Mengurus perubahan

1. 1. MENGURUS & MEREALISASIKAN PERUBAHAN DI SEKOLAH (Oleh: Ahmad Fauzi bin Mohamed) * PENGENALAN Dunia sentiasa berubah, justeru tiada yang kekal dalam kehidupan. Hari ini tidak sama dengan hari semalam dan hari esok pasti tidak sama dengan hari ini. Dengan lain perkataan, perubahan sentiasa dan terus menerus berlaku dalam pelbagai aspek kehidupan manusia. Yang kekal dalam kehidupan ialah perubahan itu sendiri dan justeru itu dikatakan bahawa ‘the only permanent thing around here is change’. Ini bermaksud bahawa mahu ataupun tidak manusia tidak dapat lari dari mengalami pelbagai perubahan dalam perjalanan kehidupannya di muka bumi. Agama Islam juga menuntut umatnya supaya berubah kerana dasar asas kepada syariah dan prinsip ijtihad Islam yang dinamis itu tertumpu kepada perubahan, yakni dengan bertindakbalas dan mengarah kepada melakukan perubahan seperti firman Allah S.W.T. yang bermaksud: “Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah apa yang ada pada satu kaum, sehingga mereka ubah apa yang ada pada diri mereka (sendiri-sendiri).” (ar-Ra’d: 11) Dari perspektif Islam juga, kita dapati bahawa sepanjang hayat Junjungan Nabi Muhammmad s.a.w. telah ditumpukan kepada usaha untuk membawa perubahan dan untuk mengubah masyarakat, bermula di Mekah dan seterusnya menegakkan institusi perubahan di Madinah. Ajaran Islam tidak memperkenankan penganut-penganutnya menganggap sepi atau mengetepikan perubahan, tidak juga membenarkan mereka dalam keadaan tidak berdaya menghadapi perubahan. Sebaliknya, Islam menggalakkan

2. 2. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 2 penganutnya sentiasa maju dan menyesuaikan diri dengan realiti fizikal yang terus- menerus berubah. Perubahan perlu untuk menangani kehendak dan tuntutan kehidupan yang sentiasa berubah-ubah mengikut peredaran zaman. Begitu juga halnya dengan pendidikan. Oleh kerana kerapnya berlaku perubahan dalam pendidikan maka dapatlah dikatakan bahawa ‘sesuatu yang kekal dalam pendidikan adalah perubahan itu sendiri’ (the only constant in education is change itself). Kadang-kadang, dalam melaksanakan sesuatu proses perubahan, berlaku lagi perubahan dalam perubahan tersebut. DEFINISI DAN PENGERTIAN Menurut Kamus Dewan Edisi Tiga (1994) “mengurus” bermaksud ‘menjaga supaya rapi, mengatur, mengemaskan, meyusun’, dan ‘menyelenggara supaya berjalan dengan baik’. Sementara itu, “merealisasikan” didefinisikan ‘perihal menjadikan kenyataan’. Sementara itu, perkataan “ubah” membawa maksud ‘kelainan’, ‘beza’, ‘lain’ atau ‘tidak sama dengan’. “Mengubah” pula membawa erti ‘menjadikan berlainan atau berbeza daripada yang asal’, ‘menjadikan lebih baik daripada yang semula jadi, asal atau sebelumnya’. “Perubahan” didefinisikan sebagai ‘perihal mengubah’, ‘pengalihan’ dan ‘penukaran kepada sesuatu yang lain’. Manakala maksud “sekolah” menurut Kamus Dewan Edisi Tiga (1994) ialah ‘tempat untuk belajar dan mengajar’. Berdasarkan definisi-definisi berikut dapatlah disimpulkan bahawa “mengurus dan menangani perubahan di sekolah” bermaksud bagaimana mengendalikan dengan teratur dan sempurna serta menjadikan perbezaan yang dihajati di sesebuah organisasi

3. 3. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 3 sekolah satu kenyataan. Perbezaan yang dihajati itu pula mestilah ke arah mempertingkatkan kualiti keberkesanan sekolah dan bukan sebaliknya.

KONSEP PERUBAHAN DI SEKOLAH

Walaupun konsep mengurus dan menangani perubahan adalah luas, tetapi fokus

perbincangan ini adalah tertumpu kepada bagaimana pelaksanaannya di peringkat

sekolah. Konsep perubahan boleh dilihat daripada pelbagai sudut. Dari perspektif

pengurusan sekolah, apa saja yang dilakukan oleh pengetua atau guru besar selaku

pemimpin dan pengurus adalah berkaitan dengan melaksanakan perubahan. Oleh yang

demikian, pengetua atau guru besar adalah individu yang tanggungjawab sepenuhnya

terhadap sesuatu perubahan. Menurut Aldag dan Stearns (1997) tanggungjawab

pengurus terhadap perubahan merangkumi: (1) setiap apa yang dilakukannya adalah

berkaitan dengan pelaksanaan perubahan; (2) akan berlaku perubahan setiap kali

pengurus membuat keputusan; dan (3) perubahan perlu diuruskan secara berkesan. Dari

perspektif yang sama, konsep perubahan pengurusan organisasi adalah berkait rapat

dengan pengstrukturan organisasi. Secara amnya, walaupun perubahan pengurusan

bukanlah semestinya pengstrukturan semula organisasi, namun kadang- kadang dalam

hal atau kes-kes tertentu perubahan sering kali melibatkan juga pengstrukturan semula

organisasi. Justeru itu, bolehlah disimpulkan bahawa perubahan akan melibatkan dua

situasi pengurusan iaitu pengstrukturan dan bukan pengstukturan organisasi.

