BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

A. Hasil Penelitian Relevan

Hasil penelitian yang relevan disajikan secara khusus didasarkan atas

fungsinya sebagai dukungan kerangka pemikiran dan acuan ilmiah yang relevan

dengan masalah yang dibuat, serta berbagai landasan perbandingan dalam

pambahasan hasil penelitian.

1. Anang Dwitono (2007), alumni PPs UPN Veteran Jakarta dengan tesisnya

yang berjudul Analisis Pengaruh Kepemimpinan, Pendidikan dan Pelatihan,

serta Kompetensi terhadap Pengembangan Karier Pegawai Biro Kepegawaian

Setjen Dephan. Penelitian ini bertujuan menganalisis sejauh mana

kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, serta kompetensi terhadap

pengembangan karier Pegawai Biro Kepegawaian Setjen Dephan. Analisis

penelitian dengan menggunakan regresi linier berganda. Populasi penelitian

ini adalah seluruh karyawan yang berjumlah 63 orang, dan hasil penelitian

menunjukkan besarnya R determinasi (Adjusted R square) = 0,704 artinya

variabel kepemimpinan, diklat, dan kompetensi mampu menerangkan variasi

variabel pengembangan karier sebesar 70,4% dan sisanya 29,6% dipengaruhi

oleh faktor lain di luar penelitian.

2. Eko Sutrisno (2007), Sekjen DPN KORPRI, Sekretaris Utama BKN, dalam

artikelnya yang berjudul Kepastian Karier Memberikan Suasana Kondusif

Bagi Pengembangan Profesi Pegawai Negeri Sipil. Dalam artikel tersebut ia

menegaskan perlu adanya kepastian tentang jenjang karir dan mekanisme

penentuan pejabat yang mengacu kepada peraturan perundangan yang pasti,

yang dapat memberikan suasana kondusif bagi pengembangan kemampuan

profesional PNS. Karena hal tersebut sebagai salah satu bentuk kesejahteraan

non-materiil yang memungkinkan aparatur Negara bekerja secara profesional.

3. Menurut Banowati Talim, Dosen FISIP Universitas Padjajaran, dalam

makalah yang berjudul solusi pro aktif permasalahan SDM di Indonesia

disampaikan; hasil penelitian menunjukkan bahwa problem terbanyak yang

dihadapi perusahaan/organisasi adalah pada persoalan produktivitas,

kurangnya keahlian karyawan untuk pekerjaan yang ditangani, pengembangan

sumber daya manusia (SDM) yang tidak terarah, pengetahuan SDM yang

kurang, dan tidak dapat memberikan arah karier yang jelas. Sementara itu

untuk konsep competency based human resource management (CBHRM),

sebagian besar responden (52,5 %) tidak mengetahui dan sisanya mengetahui

mengenai konsep ini. Apabila ditelusuri lebih lanjut mengenai kebutuhan

konsultasi, ternyata kebutuhan terbesar ada pada pelatihan dan pengembangan

(11,8%), perencanaan SDM (10%), dan CBHRM (9,5%), sisanya audit SDM

dan change management.

B. Teori Yang Mendukung

1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan komponen yang perlu ditingkatkan

dalam mencapai tujuan yang diharapkan, untuk itu diperlukan manajemen

yang baik. Menurut Hasibuan (2005, 10) Manajemen Sumber Daya Manusia

adalah : suatu ilmu dan seni untuk mengatur hubungan dan peranan tenaga

kerja agar lebih efektif dan efisien yang membantu terwujudnya tujuan

organisasi, karyawan dan masyarakat, sehingga sumber daya manusia harus

dapat digunakan secara efisien dan efektif.

Sedangkan menurut Panggabean (2002, 15) Manajemen Sumber Daya

Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang terdiri atas

perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian kegiatan

kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan,

pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan

kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Fungsi fungsi manajemen dapat digambarkan seperti gambar di bawah

ini :

Sumber : Panggabean (2002, 15) Gambar 1. Fungsi Fungsi Manajemen

Saydam (2005, 2) mengatakan bahwa suatu organisasi atau perusahaan

akan lumpuh dan tidak dapat berbuat apa apa bila tidak ditunjang oleh SDM

yang berkemampuan melakukan tugasnya. Gouzali juga mengatakan bahwa

posisi MSDM dalam suatu organisasi merupakan penunjang bagi

terlaksananya pencapaian tujuan organisasi. MSDM tidak melakukan tugas

tugas operasional, namun ia harus dapat mendukung kelancaran tugas tugas

pokok yang dilaksanakan organisasi dalam proses pencapaian tujuan akhirnya.

Pengembangan sumber daya manusia adalah upaya meningkatkan

mutu sumber daya manusia melalui investasi yang ditanamkan pada sumber

Merencanakan

Mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi, dan menyusun bagian bagian rencana untuk mengkoordinaskan sejumlah kegiatan

Mengorganisasi

Menentukan apa yang perlu dilakukan, bagaimana cara melakukan, dan siapa yang harus melakukan

Memimpin

Mengarahkan dan memotivasi seluruh pihak yang terlibat dan menyelesaikan konflik

Mengendalikan

Memantau kegiatan guna meyakinkan bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seperti yang direncanakan

Menghasilkan

Pencapaian tujuan yang telah dinyatakan oleh organisasi

daya manusia, yang merupakan usaha yang dilakukan secara terencana dan

terus menerus untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja pegawai dalam

organisasi. Pegawai yang mempunyai kompetensi adalah mereka yang

mempunyai kecakapan dan kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan

yang dibebankan kepadanya, serta dapat memelihara dan meningkatkan

kecakapan dan kemampuannya itu secara teratur dan pasti.

Menurut Cahayati (2005, 7) secara umum MSDM bertujuan untuk

memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang.

Selain tujuan umum, MSDM mempunyai tujuan khusus, yaitu :

a. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga

kerja yang cakap, dapat dipercaya, dan memiliki motivasi tinggi.

b. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang dimiliki oleh

karyawan.

c. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi

prosedur perekrutan dan seleksi yang ketat, sistem kompensasi dan

insentif yang disesuaikan dengan kinerja, pengembangan manajemen,

serta aktivitas pelatihan yang terkait dengan kebutuhan bisnis.

d. Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang

menyadari bahwa karyawan adalah stakeholder internal yang berharga

serta membantu mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan

bersama.

e. Menciptakan iklim yang produktif dan harmonis melalui asosiasi

antara manajemen dan karyawan.

f. Mengembangkan lingkungan yang membuat kerja sama tim dan

fleksibilitas dapat berkembang.

g. Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadaptasikan

kebutuhan stakeholder.

h. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan prestasi

kerja.

i. Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan perbedaan

individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja, dan

aspirasi.

j. Memastikan bahwa ada kesamaan kesempatan.

k. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang

didasarkan pada perhatian, keadilan, dan transparansi.

l. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental

karyawan.

Cahayati (2005, 17 18) menyebutkan bahwa hal yang harus

diperhatikan dalam SDM adalah tingkat keterampilan dan kemampuan staf,

serta kapabilitas manajemen. Ketiga hal tersebut terkait langsung dalam

pembuatan strategi SDM. Dengan mengetahui tingkat keterampilan dan

kompetensi staf, maka organisasi dapat menentukan arah strategi SDM,

apakah akan memperbanyak pendidikan dan pelatihan, akan menaikkan gaji

atau imbalan, akan meningkatkan teknologi atau strategi strategi lain.

Dengan mengetahui tingkat kapabilitas manajemen, maka strategi SDM yang

ditetapkan pun bisa menjadi efektif.

Jadi jelaslah bahwa definisi manajemen sumber daya manusia tersebut

menekankan terutama pada mengelola manusia, bukan sumber sumber daya

yang lain. Keberhasilan pengelolaan organisasi dapat ditentukan dari kegiatan

pendayagunaan sumber daya manusia. Tanpa mengurangi pentingnya

perhatian yang tetap harus diberikan pada manajemen sumbersumber

organisasional lainnya, tidak bisa disangkal bahwa perhatian utama tidak bisa

tidak, harus diberikan pada manajemen sumber daya manusia. Untuk

mewujudkan situasi yang demikian, diperlukan peningkatan kesadaran tentang

maksud dari semua kegiatan manajemen sumber daya manusia. Oleh karena

itu, manusia (pegawai) perlu dikembangkan baik dari segi keterampilan dan

kemampuannya dengan pendidikan dan pelatihan yang tepat.

2. Pola Pembinaan Pegawai

a. Pengertian Pembinaan

Pengertian pembinaan (coaching) dikemukakan oleh Minor

(2003, 3) adalah upaya berharga untuk membantu orang lain mencapai

kinerja puncak. Membina adalah proses mengarahkan yang dilakukan

oleh seorang manajer untuk melatih dan memberikan orientasi kepada

seorang karyawan tentang realitas di tempat kerja dan membantunya

mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi optimum. Erat kaitannya

dengan kata membina, menurut Minor adalah kata membimbing

(counseling), yaitu proses pemberian dukungan oleh manajer untuk

membantu seorang karyawan mengatasi masalah pribadi di tempat

kerja atau masalah yang muncul akibat perubahan organisasi yang

berdampak pada prestasi kerja.

Berkaitan dengan pembinaan di atas, Minor mengatakan bahwa

tidak ada orang yang datang ke tempat kerja menginginkan kinerja

buruk. Apabila diberi pilihan, orang ingin menjadi sukses di tempat

kerja. Ia mengatakan bahwa untuk menyusun keberhasilan anggota tim

adalah dengan pembinaan. Setelah membuat dan memfinalkan rencana

kinerja yang tepat, pembinaan sehari-hari menjadi faktor dalam

menajemen kinerja. Namun harus dijelaskan di sini, bahwa untuk

melakukan pembinaan kinerja, pembina tidak berkewajiban untuk

membetulkan individu. Pembina hanya memonitor dan memperbaiki

perilaku individu di tempat kerja. Dijelaskan bahwa sebagai pembina

tim, pimpinan organisasi bertanggung jawab terhadap kualitas kerja

bawahan. Jangan beranggapan bahwa setelah seorang bawahan

mempelajari keterampilan tertentu, mereka tidak memerlukan

pembinaan lagi.

Penjelasan di atas kemudian diperjelas oleh adanya fakta

empiris, bahwa tips, trik, dan terobosan yang membuat pekerjaan

menjadi lebih mudah dilakukan tidak diambil dari pelatihan, melainkan

diperoleh di tempat kerja secara informal.

Sejalan dengan terjadinya berbagai perubahan dalam

organisasi, pembelajaran berkelanjutan menjadi kebutuhan atau jalan

hidup saat ini. Pembinaan yang berkelanjutan merupakan suatu cara

untuk mendukung pembelajaran dan pengembangan yang

berkelanjutan. Ini berarti pembinaan merupakan proses berkelanjutan

dan harus terus menerus memberi berbagai arahan dan dukungan.

