Pengenalan

Konflik merupakan satu perkara yang rumit bagi seseorang manusia untuk menghadapinya.

Setiap manusia tidak dapat lari daripada menghadapi situasi konflik. Tidak kira walau di mana

pun manusia itu berada, konflik pasti akan wujud.

Contohnnya seperti di rumah, konflik biasanya berlaku di antara suami dan isteri yang akan

mewujudkan pertengkaran dan pergaduhan dan yang lebig buruk sehingga terjadinya perceraian.

Konflik ibu bapa dengan anak-anak pula juga sering berlaku dan kesan buruknya ialah berlaku

kes penderaan.

Bagi situasi di dalam organisasi pula, pelbagai konflik yang wujud di antara kakitangan atau

ahli-ahli organisasi. Konflik yang wujud ini berpunca daripada pelbagai faktor seperti budaya,

agama, bangsa, pangkat dan status dan lain-lain lagi. Ia bukan sahaja di peringkat bawahan,

tetapi juga wujud di peringkat atasan dalam sesebuah organisasi.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

1

Definisi Konflik

Konflik boleh ditakrifkan sebagai ketidak setujuan (disagreement) diantara dua pihak atau

kumpulan mengenai sesuatu perkara yang mempunyai kepentigan bersama di kedua-dua belah

pihak (issue of mutual interest).

Selain itu, Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1992, m.s.459 - 478),1 mendefinisikan “konflik”

dalam konteks pengurusan konflik ialah,

“Sebarang perlencongan kepentingan-kepentingan, objektif atau keutamaan diantara individu-

individu, kelompok, atau organisasi, atau ketidakserupaan kepada kehendak-kehendak sesuatu

tugas, aktiviti atau proses”.

Secara umum, konflik bermaksud suatu proses yang bermula apabila satu pihak membuat

tanggapan bahawa satu pihak yang lain akan menerima kesan yang negatif ataupun hampir

menerima kesan negatif, iaitu pihak yang pertama mengambil berat akan kesan kepada pihak

kedua.

Ini merupakan satu definisi yang luas skopnya. Definisi ini merangkumi bidang konflik yang

luas seperti mana pengalaman yang dialami oleh ahli dalam organisasi, contohnya, perbezaan

dalam menginterpretasikan data atau fakta, perbezaan penetapan matlamat, pertentangan

pendapat berasaskan pelbagai jenis konflik yang lain. Jadi maksud konflik itu meliputi bidang

kecil sehingga ke bidang yang besar.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

2

Dapat juga disimpulkan bahawa konflik itu merupakan suatu perbezaan atau pertentangan antara

dua individu atau lebih dalam mencapai matlamat atau kata sepakat. Konflik juga wujud apabila

kedua-dua belah pihak ingin mempertahankan pendapat atau ideologi masing-masing apabila

wujudnya kepentingan dalam sesuatu isu.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

3

Perubahan Dalam Konflik

Konflik kerap kali wujud di kalangan ahli dalam kumpulan ataupun organisasi dalam erti kata

yang luas. Ada setengahnya menyatakan bahawa konflik mestilah dielakkan dengan memberi

amaran bahawa wujudnya ketidaksamaan fungsian dalam organisasi. sementara yang lain pula

menyatakan bahawa konflik merupakan sesuatu yang semula jadi serta berpotensi untuk

menentukan prestasi kumpulan berkenaan.

Pendapat lain pula mengutarakan bahawa konflik merupakan kuasa positif dalam kumpulan

tetapi sebaliknya sesuatu yang mesti ada bagi sesebuah kumpulan menjalankan dalam tugas yang

lebih berkesan.

Gambarajah 1: Proses Perubahan Konflik

Proses yang pertama ialah pandangan dari sudut tradisional. Pendapat ini menyatakan bahawa

konflik adalah sesuatu yang buruk dan kalau boleh hendak dielakkan. Konflik dipandang cukup

negatif dan dianggap sama seperti mana keganasan, kemusnahan atau ketidakrasionalan dalam

mengukuhkan tanggapan negatif. Pandangan tradisional ini selari dengan sikap yang dinyatakan

mengenai gelagat kumpulan di sekitar tahun-tahun 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai

keluaran tidak fungsi (disfunctional) akibat daripada komunikasi yang lemah, kurang sikap

keterbukaan dan percaya mempercayai antara manusia, dan kegagalan pengurus memenuhi

keperluan dan aspirasi pekerja.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

4

Pandangan

Tradisional

1930 & 1940

Pandangan Perhubungan Kemanusiaan

1940 - 1970

Pandangan Interaksi

Pandangan bahawa semua konflik adalah buruk sudah pasti menawarkan pendekatan yang

senang dengan melihat gelagat manusia yang sering kali mencetuskan konflik dalam organisasi

itu. Justeru itu kita perlulah mengelakkan daripada menghadapi konflik. Walaupun begitu

perhatian seterusnya hendaklah dilihat kepada sebab-sebab berlakunya konflik dan

memperbetulkan ketidakfungsian (mulfunctionings) ini dalam usaha untuk mempertingkatkan

prestasi kumpulan dan organisasi.

