BAB 2

LANDASAN TEORI

1.1 Internet

Menurut Laudon (2012: 162), Internet merupakan jaringan yang saling berhubungan

oleh ratusan jaringan dan jutaan komputer yang menghubungkan bisnis, pendidikan,

kepemerintahan, dan individu. Menurut O’Brien dan Marakas (2008: 598), Internet

adalah jaringan komputer yang saling berhubungan satu sama lain dan tumbuh

dengan pesat yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan bisnis, pendidikan, dan

pemerintah yang menghubungkan jutaan komputer yang ada di dunia yang

penggunanya berada dilebih dari 200 negara. Sedangkan Menurut Dave Chavey

(2009: 4), Internet adalah jaringan fisik yang menghubungan komputer-komputer

yang ada di dunia.

Berdasarkan beberapa kutipan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa internet

merupakan jaringan fisik yang saling berhubungan oleh jaringan dan komputer lain

saling terkoneksi satu sama lainnya yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan

bisnis, pendidikan, pemerindah, dan individu yang berada di lebih dari 200 negara di

dunia.

1.2 E-Business

Menurut Dave Chavey (2009: 13), E-Business merupakan penerapan informasi,

proses bisnis yang ada di dalam organisasi, dan hubungan dengan pemegang saham

menggunakan media internet. Menurut O’Brien dan Marakas (2008: 594), E-

Businees adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan proses bisnis, e-commerce,

kerjasama dan komunikasi antar perusahaan dengan pelanggan, pemasok dan

pemegang saham lainya menggunakan teknologi internet.

1.3 E-Commerce

1.3.1 Pengertian E-Commerce

Menurut Laudon(2012: 49), E-Commerce adalah menggunakan media

internet dan website untuk melakukan transaksi bisnis antara organaisasi dengan

individu. Menurut Dave Chavey(2009: 10), E-Commerce adalah penjualan dan

pembelian melalui media internet dan pertukaran informasi antara organisasi dengan

pihak luar. Jadi, E-Commerce dapat disimpulkan sebagai sarana penjualan dan

pembelian yang dilakukan oleh organisasi melalui media internet.

1.3.2 Jenis- jenis E-Commerce

Menurut Laudon (2012: 58), ada 5 jenis dari E-Commerce, yaitu :

1. Business to Consumer (B2C) E - Commerce

Bisnis yang menjual langsung kepada konsumen akhir mengunakan media

online.

2. Business to Business (B2B ) E - Commerce

Bisnis yang menjual barang atau jasa kepada bisnis lain menggunakan media

online

3. Consumer to Consumer (C2C ) E - Commerce

Konsumen yang menjual barang atau jasa kepada konsumen lain

menggunakan media online

4. Peer to Peer (P2P ) E - Commerce

Sebuah teknologi yang memungkinkan pengguna internet untuk mengirim

data secara langsung tanpa harus ke web server terlebih dahulu.

5. Mobile Commerce M - Commerce

Menggunakan media tanpa kabel untuk bertransaksi melalui media internet.

1.4 Strategi E-Commerce

Gambar 0.1 Strategi E-Commerce

1.4.1 Analisa Peluang Pasar (MOA)

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 82-99), Market Opportunity Analysis

merupakan alat yang sangat diperlukan pengusaha maupun manajer senior yang

ingin memperluas bisnisnya yang ada sekarang atau meluncurkan bisnis baru.

Kerangka kerja analisa peluang pasar, dapat diartikan sebagai tahap permulaan dari

investigasi terciptanya ide, tujuan dari pembuatan analisa peluang pasar adalah untuk

mengidentifikasi dan mengetahui besarnya daya tarik dari peluang pasar. Kerangka

kerja analisa peluang pasar (market opportunity analysis framework) dijabarkan

dalam Gambar 2.2

Gambar 0.2 Kerangka Kerja Analisa Peluang Pasar

Tujuh tahap diatas berputar diantara empat lingkungan kunci yaitu pelanggan,

perusahaan, teknologi, dan kompetisi:

• Analisa lingkungan pelanggan yang belum terpenuhi atau terlayani, serta

pasar yang mereka tempati. Mengidentifikasi dan memilih nasabah

prioritas mengarah pada pemahaman awal dari pelanggan potensial

perusahaan sehingga perusahaan dapat melayani lebih baik.

• Analisa lingkungan teknologi mengungkapkan kesiapan teknologi

tertentu, serta setiap teknologi alternatif, dimana manajer mengantisipasi,

menyebarkan, menawarkan perusahaan. Manajer harus mampu

memperkirakan kesiapan pelanggan untuk mengadopsi platform ini.

• Analisa lingkungan perusahaan menyediakan keadaan sumber daya

perusahaan saat ini. Para manajer harus mengetahui sumber daya

perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan. Manajer harus mampu

mengidentifikasi manfaat yang berbeda yang akan membawa perusahaan

untuk mencapai keunggulan dan menang di pasar, serta mengekspos

setiap daerah yang hilang atau lemah dari sistem sumber daya.

• Analisa kompetisi harus mengungkapkan struktur industri dan pasar,

pesaing utama di marketspace, dan keuntungan relatif perusahaan untuk

masing-masing pemain kunci.