Ditambahkan pula oleh Minor bahwa sebagai pembina, seorang

pimpinan adalah motivator orang dan tim. Mereka memberi inspirasi

orang lain untuk bekerja keras dan terus menerus melakukan

peningkatan. Dengan demikian, tugas dari Pembina adalah untuk

membantu orang lain agar bekerja lebih baik. Oleh karena itu,

keberhasilan memfasilitasi, seperti banyak keterampilan manajemen

yang lain, tergantung pada seberapa baik seorang pimpinan menangani

situasi tertentu, keterampilan yang terkait dengan tugas, motivasi, dan

keyakinan diri anggota tim. Untuk memfasilitasi kerja orang lain,

seorang Pembina harus: (1) memastikan pelatihan yang tepat dari

anggota tim; (2) memberi sumber daya yang dibutuhkan; (3) mencari

cara untuk membantu; (4) mengetahui preferensi pribadi semua

anggota tim; (5) menyampaikan informasi; (6) memberi umpan balik

yang konstruktif; (7) memfasilitasi pemecahan masalah; dan (8)

memberi arahan dan/atau dukungan yang tepat. Suatu organisasi yang

menetapkan pembinaan sebagai bagian dari pengembangan pegawai

sehari-hari, dapat memetik beberapa manfaat, yaitu : lebih banyak

pegawai yang berprestasi menonjol; mengurangi turnover, dan

meningkat-kan hubungan antarpribadi.

Sedangkan pembinaan pegawai menurut Saydam (2005, 205)

diartikan sebagai suatu kebijaksanaan agar organisasi memiliki

pegawai yang andal dan siap menghadapi tantangan. Kegiatan yang

dilakukan antara lain pembentukan sikap mental yang loyal,

peningkatan keterampilan dan kecakapan melaksanakan tugas

organisasi.

Oleh karena itu, rencana pembinaan harus berkait dengan

sistem penghargaan agar pegawai bersemangat untuk mengabdi dan

setia kepada organisasi. Suatu pembinaan menurut Saydam (2005,206)

biasanya diarahkan agar: (1) pegawai dapat melaksanakan tugas-tugas

secara berdaya guna dan berhasilguna; (2) mutu keterampilan pegawai

meningkat sehingga dapat menjamin semakin berpartisipasi dalam

pelaksanaan tugas-tugas; (3) diperolehnya para pegawai yang setia dan

taat kepada kepentingan perusahaan (organisasi), negara dan

pemerintah; dan (4) terciptanya iklim kerja yang harmonis, serasi dan

mampu mengha-silkan produk yang bermutu dan optimal.

Dalam buku Administrasi Kepegawaian Suatu Tinjauan

Analitik, Tayibnapis (2005,13) mengatakan bahwa dalam manajemen

personalia, istilah pembinaan diberikan batasan yang sempit, yaitu

upaya untuk meningkatkan kecakapan dan keterampilan karyawan

melalui pendidikan dan pelatihan.

Sedangkan istilah pembinaan dalam administrasi kepegawaian

diberikan pengertian yang luas, meliputi berbagai unsur kegiatan

seperti pengembangan karier, perpindahan, pendidikan dan latihan,

sampai dengan kesejahteraan di luar gaji. Dalam konteks pembahasan

administrasi kepegawaian, pembinaan pegawai diartikan sebagai

proses pembentukan sosok pegawai yang diinginkan organisasi.

Kegiatannya menurut Tayibnapis (2005, 136), meliputi pembentukan

sikap dan mental yang loyal dan setia pada pemerintah dan negara

yang berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945, serta

peningkatan keterampilan dan kecapakan melaksanakan tugas

organisasi. Diakui oleh Tayibnapis (2005, 412) bahwa langkah tersulit

dalam pembinaan adalah mengubah sikap mental dan meningkatkan

kemampuan mereka yang berkedudukan sebagai pegawai negeri.

Sebagai landasan normatif kepegawaian, Undang-Undang

Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian tidak

secara tegas membedakan pengertian manajemen dan pembinaan PNS.

Manajemen PNS adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan

efisiensi, efektivitas dan derajat profesionalisme penyelenggaraan

tugas, fungsi, dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi perencanaan,

pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian,

kesejahteraan, dan pemberhentian (pasal 1 ayat 8).

Manajemen PNS diarahkan untuk menjamin penyelenggaraan

tugas pemerintahan dan pembangunan secara berdayaguna dan

berhasilguna (pasal 12 ayat 1). Kendatipun dalam undang-undang

tersebut tidak secara tegas dijelaskan pengertian pembinan PNS,

namun secara tersirat dapat ditafsirkan bahwa pembinaan PNS

merupakan bagian dari manajemen kepegawaian. Dalam perspektif

yang lebih luas, dapat dikatakan bahwa pembinaan pada dasarnya

merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia, yang intinya

adalah bagaimana memberikan treatment terhadap SDM yang ada agar

sesuai dan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi.

b. Prinsip Dasar dan Jenis Pembinaan Pegawai

Thoha (2003, 4) mengatakan, bahwa pegawai negeri harus

dibedakan dengan pegawai nonnegeri (private employees) dan juga

harus dibedakan dengan militer. Meminjam pendapat di atas, maka

pegawai negeri seharusnya bukan terdiri atas PNS, TNI (Polri)

(Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999). Pegawai negeri adalah

pegawai pemerintah (government employeement) sebagaimana disebut

di Amerika, dan dapat pula disebut the civil service sebagaimana

dikenal di Inggris. TNI adalah pegawai pemerintah di bidang militer,

yang mempunyai karakteristik tersendiri.

Walaupun, keduanya memang mengabdi untuk kepentingan

pemerintah dan digaji oleh pemerintah, tetapi keduanya harus

dibedakan baik sifat, hak dan kewajiban. Dijelaskan oleh Thoha (2003,

4) bahwa pegawai pemerintah bukanlah aparatur negara sebagaimana

dipahami selama ini (UU Nomor 43 Tahun 1999), melainkan aparatur

pemerintah. Oleh karena itu, implikasi kebijakan dan prinsip dasar

pembinaan juga berbeda antara keduanya. Dengan mengutip pendapat

Pigors, Thoha (2003, 5) mengatakan bahwa pembinaan pegawai

pemerintah bisa dilakukan dengan memperhatikan tiga prinsip dasar

kepegawaian, yaitu: penggunaan kepegawaian secara efektif, dijamin

pengembangan karier semaksimal mungkin, dan diperoleh jaminan

kesejahteraan hidup yang layak/sesuai.

Pembinaan pegawai secara efektif memerlukan perencanaan

kebutuhan pegawai yang matang. Formasi pegawai harus ditetapkan

secara matang, terencana dan sesuai dengan kebutuhan riel di

lapangan. Setiap tahun harus dilakukan evaluasi baik melalui

penelitian maupun pengawasan terhadap kebutuhan dan efektivitas

pelaksanaan kerja pegawai pemerintah. Jaminan pengembangan karier

pegawai harus direncanakan secara baik. Yang terjadi hingga saat ini

adalah seorang pegawai mengetahui masuknya dan kapan pensiunnya,

tetapi tidak mengetahui secara pasti nasib pengembangannya setelah

masuk menjadi pegawai pemerintah. Demikian pula dengan

kesejahteraan pegawai harus betul-betul dijaga, jangan sampai gaji dan

tunjangan yang diterima tidak menentu apalagi tidak pantas untuk

hidup layak.

Dari beberapa referensi diketahui, bahwa pembinaan pegawai

bermacam-macam jenis atau bentuknya. Sastrohadiwiryo (2003, 281)

dalam salah satu bukunya menguraikan dua jenis pembinaan, yaitu

pembinaan moral kerja dan pembinaan disiplin kerja. Sedangkan

Saydam (2005, 205), menjelaskan bahwa bentuk pembinaan yang

harus dilakukan terhadap pegawai, antara lain: (1) pembinaan mental

dan spiritual; (2) pembinaan loyalitas; (3) pembinaan hubungan kerja;

(4) pembinaan moril dan semangat kerja; (5) pembinaan disiplin kerja;

(6) pembinaan kesejahteraan; dan (7) pembinaan karier untuk

menduduki jabatan-jabatan yang lebih tinggi di masa datang.

Implementasi character building sebagai bagian dari falsafah

pembinaan dan pengembangan pribadi secara utuh menggunakan tiga

landasan operasional sebagai berikut: (1) pembinaan ketabahan dan

keuletan (ketahanan) secara buttom up; (2) pembinaan pemikiran,

sikap dan perilaku secara utuh; dan (3) pembinaan keberhasilan kinerja

secara berimbang.

Dalam perspektif landasan normatif kepegawaian, pembinaan

difokuskan pada beberapa hal, yaitu : pembinaan prestasi kerja dan

sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja (pasal 12

ayat 2), pembinaan jiwa korps, pembinaan kode etik, dan pembinaan

disiplin pegawai (pasal 30 ayat 1-2). Dengan demikian, pembinaan

PNS dalam konteks kepegawaian di atas paling tidak meliputi tiga

aspek ruang lingkup, yaitu: aspek pembinaan sikap, pembinaan mental,

dan perilaku pegawai. Sebagai contoh, pembinaan jiwa korps antara

lain ditujukan agar PNS memiliki rasa kebanggaan terhadap

profesinya, pembinaan kode etik antara lain bertujuan untuk

menanamkan identitas dan perilaku profesional sebagai pelayan

masyarakat, sedangkan pembinaan disiplin menekankan agar PNS

mempunyai disiplin kerja yang tinggi.

Dalam memaknai salah satu sisi substansi undang-undang

kepegawaian tersebut, Hardijanto (2003, 2) mengatakan bahwa

kebijakan pokok pembinaan PNS meliputi: (1) lingkup pembinaan

PNS adalah nasional; (2) pembinaan dan pengembangan PNS

berdasarkan sistem karier dan sistem prestasi kerja, dengan titik berat

sistem prestasi kerja; (3) standar kompetensi jabatan PNS berlaku

nasional dan berorientasi global; dan (4) pembentukan perilaku dan

etos kerja yang peka terhadap pelayanan dan pemberdayaan

masyarakat. Oleh karena itu, pembinaan PNS ke depan diarahkan pada

PNS yang netral, profesional, sejahtera, dan akuntabel. Dengan kata

lain, pembinaan pegawai pemerintah diarahkan untuk meningkatkan

profesionalisme, bersikap dan berperilaku jujur, bersih dan disiplin,

bermoral tinggi, dan netral dari pengaruh partai politik (Thoha : 2003,

7).

Untuk mendukung kebijakan pokok dan arah pembinaan PNS

sebagaimana dimaksud di atas, tentu harus ditopang oleh sistem

kebijakan kepegawaian yang handal sesuai dengan fakta realitas

otonomi daerah. Salah satu substansi sistem kepegawaian dalam

rangka otonomi daerah adalah sistem PNS satu atau unified civil

servant, yang berarti seluruh pegawai negeri sipil adalah Pegawai

Republik Indonesia (Affandi : 2002, 47). Untuk itu, lingkup pembinaan

PNS juga harus jelas dan terarah. Dapat disimpulkan bahwa lingkup

pembinaan PNS mencakup setidak-tidaknya mencakup kedudukan,

profesionalisme, netralitas, jiwa korsa, kode etik, dan disiplin pegawai.

