organisasi. Contoh: jika sebuahorganisasi tidak SOP, mungkin bukan itu masalahnya, melainkan ketiadaan standaryang menimbulkan diskriminasi, dst.

– Harus ada kesepahaman, pada matra apa gagasan perubahan akan diterapkan: AKIBAT (masalah yang dihadapi saat ini) ataukah SEBAB (faktor2 yang menyebabkan munculnya masalah).

2. Memahami Kausalitas Masalah ����

Menentukan Area Intervensi

• Untuk itu, DR bukan hanya membandingkan antara target dan realisasi ataudas sein dan das sollen untuk menemukan gap. DR pada tahap awal harusmampu menghasilkan peta masalah organisasi.

• Dari peta masalah tadi kemudian dianalisis berbagai faktor yang mungkin berkontribusi terhadap masalah tsb.

• Program Vensim dapat membantu cara berpikir serba sistem (systems thinking) untuk menemukan key leverage atau driving force-nya.

• Key leverage atau driving force inilah yang ditetapkan sbg area intervensi(perubahan) secara inovatif.

3. Merancang Target Hasil Intervensi

• Rangkaian kegiatan apa yang dibutuhkan agar intervensi tsb bisaberjalan.

• Bagaimana dan apa saja tahapan yang harus ditempuh, besertatarget dari setiap tahap (milestone).

• Apa yang membedakan intervensi sekarang dengan intervensisebelumnya (dimana inovasinya)?

• Target masalah apa yang ingin di-address, dan berapa besar dampakyang dihasilkan?

• Apa yang diperlukan untuk intervensi jangka selanjutnya (menengahdan panjang)?

Terima KasihSemoga Bermanfaat …