Proses perubahan konflik yang kedua iaitu pandangan perhubungan kemanusiaan menyatakan

kewujudan konflik adalah sesuatu yang semula jadi dan pasti akan berlaku dalam mana-mana

kumpulan mahupun organisasi. Rasional kewujudannya ialah konflik tidak boleh dihapuskan dan

ada ketika konflik itu membantu dalam proses meningkatkan prestasi kumpulan dan organisasi.

Pandangan ini banyak dibincangkan dalam tahun 1940-an sehingga ke pertengahan tahun1970-

an.

Proses perubahan yang ketiga iaitu pandangan interaksi mempercayai bahawa bukan sahaja

konflik itu merupakan kuasa positif dalam kumpulan tetapi sesuatu yang pasti perlu bagi

kumpulan untuk melaksanakan kerja dengan lebih berkesan dan cekap. Pandangan ini

menggalakkan ahli kumpulan lebih harmoni, aman, dan kerkasama daripada menjadi statik,

apatetik, dan tidak bertindak balas terhadap keperluan untuk berubah dan inovasi. Sumbangan

yang terbesar apabila menggunakan pendekatan ini ialah menggalakkan pemimpin kumpulan

mengekalkan peringkat konflik seminimum mungkin iaitu cukup untuk kumpulan berkreatif,

mengkritik diri sendiri dan bersesuaian.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

5

Konflik Fungsian / Salah Fungsian (Functional / Dysfunctional Conflict)

Pandangan interaksi tidak mengesyorkan bahawa konflik adalah baik. Ada sebahagian konflik

menyokong matlamat kumpulan dan meningkatkan prestasi, iaitu konflik berbentuk membina

yang dikenali sebagai konflik fungsian. Sebaliknya, konflik yang menghalang peningkatan

prestasi dikenali sebagai konflik salah fungsian atau berbentuk memusnah.

Satu perkara yang dipertikaikan ialah bahawa konflik boleh jadi sesuatu yang bernilai untuk

sesuatu kumpulan dan sementara yang lain pula boleh menunjukkan sama ada konflik tersebut

berbentuk fungsian atau salah fungsian.

Kriteria yang membezakan di antara konflik berbentuk fungsian dan salah fungsian ditentukan

melalui penilaian prestasi kumpulan. Walaubagaimanapun kewujudan sesuatu kumpulan

bergantung kepada ketetapan matlamat kumpulan berkenaan, iaitu dengan melihat kesan konflik

terhadap kumpulan bukannya terhadap ahli kumpulan berkenaan yang merupakan faktor penentu

kepada konflik fungsian.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

6

Proses Konflik

Proses konflik ini merangkumi lima peringkat iaitu kemungkinan penentangan, kognitif dan

keperibadian (personalization), niat (intentions), gelagat (behavior) dan keluaran (outcomes).

Gambarajah 2: Proses Konflik

Peringkat 1: Kemungkinan Penentangan

Langkah dalam proses konflik ini ialah kehadiran keadaan yang mencetuskan atau memberikan

peluang kepada timbulnya konflik. Ianya tidak perlu wujud secara terus terang bagi

menimbulkan konflik tetapi salah satu keadaan seperti komunikasi, struktur atau pemboleh ubah

peribadi adalah diperlukan untuk mewujudkan konflik.

a) Komunikasi

Komunikasi mungkin menimbulkan konflik sekiranya berlakunya salah fahaman

(misunderstanding), masalah semantik, dan “kebisingan” dalam saluran komunikasi.