4. 4. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 4 Konsep perubahan juga boleh dilihat dari

segi tujuan dan matlamatnya. Secara ringkasnya, tujuan utama setiap perubahan adalah

meningkatkan keberkesanan. Dengan kata lain, perubahan hendaklah bermatlamatkan

untuk memperbaiki mutu dan kecemerlangan pengurusan organisasi. Dalam konteks

pendidikan, perubahan-perubahan dilakukan untuk meningkatkan kualiti fungsi

pengurusan dan pentadbiran agar sekolah benar-benar menjadi organisasi sosial yang

benar-benar efektif dan efisien. Dari perspektif sifatnya pula, perubahan menurut Gray

dan Starke (1994) adalah sesuatu yang muktamad (final) kerana kita tidak boleh kembali

ke asal setelah perubahan dilaksanakan. Situasi ini boleh diterangkan berdasarkan rajah

berikut: Setiap petak menggambarkan keadaan latar belakang setiap perubahan.

Keadaan A adalah keadaan yang menyebabkan perlunya perubahan. Keadaan B adalah

keadaan selepas berlakunya perubahan. Andaikan bahawa selepas keadaan B, pihak

pengurusan memutuskan bahawa perubahan yang dibuat adalah satu kesilapan dan

ingin kembali ke keadaan A. Adalah mustahil untuk berbuat demikian kerana kedaan A

tidak termasuk mempunyai pengalaman keadaan A. Oleh itu, apa yang hanya boleh

dilakukan ialah berubah ke keadaan C. Pengajarannya ialah mengurus perubahan

adalah sukar dan rumit kerana sifatnya yang terlalu muktamad. Oleh yang demikian,

sesuatu perubahan yang hendak dilaksanakan perlu dipertimbangkan dan diurus sebaik-

baiknya kerana situasi sebelum B Keadaan Selepas A Keadaan Asal C Keadaan Baru

5. 5. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 5 perubahan tidak dapat diwujudkan lagi.

Untuk mengatasi kesilapan dalam mengurus perubahan, bermakna perubahan-

perubahan baru perlu dilakukan (keadaan C) berbanding cuba kembali ke asal.

PENENTUAN PERUBAHAN Perubahan adalah unik dan kompleks sifatnya. Menurut

sistem sosial, apa sahaja bentuk perubahan yang berlaku pasti akan memberi kesan

terhadap bahagian-bahagian sistem yang lain. Oleh yang demikian, maka pengetua atau

guru besar perlu membuat dan mempunyai justifikasi yang kukuh terhadap keperluan

sesuatu perubahan. Dengan kata lain, seseorang pengetua atau guru besar mestilah

mempunyai alasan kuat yang dapat dijadikan sandaran mengapa sesuatu perubahan itu

wajar dilakukan atau diusahakan. Mereka juga perlu mempunyai asas dan hujah-hujah

kukuh yang dapat dikemukakan sebagai alasan mengapa sesuatu perubahan itu perlu

dilaksanakan. Untuk tujuan tersebut, pengetua atau guru besar perlu membuat penilaian

terperinci sebelum sesuatu perubahan hendak dibuat. Selaku pengurus, mereka mesti

membuat penentuan terhadap keperluan sesuatu perubahan yang dirancang. Menurut

Gibson (1993) terdapat dua persoalan utama yang harus dipertimbangkan dalam

menentukan perubahan iaitu: (1) adakah perubahan yang dicadangkan hasil daripada

perancangan strategik organisasi?; (2) adakah perubahan yang dicadangkan konsisten

dengan perancangan strategik organisasi? Jika jawapan bagi kedua-dua persoalan

tersebut adalah selari dan selaras dengan perancangan strategik organisasi, maka

langkah seterusnya adalah membuat klasifikasi perubahan tersebut dan seterusnya

melaksanakannya. Jika jawapannya adalah sebaliknya,

6. 6. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 6 maka keperluan terhadap perubahan yang

dirancangkan perlu dinilai semua. Sekiranya keputusan penilaian masih menunjukkan

terhadap perlunya perubahan, maka pengubahsuaian terhadap perancangan strategik

perlu dibuat sebelum mengklasifikasi dan melaksanakan perubahan yang dirancangkan.

Proses menentukan sama ada perubahan itu perlu dilaksanakan atau tidak dapat

digambarkan seperti rajah berikut: Sumber: Strateplan Consulting Group, 1993

KLASIFIKASI PERUBAHAN

7.

Terdapat berbagai-bagai jenis perubahan.