Oleh karena itu, tujuan akhir dari sistem pembinaan PNS ke depan

adalah: 1) PNS yang mampu sebagai penyangga persatuan dan

kesatuan bangsa; 2) PNS yang profesional dengan kompetensi bertaraf

nasional dan berorientasi global; dan 3) PNS yang mampu sebagai

pelayan dan pemberdaya masyarakat.

3. Pengembangan Karier

a. Pengertian Pengembangan Karir

Pembahasan tentang karier dalam rangka manajemen sumber

daya manusia bertitik tolak dari asumsi dasar bahwa seseorang yang

mulai bekerja setelah penempatan dalam suatu organisasi akan terus

bekerja untuk organisasi tersebut selama masa aktifnya hingga

seseorang memasuki usia pensiun. Adalah hal yang logis dan wajar

apabila dalam kehidupan organisasi seseorang mengajukan berbagai

pernyataan yang menyangkut karier dan prospek perkembangannya di

masa depan. Beberapa pernyataan tersebut berkisar pada : kemampuan,

pengetahuan dan keterampilan apa yang dituntut organisasi agar

meraih kemajuan dalam kariernya; sistem promosi apa yang berlaku

dalam organisasi; jika promosi menuntut pelatihan tambahan, apakah

organisasi menyelenggarakan pelatihan tersebut ataukah pegawai

sendiri yang mencari kesempatan untuk itu; sampai sejauh mana faktor

keberuntungan berperan dalam promosi seseorang dalam organisasi;

dan mana yang lebih penting kemampuan kerja atau kesediaan

beradaptasi terhadap keinginan pejabat yang berwenang memutuskan

promosi seseorang (Siagian : 2006, 205).

Jika seseorang berbicara mengenai karier (career) dalam

kehidupan organisasional bisanya diartikan sebagai keseluruhan

pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku oleh seseorang

selama dia berkarya (Siagian : 2006, 206). Ada juga yang mengartikan

karier sebagai urutan posisi yang terkait dengan pekerjaan yang

diduduki seseorang sepanjang hidupnya (Mathis dan Jackson : 2002

,62). Dalam istilah kepegawaian, karier sering diartikan dengan

kemajuan atau perkembangan yang dicapai oleh seorang pegawai

dalam menekuni pekerjaannya selama masa aktif dalam hidupnya.

Karier sering juga diterjemahkan dengan mobilitas pegawai

dalam suatu organisasi mulai penerimaan, pengangkatan menjadi

pegawai sampai pensiun dalam suatu rangkaian jenjang kepangkatan

dan dalam jabatan-jabatan yang dilaluinya (Saydam : 2005, 34).

Pendek kata, sebagian orang menganggap karier sebagai promosi di

dalam organisasi.

Seolah merangkum dari beberapa pendapat di atas, Simamora

(2004, 504) menjelaskan bahwa kata karier dapat dipandang dari

beberapa perspektif yang berbeda. Dari satu perspektif, karier adalah

urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama masa

hidupnya. Meskipun begitu, dari perspektif lainnya, karier terdiri atas

perubahan-perubahan nilai, sikap dan motivasi yang terjadi karena

seseorang menjadi semakin tua. Ini merupakan karier yang subjektif.

Kedua perspektif tersebut, objektif dan subjektif, terfokus pada

individu. Kedua perspektif tersebut menganggap bahwa orang

memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib mereka

sehingga dapat memanipulasi peluang agar memaksimalkan

keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karier mereka. Perspektif

tersebut lebih jauh menganggap bahwa aktivitas-aktivitas sumber daya

manusia haruslah mengenali tahap karier (career stage), dan

membantu pegawai dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka

hadapi pada setiap tahap karier. Perencanaan karier penting, karena

konsekuensi keberhasilan atau kegagalan karier terkait erat dengan

konsep diri, identitas, dan kepuasan setiap individu terhadap karier dan

kehidupannya.

Memang sukar menemukan suatu pola universal mengenai

karier semua orang karena yang terjadi sangat beragam. Ada orang

yang mencapai kemajuan dalam karier berdasarkan suatu rencana

karier tertentu. Tetapi tanpa direncanakan pun, ada orang yang meraih

kemajuan dalam kariernya, sehingga kemajuan itu dihubung-

hubungkan dengan nasib baik.

Terlepas dari tepat-tidaknya soal nasib dikaitkan dengan karier

seseorang, yang jelas adalah bahwa prestasi kerja, pengalaman,

pelatihan dan pengembangan, ternyata berperan penting dalam

menempuh berbagai jalur karier seseorang (Siagian: 2006, 206).

Dengan kata lain, agar mengetahui pola karier yang terbuka, seorang

pegawai perlu memahami tiga hal. Pertama, adalah sasaran karier yang

ingin dicapai dalam arti tingkat kedudukan atau jabatan tertinggi apa

yang mungkin dicapai apabila seseorang mampu bekerja secara

produktif, loyal pada organisasi, menunjukkan perilaku yang

fungsional serta mampu bertumbuh dan berkembang. Kedua, adalah

perencanaan karier dalam arti keterlibatan seseorang dalam pemilihan

jalur dan sasaran kariernya. Ketiga, adalah kesediaan mengambil

langkah-langkah yang diperlukan dalam rangka pengembangan karier

sambil berkarya.

Selanjutnya dijelaskan oleh Siagian (2006, 207), agar dapat

menentukan jalur karier, tujuan karier dan pengembangan karier, para

pegawai perlu mempertimbangkan lima faktor sebagai berikut :

Pertama, perlakuan yang adil dalam berkarier. Perlakuan yang

adil hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi didasarkan pada

pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara luas di

kalangan pegawai.

Kedua, kepedulian atasan langsung. Para pegawai pada

umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka dalam

perencanaan karier masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu

adalah memberikan umpan balik pada para pegawai tentang

pelaksanaan tugas masing-masing sehingga para pegawai mengetahui

potensi yang perlu dikembangkan dan kelemahan yang perlu diatasi.

Ketiga, informasi tentang berbagai peluang promosi. Para

pegawai umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses pada

informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan.

Keempat, minat untuk dipromosikan. Pendekatan yang tepat

digunakan dalam menumbuhkan minat para pegawai untuk

pengembangan karier adalah pendekatan yang fleksibel dan proaktif.

Artinya, minat untuk mengembangkan karier sangat individualistik

sifatnya. Seorang pegawai memperhitungkan berbagai faktor, seperti :

usia, jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan, pendidikan dan pelatihan

yang pernah ditempuh, jumlah tanggungan dan berbagai variabel

lainnya. Berbagai faktor tersebut dapat berakibat pada besarnya minat

seseorang mengembangkan kariernya. Sebaliknya, berbagai faktor

tersebut tidak mustahil membatasi keinginan mencapai jenjang karier

yang lebih tinggi.

Kelima, tingkat kepuasan. Meskipun secara umum dapat

dikatakan bahwa setiap orang ingin meraih kemajuan, termasuk dalam

meniti karier, ukuran keberhasilan yang digunakan memang berbeda-

beda. Perbedaan tersebut merupakan akibat tingkat kepuasan seseorang

berlainan pula.

Menarik untuk mencatat bahwa kepuasan dalam konteks karier

tidak selalu berarti keberhasilan mencapai posisi tinggi dalam

organisasi, melainkan dapat pula berarti bersedia menerima kenyataan

bahwa, karena berbagai faktor pembatas yang dihadapi oleh seseorang,

seorang pegawai puas apabila dapat mencapai tingkat tertentu dalam

kariernya, meskipun tidak banyak anak tangga karier yang berhasil

dinaikinya.

Tegasnya, seseorang bisa puas karena mengetahui bahwa apa

yang dicapainya sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha

mencapai anak tangga yang lebih tinggi akan merupakan usaha yang

sia-sia karena mustahil untuk dicapai. Menurut Sedarmayanti (2003,

186), ada beberapa hal yang diinginkan oleh seorang pegawai

berkaitan dengan kariernya, yaitu:

1) Persamaan kesempatan karier. Karyawan menginginkan

persamaan dalam sistem kenaikan pangkat/promosi dalam hal

kesempatan untuk kemajuan kariernya.

2) Perhatian untuk pengawasan. Karyawan menginginkan para

supervisornya untuk memainkan peran aktif dalam

pengembangan karier dan memberikan umpan balik tentang

kinerja mereka secara tepat waktu.

3) Kesadaran akan kesempatan. Karyawan mengingingkan

pengetahuan tentang kesempatan untuk kemajuan kariernya.

4) Minat kerja. Karyawan memerlukan jumlah informasi yang

berbeda dan juga memiliki tingkat keinginan yang berbeda

dalam kemajuan kariernya.

5) Kepuasan karier. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier

yang berbeda-beda bergantung pada usia dan jenis pekerjaan.

Ditambahkan pula oleh Sedarmayanti bahwa rencana karier

seorang pegawai harus ditunjang oleh tiga hal, yaitu : pendidikan

karier, informasi karier dan bimbingan karier. Pemahaman berbagai

faktor di atas akan memungkinkan bagian kepegawaian berperan aktif

dalam perencanaan karier para anggota organisasi. Dalam hal ini, salah

satunya dapat dilakukan melalui suatu sistem pembinaan yang perlu

dilakukan oleh pimpinan atau atasan para pegawai guna membantu

menggali potensi dan pengembangan karirnya.

b. Kenaikan Pangkat PNS (PP 12 Tahun 2002)

Kenaikan pangkat adalah penghargaan yang diberikan atas

prestasi kerja dan pengabdian Pegawai Negeri Sipil terhadap negara.

Jenis kenaikan pangkat :

1). Kenaikan pangkat reguler

2). Kenaikan pangkat pilihan

3). Kenaikan pangkat anumerta

4). Kenaikan pangkat pengabdian

Masa Kenaikan pangkat PNS ditetapkan : 1 April dan 1

Oktober setiap tahun. Masa kerja untuk kenaikan pangkat pertama

dihitung sejak pengangkatan Calon PNS/PNS.

c. Pengangkatan PNS Dalam Jabatan Struktural ( PP 13 Tahun

2002)

Setiap PNS yang telah memenuhi syarat pangkat, pendidikan,

penilaian pelaksanaan pekerjaan/prestasi kerja, kompetensi jabatan dan

sehat jasmani dan rohani dapat diangkat dalam jabatan struktural.