Sering kali berlakunya komunikasi yang lemah dan tidak semua komunikasi yang lemah

ini merupakan sumber atau penyebab kepada berlakunya konflik. Penyelidikan

mendapati bahawa masalah semantik, ketidakcukupan pertukaran maklumat dan

kebisingan dalam saluran komunikasi adalah di antara halangan kepada komunikasi yang

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

7

Peringkat 1

Kemungkinan penentangan

Peringkat 2

kognitif & keperibadian (personalization)

Peringkat 4

Gelagat (behavior)

Peringkat 3

Niat (intentions)

Peringkat 5

Keluaran (outcomes)

berkesan dan merupakan kemungkinan kepada timbulnya konflik. Masalah semantik

mungkin timbul akibat daripada penerimaan latihan yang berbeza, pemilihan persepsi,

dan ketidak-cukupan maklumat mengenai orang lain. Kemungkinan timbulnya konflik

berlaku apabila terlalu sedikit atau terlalu banyak maklumat mengambil tempat. Selain

daripada itu, saluran yang dipilih untuk berkomunikasi juga boleh menyebabkan

berlakunya konflik di antara pihak terbabit. Proses penapisan maklumat dari satu

peringkat dalam saluran komunikasi memberi peluang kepada berlakunya konflik.

b) Struktur

Kadangkala keperluan jawatan atau tugas di antara dua orang sahabat karib boleh

membawa berlakunya konflik. Konflik jenis ini dikenali sebagai konflik yang disebabkan

struktur atau tingkat dalam organisasi. struktut di sini bermaksud saiz, tahap

pengkhususan tugasan yang diberikan kepada ahli kumpulan, kejelasan bidang tugas,

gaya kepimpinan, sistem ganjaran, tahap kebergantungan antara kumpulan dan matlamat.

Semakin besar saiz kumpulan dan aktiviti kumpulan yang terlalu khusus akan membawa

kepada peningkatan kemungkinan berlakunya konflik. Selain itu, kumpulan yang

mempunyai ahli muda yang ramai mempunyai kadar lantik henti yang tinggi juga

memungkin berlakunya konflik. Mungkin juga timbul masalah dari segi pengawalan

sumber-sumber dan sempadan atau bidang tugas masing-masing kerana kumpulan-

kumpulan dalam organisasi mempunyai matlamat yang berbeza. Sebagai contoh, dalam

sesebuah organisasi terdapat matlamat untuk meningkatkan produktiviti, mengurangkan

kos pengeluaran bagi setiap unit, meningkatkan kualiti, pendapatan, pengeluaran dan

berbagai yang lain. Pelbagai matlamat ini menyumbang kepada berlakunya konflik.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

8

c) Pemboleh Ubah Peribadi

Ciri individu juga antara sebab kenapa berlakunya konflik seperti suara, senyuman, dan

keperibadian seseorang. Aspek keserasian menjadi ukuran dalam bermulanya bibit-bibit

konflik.

Sistem nilai individu dan ciri peribadi seseorang akan membawa kepada perbezaan antara

individu. Individu yang mempunyai autoriti dan dogmatik yang tinggi serta menunjukkan

penghormatan yang rendah akan membawa kepada berlakunya konflik.

Konflik sosial pula berbeza dengan sistem nilai. Perbezaan nilai individu menyebabkan

timbulnya isu-isu seperti prejudis, ketidakpersetujuan sumbangan yang diberikan oleh

individu atau kumpulan, ganjaran yang sepatutnya diterima dan penilaian yang dibuat.

Perbezaan ini dikenali sebagai konflik sosial.

Peringkat 2: Kognitif dan Keperibadian

Keadaan anteseden (antecedent conditions) hanya boleh membawa kepada konflik apabila satu

atau lebih pihak menerima impak atau kesan. Jadi semua pihak mestilah berjaga-jaga akan

kewujudan keadaan anteseden. Di sini konflik dibahagikan kepada dua iaitu konflik tertanggap

(perceived conflict) dan konflik terasa (felt conflict).

Konflik tertanggap bermaksud bahawa timbul kesedaran oleh satu atau lebih mengenai

kewujudan keadaan yang memberi peluang kepada kemungkinan timbulnya konflik. Sementara

konflik terasa pula memberi erti mengenai penglibatan emosi dalam konflik yang mencetuskan

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

9

kebimbangan (anxiety), ketegangan (tension), kekecewaan (frustation) atau permusuhan

(hostility).

Di peringkat ini mengingatkan kita kepada dua perkara iaitu bagaimana isu konflik dapat

diperjelas kepada seseorang dan bagaimana emosi dapat memainkan peranan penting dalam

membentuk persepsi dalaman seseorang.

Peringkat 3: Niat

Niat bermaksud keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu bagi sesuatu episod konflik

berkenaan. Lebih tepat lagi ialah keadaan di antara persepsi dan emosi seseorang serta

bagaimana seseorang bertindak berdasarkan pertimbangan di antara persepsi dan emosi. Konflik

akan meningkat apabila kita menyalah tafsir niat pihak lain. Akhirnya kita dapati bahawa antara

niat dan gelagat adalah berbeza, maka timbulnya, ketidaksesuaian antara niat dan tindakan

gelagat kita.