Pakar-pakar dalam bidang pengurusan telah menggunakan pelbagai istilah dan adalah

agak sukar untuk menamakannya setiap satu secara terperinci. Oleh yang demikian,

adalah lebih mudah melihat jenis-jenis perubahan dalam pengurusan organisasi

mengikut sifat dan bentuk perubahan tersebut. Menurut Gibson (1993) perubahan dalam

pengurusan boleh dikelaskan kepada empat bentuk iaitu:

(1) perubahan rutin (routine change);

(2) perubahan penyertaan (participative change);

(3) perubahan arahan (directed change);

(4) perubahan strategik (strategic change).

Sekiranya perubahan yang dijangkakan berlaku terhadap organisasi dan individu adalah

kecil, maka perubahan tersebut dikelaskan sebagai perubahan “rutin”. Perubahan ini

memerlukan signifikan penglibatan pengurusan yang minimum untuk dilaksanakan.

Perubahan “arahan” pula adalah situasi di mana perubahan yang dijangkakan berlaku

terhadap organisasi adalah tinggi dan sebaliknya terhadap individu adalah rendah.

Strategi pelaksanaan perubahan ini memerlukan perancangan pengurusan, pemantauau

(monitoring) dan penurunan kuasa pelaksanaan kepada orang bawahan.

Perubahan “penyertaan” pula adalah berlawanan dengan perubahan “arahan” kerana

perubahan yang dijangkakan berlaku terhadap organisasi adalah rendah dan sebaliknya

terhadap individu adalah tinggi. HIGH Amount of Organisational Change Expected LOW

HIGH Amount of Change Expected on the Part of Individual

Dari segi strategi, pelaksanaan perubahan “penyertaan” adalah sama dengan perubahan

“arahan”.

Manakala perubahan “strategik” adalah situasi di mana perubahan yang dijangkakan

berlaku kepada organisasi dan individu adalah tinggi. Oleh yang demikian, perancangan

terhadap pengurusan, implemantasi dan pemantauan adalah sesuatu yang signifikan.

PENGLIBATAN DAN PERANAN

Dalam melaksanakan perubahan, peranan pengurus adalah lebih kepada mengurus,

mentadbir dan memimpin orang bawahan ke arah perubahan yang dijangkakan. Bagi

merealisasikan sesuatu perubahan yang dicadangkan, pengetua atau guru besar

memerlukan penglibatan pihak lain. Secara amnya, terdapat tiga jenis kumpulan

manusia yang terlibat dalam merealisasikan perubahan.

Ketiga-tiga kelompok tersebut ialah:

(1) Penaja Perubahan (The Change Sponsor);

(2) Agen Perubahan (The Change Agent);

(3) Peserta Perubahan (The Change Participant).

Setiap kelompok mempunyai peranan dan fungsi masing-masing dalam merealisasikan

perubahan di sekolah. Penaja Perubahan Penaja perubahan adalah individu atau

sekumpulan individu di sesebuah organisasi yang mempunyai autoriti terhadap

perubahan tersebut. Golongan akan

8. 9. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 9 menggunakan kedudukannya, kuasa yang

diperuntukan serta pengaruh mereka untuk merealisasikan perubahan. Di sekolah,

penaja kepada sesuatu perubahan mungkin sekali pengetua dan guru besar atau pihak

pengurusan yang lebih tinggi bergantung kepada siapa yang melaksanakan perubahan.

Dalam konteks pengurusan pendidikan, penaja juga mungkin datangnya daripada

Kementerian Pendidikan, Jabatan Pendidikan Negeri, Pejabat Pendidikan Daerah atau

lain-lain pihak seperti Persatuan Ibu Bapa dan Guru. Secara amnya, peranan penaja

adalah: menjelaskan hasil perubahan yang diperlukan. memastikan adanya perancangan

yang rapi untuk mengurus perubahan. mengenalpasti impak dan kos nyata dan tidak

nyata yang akan terlibat akibat perubahan. memastikan sumber pelaksanaan perubahan

mencukupi agar matlamat perubahan dapat direalisasikan. komited dengan perubahan

yang ingin dilakukan. menghargai perubahan-perubahan perlakuan yang diharapkan

walaupun sebesar zarah. menangani segala bentuk rintangan yang akan menjadi

penghalang terhadap perubahan. Agen Perubahan Agen kepada perubahan pula

merupakan individu atau sekumpulan manusia di dalam organisasi yang

dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan perubahan.Mereka ini merupakan

merupakan perantara di antara penaja dan peserta perubahan. Golongan ini

9. 10. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 10 mungkin pengetua atau guru besar

sekolah sekiranya jika perubahan yang diperlukan datang dari pihak pengurusan yang

lebih tinggi. Dalam konteks sekolah, agen lebih menjurus kepada penolong-penolong

kanan, guru kanan mata pelajaran atau ketua panitia mata pelajaran jika perubahan yang

dikehendaki datang daripada pengurusan dalaman sekolah. Antara peranan yang perlu

dimainkan oleh agen-agen perubahan ialah: memahami secara mendalam hasil

perubahan yang diperlukan atau dijangkakan. komited serta meletakkan usaha jitu untuk