Jabatan Struktural adalah jabatan yang secara nyata tertera

dalam struktur organisasi suatu satuan organisasi Negara. Untuk dapat

diangkat dalam jabatan struktural seseorang harus berstatus sebagai

Pegawai Negeri Sipil. Anggota Tentara Nasional Indonesia dan

Anggota Kepolisian Republik Indonesia hanya dapat diangkat dalam

jabatan struktural apabila telah beralih status menjadi PNS.

Pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian Pegawai

Negeri Sipil dalam dan dari jabatan struktural ditetapkan dengan

keputusan pejabat yang berwenang. Pegawai Negeri Sipil yang

diangkat dalam jabatan struktural, wajib dilantik dan mengucapkan

sumpah selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari sejak penetapan

pengangkatannya di hadapan pejabat yang berwenang.

1). Persyaratan untuk dapat diangkat dalam jabatan struktural,

adalah :

a) berstatus Pegawai Negeri Sipil;

b) serendah-rendahnya menduduki pangkat 1 (satu) tingkat

dibawah jenjang pangkat yang ditentukan;

c) memiliki kualifikasi dan tingkat pendidikan yang

ditentukan;

d) semua unsur penilaian prestasi kerja sekurang-kurangnya

bernilai baik dalam 2 (dua) tahun terakhir;

e) memiliki kompetensi jabatan yang diperlukan; dan

f) sehat jasmani dan rohani.

Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat dan Pejabat Pembina

Kepegawaian Daerah perlu memperhatikan faktor senioritas dalam

kepangkatan, usia, pendidikan dan pelatihan jabatan, serta pengalaman

yang dimiliki.

PNS yang akan diangkat dalam jabatan struktural harus

memiliki kompetensi jabatan yang diperlukan dengan tujuan untuk

effisiensi dan efektivitas pelaksanaan tugas dan tanggung jawab

organisasi/unit organisasi, serta untuk menciptakan optimalisasi kinerja

organisasi/unit organisasi.

Berdasarkan Keputusan Kepala BKN Nomor : 43/KEP/2001

tanggal 20 Juli 2001 tentang Standar Kompetensi Jabatan Struktural

PNS, yang dimaksud dengan kompetensi adalah kemampuan dan

karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS berupa pengetahuan,

keahlian dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas

jabatannya. Standar kompetensi terdiri dari kompetensi umum dan

kompetensi khusus, untuk kompetensi umum setiap jenjang jabatan

struktural berbeda.

Kompetensi umum dapat diperoleh melalui pendidikan formal

maupun diklat kepemimpinan. Sedangkan untuk Standar Kompetensi

Khusus ditetapkan oleh Pembina Kepegawaian di Instansi masing-

masing sesuai dengan uraian tugas/jabatan di unit organisasinya.

Kompetensi Khusus dapat diperoleh melalui diklat teknis.

Apabila Pegawai Negeri Sipil yang diangkat dalam jabatan

struktural belum mengikuti dan lulus pendidikan dan pelatihan

kepemimpinan sesuai dengan tingkat jabatan struktural wajib

mengikuti dan lulus pendidikan dan pelatihan kepemimpinan sesuai

jenjangnya selambat-lambatnya 12 (dua belas) bulan sejak yang

bersangkutan dilantik.

Pegawai Negeri Sipil yang menduduki jabatan struktural tidak

dapat menduduki jabatan rangkap, baik dengan jabatan struktural

maupun dengan jabatan fungsional.

Untuk kepentingan dinas dan dalam rangka memperluas

pengalaman, kemampuan, dan memperkokoh persatuan dan kesatuan

bangsa, di selenggarakan perpindahan tugas dan/atau perpindahan

wilayah kerja. Secara normal perpindahan tugas dan/atau perpindahan

wilayah kerja, dapat dilakukan dalam waktu antara 2 (dua) sampai

dengan 5 (lima) tahun sejak seseorang diangkat dalam jabatan

struktural. Biaya pindah dan penyediaan perumahan sebagai akibat

perpindahan wilayah kerja, dibebankan kepada negara sesuai dengan

ketentuan yang berlaku.

2) Pegawai Negeri Sipil diberhentikan dari jabatan struktural

karena :

a) mengundurkan diri dari jabatan yang didudukinya;

b) mencapai batas usia pensiun;

c) diberhentikan sebagai Pegawai Negeri Sipil;

d) diangkat dalam jabatan struktural atau jabatan fungsional;

e) cuti diluar tanggungan negara, kecuali cuti diluar

tanggungan negara karena persalinan;

f) tugas belajar lebih dari 6 (enam) bulan;

g) adanya perampingan organisasi pemerintah;

h) tidak memenuhi persyaratan kesehatan jasmani dan rohani;

i) hal-hal lain yang ditentukan dalam peraturan perundang-

undangan yang berlaku.

3) Penilaian dan pertimbangan pengangkatan dalam jabatan

Pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian dalam

dan dari jabatan struktural Eselon I pada instansi Pusat

ditetapkan oleh Presiden atas usul pimpinan instansi dan setelah

mendapat pertimbangan tertulis dari Komisi Kepegawaian

Negara.

Untuk menjamin kualitas dan objektifitas dalam

pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian PNS dalam dan

dari jabatan struktural Eselon II kebawah disetiap instansi

dibentuk Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan

selanjutnya disebut Baperjakat. Baperjakat terdiri dari :

a) Baperjakat Instansi Pusat

b) Baperjakat Instansi Daerah Propinsi

c) Baperjakat Instansi Daerah Kabupaten Kota.

Dari berbagai pendapat pakar di atas, penulis menarik

kesimpulan bahwa pengembangan karir adalah suatu usaha yang

dilakukan organisasi atas individu untuk meningkatkan statusnya

melalui peluang-peluang yang terbuka yang keberhasilannya

dipengaruhi oleh prestasi kerja, pendidikan, pengalaman, peran

pimpinan, lowongan jabatan dan faktor lainnya melalui tahapan

tertentu guna menunjang keberhasilan tugas saat ini maupun tugas

yang akan datang.

Pengembangan karir mempunyai indikator peran pimpinan,

peluang, kemampuan analisis, kemampuan emosi, kemampuan antar

pribadi dan kemampuan teknis.

4. Pendidikan dan Pelatihan

a. Pengertian Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan pelatihan merupakan dua hal yang hampir

sama maksud pelaksanaannya, namun ruang lingkupnya yang

membedakan karakteristik kedua kegiatan tersebut. Pendidikan

merupakan tugas untuk meningkatkan pengetahuan, pengertian atau

sikap para pegawai sehingga para pegawai dapat lebih menyesuaikan

dengan organisasi yang bersangkutan. Pendidikan berhubungan dengan

menambah pengetahuan umum dan pengertian tentang seluruh

organisasi. Pendidikan berhubungan dengan menjawab how

(bagaimana) dan why (mengapa) serta pendidikan lebih banyak

berhubungan dengan teori tentang pekerjaan. Sekaligus bahwa

pendidikan juga merupakan suatu usaha untuk mengembangkan

kemampuan berpikir dari seorang pegawai. Sedangkan pelatihan

merupakan pendidikan dalam arti yang agak sempit terutama dengan

instruksi tugas khusus dan disiplin. Pelatihan merupakan suatu proses

aplikasi, terutama terhadap peningkatan kecakapan.

Ada beberapa pengertian yang dapat dikemukakan dari

beberapa sumber yaitu sebagai berikut :

Notoatmodjo (2003, 28) menyatakan bahwa pendidikan dan

pelatihan adalah merupakan upaya untuk mengembangkan sumber

daya manusia terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual

dan kepribadian manusia.

Menurut Siswanto Sastrohadiwiryo (2003, 200) pendidikan

adalah segala sesuatu untuk membina kepribadian dan

mengembangkan kemampuan manusia, jasmaniah dan rohaniah yang

berlangsung seumur hidup, baik di dalam maupun di luar sekolah,

untuk pembangunan persatuan masyarakat adil dan makmur dan selalu

dalam keseimbangan. Sedangkan pelatihan adalah bagian pendidikan

yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan

ketrampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu relatif

singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek dari

pada teori.

Sementara Andrew E.Sikula (2001, 78), mendefinisikan

pendidikan sebagai Development is a longterm educational process

utilizing a sistematice and organized procedure by which managerial

personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general

purpose

Veithzal Rivai (2005, 12) menyatakan bahwa pelatihan sebagai

bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh

dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku

dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih

mengutamakan praktek dari pada teori.

Pasal 1 ayat 9 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang

ketenagakerjaan (Simamora : 2004,10) : Pelatihan adalah keseluruhan

kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan

etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai

dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

b. Jenis-Jenis Pendidikan dan Pelatihan

Henry Simamora (2004, 437) membagi empat jenis pendidikan

sebagai berikut :

1). Pendidikan umum adalah pendidikan yang dilaksanakan di dalam

dan di luar sekolah, baik yang diselenggarakan oleh pemerintah

maupun swasta, dengan tujuan mempersiapkan dan

mengusahakan para peserta pendidikan memperoleh pengetahuan

umum.

2.) Pendidikan kejuruan adalah pendidikan umum yang direncakan

untuk mempersiapkan para peserta pendidik maupun

melaksanakan pekerjaan sesuai dengan bidang kejuruannya.

3). Pelatihan keahlian adalah bagian dari pendidikan yang

memberikan pengetahuan dan ketrampilan yang disyaratkan

untuk melaksanakan suatu pekerjaan, termasuk di dalamnya

pelatihan ketatalaksanaan.

4). Pelatihan kejuruan adalah bagian dari pendidikan yang

memberikan pengetahuan dan keterampilan yang disyaratkan

untuk melaksanakan suatu pekerjaan yang pada umumnya

bertaraf lebih rendah dari pada pelatihan keahlian.

c. Pentingnya Pendidikan dan Pelatihan bagi Sumber Daya Manusia

Swasta (2003, 168) menguraikan pentingnya atas pendidikan dan

pelatihan bagi sumber daya manusia dalam organisasi, sebagai berikut

:

1). Sumber daya manusia atau pegawai yang menduduki suatu

jabatam tertentu dalam organisasi, belum tentu mempunyai suatu

jabatan tertentu dalam organisasi, belum tentu mempunyai

kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan

dalam jabatan tersebut. Hal ini terjadi karena sering seseorang

menduduki jabatan tertentu bukan karena kemampuannya,

melainkan karena tersedianya formasi. Oleh sebab itu pegawai

atau staf baru ini perlu penambahan kemampuan yang mereka

perlukan.

2). Dengan adanya kemajuan ilmu dan teknologi, jelas akan

mempengaruhi suatu organisasi/instansi, oleh sebab itu jabatan-

jabatan yang dulu belum diperlukan sekarang diperlukan.

Kemampuan orang yang akan menempati jabatan tersebut

kadang-kadang tidak ada, dengan demikian maka diperlukan

penambahan atau peningkatan kemampuan yang diperlukan oleh

jabatan tersebut.