Dua dimensi digunakan untuk menunjukkan bagaimana penyelesaian kepada niat dan konflik,

iaitu kerjasama (iaitu tahap di mana satu pihak cuba memuaskan hati pihak yang satu lagi) dan

asertif (tahap di mana satu pihak cuba memuaskan hati diri sendiri). Berdasarkan dua dimensi

ini, konflik boleh diselesaikan berdasarkan kepada lima keadaan iaitu bersaing (asertif dan tidak

bekerjasama), permuafakatan (asertif dan kerjasama), mengelak (tidak asertif dan tidak

kerjasama), penyesuaian (tidak asertif dan kerjasama) dan bertolak ansur (antara asertif dan

kerjasama).

Peringkat 4: Gelagat

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

10

Peringkat gelagat ini termasuk kenyataan, tindakan, dan tindak balas yang dilakukan oleh pihak-

pihak yang terlibat.

Peringkat gelagat membantu kita berfikir sejenak bahawa kumpulan merupakan peringkat proses

interaksi secara dinamik di kalangan ahlinya. Sebagai contoh, anda meminta sesuatu daripada

saya; saya bertindak dengan menyoal beberapa soalan; anda mengugut saya; saya mengugut

anda; dan seterusnya.

Bagi menyelesaikan masalah akibat daripada berlakunya konflik berkenaan, maka teknik

pengurusan konflik diperkenalkan. Pengurusan konflik menggunakan resolusi dan teknik

simulasi untuk mencapai peringkat konflik yang dikehendaki.

Peringkat 5: Keluaran

Tindakan bertindak balas (action-feedback) sering kali bermain di fikiran pihak yang sedang

menghadapi konflik-memberikan sesuatu akibat atau kesan. Keluaran mungkin dalam bentuk

fungsian di mana akibat daripada konflik itu memberi kesan kepada peningkatan prestasi

kumpulan atau salah fungsian akan menghalang kumpulan itu daripada meningkatkan

prestasinya.

a. Keluaran fungsian

Konflik merupakan suatu keadaan yang konstruktif apabila ianya dapat meningkatkan

kualiti keputusan; menggalakkan kreativiti dan inovasi; menggalakkan kepentingan dan

perasaan ingin tahu di kalangan ahli; dan memberi ruang kepada ahli untuk

mengutarakan masalah.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

11

Konflik boleh meningkatkan kualiti pembuatan keputusan dengan memberi pertimbangan

sewajarnya kepada semua ahli organisasi termasuk golongan minoriti dalam memutuskan

sesuatu keputusan.

Konflik juga boleh mencabar status quo dan mencetuskan idea-idea baru; menggalakkan

penilaian semula matlamat dan aktiviti kumpulan; dan meningkatkan kebarangkalian

bahawa kumpulan akan bertindak balas kepada perubahan.

Konflik juga boleh dilihat secara positif ke arah peningkatan produktiviti. Kumpulan

yang merangkumi ahli daripada pelbagai kepentingan atau tujuan, berkemungkinan dapat

mewujudkan suatu penyelesaian yang berkualiti tinggi.

Konflik jadi konstruktif di dalam pasukan sukan dan kesatuan sekerja. Peringkat konflik

yang sederhana memberi sumbangan kepada keberkesanan dan kecekapan serta menjadi

faktor penggalak kepada pencapaian pasukan sukan atau kesatuan sekerja.

b. Keluaran salah fungsian

Terdapat pelbagai jenis alasan kenapa berlakunya salah fungsian. Salah fungsian ini

boleh mengurangkan keberkesanan kumpulan seperti menurunnya kmunikasi,

mengurangkan keeratan dalam kumpulan, dan mengurangkan matlamat kumpulan jika

dibandingkan dengan matlamat diri sendiri. Pada satu peringkat, konflik boleh membawa

kepada penggugatan kumpulan itu sendiri. Semakin banyak tugas bukan rutin yang

dilakukan oleh sesuatu kumpulan, maka semakin tinggi kebarangkalian bahawa konflik

dalaman membawa kepada konstruktif.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

12

Perundingan

Perundingan merupakan satu proses interaksi di antara ahli dalam kumpulan dan

organisasi. Contohnya berlaku proses tawar menawar di antara pekerja dan majikan

mengenai kenaikan gaji. Pengurus berunding dengan subordinat, rakan sekerja dengan

ketuanya, jurujual berunding dengan pelanggannya, dan pelbagai bentuk rundingan yang

lain.

Jadi di sini, apa yang dimaksudkan dengan perundingan ialah proses di mana dua atau

lebih pihak bersetuju bertukar perkhidmatan atau barangan dan cuba mencapai

persetujuan kadar pertukaran di antara mereka. Oleh yang demikian, perkataan

perundingan dan tawar-menawar digunakan silih berganti dan dianggap mempunyai

maksud yang sama.