mencapai perubahan yang diharapkan. menggunakan sumber-sumber secara

profesional dan berkesan. memberi maklum balas kepada penaja terhadap

perkembangan pelaksanaan perubahan. membantu menyediakan kelompok peserta

untuk menghadapi perubahan. memberi dan membina sokongan terhadap perubahan di

kalangan peserta. melibatkan kelompok peserta secara aktif di dalam perancangan dan

implimentasi perubahan. Peserta Perubahan Peserta-peserta perubahan merupakan

individu atau satu kumpulan manusia di mana hasil perubahan akan menukar dan

meningkatkan kemahiran, pengetahuan ataupun perlakuan. Golongan ini merupakan

guru, staf bukan akademik, para pelajar atau

10. 11. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 11 ibubapa. Sesungguhnya, sebarang bentuk perubahan di sekolah pasti akan melibatkan golongan ini kerana mereka adalah sasaran utama fungsi pengurusan di sekolah. Peranan utama golongan ini ialah: memahami hasil atau matalamat perubahan yang dihajati. mencerakinkan keperluan perubahan untuk direalisasikan. menggunakan sumber yang diperuntukan secara berkesan. memberi maklumbalas kepada penaja dan agen perubahan. menyokong perubahan yang dicadangkan. melibatkan diri di dalam proses perancangan dan pelaksanaan perubahan. menerima dan mengadaptasi perubahan iaitu melalui belajar dan penyesuaian.

11. KOMPONEN-KOMPONEN ELEMEN PERUBAHAN

Secara amnya, terdapat empat komponen yang akan terlibat dengan pelaksanakan

perubahan. Komponen-komponen tersebut ialah;

(1) kognitif;

(2) sikap (attitude) dan perlakuan (behavior);

(3) budaya sekolah (school culture);

(4) wawasan (vision).

Kognitif Perubahan yang melibatkan kognitif adalah perubahan-perubahan yang

berkaitan dengan pengetahuan, kemahiran, ilmu, dan pemahaman konsep sesuatu

inovasi atau perkembangan baru dalam pendidikan. Perubahan ini adalah mudah

dilaksanakan dan cepat dapat direalisasikan di peringkat sekolah Perubahan ini boleh

dicapai melalui kursus, seminar, bengkel, penerangan, mesyuarat atau pembacaan.

Sikap dan Perlakuan Berbanding dengan kognitif, perubahan terhadap aspek sikap dan

perlakuan adalah jauh lebih kompleks, rumit dan lambat untuk direalisasikan. Walaupun

tidak mustahil, bukanlah mudah untuk mengubah sikap dan perlakuan yang tidak

diperlukan tetapi sudah menjadi sebati dalam diri manusia. Apa lagi mengubah sikap dan

perlakuan individu yang berbagai ragam dan kerenah yang terdapat di sekolah. Secara

amnya terdapat dua bentuk sikap iaitu sikap positif dan negatif, manakala perlakuan

melibatkan perlakuan individu dan kumpulan.

Budaya Sekolah Perubahan di sekolah juga sering melibatkan perubahan kepada

budaya sekolah. Budaya sekolah amat kuat pengaruhnya dalam sistem persekolahan

kerana bentuk amalan-amalan atau budaya kumpulan (group culture) yang diterima

ramai sebagai satu norma. Menurut Deal (1993) budaya sekolah merangkumi konsep-

konsep iklim, ethos dan saga.

Oleh yang demikian, mengurus dan merealisasikan perubahan di sekolah pasti

melibatkan perubahan pada budaya sekolah. Seperti aspek sikap dan perlakuan,

pelaksanaan perubahan yang melibatkan budaya sekolah harus ditangani dengan

sebaik- baiknya. Menurut Stolp (1999) pengetua atau guru besar yang ingin mengubah

budaya sekolah haruslah terlebih dahulu memahami budaya yang sedia ada dan

seterusnya melaksanakannya secara beransur-ansur.

Wawasan berkait rapat dengan perubahan. Wawasan adalah impian dalam tindakan (a

dream in action). Wawasan pengetua atau guru besar tidak dapat direalitikan tanpa

penglibatan komuniti sekolah secara menyeluruh. .Agar perkongsian wawasan menjadi

satu kenyataan, maka pengetua atau guru besar haruslah mempunyai wawasan yang

baik. Secara amnya, wawasan yang baik harus mempunyai ciri-ciri berikut:

(1) Digerakkan oleh pemimpin (Leader Initiated) dan ini menuntut pengetua dan guru

besar mempunyai kualiti kepemimpinan yang berkesan.

(2) Dikongsi dan disokong (Shared & Supported) iaitu mewujudkan pasukan sokongan

dan komuniti berwawasan.

(3) Komprehensif dan terperinci (Comprehensive & Detail) iaitu tahu dan faham secara

mendalam apa dan bagaimana wawasan tersebut hendak dicapai.

(4) Positif dan memberi dorongan (Positive & Inspiring) iaitu impian yang dapat

merangsang dan memberi keyakinan kepada orang lain untuk turut serta mencapai

wawasan.