3). Promosi dalam suatu organisasi/instansi adalah suatu keharusan,

apabila organisasi itu mau berkembang. Pentingnya promosi bagi

seseorang adalah sebagai salah satu reward dan incentive

(ganjaran dan perangsang). Adanya ganjaran dan perangsang

yang berupa promosi dapat meningkatkan produktivitas kerja

bagi seorang pegawai. Kadang-kadang kemampuan seorang

pegawai yang akan dipromosikan untuk menduduki jabatan

tertentu ini masih belum cukup. Untuk itulah maka diperlukan

pendidikan dan pelatihan tambahan.

4). Di dalam masa pembangunan ini organisasi-organisasi atau

instansi-instansi, baik pemerintah maupun swasta merasa

terpanggil untuk menyelenggarakan pelatihan-pelatihan bagi

pegawainya agar diperoleh efektifitas dan efisiensi kerja sesuai

dengan masa pembangunan.

d. Peran Pendidikan dan Pelatihan

Henry Simamora (2004, 438) menyatakan bahwa peranan

pendidikan dan pelatihan bagi pengembangan sumber daya manusia

adalah sebagai berikut :

1). Menjembatani kesenjangan antara dunia kerja serta melengkapi

kualitas kerja seseorang untuk memenuhi persyaratan jabatan.

2). Suatu investasi dalam peningkatan kualitas kerja. Melalui

pelatihan dapat ditingkatkan kemampuan profesionalisme

seseorang dalam melakukan pekerjaan, selain itu melalui

pelatihan, apresiasi seseorang terhadap nilai dan makna

pekerjaan, sikap dan etos kerja dapat ditingkatkan.

3). Menyesuaikan keahlian kerja dengan perkembangan teknologi

dan perubahan tata kerja.

4). Program kepegawaian dan pengembangan karir pegawai seperti

mutasi dan promosi.

5). Penyegaran kembali kemampuan seseorang, menghindari

kejenuhan dan meningkatkan kembali semangat dan gairah kerja.

e. Prinsip dan Metode Pelatihan

Dale Yorder seperti yang dikutip oleh Hasibuan (2005, 45),

mengemukakan sembilan prinsip pelatihan yaitu :

1) Individual differences

2). Relation to job analysis

3). Motivation

4). Active participation

5). Selection of trainees

6). Selection of trainer

7). Trainer training

8). Training methods

9). Principles of learning

Berdasarkan sumbernya, metode pelatihan dapat dibagi atas dua

kategori sebagai beikut :

1). In-house (on-side) training

In-house training (IHT) berupa on the job training, seminar atau

lokakarya, instruksi lewat media (vidio, tape, dan satelit) dan

intruksi yang berbasis komputer.

2). External (out-side) training

External training terdiri dari kursus, seminar dan lokakarya yang

diselenggarakan oleh asosiasi profesional dan lembaga

pendidikan. Henry Simamora (2004, 443) membagi metode

pelatihan kedalam :

1). Training Methods atau Classroom Methods, yaitu metode diklat

di dalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode

pendidikan termasuk di dalam metode ini adalah rapat, studi

kasus, ceramah dan bermain peran.

2). Under Study, yaitu teknik pengembangan yang dilakukan dengan

praktek langsung. Biasanya metode ini digunakan bagi seseorang

yang dipersiapkan untuk menduduki jabatan bila atasannya

berhenti. Metode under study biasa disamakan dengan on the job

training untuk jabatan kepemimpinan.

3). Job Rotation and Planed Progression, adalah teknik

pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan

peserta dari satu jabatan ke jabatan lain secara periodik. Hal ini

dimaksudkan menambah keahlian dan kecakapan pada setiap

jabatan tersebut. Sedangkan planed progression hampir mirip

dengan job relation. Perbedaaan adalah dalam pemindahan itu

tidak diikuti dengan kenaikan pangkat dan gaji, sementara tugas

dan tanggung jawab semakin besar.

4). Coaching and counseling. Coaching merupakan metode

pelatihan dimana atasan mengajarkan keahlian dan ketrampilan

kerja kepada bawahannya. Dalam hal ini diperlukan supervisor

kepada peserta mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan

bagaimana cara mengerjakan. Sedangkan counseling adalah cara

pelatihan dengan melakukan diskusi antar pekerja dengan

manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi.

5). A junior board of executive multiple management, yaitu suatu

komite penasehat tetap yang terdiri dari calon-calon manager

yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah

perusahaan untuk kemudian direkomendasikan kepada top

management. Komite ini hanya berperan sebagai staf.

6). Committee Assigment. Yaitu komite yang dibentuk untuk

menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis dan melaporkan

suatu masalah kepada pimpinan.

7). Business Game, adalah semacam permainan bisnis yang disusun

dengan aturan-aturan tertentu berdasarkan teori-teori ekonomi

atau studi operasi-operasi bisnis.

8). Sensitivity training, yaitu metode untuk membantu pegawai agar

lebih mengerti tentang dirinya sendiri. Menciptakan pengertian

lebih mendalam diantaranya para pegawai dan mengembangkan

keahlian tiap pegawai/pegawai yang spesifik.

9). Other Development Method, digunakan untuk tujuan pelatihan

terhadap manajer.

b. Pendidikan dan Pelatihan PNS (PP Nomor 101 Tahun 2000)

Pendidikan dan Pelatihan PNS, yang selanjutnya disebut Diklat

adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka

meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap PNS. Lembaga

Administrasi Negara adalah unit yang secara fungsional bertanggung

jawab atas pengaturan, koordinasi dan penyelenggaraan Diklat. Diklat

PNS diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 tahun 2000.

Diklat bertujuan :

1) Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan dan sikap

untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara profesional

dengan dilandasi kepribadian dan etika PNS sesuai dengan

kebutuhan instansi.

2) Menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembaharu

dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa.

3) Memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi

pada pelayanan, pengayoman dan pemberdayaan masyarakat

4) Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam

melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan demi

terwujudnya pemerintahan yang baik.

Sasaran Diklat :

Sasaran Diklat adalah terwujudnya PNS yang memiliki kompetensi

yang sesuai dengan persyaratan jabatan masing-masing.

Jenis Diklat terdiri dari :

1) Diklat Prajabatan

merupakan syarat pengangkatan CPNS menjadi PNS, terdiri dari

:

a) Diklat Prajabatan Golongan I untuk menjadi PNS golongan I.

b) Diklat Prajabatan Golongan II untuk menjadi PNS golongan

II.

c) Diklat Prajabatan Golongan III untuk menjadi PNS golongan

III.

Diklat Prajabatan dilaksanakan untuk memberikan pengetahuan

dalam rangka pembentukan wawasan kebangsaan, kepribadian

dan etika PNS, disamping pengetahuan dasar tentang sitem

penyelenggaraan pemerintahan negara, bidang tugas dan budaya

organisasinya agar mampu melaksanakan tugas dan perannya

sebagai pelayan masyarakat.

2) Diklat dalam Jabatan

Dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan

dan sikap PNS agar dapat melaksanakan tugas-tugas

pemerintahan dan pembangunan sebaik-baiknya. Diklat dalam

jabatan terdiri dari :

a) Diklat Kepemimpinan;

b) Diklat Fungsional;

c) Diklat Teknis.

3) Diklat Kepemimpinan

yang selanjutnya disebut Diklatpim dilaksanakan untuk mencapai

persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang

sesuai dengan jenjang jabatan struktural. Diklat kepemimpinan

terdiri dari :

a) Diklatpim Tingkat IV adalah Diklatpim untuk jabatan

Struktural Eselon IV;

b) Diklatpim Tingkat III adalah Diklatpim untuk jabatan

Struktural Eselon III;

c) Diklatpim Tingkat II adalah Diklatpim untuk jabatan

Struktural Eselon II;

d) Diklatpim Tingkat I adalah Diklatpim untuk jabatan

Struktural Eselon I.

Peserta Diklatpim adalah PNS yang akan atau telah menduduki

jabatan Struktural. PNS yang akan mengikuti Diklatpim tingkat

tertentu tidak dipersyaratkan mengikuti Diklatpim tingkat

dibawahnya.

4) Diklat Fungsional

Dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi yang

sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan Fungsional masing-

masing. Jenis dan jenjang Diklat Fungsional untuk masing-

masing Jabatan Fungsional ditetapkan oleh instansi pembina

Jabatan Fungsional yang bersangkutan. Peserta Diklat Fungsional

adalah PNS yang akan atau telah menduduki jabatan fungsional

tertentu.

5) Diklat Teknis

Dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi teknis

yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas PNS. Diklat Teknis

dilaksanakan secara berjenjang. Jenis dan jenjang Diklat Teknis

ditetapkan oleh instansi teknis yang bersangkutan. Peserta Diklat

Teknis adalah PNS yang membutuhkan peningkatan kompetensi

teknis dalam pelaksanaan tugasnya.

Dari berbagai pendapat pakar diatas, penulis menarik

kesimpulan bahwa pendidikan dan pelatihan adalah kegiatan yang

bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan umum dan wawasan

berfikir, mengembangkan kemampuan intelektual, membina

kepribadian yang dilaksanakan melalui metode tertentu yang

bermanfaat untuk memacu diri pegawai dalam bekerja untuk mencapai

tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Berdasarkan teori di atas, maka didapat indikator dari

pendidikan dan pelatihan adalah : peningkatan pengetahuan,

peningkatan kepribadian, manfaat pendidikan dan pelatihan, dan

memacu diri dalam bekerja.

4. Motivasi

a. Pengertian Motivasi

Produktivitas pegawai menjadi pusat perhatian dalam upayanya

untuk meningkatkan prestasi kerja yang mempengaruhi efesiensi dan

efektivitas organisasi. Analisis yang lebih mengkonsentrasikan pada

prestasi kerja akan lebih memberikan penekanan pada dua faktor

utama yaitu: motivasi dari pegawai, dan kemampuan dari pegawai

untuk bekerja.

Untuk menghindari kerancuan pengertian, maka terlebih dahulu

diberikan beberapa pengertian yang berkaitan dengan motivasi.

Menurut Manullang (2006, 146) yaitu :

1). Motif

Istilah motif sama artinya dengan kata motive, motip,

dorongan, alasan dan driving force. Motif adalah tenaga

pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau

suatu tenaga di dalam diri manusia yang menyebabkan manusia

bertindak. Menurut Winardi (2001,104) motif atau dorongan

batin yaitu suatu dorongan yang menjadi pangkal seseorang

melakukan sesuatu atau bekerja.

2) Motivasi

Motivasi atau motivation berarti pemberian motif,

penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan.

Motivasi dapat juga diartikan sebagai faktor yang mendorong

orang untuk bertindak dengan cara tertentu. Oleh Winardi

(2001,105) motivating atau pendorong kegiatan diartikan

sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pimpinan dalam

memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang

lain, dalam hal ini pegawainya untuk mengambil tindakan -

tindakan.