Strategi Tawar-Menawar

Startegi ini dibahagikan kepada dua pendekatan yang nyata dan jelas iaitu tawar-

menawar beragihan (distributive bargaining) dan tawar-menawar bersepadu

(intergrative bargaining). Perbandingan antara keduanya adalah seperti jadual 1:

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

13

Jadual 1: Perbandingan Tawar-menawar Beragihan & Tawar-menawar Bersepadu

Cirian Tawar-menawar Tawar-menawar Beragihan Tawar-menawar Bersepadu

1. Kedapatan Sumber Jumlah pengagihan tetap Jumlah pengagihan

berubah

2. Motivasi Utama Saya menang, kamu kalah Saya menang, kamu

menang

3. Kepentingan Utama Saling bertentangan Bersatu atau bertentangan

antara satu sama lain

4. Fokus Perhubungan Jangka pendek Jangka panjang

1. Tawar Menawar-menawar Beragihan

Tawar menawar beragihan merupakan satu bentuk perundingan untuk mencari satu

formula untuk membahagikan sejumlah sumber yang tetap. Ia juga menyebabkan ada

pihak yang menang dan ada pihak yang kalah dalam perundingan itu. Pada peringakat

awalnya rundingan jenis ini tidak mempunyai apa-apa kepentingan atau hanya

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

14

berasaskan keadaan jumlah-sifar. Maksud keadaan menang kalah (win-lose situation)

ialah kemenangan (mendapat apa yang dihajati tetapi tidak sepenuhnya) di satu pihak,

manakala satu pihak lagi mengalami kekalahan (tidak mendapat apa yang dihajati

sepenuhnya). Dalam erti kata lain, keuntungan kita adalah kerugian yang dialami oleh

pihak lain. Tetapi ada kemungkinan berlaku sebaliknya.

Perundingan antara dua pihak sering kali mempunyai tahap-tahap yang tertentu.

Contohnya, pihak A mempunyai poin sasarannya sendiri dan poin penentangan. Begitu

juga di pihak B mempunyai poin sasaran dan penentangan sendiri. Di samping itu, kedua-

dua pihak juga mempunyai kawasan yang dikenali sebagai kawasan penyelesaian

(settlement area) iaitu kawasan di antara poin penentangan pihak A dan poin

penentangan pihak B. Sementara kawasan aspirasi pula merupakan kawasan di antara

poin sasaran dan poin penentangan bagi setiap pihak yang terlibat. Perundingan

dilakukan supaya kedua-dua pihak mencapai persetujuan di kawasan penyelesaian iaitu di

antara poin penentangan pihak A dan pihak B. Kawasan penyelesaian merupakan titik

tolak di mana perasaan kemenangan dan kekalahan itu begitu terasa sangat oleh kedua-

dua pihak yang terlibat.

2. Tawar-menawar Bersepadu

Kaedah perundingan ini cuba mencari satu atau lebih alternatif penyelesaian yang boleh

membawa kepada penyelesaian berbentuk kemenangan kepada semua pihak yang

terlibat. Dalam bentuk gelagat antara organisasi (intraorganizational behavior), dengan

syarat semua perkara adalah sama, maka perunding lebih gemar menggunakan kaedah

pendekatan tawar-menawar bersepadu daripada menggunakan tawar-menawar beragihan.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

15

Ini kerana pendekatan bersepadu merupakan perhubungan jangka panjangdan

memudahkan pekerja bekerjasama di masa hadapan. Kaedah tawar-menawar bersepadu

ini memberi peluang kepada pihak yang terlibat dalam konflik supaya berunding di meja

perundingan dan berpuas hati dalam mencapai penyelesaian.

Proses Perundingan

Gambarajah 3: Proses Perundingan

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

16

Persediaan dan

Perancangan

Pendefinisian

Peraturan Asas

Penjelasan dan

Justifikasi

Tawar-menawar

dan Penyeles

aian MasalahPenutupan dan

Perlaksanaan

Proses perundingan merangkumi lima langkah iaitu persediaan dan perancangan (preparation

and planning), pendefinisian peraturan asas (definition of ground rules), penjelasan dan

justifikasi (clarification and justification), tawar-menawar dan penyelesaian masalah (bargaining

and problem solving), dan penutupan dan perlaksanaan (closure and implementation).