PERANCANGAN PERUBAHAN

Mengurus dan merealisasikan perubahan bukanlah satu kerja mudah. Perubahan tanpa

perancangan adalah satu risiko kerana berkemungkinan menemui kegagalan.

Perubahan tidak boleh dilakukan tanpa perancangan yang rapi. Dengan kata lain,

mengurus perubahan melibatkan aspek perancangan. Perancangan yang rapi dan teliti

akan mengurangkan risiko kegagalan dan lebih menjamin kejayaan perubahan. Kata

bestari; “if we fail to plan, we plan to fail”. Terdapat pelbagai komponen yang perlu ada

dalam perancangan perubahan. Namun begitu secara ringkasnya, perancangan

terhadap sesuatu perubahan mestilah merangkumi penjelasan dan huraian secara

terperinci perkara-perkara berikut:

(1) Pernyataan Objektif Yang Diharapkan

Objektif-objektif sesuatu perubahan mestilah dinyatakan dengan jelas. Pernyataan

objektif juga hendaklah merangkumi lain-lain domain seperti hasil yang ingin dicapai,

ukuran-ukuran pencapaian (performance measures) dan tempoh masa (time frames)

yang diberikan. Pernyataan terperinci domain- domain tersebut adalah penting

kerana objektif akan menjadi hala tuju tindakan ahli kumpulan (agen dan peserta

perubahan), manakala ukuran penetapan pencapaian dan tempoh masa menjadi

panduan ahli kumpulan untuk merealisasikan perubahan. Sesungguhnya, adalah

amat sukar mengheret lain-lain individu untuk terlibat dan komited terhadap

pelaksanaan perubahan tanpa mereka mengetahuinya secara jelas.

(2) Dalam membuat perancangan, adalah penting bagi penaja perubahan untuk

mengenal pasti individu-individu yang akan terlibat dengan pelaksanaan perubahan.

Selain agen dan peserta perubahan, penaja juga harus mengenal pasti tentang

kewujudan lain-lain penaja perubahan tersebut. Setiap pihak yang terlibat harus

ditentukan peranan masing-masing.

(3) Penyenaraian Tugas Utama

Perancangan juga merangkumi penyediaan senarai tugas-tugas utama yang akan

dipertanggungjawabkan kepada agen-agen perubahan. Penyediaan senarai tugas utama

haruslah selaras dengan objektif-objektif perubahan yang dikehendaki. Setiap objektif

perlu disusun mengikut keutamaan dan ditentukan individu (agen perubahan) yang akan

bertanggungjawab.Dengan lain perkataan, setiap agen dipertanggungjawabkan dengan

tugas-tugas yang spesifik (specific accountability). Pemberian tugas utama perlulah

berdasarkan ciri-ciri tertentu seperti kedudukan, jawatan, kepakaran, kredibiliti,

keupayaan, kuasa yang dimiliki dan sebagainya.

(4) Penentuan Sumber-Sumber

Perancangan perubahan juga perlu mengambil kira sumber-sumber yang ada. Penaja

perubahan perlu memeriksa sumber-sumber bagi memastikan yang setiap objektif

mempunyai sumber yang secukupnya (adequately resourced) untuk dilaksanakan. Agen

perubahan sebagai satu bentuk sumber haruslah dipastikan mempunyai kemahiran dan

pengetahuan yang diperlukan dan secukupnya untuk mengimplimentasikan perubahan.

(5) Jaringan Pelaksanaan

Untuk tujuan pelaksanaan, perancangan perubahan juga harus mengambil kira tentang

jaringan pelaksanaan. Jaringan tersebut dapat dijadikan input kepada penaja untuk

mengetahui perkembangan perubahan. Terdapat tiga komponen jaringan iaitu

komunikasi (communication), penyertaan (participation) dan maklum balas (feedback).

Perancangan jaringan tersebut mengambil kira bagaimana ketiga-tiga komponen

tersebut akan berlaku semasa melaksanakan perubahan. Secara amnya, operasional

jaringan antara penaja, agen dan peserta perubahan tidak bersifat sehala iaitu dari atas

ke bawah. Seharusnya dari segi pelaksanaan perubahan, operasi jaringan hendaklah

lebih bersifat terbuka. Rajah berikut menunjukkan jaringan pelaksanaan perubahan yang

sepatutnya.

(6) Tanggungjawab Bersama

Salah satu lagi ciri yang terdapat dalam proses perancangan ialah pertanggungjawaban

bersama. Perancangan untuk ‘mengubah sesuatu’ seperti yang telah dijelaskan pada

peringkat awal harus melibatkan setiap lapisan anggota masyarakat sekolah. Secara

individu, pengetua atau guru besar tidak mungkin dapat mengatasi masalah-masalah

yang kompleks dan saling berkaitan. Merancang perubahan untuk warga sekolah

bermakna juga merancang bersama-sama mereka. Penaja Agen Peserta Penaja Agen

Peserta Bukan Begini Tetapi Begini

IMPAK TERHADAP PERUBAHAN

Sesuatu perubahan walau sebesar mana sekalipun yang berlaku di mana-mana

organisasi pasti akan mendatangkan kesan kepada organisasi dan individu yang terlibat