3) Motivasi kerja

Berawal dari pengertian motivasi, maka yang dimaksud

motivasi kerja yaitu sesuatu yang menimbulkan dorongan atau

semangat kerja atau dengan kata lain pendorong semangat

kerja. Faktor faktor yang mempengaruhi motivasi kerja antara

lain: atasan, rekan, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan,

imbalan jasa, uang dan non uang, jenis pekerjaan, tantangan,

situasi dan gaya kepemimpinan.

4) Insentif

Istilah insentif (incentive) dapat diganti dengan kata alat

motivasi, sarana motivasi, sarana penimbulan motif atau sarana

yang menimbulkan dorongan.

b. Teori - Teori Motivasi

Pendapat dan teori tentang motivasi cukup banyak, namun yang

menonjol adalah teori motivasi yang dikemukakan pakar, antara lain:

1) Teori Abraham H. Maslow

Maslow berpendapat bahwa tindakan atau tingkah laku

suatu organisme pada suatu saat tertentu biasanya dipengaruhi

oleh kebutuhannya yang paling mendesak. Setiap pemimpin

perlu memiliki pemahaman mendalam tentang kebutuhan yang

sangat penting bagi anak buahnya.

Maslow menyatakan bahwa ada suatu hierarki

kebutuhan pada setiap manusia. Setiap orang memberi prioritas

pada suatu kebutuhan sampai kebutuhan tersebut terpenuhi.

Jika kebutuhan pertama telah terpenuhi maka kebutuhan kedua

akan memegang peranan, demikian seterusnya.

Hierarki kebutuhan manusia yang di maksud oleh

Maslow adalah sebagai berikut:

a) Kebutuhan badaniyah (physiological needs) yang

meliputi:

(1) kebutuhan sandang

(2) kebutuhan pangan

(3) pemuasan biologis

b) Kebutuhan keamanan (safety needs) yang meliputi:

(1) kemananan jiwa

(2) keamanan harta

c) Kebutuhan sosial (social needs) yang meliputi:

(1) kebutuhan perasaan diterima oleh orang lain

(2) kebutuhan pada perasaan dihormati

(3) kebutuhan pada perasaan maju atau berprestasi

(c) kebutuhan perasaan partisipasi

d) Kebutuhan penghargaan (esteem needs) yang meliputi:

(1) kebutuhan harga diri

(2) kebutuhan pandangan baik orang lain terhadap

dirinya

e) Kebutuhan kepuasan diri (self actualization needs) yang

berupa kebutuhan untuk mewujudkan diri dalam arti

kebutuhan mengenai nilai dan kepuasaan yang didapat

dari pekerjaan.

2) Teori Douglas Mc Gregor

Mc Gregor menyatakan ada dua pendekatan atau filsafat mana

manajemen yang mungkin diterapkan dalam perusahaan. Tiap

tiap pendekatan mendasarkan diri pada serangkaian asumsi atau

anggapan mengenai sifat manusia yang diberi nama teori X dan

teori Y.

a) Asumsi Teori X

(1) Pada umumya manusia tidak senang (malas)

bekerja.

(2) Pada umumnya manusia tidak berambisi, tidak

senang tanggug jawab dan lebih suka diarahkan.

(3) Pada umumnya manusia harus di awasi dengan ketat

dan dipaksa untuk memperoleh tujuan - tujuan

organisasi.

(4) Motivasi hanya berlaku sampai tingkat lower order

needs yaitu kebutuhan badaniah dan kebutuhan

keamanan.

b) Asumsi Teori Y

(1) Bekerja merupakan kodrat manusia, jika kondisinya

menyenangkan.

(2) Pengawasan diri sendiri tidak terpisahkan untuk

mencapai tujuan organisasi.

(3) Manusia dapat mengawasi diri sendiri dan memberi

prestasi pada pekerjaan yang diberi motivasi dengan

baik.

(4) Motivasi tidak saja mengenai lower needs tapi

sampai high order needs.

Agar tujuan motivasi dapat tercapai, maka para manajer

selayaknya menerapkan teori Y dalam perusahannya. Jika teori

Y terlaksana dengan baik, maka orang - orang di dalam

organisasi akan di dorong untuk berkembang dan orang - orang

dapat menggunakan pengetahuan, keterampilan, kemampuan

dan imajinasi mereka untuk membantu mencapai tujuan

organisasi.

3) Teori Frederich Herzberg

Teori ini berhubungan dengan kepuasan kerja.

Berdasarkan penelitiannya ada dua rangkaian kondisi yang

mempengaruhi seseorang dalam pekerjaannya. Rangkaian

kondisi pertama disebut faktor motivator dan rangkaian kedua

disebut faktor hygieni. Disebut juga dengan konsep faktor

motivator hygieni dari Herzberg, dan ada juga yang

menyebutnya teori dua faktor dari kepuasan kerja.

Faktor - faktor yang berperan sebagai motivator

terhadap pegawai dalam faktor pertama yaitu faktor yang

mampu memuaskan dan mendorong orang untuk bekerja

dengan baik, yang terdiri atas:

a) keberhasilan pelaksanaan (achievement).

b) pengakuan (recognition).

c) pekerjaan itu sendiri (the work it self).

d) tanggung jawab (responsibilities).

e) pengembangan (advancement).

Rangkaian faktor motivator melukiskan hubungan

seorang dengan apa yang dikerjakannya yaitu kandungan

kerjanya, prestasi pada tugasnya, penghargaan atas prestasi

yang dicapainya dan peningkatan dalam tugasnya.

Faktor kedua yang dapat menimbulkan rasa tidak puas

kepada pegawai (demotivasi) ini terdiri atas:

a) kebijaksanaan dan administrasi organisasi atau

perusahaan (company policy and administration).

b) supervisi (technical supervisor).

c) hubungan antar pribadi (interpersonal supervision).

d) kondisi kerja (working condition)

e) gaji (wages).

4) Teori David Mc Clelland

Mc Clelland mempelajari persoalan yang menyangkut

keberhasilan dan berhasil memformulasikan konsep kebutuhan

untuk keberhasilan, maka teorinya disebut dengan Achievement

Motivation Theory. Menurut Mc Clelland, orang yang

mempunyai kebutuhan untuk keberhasilan yaitu orang yang

mempunyai keinginan yang kuat untuk mencapai sesuatu,

dengan ciri ciri sebagai berikut :

a) tujuan yang mereka tentukan tidak terlalu tinggi dan

tidak terlalu rendah, tapi tujuan itu merupakan

tantangan untuk dikerjakan dengan baik.

b) Mereka menentukan tujuan seperti itu, karena mereka

yakin bahwa hasilnya dapat dikuasai bila dikerjakan

sendiri.

c) Mereka senang pada pekerjaannya dan sangat

berkepentingan dengan keberhasilannya.

d) Mereka lebih suka bekerja di dalam pekerjaan yang

dapat memberikan gambaran bagaimana keadaan

pekerjaannya.

Dari berbagai pendapat pakar di atas, penulis menarik

kesimpulan bahwa motivasi adalah dorongan atau daya penggerak

setiap individu (pegawai) untuk bekerja keras dan antusias dalam

mencapai prestasi kerja yang tinggi baik untuk mencapai tujuan pribadi

maupun perusahaan/organisasi yang diharapkan. Motivasi ditujukan

untuk menggerakan daya dan potensi sumber daya manusia agar dapat

bekerja sama secara produktif dalam rangka mewujudkan tujuan

organisasi.

Berdasarkan berbagai teori di atas, indikator dari motivasi

adalah pengembangan dan potensi diri, penghargaan, lingkungan kerja,

kerjasama, dan supervisi.

5. Prestasi Kerja

a. Pengertian Prestasi Kerja

Manajemen prestasi kerja SDM banyak mendapat perhatian

dari organisasi, istilah yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja

seperti manajemen prestasi kerja, penilaian prestasi kerja dan penilaian

prestasi pekerjaan. Menurut Cooper yang dikutip oleh Sadili

Samsuddin (2006 , 159) mendefinisikan prestasi kerja adalah tingkat

pelaksanaan tugas yang dapat dicapai oleh seseorang, unit organisasi

dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang

telah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.

Menurut Hasibuan (2005, 97) prestasi kerja adalah suatu hasil

yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang

dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman

dan kesungguhan serta waktu. Prestasi kerja merupakan gabungan dari

tiga faktor yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan

dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas serta peran dan tingkat

motivasi seorang pekerja, semakin tinggi ketiga faktor diatas maka

semakin besar pula prestasi kerja karyawan.

Menurut Bernardin dan Russel yang dikutip oleh Ruky

(2002,105) mendefinisikan prestasi kerja sebagai catatan tentang hasil-

hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan

tertentu selama kurun waktu tertentu.

Penilaian prestasi kerja amat penting bagi suatu organisasi,

dengan penilaian prestasi tersebut suatu organisasi dapat dilihat sampai

sejauh mana faktor manusia dapat menunjang tujuan suatu organisasi.

Penilaian prestasi dapat memotivasi karyawan agar terdorong untuk

bekerja lebih baik. Oleh karena itu diperlukan penilaian prestasi yang

tepat dan konsisten.

Sadili Samsuddin (2006, 159) mendefinisikan penilaian prestasi

kerja adalah proses oleh organisasi untuk mengevaluasi atau menilai

prestasi kerja karyawan. Penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan

dengan baik dan tertib maka akan dapat membantu meningkatkan

motivasi kerja dan loyalitas organisasional yang bersangkutan.

Lebih jauh Sadili Samsuddin (2006, 160) mengungkapkan

bahwa penilain prestasi kerja karyawan adalah penilaian yang

sistematik terhadap penampilan kerja mereka sendiri dan potensi

karyawan dalam upaya mengembangkan diri untuk kepentingan

organisasi. Dalam penilaian prestasi kerja, sasaran yang menjadi obyek

penilaian antara lain kecakapan dan kemampuan dalam melaksanakan

tugas yang diberikan, penampilan dalam melaksanakan tugas, cara

membuat laporan atas pelaksanaan tugas, kesegaran jasmani maupun

rohaninya selama bekerja.

Masih menurut Samsuddin sembilan kriteria faktor penilaian

prestasi kerja pegawai yaitu :

1) Reliable yaitu harus mengukur prestasi kerja dan hasilnya secara

obyektif.

2) Content valid yaitu secara rasional harus terkait dengan kegiatan

kerja.

3) Defined spesific yaitu meliputi perilaku kerja dan hasil kerja yang

dapat diidentifikasi.

4) Independent yaitu perilaku kerja dan hasil kerja yang penting

harus tercakup dalam kriteria yang komprehensif.

5) Non-overlaping yaitu tidak adanya tumpang tindih antar kriteria.

6) Comprehensive yaitu perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak

penting harus dikeluarkan.

7) Accessible yaitu kriteri harus dijabarkan dan diberi nama

komprehensif.

8) Compatible yaitu kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya

organisasi.

9) Up to date yaitu sewaktu-waktu kriteria perlu ditinjau ulang

memilih kemungkinan adanya perubahan organisasi.