1. Persediaan dan Perancangan

Perundingan merupakan suatu proses penyelesaian masalah. Pihak pendamai dikehendaki

membuat persediaan dan perancangan sebelum bertindak sebagai pihak ketiga dalam

menyelesaikan sesuatu konflik. Pelbagai persoalan wujud dalam proses yang pertama ini

bagi mendapatkan maklumat. Kemudian maklumat yang berjaya dikumpulkan untuk

membentuk atau merancang strategi perundingan hendaklah dipergunakan sepenuhnya.

Kita perlu tahu terlebih dahulu ketika mana dan bagaimana hendak bertindak balas

kepada situasi yang diberikan. Sebagai sebahagian daripada penentuan strategi dan untuk

menentukan “ Best Alternative To a Negotiated Agreement” (BATNA)- alternatif terbaik

kepada perjanjian daripada rundingan.

Di samping itu, BATNA juga merupakan nilai penerimaan yang paling rendah kepada

individu dalam perjanjian perundingan berkenaan. Kita tidak boleh mengharapkan

kejayaan dalam perundingan berkenaan sekiranya kita tidak berusaha meyakinkan satu

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

17

pihak lain bahawa alternatif yang dibuat oleh pihak yang satu lagi itu adalah lebih baik,

menarik dan praktikal untuk dilaksanakan.

2. Pendefinisian Peraturan Asas

Setelah selesai proses pertama, tibalah peringkat untuk menetukan atau menggariskan

peraturan dan prosedur yang perlu dipatuhi oleh kedua-dua pihak yang terlibatdalam

konflik semasa perundinganitu dijalankan. Pada peringkat ini, pihak yang terlibat juga

akan bertukar-tukar cadangan atau permintaan awal dalam mendapatkan persetujuan

kedua-dua pihak terbabit.

3. Penjelasan Justifikasi

Selesai pula peringkat kedua, maka setiap pihak yang terlibat iaitu perunding dan pihak-

pihak lain (berkonflik) akan mula menerang, menjelas, “amplify”, “bolster” dan

menjustifikasikan permintaan asal mengenai peraturan dan prosedur syarat-syarat

perundingan. Ini merupaka peluang untuk mendidik dan memaklumkan kepaad setiap

pihak mengenai isu-isu, kenapa mereka penting dan bagaimana setiap pihak

mengemukakan permintaan di peringkat awalnya. Ini mungkin merupakan peringkat di

mana kita cuba memberikan maklumat-maklumat yang berdokumen atau bertulis kepada

pihak yang bertelagah bagi membuktikan kedudukan.

4. Tawar-menawar dan Penyelesaian Masalah

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

18

Proses perundingan ialah proses memberi dan menerima (give and take) dalam usaha

mencapai persetujuan bersama. Kedua-dua pihak mungkin perlu berkorban bagi

mendapatkan penyelesaian. Terdapat beberapa kemahiran semasa mengadakan

perundingan. Antara cadangan kemahiran tersebut ialah bermula dengan sesuatu yang

kecil, huraikan masalah sebenar bukannya masalah yang berkaitan dengan peribadi,

berikan sedikit perhatian pada perkara yang diberikan di peringkat awal, menekankan

penyelesaian menang-menang iaitu memberi kepuasan kepada kedua-dua pihak yang

terlibat, mencetuskan sesi perbincangan secara terbuka, dan sehingga ke peringkat

percaya mempercayai antara satu sama lain sebagai puncak kejayaan dalam proses

perundingan berkenaan.

5. Penutupan dan Perlaksanaan

Merealisasikan persetujuan yang telah dicapai dan bentuk sebarang prosedur yang

difikirkan perlu untuk tujuan perlaksanaan yang telah dicapai semasa perundingan.

Proses perundingan dianggap selesai dan tutup apabila kedua-dua pihak yang berkonflik

saling memahami, berpuas hati dan mematuhi persetujuan yang telah dicapai.

Kemungkinan penyelesaian konflik dapat dibuat secara bertulis, perjanjian atau

didokumentasikan dengan ditandatangani oleh kedua-dua pihak yang terbabit.

Keperbezaan Dalam Mempengaruhi Gaya Perundingan

1. Peranan Sifat Peribadi

Kita mungkin boleh meramal taktik perundingan yang digunakan oleh pihak lawan

sekiranya kita mengetahui sesuatu perkara berkaitan dengan keperibadiannya. Tetapi

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

19

tiada bukti yang nyata untuk menunjukkan bahawa pengambil risiko yang tinggi, lebih

agresif dari segi tawar-menawar dan membuat sedikit konsesi. Keseluruhan penilaian

perhubungan antara perundingan dengan personaliti mendapati bahawa sifat peribadi

tidak mempunyai kesan langsung terhadap proses tawar-menawar atau keputusan

perundingan. Rumusan ini adalah penting. Ia mengesyorkan bahawa kita perlu

menumpukan perhatian ke atas isu-isu dan faktor-faktor situasi dalam setiap episod dan

bukannnya melihat sifat peribadi seseorang itu.