dengan organisasi tersebut. Justeru itu, dalam melaksanakan sebarang perubahan,

peranan pengetua adalah sesuatu yang amat kritikal. Perubahan yang bakal

dilaksanakan haruslah ditangani sebaik mungkin untuk memasti kejayaannya. Dalam

konteks sekolah, sebarang perubahan akan memberi impak kepada banyak pihak

termasuklah pihak pengurusan, staf, pelajar, waris dan masyarakat. Walaupun

perubahan yang bakal dilakukan itu ke arah sesuatu yang lebih positif, namun akan ada

individu-individu baik yang terlibat secara langsung atau tidak langsung akan berasa

tergugat. Rasa ketergugatan ini akan menyebabkan wujudnya tentangan terhadap

perubahan. Tentangan yang wujud boleh menjadi halangan kepada perubahan.

Tentangan-Tentangan Dalam Pelaksanaan Perubahan Di sekolah-sekolah biasanya

terdapat dua bentuk tentangan terhadap sebarang perubahan yang dicadangkan.

Pertama, ialah tentangan yang nyata iaitu tentangan secara terang-terangan. Lazimnya,

tentangan ini bersifat terus (direct), telus dan terbuka kerana dizahirkan atau diucapkan

oleh individu yang menetang secara terang dan jelas. Justeru, kita dapat mengenal pasti

individu yang terlibat, mengapa dan apa yang ditentang. Tentangan ini biasanya dapat

ditangani penaja perubahan kerana mempunyai maklumat- maklumat yang cukup

mengapa wujudnya tentangan. Sebenarnya tentangan sebegini merupakan satu bentuk

maklumbalas terhadap perubahan.

Tentangan kedua adalah yang bersifat tidak nyata (indirect), kabur dan tertutup.

Tentangan jenis ini biasanya dilakukan secara senyap. Tentangan sebegini agak sukar

ditangani kerana tidak jelas dan samar-samar. Walaupun wujud tentangan, kita tidak

dapat mengenal pasti individu yang terlibat dan mengapa mereka menentang perubahan

tersebut. Tentangan yang wujud, jika gagal dikesan dan diambil tindakan boleh

menyebabkan perubahan yang dicadangkan menemui kegagalan. Kajian yang

mendalam untuk mengenal pasti siapa dan mengapa berlakunya tentangan harus

dilakukan secara terperinci sebelum tindakan diambil.

Halangan-Halangan Kepada Perubahan Secara amya, terdapat dua bentuk halangan

kepada sesuatu perubahan iaitu halangan formal dan halangan tidak formal. Halangan

formal adalah nyata dan dapat dilihat manakala halangan tidak formal adalah bersifat

tersirat. Secara perbandingannya, halangan formal adalah jauh lebih mudah ditangani.

dan tidak begitu ‘complicated’ berbanding halangan yang tidak formal. Halangan-

halangan formal termasuklah isu-isu yang berkaitan dengan

(1) teknologi;

(2) perjawatan dan tugas formal;

(3) struktur organisasi;

(4) senarai atau diskripsi tugas;

(5) polisi dan objektif;

(6) prosedur kerja;

(7) struktur komunikasi formal;

(8) bentuk-bentuk laporan;

(9) produk dan perkhidmatan.

Manakala halangan- halangan tidak formal termasuklah

(1) norma;

(2) kepercayaan dan nilai;

(3) matlamat personal;

(4) sikap;

(5) stail dan nilai pengurusan;

(6) kesetiaan;

(7) motivasi dan komitmen;

(8) perhubungan informal;

(9) rangkaian kuasa (power networks);

(10) ganjaran dan imbuhan.

Dalam melaksanakan perubahan, penaja haruslah berhati-hati dengan ‘bongkah air batu’

(organizational’s iceberg) organisasi yang menjadi halangan kepada perubahan. Dalam

perkembangan berkaitan, pengetua atau guru besar boleh diumpamakan sebagai nakhoda

kepada “Bahtera Perubahan” yang sedang belayar di lautan luas. Destinasi kapal tersebut

ialah “Pelabuhan Perubahan”. Nakhoda haruslah berhati-hati terhadap ‘bongkah air batu’

yang boleh menggagalkan pelayaran tersebut. Halangan-halangan terhadap perubahan

digambarkan seperti rajah berikut:

PENGANALISAAN RINTANGAN

Walaupun rintangan merupakan fenomena biasa dalam organisasi, tetapi hakikatnya tidak

semua perubahan ditentang. Menurut Gray dan Starke (1994) penilaian organisasi secara

dekat menunjukkan bahawa perubahan lebih banyak diterima berbanding ditolak. Kita sering

melabelkan manusia sebagai anti-perubahan dan ini “Bahtera Perubahan” FORMAL TIDAK

FORMAL berlawanan dengan sifat semulajadi manusia sebagai makhluk yang paling mudah

menyesuaikan diri di dunia. Menurut Hersey dan Blanchard dalam Gray dan Starke (1994)

penganalisaan terhadap rintangan dan halangan diukur dari aspek jangka masa dan darjah

kesukaran dalam membuat perubahan-perubahan. Secara amnya, penganalisaan

menunjukkan bahawa darjah kesusahan perubahan pengetahuan (knowledge) adalah

rendah dan jangka masa yang terlibat lebih pendek. Walau bagaimanapun, darjah kesukaran

dan jangka masa akan meningkat apabila melibatkan perubahan sikap (attitudes),

tingkahlaku individu (individual behaviour) dan tingkahlaku kumpulan (group behaviour).