1.4.1.1 Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 84), pembuatan nilai baru didasarkan

pada mempertemukan kebutuhan pelanggan. Proses keputusan pelanggan merupakan

kerangka yang dikelola secara sistematis untuk melihat kebutuhan pelanggan yang

tidak terpenuhi. Proses ini terdiri dari beberapa langkah yaitu kesadaran dari

pengalaman, pengalaman pembelian, dan pengalaman penggunaan. Untuk

menemukan kebutuhan yang belum terpenuhi, manajemen senior harus memetakan

proses keputusan pelanggan.

1.4.1.2 Mengidentifikasi pelanggan tertentu yang akan dituju oleh perusahaan

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 86) pada tahap ini dibahas mengenai segmen

pelanggan tertentu yang direncanakan perusahaan untuk dikejar. Segmentasi adalah

proses pengelompokkan pelanggan berdasarkan kesamaannya. Jenis-jenis segmentasi

dijabarkan pada tabel

Tabel 0.1 Jenis Segmentasi

Jenis Segmentasi Deskripsi

Geographic Membagi pasar ke dalam unit-unit geografis yang berbeda.

Demographic Membagi pasar berdasarkan Variabel-variabel demografis.

Firmographic Membagi pasar berdasarkan variabel-variabel perusahaan.

Behavioral Membagi pasar berdasarkan bagaimana pelanggan membeli

dan menggunakan produk.

Occasion(Situational) Membagi pasar berdasarkan situasi yang menimbulkan

kebutuhan produk,pembelian atau penggunaan

Psychographic Membagi pasar berdasarkan gaya hidup atau kepribadian.

Benefits Membagi pasar berdasarkan manfaat atau kualitas yang

dicari dari produk.

1.4.1.3 Menilai keuntungan yang berkaitan dengan kompetitor

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 89), untuk menilai keuntungan

kompetitif perusahaan mungkin dapat mencapai relatif terhadap persaingan, manajer

harus memahami konteks persaingan di tingkat industri dan pesaing spesifik pada

tingkat perusahaan individual. Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 91), dalam

dunia online, terdapat dua jenis pesaing, yaitu:

• Pesaing Langsung adalah pesaing yang bergerak pada industri yang sama.

Pesaing langsung menjangkau dan bersaing untuk pelanggan yang sama.

• Pesaing Tidak Langsung terdiri dari dua kategori perusahaan:

o Substitute producer adalah perusahaan yang bergerak dalam industri

yang berbeda, memproduksi produk dan jasa yang memiliki fungsi

yang sama.

o Adjacent competitor yaitu perusahaan yang tidak menawarkan produk

dan jasa yang merupakan substitusi langsung, akan tetapi mereka

mempunyai potensial untuk melakukan hal itu dengan cepat.

1.4.1.4 Menilai sumber daya perusahaan untuk memberikan penawaran

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 93) dalam tahap ini, perusahaan

sebaiknya mengetahui pengalaman dan manfaat apa yang akan diberikan oleh

penawaran dan sumber daya serta teknologi apa yang akan dibutuhkan untuk

memberikan manfaat dari penawaran tersebut. Klasifikasi sumber daya perusahaan

dalam memberikan penawaran adalah sebagai berikut:

• Customer-facing, sumber daya ini meliputi merek dagang, tenaga penjualan

yang terlatih, beberapa saluran distribusi.

• Internal, sumber daya ini berkaitan dengan operasi yang ada di dalam

perusahaan. Contohnya meliputi teknologi, pengembangan produk, skala

ekonomi, dan karyawan yang berpengalaman.

• Upstream, sumber daya ini berkaitan dengan hubungan antara perusahaan

dengan pemasokny.

1.4.1.5 Menilai kesiapan pasar akan teknologi

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 95) perusahaan harus membuat

penilaian tingkat tinggi dalam peluang rentan terhadap tren teknologi

1.4.1.6 Menentukan peluang secara konkret

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 96) tim manajemen harus mempunyai

gambaran yang jelas dari peluang pasar. Anggotanya harus dapat menjelaskan sistem

nilai bagi industri dan memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana interventsi ke

dalam sistem nilai dan proses keputusan pelanggan dapat menciptakan manfaat baru,

meningkatkan yang sudah ada atau membuka nilai yang terjebak di dalam sistem

yang sudah ada sekarang

1.4.1.7 Menilai peluang daya tarik bagi pelanggan

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 96-98) tim sebaiknya mengidentifikasi secaara

jelas tentang segmen pelanggan, dan mendukung penentuan data atau menguji

hipotesis tentang kebutuhan yang belum terpenuhi dari satu atau lebih segmen

pelanggan

1.4.2 Business Model

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 11), Model Bisnis adalah respresentasi dari

bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang dari proses bisnis yang

dijalankan. Apapun tujuan dari berbisnis itu sendiri, setiap bisnis harus menentukan

model bisnisnya terlebih dahulu seblum menjalankan bisnis tersebut. Didalam

sebuah model bisnis online terdapat 4 tahapan dalam bagian manajemen senior yang

terdiri dari value proposition or vaue cluster for targeted pelanggan, an online

offering , resource system, dan a revenue model.