Menurut Handoko (2001, 154) bahwa faktor penilaian terhadap

prestasi kerja dapat dihasilkan oleh adanya 3 (tiga) hal yaitu :

1) Kemampuan dalam wujudnya sebagai kapasitas untuk

berprestasi.

2) Kemampuan, semangat, hasrat atau motivasi dalam wujudnya

sebagai kesediaan untuk berprestasi.

3) Kesempatan untuk berprestasi.

Menurut Hasibuan (2005, 98) faktor penilaian prestasi kerja

sebagai hasil kerja yang berasal dari adanya perilaku kerja serta

lingkungan kerja tertentu yang kondusif. Dalam menentukan faktor

penilaian individu pegawai, maka lingkungan kerja sebagai

kesempatan untuk berprestasi yang dapat dipengaruhi oleh adanya

peralatan kerja, bahan, lingkungan fiskal kerja, perilaku kerja pegawai

yang lain, pola kepemimpinan, kebijakan organisasi, informasi serta

penghasilan secara keseluruhan.

Menurut Hasibuan (2005, 98) penilaian prestasi kerja dapat

dilakukan berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik yaitu :

1) Quantity of work yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu

periode waktu yang ditentukan.

2) Quantity of work yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan

syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3) Job Knowledge yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan

dan ketrampilan.

4) Creativeness yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan

dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan

yang timbul.

5) Cooperation yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang

lain.

6) Dependability yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal

kehadiran dan penyelesaian pekerjaan

7) Initiative yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru

dan dalam memperbesar tanggungjawabnya.

8) Personal qualities yaitu menyangkut kepribadian,

kepemimpinan, keramahan-tamahan dan integritas pribadi.

b. Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil

Tujuan penilaian kinerja adalah untuk mengetahui keberhasilan

atau ketidak berhasilan seorang Pegawai Negeri Sipil, dan untuk

mengetahui kekurangan-kekurangan dan kelebihan-kelebihan yang

dimiliki oleh Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan dalam

melaksanakan tugasnya. Hasil penilaian kinerja digunakan sebagai

bahan pertimbangan dalam pembinaan Pegawai Negeri Sipil, antara

lain pengangkatan, kenaikan pangkat, pengangkatan dalam jabatan,

pendidikan dan pelatihan, serta pemberian penghargaan. Penilaian

kinerja Pegawai Negeri Sipil dilaksanakan berdasarkan Peraturan

Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil

Unsur-unsur yang dinilai dalam melaksanakan penilaian

Pegawai Negeri Sipil pelaksanaan pekerjaan adalah :

1) Kesetiaan;

Yang dimaksud dengan kesetiaan, adalah kesetiaan,

ketaatan, dan pengabdian kepada Pancasila, Undang-Undang

Dasar 1945, Negara, dan Pemerintah. Unsur kesetiaan terdiri

atas sub-sub unsur penilaian sebagai berikut:

a) Tidak pernah menyangsikan kebenaran Pancasila baik

dalam ucapan, sikap, tingkah laku, dan perbuatan;

b) Menjunjung tinggi kehormatan Negara dan atau

Pemerintah, serta senantiasa mengutamakan kepentingan

Negara daripada kepentingan diri sendiri, seseorang, atau

golongan;

c) Berusaha memperdalam pengetahuan tentang Pancasila

dan Undang-Undang Dasar 1945, serta selalu berusaha

mempelaiari haluan Negara, politik Pemerintah,

dan rencana-rencana Pemerintah dengan tujuan

untuk melaksanakan tugasnya secara berdayaguna dan

berhasilguna;

d) Tidak menjadi simpatisan/anggota perkumpulan atau tidak

pernah terlibat dalam gerakan yang bertujuan mengubah

atau menentang Pancasila Undang-Undang Dasar 1945,

bentuk Negara Kesatuan Republik Indonesia, atau

Pemerintah;

e) Tidak mengeluarkan ucapan, membuat tulisan, atau

melakukan tindakan yang dapat dinilai bertujuan

mengubah atau menentang Pancasila, Undang-Undang

Dasar 1945, Negara, dan Pemerintah.

2) Prestasi kerja;

Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai seorang

Pegawai Negeri Sipil dalam melaksana tugas yang dibebankan

kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang

Pegawai Negeri Sipil dipengaruhi oleh kecakapan,

ketrampilan, pengalaman dan kesungguhan PNS yang

bersangkutan Unsur prestasi kerja terdiri atas sub-sub unsur

sebagai berikut:

a) Mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk beluk

bidang tugasnya dan bidang lain yang berhubungan

dengan tugasnya;

b) Mempunyai keterampilan dalam melaksanakan tugasnya;

c) Mempunyai pengalaman di bidang tugasnya dan bidang

lain yang berhubungan dengan tugasnya;

d) Bersungguh-sungguh dan tidak mengenal waktu dalam

melaksanakan tugasnya;

e) Mempunyai kesegaran dan kesehatan jasmani dan rohani

yang baik;

f) Melaksanakan tugas secara berdayaguna dan

berhasilguna;

g) Hasil kerjanya melebihi hasil kerja rata-rata yang

ditentukan, baik dalam arti mutu maupun dalam arti

jumlah.

3) Tanggungjawab;

Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang Pegawai

Negeri Sipil menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan

kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya

serta berani memikul risiko atas keputusan yang diambilnya

atau tindakan yang dilakukannya. Unsur tanggung jawab terdiri

atas sub-sub unsur sebagai berikut:

a) Selalu menyelesaikan tugas dengan sebaik- baiknya dan

tepat pada waktunya;

b) Selalu berada di tempat tugasnya dalam segala keadaan;

c) Selalu mengutamakan kepentingan dinas daripada

kepentingan diri sendiri, orang lain, atau golongan;

d) Tidak pernah berusaha melemparkan kesalahan yang

dibuatnya kepada orang lain;

e) Berani memikul risiko dari keputusan yang diambil

atau tindakan yang dilakukannya;

f) Selalu menyimpan dan atau memelihara dengan sebaik-

baiknya barang-barang milik Negara yang dipercayakan

kepadanya.

4) Ketaatan;

Ketaatan adalah kesanggupan seorang Pegawai Negeri

Sipil untuk menaati segala peraturan perundang-undangan dan

peraturan kedinasan yang berlaku, menaati perintah kedinasan

yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan

untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan. Unsur

ketaatan terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut :

a) Menaati peraturan perundang-undangan dan atau

peraturan kedinasan yang berlaku.

b) Menaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan

yang berwenang dengan sebaik-baiknya;

c) Memberikan pelayanan terhadap masyarakat dengan

sebaik-baiknya sesuai dengan bidang tugasnya;

d) Bersikap sopan santun

5) Kejujuran;

Pada umumnya yang dimaksud dengan kejujuran,

adalah ketulusan hati seorang Pegawai Negeri Sipil dalam

melaksanakan tugas dan kemampuan untuk tidak menyalah

gunakan wewenang yang diberikan kepadanya. Unsur

kejujuran terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

a) Melaksanakan tugas dengan ikhlas;

b) Tidak menyalahgunakan wewenang;

c) Melaporkan hasil kerjanya kepada atasannya menurut

keadaan yang sebenarnya.

6) Kerjasama;

Kerjasama adalah kemampuan seseorang Pegawai

Negeri Sipil untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain

dalam menyelesaikan sesuatu tugas yang ditentukan, sehingga

tercapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.

Unsur kerjasama terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

a) Mengetahui bidang tugas orang lain yang ada

hubungannya dengan bidang tugasnya;

b) Menghargai pendapat orang lain;

c) Dapat menyesuaikan pendapatnya dengan pendapat orang

lain, apabila yakin bahwa pendapat orang lain itu benar;

d) Bersedia mempertimbangkan dan menerima usul yang

baik dari orang lain;

e) Selalu mampu bekerja bersama-sama dengan orang lain

menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan;

f) Selalu bersedia menerima keputusan yang diambil secara

sah walaupun tidak sependapat.

7) Prakarsa;

Prakarsa adalah kemampuan seorang Pegawai Negeri

Sipil untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau

melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam

melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari

atasan. Unsur prakarsa terdiri atas sub-sub unsur sebagai

berikut:

a) Tanpa menunggu petunjuk atau perintah dari atasan,

dalam melaksanakan tugasnya, tetapi tidak bertentangan

dengan kebijaksanaan umum pimpinan

b) Berusaha mencari tatacara yang baru dalam mencapai

dayaguna dan hasilguna yang sebesar besarnya;

c) Berusaha memberikan saran yang dipandangnya baik dan

berguna kepada atasan, baik diminta atau tidak diminta

mengenai sesuatu yang ada hubungannya dengan

pelaksanaan tugas.

8) Kepemimpinan.

Kepemimpinan adalah kemampuan seorang Pegawai

Negeri Sipil untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat

dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok.

Unsur kepemimpinan terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

a) Menguasai bidang tugasnya;

b) Mampu mengambil keputusan dengan cepat dan tepat;

c) Mampu mengemukakan pendapat dengan jelas kepada

orang lain;

d) Mampu menentukan prioritas dengan tepat

e) Bertindak tegas dan tidak memihak;

f) Memberikan teladan baik;

g) Berusaha memupuk dan mengembangkan

kerjasama;

h) Mengetahui kemampuan dan batas kemampuan bawahan;

i) Berusaha menggugah semangat dan

menggerakkan bawahan dalam melaksanakan tugas;

j) Memperhatikan dan mendorong kemajuan bawahan:

k) Bersedia mempertimbangkan saran-saran bawahan.

Dari beberapa pendapat pakar di atas, penulis menarik

kesimpulan bahwa prestasi kerja adalah penampilan hasil kerja SDM

dalam suatu organisasi, prestasi kerja dapat merupakan penampilan

individu maupun kelompok kerja SDM. Penampilan hasil kerja tidak

terbatas pada pegawai yang memangku jabatan fungsional mapun

struktural, tetapi kepada seluruh jajaran SDM dalam suatu organisasi.

Dari berbagai teori di atas, indikator dari prestasi kerja adalah

kesetiaan, tanggungjawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan

kepemimpinan.

C. Kerangka Pemikiran

Berdasarkan latar belakang dan permasalahan di atas, prestasi kerja pegawai

Badan Koordinasi Penanaman Modal perlu didorong, karena pegawai merupakan aset

utama organisasi, pembinaan pegawai yang baik merupakan salah satu sendi

keberhasilan organisasi, karena dengan adanya sistem pembinaan yang baik dan

konsisten akan dapat mendorong prestasi kerja pegawai. Prestasi kerja pegawai

Badan Koordinasi Penanaman Modal diasumsikan dipengaruhi oleh faktor-faktor pola

pembinaan pengembangan karir, diklat dan motivasi.

1. Pengaruh pengembangan karir terhadap prestasi kerja pegawai Badan

Koordinasi Penanaman Modal. Variabel pengembangan karir diduga

berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai Badan Koordinasi Penanaman

Modal.