Perbezaan tahap penganalisaan terhadap perubahan adalah seperti rajah berikut: Time &

Difficulty Involved in Making Various Changes Sumber: Organizational Behavior Concept and

Application, 1972 GROUP BEHAVIOR INDIVIDUAL BEHAVIOR ATTITUDES

KNOWLEDGES (Short) (Long)Time involved (Low)(High) Difficulty Involved

LANGKAH-LANGKAH MENGATASI RINTANGAN

Kewujudan rintangan akan menjadi halangan kepada perubahan. Rintangan jika wujud,

menyebabkan perubahan mungkin tidak menjadi kenyataan atau mungkin melambatkan

proses perubahan. Namun begitu, penentuan kejayaan pelaksanaan sesuatu perubahan

banyak bergantung kepada penglibatan orang bawahan. Semakin tinggi komitmen orang

bawahan terhadap perubahan, semakin tinggi peratus kejayaan. Menurut Ron Gibson (1993)

terhadap sepuluh perkara yang boleh dilakukan oleh pengetua atau guru besar untuk

menangani rintangan-rintangan terhadap perubahan iaitu seperti berikut:

(1) Memberi Kuasa Kawalan

Perubahan menjadi menarik jika dilakukan oleh “kita” dan bukan dibuat untuk “kita”.

Perasaan sepunya penting untuk mendapatkan komitmen terhadap tindakan.

Penglibatan menyeluruh adalah lebih baik berbanding tidak terlibat langsung. Perasaan

selesa terhadap perubahan boleh ditingkatkan sekiranya lebih banyak pilihan diberikan.

Sesungguhnya, ‘powerlessness that “corrupts”, not power’.

(2) Mengurangkan Ketidak-Pastian

Individu akan rasa kurang selesa dengan perubahan sekiranya perubahan tersebut

membuatkan mereka berasa seolah-olah “berjalan di atas tebing dengan mata tertutup”

(walking off a cliff blind folded).

Berkongsi maklumat perlaksanaan perubahan pada setiap peringkat proses perubahan

Maklumat penting untuk membina komitmen terhadap perubahan. Membahagikan

perubahan kepada langkah-langkah pelaksanaan yang lebih kecil untuk mengurangkan

rasa gugat. Penaja atau agen perubahan mesti komited pada perubahan

(3) Membuat Pengumunan Lebih Dahulu

Individu mudah terkejut dengan keputusan atau permintaan yang dicetuskan secara tiba-

tiba. Menyediakan individu untuk menghadapi perubahan. Hebahkan maklumat seawal

mungkin adalah lebih baik berbanding semua keputusan sudah dicapai. Tentukan masa

yang sesuai untuk menghebahkan perubahan

(4) Meminimumkan Bilangan Perbezaan

Perubahan berkait rapat dengan persoalan rutin, juteru kekalkan rutin sebanyak

mungkin. Jangan lakukan perubahan semata-mata kerana ingin melakukannya. Individu

akan komited terhadap perubahan sekiranya perubahan tersebut dilihat sebagai

kesinambungaan tradisi. Kekalkan perkara-perkara lumrah yang memberi keselesaan

selagi tidak menggangu prestasi organisasi.

(5) Tidak Melibatkan Maruah Semasa Perubahan

Tidak “menghina” apa yang berlaku sebelum perubahan tetapi perubahan dinyatakan

dalam perspektif tepat pada masanya.

Individu akan menetang perubahan sekiranya mereka diletakan dalam posisi di mana

mereka harus mempertahankan diri di atas apa yang telah mereka lakukan sebelum

perubahan. Memberi penghargaan ke atas pencapaian lalu walaupun tiba masa untuk

berubah.

(6) Mewujukan Perasaan Kompeten

Perasaan kompeten lazimnya akan menyebabkan berlakunya penentangan terhadap

perubahan. Memberi pendidikan dan latihan yang secukupnya agar merka faham apa

yang berlaku dan bersedia untuk sebarang perubahan. Peneguhan positif adalah

penting. Memberi peluang kepada individu untuk berlatih menggunakan kemahiran atau

tindakan yang baru tanpa membuat penilaian tergesa-gesa.

(7) Peka Terhadap Kesan Gelombang Perubahan

Gelombang perubahan akan memberi kesan kepada aktiviti organisasi, individu dan

keluarga. Fleksibel terhadap pelaksanaan perubahan agar individu boleh

menyesuaikannya dengan perancangan dan aktiviti harian.

(8) Memberi Sokongan & Ganjaran Terhadap Usaha Tambahan Ke Arah Perubahan.

Perubahan memerlukan usaha yang jitu dan bersungguh-sungguh. Pastikan individu

diberi ganjaran yang sewajarnya untuk setiap usaha tambahan. Menghargai setiap

sumbangan dan sokongan ke arah merealisasikan perubahan.