Gambar 0.3 Komponen Dari Bisnis Model

1.4.2.1 Value Cluster

Dalam membangun sebuah model bisnis online adalah menentukan dengan

jelas perencanaan nilai untuk bisnis. Untuk mendapatkan perencanaan nilai

membutuhkan manajemen untuk menspesifikasi tiga nilai, yaitu :

• Pemilihan Segmen

Untuk menentukan target segmen memerukan beberapa variable yang harus

diperhatikan, yaitu :

o Besar kecilnya pasar dan tingkat pertumbuhan

o Kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi atau kurang terpenuhi.

o Pesaing yang lemah atau tidak ada pesaing.

• Pemilihan untuk fokus kepada manfaat konsumen.

Tahap selanjutnya dalam pengelompokan nilai adalah dengan cara

menspesifikasi manfaat utama yang akan diberikan kepada target segmen.

Manfaat disini bukan berupa harga yang murah. Beberapa toko online yang

memberikan manfaat berbeda dapat mempengaruhi keputusan pelanggan

untuk membeli produk yang perusahaan tawarkan. Termasuk diantaranya

pelayanan kepada pelanggan, pengiriman yang tepat waktu, pengiriman dan

pengurusan, dan perlindungan privasi

• Pemilihan sumber daya unik dan berbeda

Tahap terakhir dalam pengelompokan nilai adalah dengan memikirkan

kenapa perusahaan online tertentu dapat menyediakan satu atau lebih manfaat

dibandingkan dengan pesaingnya. Komponen ini fokus kepada faktor di

dalam perusahaan atau rekan bisnis yang mengarah kepada penyampaian

manfaat yang lebih baik.

1.4.2.2 Penawaran Online(Online Offering)

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 117), setelah menentukan value

proposition , tahap selanjutnya adalah menentukan penawaran produk, jasa, atau

informasi. Dalam hal ini bukanlah merancang isi dari website tetapi menyediakan

rincian yang jelas dari produk atau jasa yang akan disediakan secara online. Oleh

karena itu, tim manajemen senior harus melakukan tiga tugas yang berurutan, yaitu :

1. Mengidentifikasi ruang lingkup dari penawaran tersebut.

� Category-Specific Dominance

Menjual hanya satu katagori produk atau jasa.

� Cross-Catagry Dominance

Menjual lebih dari satu produk atau jasa.

2. Mengidentifikasi proses pengambilan keputusan oleh pelanggan.

Tahap selanjutnya adalah mengartikulasi proses pengambilan keputusan

oleh pelanggan untuk berbagai jenis katagori produk atau jasa.

Gambar 0.4 Diagram Proses Pengambilan Keputusan Pembeli

3. Memetakan proses pengambilan keputusan oleh pelanggan.

Tahap terakhir dalam membangun penawaran melibatkan pemetaan

pengambilan keputusan oleh pelanggan untuk membeli barang atau jasa.

Ide ini adalah bahwa website tersebut mampu menuntun pelanggan untuk

melalui semua siklus keputusan pemebelian dan menyakinkan pelanggan

untuk secara terus menerus mengikuti siklus tersebut.

1.4.2.3 Sistem Sumber Daya

Menurut Rayport dan Jaworski(2003: 122), Sistem sumber daya adalah menunjukan

bagaimana perusahaan harus memilih dan meluruskan sumber daya yang ada untuk

menghasilkan keuntungan dari value proposition.

1. Menspesifikasi sistem sumber daya

Menurut Rayport dan Jaworski(2003: 123), ada empat langkah dalam

menspesifikasikan sistem sumber daya, yaitu:

o Langkah 1 : Indentify core it the value cluster

Keuntungan ini didentifikasikan pada pembuatan value cluster.

o Langkah 2: Indentify resource that relate to its benefit

Menghubungkan sumber daya yang diperlukan untuk memberikan

keuntungan kepada pelanggan tertentu tanpa memperhatikan apakah

perusahaan memiliki sumber daya tersebut.

o Langkah 3: Identify to what degree the firm can deliver each benefit

Mengidentifikasikan pada tingkat apa perusahaan dapat memberikan

tiap keuntungan. Melihat ke dalam perusahaanapakah perusahaan

memiliki sumber daya atau harus outsourcing atau bekerja sama.

o Langkah 4: Identified partnes who can complete resource

Mengidentifikasi pemain kunci yang dapat melengkapi sistem sumber

daya. Kita juga haus menyesuaikan model sistem sumber daya untuk

menghubungkan aktifitas offline atau online dan aset dalam beberapa

kombinasi.

2. Kriteria penilain kualitas sistem sumber daya

Menurut Rayport dan Jaworski(2003: 124), kriteria yang dapat digunakan

dalam menilai kualitas sistem sumber daya, yaitu :

o Keunikan sistem

o Hubungan sumber daya dan keuntungan

o Hubungan antara sistem bisnis dunia virtual dan dunia fisikal

o Keuntungan yang dapat dipertahankan

1.4.2.4 Model Pendapatan

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 128), ada beberapa sumber pendapatan

yang utama, yaitu:

o Advertising

Menghasilkan pendapatan melalui penjualan iklan, sponsor, dll.

o Product, Services or Information Sales

Menghasilkan pendapatan melalui penjualan barang atau jasa melalui

situs.

o Transaction

Menghasilkan pendapatan melalui komisi

o Subscription

Menghasilkan pendapatan melalui pendapatan yang diterima dari

biaya berlakngganan majalah, Koran, atau informasi lainnya.

o License fees

Menghasilkan pendapatan melalui lisensi sebuah produk.