2. Pengaruh diklat terhadap prestasi kerja pegawai Badan Koordinasi Penanaman

Modal. Dengan diklat yang telah diikuti oleh pegawai, maka diharapkan

mendorong prestasi kerja pegawai Badan Koordinasi Penanaman Modal.

3. Pengaruh motivasi terhadap prestasi kerja pegawai Badan Koordinasi

Penanaman Modal. Dengan motivasi yang tinggi dari para pegawai,

diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja pegawai Badan Koordinasi

Penanaman Modal.

4. Pengaruh pengembangan karir, diklat dan motivasi terhadap prestasi kerja

pegawai Badan Koordinasi Penanaman Modal. Ketiga variabel

(pengembangan karir, diklat dan motivasi) secara simultan diduga

berpengaruh bagi prestasi kerja pegawai Badan Koordinasi Penanaman Modal.

Kerangka pemikiran di atas dapat digambarkan dalam skema hubungan antar

variabel sebagai berikut :

Gambar 2. Skema Kerangka Pemikiran

D. Rumusan Hipotesis

Adapun rumusan hipotesis penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Diduga terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap prestasi kerja

pegawai Badan Koordinasi Penanaman Modal.

2. Diduga terdapat pengaruh diklat terhadap prestasi kerja pegawai Badan

Koordinasi Penanaman Modal.

3. Diduga terdapat pengaruh motivasi terhadap prestasi kerja pegawai Badan

Koordinasi Penanaman Modal.

4. Diduga terdapat pengaruh pengembangan karir, diklat dan motivasi terhadap

prestasi kerja pegawai Badan Koordinasi Penanaman Modal.

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PENGEMBANGAN KARIR

PRESTASI KERJA

MOTIVASI

1

2

4

3

BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

A. Hasil Penelitian Relevan

Hasil penelitian yang relevan disajikan secara khusus didasarkan atas fungsinya sebagai dukungan kerangka pemikiran dan acuan ilmiah yang relevan dengan masalah yang dibuat, serta berbagai landasan perbandingan dalam pambahasan hasil penelitian.

1.Anang Dwitono (2007), alumni PPs UPN Veteran Jakarta dengan tesisnya yang berjudul Analisis Pengaruh Kepemimpinan, Pendidikan dan Pelatihan, serta Kompetensi terhadap Pengembangan Karier Pegawai Biro Kepegawaian Setjen Dephan. Penelitian ini bertujuan menganalisis sejauh mana kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, serta kompetensi terhadap pengembangan karier Pegawai Biro Kepegawaian Setjen Dephan. Analisis penelitian dengan menggunakan regresi linier berganda. Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan yang berjumlah 63 orang, dan hasil penelitian menunjukkan besarnya R determinasi (Adjusted R square) = 0,704 artinya variabel kepemimpinan, diklat, dan kompetensi mampu menerangkan variasi variabel pengembangan karier sebesar 70,4% dan sisanya 29,6% dipengaruhi oleh faktor lain di luar penelitian.

2.Eko Sutrisno (2007), Sekjen DPN KORPRI, Sekretaris Utama BKN, dalam artikelnya yang berjudul Kepastian Karier Memberikan Suasana Kondusif Bagi Pengembangan Profesi Pegawai Negeri Sipil. Dalam artikel tersebut ia menegaskan perlu adanya kepastian tentang jenjang karir dan mekanisme penentuan pejabat yang mengacu kepada peraturan perundangan yang pasti, yang dapat memberikan suasana kondusif bagi pengembangan kemampuan profesional PNS. Karena hal tersebut sebagai salah satu bentuk kesejahteraan non-materiil yang memungkinkan aparatur Negara bekerja secara profesional.

3. Menurut Banowati Talim, Dosen FISIP Universitas Padjajaran, dalam makalah yang berjudul solusi pro aktif permasalahan SDM di Indonesia disampaikan; hasil penelitian menunjukkan bahwa problem terbanyak yang dihadapi perusahaan/organisasi adalah pada persoalan produktivitas, kurangnya keahlian karyawan untuk pekerjaan yang ditangani, pengembangan sumber daya manusia (SDM) yang tidak terarah, pengetahuan SDM yang kurang, dan tidak dapat memberikan arah karier yang jelas. Sementara itu untuk konsep competency based human resource management (CBHRM), sebagian besar responden (52,5 %) tidak mengetahui dan sisanya mengetahui mengenai konsep ini. Apabila ditelusuri lebih lanjut mengenai kebutuhan konsultasi, ternyata kebutuhan terbesar ada pada pelatihan dan pengembangan (11,8%), perencanaan SDM (10%), dan CBHRM (9,5%), sisanya audit SDM dan change management.

B. Teori Yang Mendukung

1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan komponen yang perlu ditingkatkan dalam mencapai tujuan yang diharapkan, untuk itu diperlukan manajemen yang baik. Menurut Hasibuan (2005, 10) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah : suatu ilmu dan seni untuk mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar lebih efektif dan efisien yang membantu terwujudnya tujuan organisasi, karyawan dan masyarakat, sehingga sumber daya manusia harus dapat digunakan secara efisien dan efektif.

Sedangkan menurut Panggabean (2002, 15) Manajemen Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian kegiatan kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Fungsi fungsi manajemen dapat digambarkan seperti gambar di bawah ini :

Sumber : Panggabean (2002, 15)

Gambar 1. Fungsi Fungsi Manajemen

Saydam (2005, 2) mengatakan bahwa suatu organisasi atau perusahaan akan lumpuh dan tidak dapat berbuat apa apa bila tidak ditunjang oleh SDM yang berkemampuan melakukan tugasnya. Gouzali juga mengatakan bahwa posisi MSDM dalam suatu organisasi merupakan penunjang bagi terlaksananya pencapaian tujuan organisasi. MSDM tidak melakukan tugas tugas operasional, namun ia harus dapat mendukung kelancaran tugas tugas pokok yang dilaksanakan organisasi dalam proses pencapaian tujuan akhirnya.

Pengembangan sumber daya manusia adalah upaya meningkatkan mutu sumber daya manusia melalui investasi yang ditanamkan pada sumber daya manusia, yang merupakan usaha yang dilakukan secara terencana dan terus menerus untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja pegawai dalam organisasi. Pegawai yang mempunyai kompetensi adalah mereka yang mempunyai kecakapan dan kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang dibebankan kepadanya, serta dapat memelihara dan meningkatkan kecakapan dan kemampuannya itu secara teratur dan pasti.

Menurut Cahayati (2005, 7) secara umum MSDM bertujuan untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang. Selain tujuan umum, MSDM mempunyai tujuan khusus, yaitu :

a.Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang cakap, dapat dipercaya, dan memiliki motivasi tinggi.

b.Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang dimiliki oleh karyawan.

c.Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang ketat, sistem kompensasi dan insentif yang disesuaikan dengan kinerja, pengembangan manajemen, serta aktivitas pelatihan yang terkait dengan kebutuhan bisnis.

d.Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari bahwa karyawan adalah stakeholder internal yang berharga serta membantu mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan bersama.

e.Menciptakan iklim yang produktif dan harmonis melalui asosiasi antara manajemen dan karyawan.

f.Mengembangkan lingkungan yang membuat kerja sama tim dan fleksibilitas dapat berkembang.

g.Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadaptasikan kebutuhan stakeholder.

h.Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan prestasi kerja.

i.Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja, dan aspirasi.

j.Memastikan bahwa ada kesamaan kesempatan.

k.Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian, keadilan, dan transparansi.

l.Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.

Cahayati (2005, 17 18) menyebutkan bahwa hal yang harus diperhatikan dalam SDM adalah tingkat keterampilan dan kemampuan staf, serta kapabilitas manajemen. Ketiga hal tersebut terkait langsung dalam pembuatan strategi SDM. Dengan mengetahui tingkat keterampilan dan kompetensi staf, maka organisasi dapat menentukan arah strategi SDM, apakah akan memperbanyak pendidikan dan pelatihan, akan menaikkan gaji atau imbalan, akan meningkatkan teknologi atau strategi strategi lain. Dengan mengetahui tingkat kapabilitas manajemen, maka strategi SDM yang ditetapkan pun bisa menjadi efektif.

Jadi jelaslah bahwa definisi manajemen sumber daya manusia tersebut menekankan terutama pada mengelola manusia, bukan sumber sumber daya yang lain. Keberhasilan pengelolaan organisasi dapat ditentukan dari kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Tanpa mengurangi pentingnya perhatian yang tetap harus diberikan pada manajemen sumbersumber organisasional lainnya, tidak bisa disangkal bahwa perhatian utama tidak bisa tidak, harus diberikan pada manajemen sumber daya manusia. Untuk mewujudkan situasi yang demikian, diperlukan peningkatan kesadaran tentang maksud dari semua kegiatan manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu, manusia (pegawai) perlu dikembangkan baik dari segi keterampilan dan kemampuannya dengan pendidikan dan pelatihan yang tepat.

2.Pola Pembinaan Pegawai

a.Pengertian Pembinaan

Pengertian pembinaan (coaching) dikemukakan oleh Minor (2003, 3) adalah upaya berharga untuk membantu orang lain mencapai kinerja puncak. Membina adalah proses mengarahkan yang dilakukan oleh seorang manajer untuk melatih dan memberikan orientasi kepada seorang karyawan tentang realitas di tempat kerja dan membantunya mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi optimum. Erat kaitannya dengan kata membina, menurut Minor adalah kata membimbing (counseling), yaitu proses pemberian dukungan oleh manajer untuk membantu seorang karyawan mengatasi masalah pribadi di tempat kerja atau masalah yang muncul akibat perubahan organisasi yang berdampak pada prestasi kerja.

Berkaitan dengan pembinaan di atas, Minor mengatakan bahwa tidak ada orang yang datang ke tempat kerja menginginkan kinerja buruk. Apabila diberi pilihan, orang ingin menjadi sukses di tempat kerja. Ia mengatakan bahwa untuk menyusun keberhasilan anggota tim adalah dengan pembinaan. Setelah membuat dan memfinalkan rencana kinerja yang tepat, pembinaan sehari-hari menjadi faktor dalam menajemen kinerja. Namun harus dijelaskan di sini, bahwa untuk melakukan pembinaan kinerja, pembina tidak berkewajiban untuk membetulkan individu. Pembina hanya memonitor dan memperbaiki perilaku individu di tempat kerja. Dijelaskan bahwa sebagai pembina tim, pimpinan organisasi bertanggung jawab terhadap kualitas kerja bawahan. Jangan beranggapan bahwa setelah seorang bawahan mempelajari keterampilan tertentu, mereka tidak memerlukan pembinaan lagi.

Penjelasan di atas kemudian diperjelas oleh adanya fakta empiris, bahwa tips, trik, dan terobosan yang membuat pekerjaan menjadi lebih mudah dilakukan tidak diambil dari pelatihan, melainkan diperoleh d