(9) Mengambilkira Maklumat Lampau Kesan lampau boleh menghalang masa depan.

Menghapuskan kesan lampau adalah perlu untuk mengatasi rintangan terhadap

perubahan.

(10) Memaklumkan Keadaan Sebenar Perubahan.

Elak daripada menyembunyi maklumat perubahan daripada pengetahuan orang

bawahan. Elakkan juga daripada memberi janji-janji palsu.

PERUBAHAN DALAM PENDIDIKAN

Perubahan amat dominan dalam dunia pendidikan kerana sifatnya yang dinamik.

Pendidikan sebagai wadah penyediaan sumber manusia untuk masa depan sentiasa

perlukan perubahan. Sebagai sebuah institusi sosial, tuntutan-tuntutan terhadap

pendidikan sentiasa perlukan perubahan selaras dengan perkembangan dan kehidupan

semasa. Oleh kerana sifat pendidikan yang dinamik jugalah maka strategi pencapaian

pendidikan sentiasa perlukan perubahan. Perubahan-perubahan dalam pendidikan

adalah luas dan tidak terbatas. Setiap bidang pendidikan telah pernah mengalami

perubahan sebagai memenuhi tuntutan semasa. Perubahan dalam pendidikan

merangkumi bidang-bidang kurikulum, kokurikulum, pengkaedahan, latihan guru, proses

pengajaran guru, pembelajaran murid dan sebagainya. Secara amnya, terdapat dua

situasi perubahan yang berlaku di sekolah-sekolah. Pertama; atas kehendak atau arahan

pihak atasan di luar sekolah seperti kerajaan, kementerian pendidikan, jabatan

pendidikan dan pejabat pendidikan daerah. Kedua; atas kehendak pengetua atau guru

besar sesebuah sekolah itu sendiri. Walau siapapun mengarahkannya, perubahan

sentiasa bermatlamatkan memantapkan sistem yang sedia ada selagi tidak harus

bercanggah dengan dasar dan peraturan yang telah termaktub. Dalam konteks sekolah,

perubahan perlu dilakukan oleh pengetua atau guru besar bagi menangai sesuatu

keperluan atau desakan. Perubahan dilakukan bertujuan memperbaiki rancangan yang

sedia ada agar hasil pencapaian yang lebih baik. Perubahan perlu kerana sesuatu

strategi yang berkesan pada sesuatu masa belum pasti berjaya pada masa lain. Menurut

Sun Tze: “Sesuatu taktik yang digunakan untuk mencapai sesuatu kemenangan tidak

patut diulang berkali-kali dalam pertandingan atau perlawanan berikut untuk memastikan

kemenangan berterusan.” Menangani perubahan dalam pendidikan bukanlah sesuatu

yang mudah. Apa lagi untuk merealisasikannya adalah jauh lebih kompleks, sulit dan

merupakan tugas yang amat berat. Ini adalah kerana pada masa kini telah berlaku pula

perubahan-perubahan penting pada sifat-sifat perubahan itu sendiri.

PENUTUP Perubahan adalah hakikat kehidupan duniawi. Heraklitus, pemikir Yunani

purba mengungkapkan: Everything flows and noting abides; everything gives way and

nothing fixed. You cannot step twice into the same river, for other waters are continually

flowing on. Cool thing become warm, the warm grows cool; the moist dries, the parched

become moist. It is changing that things find repose.

12. 27. Mengurus & Merealisasikan Perubahan 27 Merealisasikan perubahan di sekolah adalah menjadi tanggungjawab pengetua atau guru besar. Mengurus perubahan memerlukan kemahiran kepemimpinan yang tinggi. Melaksanakan perubahan walau seteliti mana sekalipun, pasti mempunyai risikonya tertentu. Setiap perubahan juga tidak berkekalan. Perubahan adalah “fact of life in all organizations”. Dua proses perubahan yang utama ialah ‘reform’ dan ‘norming’ iaitu melibatkan pengubahsuaian dan membudayakan perubahan tersebut. Namun begitu, terdapat situasi di mana perubahan-perubahan menghadapi tentangan daripada golongan tertentu di dalam organisasi. Tentangan boleh jadi dalam bentuk nyata ataupun sebaliknya. Tentangan-tentangan ini jika tidak ditangani akan menjadi rintangan kepada perubahan yang hendak dilaksanakan. Perubahan dikatakan tidak akan mempunyai rintangan sekiranya: (1)

anggota organisasi sendiri membuat pilihan untuk mengalami perubahan; (2) majoriti bersetuju bahawa perubahan untuk menjadi lebih baik; (3) perubahan dapat memuaskan keperluan individu; (4) setiap orang telah dimaklumkan. tentang perubahan yang dicadangkan; (5) perubahan dirancang lebih awal; (6) setiap orang mempunyai pengalaman yang positif terhadap perubahan (7) keseimbangan di antara matlamat organisasi, individu dan pemimpin. * Esei ini merupakan assignment penulis semasa mengikuti pengajian peringkat sarjana di Univeriti Utara Malaysia