1.4.3 Model Bisnis Online

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 128), setelah menentukn value proposition,

penawaran online, sistem sumber daya, dan model pendapatan, mak dapat ditentukan

model bisnis perusahan. Ada tujuh alternative bisnis model online, yaitu:

1. Metamarket Switchboard Model

Meyatukan pembeli dan penjual berdasarkan ktifitas yang digunakan

konsumen untuk mencapai tujuan tertentu.

2. Traditional and Reverse Auction Model

Didesain untuk menyatukan banyak pembeli dan penjual. Pembeli menawar

hingga tidak ada lagi tawaran yang diberikan. Pembeli dengan harga tertinggi

memenangkan barang. Reverse auction memungkinkan pemasok

menawarkan harga terendah hingga tidak ada lagi tawaran yang diterima.

Pemasok dengan harga terendah mengantarkan barang kepada pembeli.

3. Freshest Information Model

Saat ini pengguna dapat mencari informasi tentang apapun segera.

4. Highest Quality Model

Perusahaan dengan bisnis model ini umumnya menetapkan harga tinggi untuk

produk, jasa, atau informasinya.

5. Widest Assortment Model

Perusahaan juga dapat bersaing pada kedalaman dan keleluasaan produk

campuran dalam satu kategori atau antar kategori.

6. Lowest Price Model

Model ini menjanjikan pelanggan dengan harga online terendah.

7. Most Persoalized Business Model

Inti bisnis ini adalah menyediakan pengalaman unik bagi pelanggan.

1.4.4 Pelanggan Interface

Kerangka kerja 7C digunakan untuk merancang disain dari antarmuka

pelanggan. Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 151-153) internet telah mengubah

tempat pertukaran dari marketplace (face-to-face) menjadi marketspace (screen-to-

face) dimana marketspace ditengahi oleh antarmuka teknologi. Antarmuka adalah

proporsi nilai dari representasi virtual perusahaan. Terdapat 7 elemen desain dari

antarmuka pelanggan (Rudy et al: 2011) :

- Konteks (Context)

o Estetika : tampilan yang menarik pada website untuk mendapatkan

perhatian pelanggan

o Fungsional : website fokus pada fungsi-fungsi yang ada

- Konten (Content) : isi dari website merupakan gabungan antara teks dan

gambar yang sudah mewakili apa yang diinformasikan kepada pelanggan

- Komunitas (Community): website menawarkan interaksi antara pelanggan

yang satu dengan yang lainnya.

- Penyesuaian (Customization): website menyediakan penyesuaian yang

khusus bagi setiap pelanggannya.

- Komunikasi (Communication): komunikasi antara website dengan

penggunanya

- Koneksi (Connection): mengacu pada tingkatan dimana website dapat

terhubung dengan website lain.

- Perdagangan (Commerce): website mampu melakukan transaksi jual-beli

produk atau jasa.

1.4.5 Market Communication and Branding

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 194), terdapat empat komunikasi pasar yang

dapat dilakukan oleh perusahaan online untuk menarik pelanggan baru, yaitu :

1. Komunikasi Online Umum

Komunikasi online umum adalah komunikasi yang dilakukan tidak

kepada satu pengguna saja tetapi komunikasi ke semua pengguna, seperti

dengan menggunakan :

� Iklan banner

� E-mail

� Kemitraan

� Informasi pelanggan

� Transaksi Online

2. Komunikasi Online Personal

Komunikasi secara online kepada atau fokus kepada 1 pengguna saja.

Komunikasi online personal data dikategorikan menjadi lima bentuk,

yaitu :

� Email Personal

� Rekomendasi Personal

� Iklan Personal

� Halaman Web Personal

� Toko e-commerce personal

3. Pemasaran massal tradisional

Saat ini komunikasi tradisional masih bayak digunakan seperti dengan

menggunakan media radio, koran, dan televisi.

4. Komunikasi Langsung.

Komunikasi langsung dapat menggunakan banyak cara dari sales

penjualan, penjualan retail, dan penjualan melalui telepon atau

telemarketing.

Gambar 0.5 Communication Media

Sumber: Rayport dan Jaworski (2003: 197)

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 214), terdapat 10 tahap dalam melakukn

proses branding, yaitu :

1. Clearly define the brand audience

Menentukan dengan jelas target pasar yang dituju.

2. Understand the target pelanggan

Setelah menentukan target pasar yang dituju, hal ini akan sangat berguna

untuk mendeskripsikan tipe pelanggan yang dapat membawa target segmen

menjadi kenyataan. Baik untuk lingkungan online dan offline memerlukan

pemahaman dalam mengenali prilaku pelanggan.

3. Identify key leverage point in pelanggan experience

Mengidentifikasikan kesamaan karateristik pada target segmen karena

langkah ini dapat menjadi pertimbangan untuk perusahaan dalam menentukan

harga produk, tampilan layar.