2. Perbezaan Jantina

Ada pendapat yang menyatakan bahawa wanita lebih bekerjasama, murah hati dan

berorientasikan perhubungan dalam perundingan jika dibandingkan dengan lelaki.

Namun tida bukti yang mengukuhkan kepercayaan ini. Penyelidikan membuktikan

bahawa pengurus yang mempunyai sedikit kuasa tanpa mengira jantinanya lebih suka

meletakkan pihak lawan dalam keadaan selesa dan menggunakan pujuk rayu dalam

perundingan, bukannya menggunakan konfrontasi terus dan ancaman. Apabila lelaki dan

perempuan mempunyai asas kuasa yang sama, tiada perbezaan dari segi gaya

perundingan.

Pengurusan wanita menunjukkan kurang keyakinan dalam perundingan dan kurang puas

hati dengan prestasi mereka selepas proses perudingan selesai walaupun prestasi dan

keluaran yang dicapai adalah sama dengan lelaki (Robbin 1998).

3. Mood dan Emosi

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

20

Mood dan emosi yang baik dapat mewujudkan rundingan yang baik bagi kedua-dua pihak

tanpa ada situasi yang tegang. Ia juga menampilkan minat yang positif dalam

melaksanakan rundingan. Ini akan menyebabkan rundingan akan mudah untuk diterima

dan diuruskan.

Penggunaan Pihak Ketiga

Sesetengah kes konflik perlukan pihak ketiga untuk mencari jalan penyelesaian. Pihak

ketiga ini pada asasnya mempunyai empat peranan utama iaitu pengantara (mediator),

penimbangtara (arbitrator), pendamai atau pemujuk (conciliator) dan pakar runding

(consultant).

a) Pengantara

Pihak ketiga yang berkecuali akan bertindak sebagai pemudahcara kepada penyelesaian

secara rundingan dengan menggunakan alasan, pujukan dan cadangan sebagai alternatif.

Pengantara lebih berkesan jika konflik itu berada di peringkat sederhana. Persepsi

terhadap pengantara adalah penting dan mestilah dianggap bersifat berkecuali dan tiada

paksaan berlaku dalam apa jua bentuk sekalipun.

b) Penimbangtara

Pihak ketiga berkuasa untuk menentukan persetujuan. Penimbangtara boleh jadi sebagai

sukarela ataupun wajib iaitu paksaan melalui kontrak atau undang-undang. Autoriti Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

21

penimbangtara adalah berbeza mengikut peraturan yang telah ditentukan oleh perunding.

Penimbangtara selalunya akan menentukan keputusan kepada penyelesaian sama ada

disukai oleh pihak tertentu atau sebaliknya.

c) Pendamai / Pemujuk

Pemujuk menyediakan saluran komunikasi tidak formal antara perunding dan pihak yang

berkonflik. Pemujuk juga bertindak sebagai pencari maklumat, menterjemah mesej, dan

pujuk rayu untuk membentuk perjanjian yang dipersetujui bersama.

d) Perunding

Perunding adalah pihak ketiga yang saksama, berkemahiran dan berpengetahuan dalam

pengurusan konflik, yang cuba untuk memudahkan cetusan penyelesaian masalah melalui

kaedah komunikasi dan analisis. Peranan utama dalam memulihkan hubungan antara

pihak yang berkonflik. Perunding akan cuba membawa kedua-dua pihak berkonflik

supaya cuba memahami antara satu sama lain dan saling bekerjasama antara satu sama

lain. U

nive

rsiti

Uta

ra M

alay

sia

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

22

Implikasi Global

Konflik dan Budaya

Konflik dan budaya adalah berbeza bagi berlainan bangsa atau negara. Orang Perancis

suka berkonflik. Mereka seringkali mendapat pengiktirafan dan membentuk reputasi

dengan berfikir dan bertindak ke atas orang lain. Akibatnya mereka mengambil masa

yang panjang dalam usaha untuk mencapai persetujuan dan mereka tidak peduli sama ada

pihak lain itu suka ataupun tidak.

Perbezaan Budaya dalam Perundingan

Orang China suka kepada perundingan dan mereka percaya bahawa perundingan tidak

ada akhirnya serta bersifat berterusan. Orang China dan Jepus suka berunding untuk

membentuk perhubungan dan iltizam bekerjasama.