4. Continually monitor competitors

Secara berkala melakukan pengamatan kepada para kompetitor perusahaan

baik pada lingkungan online dan offline.

5. Design compelling and complete brand intent

Tujuanya adalah mendeskripsikan bersahabat dengan pelanggan dan

bagaimana brand seharusnya diinterpretasikan dari sudut pandang pelanggan.

6. Execute with integrity

Pada langkah ini perusahaan harus dapat memberikan kualitas dan pilihan

yang jelas dan terpecaya kepada para pelanggan nya.

7. Be consistent over time

Brand yang kuat memerlukan waktu, tentunya pada internet juga

membutuhkan waktu untuk menciptakan brand . oleh karena itu kunci nya

adalah pesan yang konsisten, sehingga setiap pelanggan dapat memiliki

pengalaman dengan brand.

8. Establish feedback system

Meyediakan alat yang dapat menanggapi dan memberikan reaksi kepada

pelanggan.

9. Be opportunistic

Membangun brand adalah dengan menggunakan cara yang tidak biasa

digunakan sehingga perusahaan dapat menjadi yang pertama dan dapat

berkomunikasi dengan cara baru

10. Invest and be patient

Dalam hal ini brand perlu dijaga dan diatur setiap waktu. Berhati-hati dengan

investasi, kesabaran jangka panjang, dan kemampuan untuk terus fokus pada

perjalanan jangka panjang yang penting.

1.4.6 Implementation

Menurut Rayport dan Jaworski(2003: 236), setelah perusahaan dapat menarik

pelanggan ke website yang telah dibuat, maka website tersebut harus dapat

memberikan pengalaman kepada konsumen seperti apa yang telah dijanjikan.

Terdapat 7 faktor yang diperlukan untuk membangun sistem sumber daya yang kuat

dan bertahan,yaitu:

1. Aset Manusia

Terdapat 4 bagian utama dalam asset manusia yang biasa dilakukan oleh

perusahaan, yaitu perekrutan, pemilihan, pengembangan, dan

mempertahankan pekerja.

2. Proses

Menurut Rayport dan Jworski (2003: 243), proses adalah interaksi,

koordinasi, komunikasi, dan pembuatan keputusan yang digunakan pekerja

sebagai acuan bagaimana pekerja dilakukan. Terdapat proses yang harus

diterapkan perusahaan online selama implementasi:

� Proses mengalokasikan sumber daya

� Proses pengaturan sumber daya manusia

� Proses penyaluran dan manufaktur

� Proses pembayaran

� Proses dukungan pelanggan

3. Sistem

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 248), sistem adalah rutinitas atau

prosedur yang dibangun untuk organisasi dan dapat dihubungkan dengan

berbagai aspek dalam organisasi.

� Sistem teknologi informasi

� Sistem evaluasi dan kopensasi

� Manajemen rantai pasokan

4. Budaya

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 256), budaya organisasi adalah

konteks sosial yang menjelaskan bagaimana suatu dilakukan dan cara orang

bekerja di dalam organisasi. Budaya mempengaruhi bagaimana keputusan

dibuat dan apa yang berharga. Dihubungkan dengan sistem, budaya berperan

sebagai pengatur pekerja yang tidak formal yang dapat mengurangi

kebutuhan biokrasi dan

prosedur.

5. Kepemimpinan

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 259), kepemimpinan mempengaruhi

performa suatu organisasi dalam segala aspek. Pemimpin memainkan peranan

penting dalam menjalankan strategi. Pemimpin memastikan strategi

diterjemahkan dalam rencana kerja dan target performa. Pemimpin harus

mempunyai pandangan kedepan dan mensiapkan organisasi untuk

menghadapi kesulitan dan perusaha yang mungkin terjadi di masa yang akan

datang.

6. Partnership

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 261), partnership adalah persetujuan

antara dua atau lebih perusahaan yang mendatangkan keuntungan untuk

keduanya. Partnership meliputi strategi aliansi formal, afiliasi, joint product

offering, persetujuan pemasaran, lisensi produk, penyedia, dan penelitian dan

pengembangan partnership.

7. Struktur Organisasi

Selain peruahaan online dan offline murni, terdapat juga perusahaan

campuran. Perusahaan campuran menggambungkan sistem online dan offline.

Terdapat dua jenis dari perusahaan campuran, yaitu:

� Single organization

Single organization adalah perusahaan dimana aktifitas

bisnis online dan offline terdapat pada bisnis unit yang sama.

� Dual organization

Pada dual organization, aktifitas bisnis online dan offline

terpisah pada suatu perusahaan yang sama.

1.4.7 Metrics

Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 273) kegunaan metrics adalah:

• Strategi perusahaan berubah dengan cepat sehingga metrics dibutuhkan untuk

mengevaluasi strategi perusahaan harus berubah secara terus menerus agar

dapat digunakan.

• Ukuran adalah sumber daya yang intensif tidak ada orang yang punya waktu

untuk menganalisanya dan mengimplementasi apa yang dipelajari. Dengan

memastikan apa yang diukur sejalan dengan strategi. Data yang diperoleh

lebih relevan dan lebih mudah dimengerti.

• Hasil dari pengukuran dapat dibesar-besarkan sehingga perusahaan kelihatan

lebih baik bagi investor. Oleh karena komunitas keuangan sudah tidak

menggunakan tipe metrics ini untuk menilai investasi, perusahaan tidak lagi

mempunyai alasan untuk meninggikan jumlahnya.

• Metrics yang bermakna berubah pada waktu internet. Perusahaan

menjalankan metrics untuk mengetahui sebaik apa mereka menjalankan

strategi perusahaan.

Perusahaan online yang baik dapat diwujudkan dengan menggunakan balanced

scorecard yang dapat menghasilkan bisnis yang baik dengan menggunakan 4

kategori metrics, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan. Ada 3 kelemahan balanced scorecard dalam bisnis

online, yaitu: tidak menyediakan definisi strategi, tidak menjelaskan kemampuan

perusahaan, dan tidak mengikutsertakan kerjasama.

Dalam metrics terdapat pelaksanaan dashboard yang di dalamnya

terdapat 5 langkah:

1. Menggambarkan strategi bisnis.

2. Mengambil tindakan untuk menjalankan strategi.

3. Memilih metrics.

4. Menentukan indikasi awal dan indikasi metrics yang dipilih.

5. Menghitung tingkatan pada saat ini dan tingkat target kinerja.

1.5 Proses Analisa Bertingkat (AHP)

Menurut Roni (2011), Salah satu model yang dapat digunakan sebagai proses

pengambilan keputusan adalah dengan dengan menggunakan Proses Hierarki

Analitik atau yang dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP). Proses

Hieraki Analitik (AHP) untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam

memilih alternatif yang paling disukai .Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan

dapat dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir yang terorganisir sehingga

memungkinkan untuk dapat diekspresikan dalam mengambil keputusan yang efektif

atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan

dipercepat proses pengambilan keputusannya.

Prinsip kerja AHP adalah menyederhanakan suatu persoalan kompleks yang tidak

terstruktur, strategis dan dinamik menjadi bagian-bagiannya serta menata dalam

suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik

secara subyektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingan

dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan

sintesis untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tertinggi dan berperan

untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. Secara grafis, persoalan keputusan

AHP dapat dikonstruksikan sebagai diagram bertingkat, yang dimulai dengan goal

‘sasaran’, lalu kriteria level pertama, sub kriteria dan akhirnya alternatif. AHP

memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relative dari suatu kriteria

majemuk (atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria) secara intuitif, yaitu

dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwase comparions). Dr. Thomas L.

Saaty, pembuat AHP, kemudian menentukan cara yang konsisten untuk mengubah

perbandingan pairwase ‘berpasangan’, menjadi suatu himpunan bilangan yang

merepresentasikan prioritas relative dari setiap kriteria dan alternatif.

Menurut Vasantha (2009), AHP merupakan metode pengambilan keputusan yang

menggunakan multi-kriteria yang umum digunakan. AHP dilakukan dengan

perbandingan berpasangan antar setiap faktor, sehingga didapatkan skor untuk

menentukan prioritas. Tujuan penggunaan AHP dalam SWOT adalah untuk

mengevaluasi setiap faktor pada SWOT dan merumskan bobot masing-masing faktor

tersebut.

1.6 Perencanaan Strategy

Menurut David (2011: 176) krangka analisa perencanaan strategi di bagi menjadi

tiga tahap, yaitu Input Stage, Matching Stage, dan Decision Stage.

Gambar 0.6 Krangka analisa perencanaan strategi

1.6.1 Tahap Input

Menurut David(2011: 177) , berdasarkan tahap input ini, informasi yang

didapat berdasarkan dari tiga matriks yang ada, yaitu Matriks IFE, Matriks EFE, dan

Matriks CPM dan Matriks-matriks tersebut akan menjadi informasi dasar untuk

matriks matriks tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan( decision

stage).

1.6.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( External Factor Evaluation)

Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) memungkinkan para pembuat

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor yang ada di luar perusahaan,

seperti Ekonomi, sosial, budaya, demografi,lingkungan, politik,pemerintahan,hukm,

teknologi, dan informasi kompetitif. Matriks EFE dapat dikembagkan dalam lima

langkah :

1. Tentukan daftar factor-faktor utama diluar perusahaan seperti yang disebutkan

dalam proses audit eksternal. Masukan 10 sampai 20 faktor yang ada, termasuk

peluang dan ancman yang dimiliki perusahaan, yang dapat mempengaruhi

perusahaan dan industrinya. Tentuka daftar peluang yang ada terlebih dahulu,

kemudia dilanjutkan dengan ancaman yang dimiliki. Buat sepesifik mungkin

dengan menggunakan persentasi, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