Orang Amerika pula dikenali sebagai orang yang paling kurang sabarnya dan mereka

suka disukai. Dalam konteks budaya orang Amerika, mereka dipengaruhi oleh jumlah

dan jenis persediaan untuk tawar-menawar, menekankan lebih kepada tugas yang

dilakukan bukannya perhubungan antara perorangan, taktik yang digunakan, dan di mana

perundingan itu sepatutnya dijalankan.U

nive

rsiti

Uta

ra M

alay

sia

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

23

Rumusan Dan Implikasi Kepada Pengurus

Konflik boleh dikategorikan sama ada konstruktif atau destruktif kepada fungsian kumpulan atau

unit. Peringkat konflik boleh jadi terlalu tinggi atau terlalu rendah. Peringkat optimum dicapai

apabila terdapat cukup konflik untuk menghalang kebekuan, menggerakkan kreativiti,

membenarkan ketegangan dilepaskan dan memulakan bibit-bibit perubahan tetapi tidak

mengganggu atau menghalang koordinasi aktiviti yang dijalankan.

Ketidakcukupan atau terlebih konflik boleh menghalang keberkesanan kumpulan dan organisasi.

Ia akan menyebabkan ahli kumpulan berasa kurang senang hati, meningkatkan ketidakhadiran

serta kadar lantik henti dan akhirnya merendahkan produktiviti.

Jika kita hendak mengendalikan sesuatu konflik, kita perlu memilih tujuan pengendalian konflik

yang bersesuaian dengan situasi konflik berkenaan. Berikut ialah sebahagian daripada garis

panduan yang boleh digunakan untuk menyelesaikan konflik:

Persaingan

Persaingan digunakan apabila memerlukan tindakan yang cepat dan perlukan keputusan

dalam keadaan kecemasan, ke atas isu-isu yang penting, di mana tindakan tidak popular

perlu dilaksanakan (seperti menguatkuasakan disiplin dan peraturan, memotong

belanjawan / kos) terhadap isu-isu penting bagi kebajikan organisasi apabila kita tahu

bahawa kita berada di pihak yang benar, dan menentang orang-orang yang mengambil

peluang terhadap gelagat yang tidak bersaing.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

24

Penyesuaian

Kaedah ini digunakan apabila kita berada di pihak yang bersalah. Penyesuaian digunakan

untuk membina kredit sosial bagi isu-isu terkemudiannya, intuk meminimumkan

kerugian apabila kita kalah dan dikalahkan, apabila harmoni dan kestabilan adalah

tersangat penting, dan untuk memboelhkan subordinat membangunkan diri sendiri

melalui pembelajaran serta pengalaman daripada kesilapan.

Pengelakan

Pengelakan digunakan apabila sesuatu isu itu terlalu menekan atau lebih banyak isu-isu

penting menekan kita, apabila kita membuat persepsi bahawa tiada peluang untuk

memuaskan hati, apabila kemungkinan gangguan mental dan fizikal melebihi faedah

yang diperolehi daripada resolusi yang dibuat serta membolehkan orang reda dan

memperolehi semula perspektif. Pengelakan berlaku apabila mengumpulkan maklumat

untuk mengatasi keputusan terdekat, apabila orang lain boleh menyelesaikan konflik

dengan lebih efektif dan apabila isu-isu “ tangential” atau “symptomatic” ditimbulkan.

Bertolak Ansur

Digunakan apabila matlamat adalah penting tetapi usaha tidak dapat mengatasi

kemungkinan gangguan oleh pendekatan yang lebih asertif. Tujuan bertolak ansur ialah

untuk mencapai penyelesaian sementara bagi isu-isu yang kompleks untuk mendapatkan

penyelesaian dengan kadar cepat di bawah tekanan kesuntukan masa dan sebagai

sokongan apabila persaingan dan permuafakatan tidak berjaya.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

25

Permuafakatan

Digunakan untuk mencari penyelesaian bersepadu apabila perhatian kedua-dua pihak

berkonflik adalah penting untuk bertolak ansur. Permuafakatan digunakan untuk

mempelajari objektif mereka, mencantumkan pandangan daripada mereka yang

mempunyai perspektif berbeza, mendapatkan iltizam melalui pengumpulan semua

perhatian yang diberikan ke dalam satu bentuk sepertujuan, dan bekerja melalui perasaan

bahawa perhubungan telah diganggu.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

26

Rujukan

Ab. Aziz Yusof, Daratul Ambia Che Mit, Eta Wahab, Mohammad Basir Saud, Norsiah Mat.

Gelagat Organisasi: Siri Modul Kendiri PJJ, Pusat Pendidikan Profesional dan Lanjutan (PACE),

Universiti Utara Malaysia.

Uni

vers

iti U

tara

Mal

aysi

a

Kam

pus

Kual

a Lu

mpu

r

27