2. Tetapkan untuk setiap faktor tersebut dengan bobot yang berkisaran dari 0,0

(tidak penting) sampai 1,0 ( sangat penting). Bobot ini digunakan untuk

mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan

sebuah perusahaan. Peluang sering kali mendapatkan bobot yang lebih besar

daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika faktor

ancaman tersebut sangat mengancam perusahaan. Bobot yang sesuai dapat

ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak

berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsesnsus kelompok. Jumlah total

seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

3. Berilah nilai pada setiap faktor-faktor yang ada antara 1 sampai dengan 4 untuk

menunjukan seberapa efektif strategi saat perusahaan menganggapi faktor-faktor

tersebut,dimana 4 = responya sangat bagus, 3 = responya di atas rata-rata, 2 =

responya rata-rata, dan 1 = responya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan

pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karena itu, peringkat tersebut berbeda

antar perusahaan, sementara bobot di lagkah nomor 2 berbasis industri. Perlu

diberhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat

1,2,3, atau 4.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menetukan skor bobot

setiap faktor.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable yang ada untuk menetukan skor

bobot total untuk perusahaan.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan kedalam

Matrik EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah

perusahaan adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skot bobot

total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah

organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di

industrinya. Dengan kata lain perusahaan dapat mengambil peluang yang ada dan

meminimalkan pengaruh negative dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0

menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang

yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. Contoh dari matrik EFE dapat

dilihat pada tabel berikut

Tabel 0.2 Matriks EFE

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Peluang

Ancaman

Total 1,0

1.6.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation)

Menurut David(2011: 122), matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

merupakan strategi untuk menringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara daerah-daerah intuitif. Serupa

dengan matrik EFE dan matriks CPM, matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima

langkah:

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama yang disebutkan dalam proses audit

internal. Masukan 10 samapai 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan

perusahaan, buat sepesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan

angka-angka perbandinganya.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisaran dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu

menandakan signifikansi relative antara faktor-faktor tersebut bagi keberhasilan

industri perusahaan. Faktor yang memiliki pengaruh paling besar bagi kinerja

organisasioal harus diberi bobot tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berilah peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor. Peringkat 1 = sangat

lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, 4 = sangat kuat. Perhatikan bahwa kekuatan yang

dimiliki perusahaan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 sedangkan kelemahan

harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Oleh karena itu, peringkat berbasis

perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot bagi masing-masing variable.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperolah skor bobot

total organisasi.

Terlepas dari seberapa banyak faktor yang dimasukan ke dalam matriks IFE, skor

bobot total berkisaran antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi,

dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang

lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5

mengidentifikasi posisi internal yang kuat. Seperti pada matriks EFE, matriks IFE

harus memasukan antara 10 sampai dengan 20 faktor. Jumlah faktor tidak

dipengaruhi kisaran skor bobot total krena bobot selalu berjumlah 1,0 . contoh dari

matriks IFE dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 0.3 Matriks IFE

Faktor-faktor Internal utama Bobot Peringkat Skor

Kekuatan

Kelemahan

Total 1,0

1.6.1.3 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matric)

Menurut David (2011: 81) Kompetitif Profil Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing

utama suatu perusahaan serta menilai kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam

hubunganya dengan posisi strategi perusahaan. Bobot dan skor total, baik dalam

Matriks CPM maupun Matrik EFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian,

faktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM mencakup isu-isu internal maupun

eksternal. Karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana

4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa

perbedaan utama antara matriks EFE dan matriks CPM. Pertama, faktor-faktor

keberhasilan penting dalam Matriks CPM lebih luas, karena tidak mencakup data

spesifik atau factual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal yang ada

pada perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks CPM tidak

dikelompokan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam matriks EFE.

Dalam matriks CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing

sangat dapat dibandingkan dengan sample. Analisa perandingan ini memberikan

informasi strategi internal yang penting. Contoh dari matriks CPM dapat dilihat pada

tabel berikut

Tabel 0.4 Matriks CPM

Faktor

Faktor

Penting

Keberhasilan

Bobot

Perusahaan Pesaing Pesaing

Peringkat Skor

Bobot Peringkat

Skor

Bobot Pringkat

Skor

Bobot

1,0

1.6.2 Tahap Pencocokan

Menurut David(2011: 177), pada tahap pencocokan terdapat beberapa alat tehnik

yang dapat digunakan, yaitu : Matriks SWOT, Matriks IE dan Matriks Grand

Strategy. Semua tekhnik tersebut mengandalkan informasi yang didapat dari tahap

Input dan digunakan untuk mencocokan peluang dan ancaman pada faktor-faktor

eksternal serta kekutan dan kelemahan pada faktor internal perusahaan. Dengan

mencocokan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal maka dapat

menghasilkan alternative strategi yang layak dan efektif bagi perusahaan.

1.6.2.1 Matriks SWOT

Menurut David (2011: 178-180), matriks SWOT adalah suatu alat pencocokan yang

penting untuk dapat membantu manajer untuk mengembangkan 4 tipe strategi :

strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST

(kekuatan-ancaman), strategi WT (kelemahan - ancaman).

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memperoleh

keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menyukai posisi dimana

menggunakan kekuatan internal untuk memperoleh keuntungan dari trend dan

kejadian eksternal. Secara keseluruhan organisasi akan menggunakan strategi WO,

ST, atau WT untuk mengarahkan perusahaannya ke situasi dimana mereka dapat

menggunakan strategi SO.

Strategi WO mengincar peningkatan kelemahan internal dengan mengambil peluang

eksternal. Seringkali kunci untuk mengambil peluang eksternal sudah ada, namun

perusahaan yang memiliki kelemahan internal mencegah mereka untuk mengambil

peluang tersebut. Salah satu cara strategi WO adalah akuisisi teknologi dengan

membuat perusahaan gabungan dengan perusahaan yang berkompeten dalam industri

terkait. Strategi alternatif WO adalah merekrut dan melatih orang yang memiliki

kapabilitas teknis yang dibutuhkan.

Strategi ST adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Namun tidak berarti perusahaan yang

kuat harus menghadapi secara langsung ancaman eksternal tersebut.

Strategi WT adalah taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal dan

menghindari ancaman eksternal. Organisasi yang telah menghadapi berbagai

ancaman eksternal dan kelemahan internal sedang dalam posisi yang berbahaya.

Faktanya, organisasi tersebut harus bertahan, bergabung, retrench, bangkrut, atau

memilih likuidasi.

Terdapat 8 tahap untuk membuat matriks SWOT :

1. Membuat daftar kunci peluang eksternal perusahaan.

2. Membuat daftar kunci ancaman eksternal perusahaan.

3. Membuat daftar kunci kelemahan internal perusahaan.

4. Membuat daftar kunci kelemahan internal perusahaan.

5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan menyimpan hasilnya

dalam strategi SO.

6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan menyimpan hasilnya

dalam strategi SO.

7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan menyimpan hasilnya

dalam strategi ST.

8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan menyimpan

hasilnya dalam strategi WT.

1.6.2.2 Matriks Internal Eksternal

Meurut David(2011: 189), Matriks Internal Eksternal (IE) didasarkan pada dua

dimensi kunci : total nilai pada IFE pada sumbu x dan total nilai pada EFE pada

sumbu y. Pada Mariks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai

implikasi strategi yang berbeda-beda satu sama lainya. Pertama, ketentuan untuk

divisi-divisi yang masuk kedalam sel I II atau IV digambarkan sebagai tumbuh dan

membangun. Strategi yang insentif(Penestrasi pasar, Pengembangan Pasar, dan

Pengembangan Produk) atau integrative(Integrasi kebelakang, integrasi ke depan,

dan integrasi horizontal). Kedua, divisi yang masuk kedalam sel 3,5, dan 7 dapat

diatasi dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan. Strategi yang

cocok adalah penetrasi pasar dan pegembangan produk. Ketiga, divisi yang masuk

kedalam sel 6, 8 dan 9 adalah panen dan divestasi. Strategi yang cocok adalah

penciutan dan divestasi. Contoh matrik IE dapat dilihat pada Gambar xxx

Gambar 0.7 Matriks Internal Eksternal

Keterangan :

Sel I,II, IV : Pertumbuhan dan Membangun

Sel III, V, VII : Menjaga dan mempertahankan

Sel VI, VIII,IX : Panen atau divestasi

1.6.2.3 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

Menurut David(2011: 191) Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi

evaluated : posisi kompetitifan pertumbuhan pasar(industri). Perusahaan berada

dalam kuadran 1 memiliki posisi strategi yang sempurna.

Gambar 0.8 Matriks Grand Strategy

1.6.3 Tahap Keputusan

1.6.3.1 QSPM

Menurut David (2009: 192), di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk

mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisa dalam litelatur yang

dirancang untuk menentukan daya tarik relative dari berbagai tindakan altenatif.

Teknik tersebut adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), yang

menyusun Tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara

objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Menurut Nima (2011) QSPM

matriks yang digunakan, sebagai instrumen yang sangat baik dan berguna untuk

merumuskan strategi berdasarkan evaluasi internal dan eksternal dan analisis SWOT

. QSPM menyediakan kerangka kerja yang transparan untuk proses prioritas ini.

QSPM menggunakan analisa input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisa

Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara

strategi-strategi alternatif. Itu artinya, matriks EFE, matriks IFE, matriks CPM yang

menyusun Tahap 1, ditambah dengan matriks SWOT, dan matriks IE yang menyusun

Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap

3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi yang

mengevaluasi berbagai strategi

alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal

dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis

perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang

dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya

tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dapat dimasukkan

dalam QSPM, ada berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam

QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut,

tetapi hanya strategi-strateg di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu

terhadap yang lain. Contoh, rangkaian strategi pertama mungkin mencakup divestasi,

sementara rangkaian yang lain mencakup diversifikasi, sementara rangkaian yang

lain mencakup penerbitan saham dan penjualan divisi untuk

mengumpulkan modal yang dibutuhkan. Dua rangkaian strategi ini sepenuhnya

berbeda, dan QSPM hanya mengevaluasi strategi-strategi di dalam sebuah rangkaian.

Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM:

1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau

kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung

dari matriks EFE dan matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal

dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM.

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini

sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE. Bobot ditampilkan

dalam kolom kecil terdapat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan

internal.

3. Cermatilah matriks Tahap 2, dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang

harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di

baris teratas QSPM.

Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa

mungkin.

4. Tentukanlah Skor Daya Tarik. Didefinisikan sebagai nilai numeric yang

mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi di rangkaian alternatif

tertentu. Skor Daya Tarik ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal

atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan,

“Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban atas

pertanyaan ini adalah iya, strategi kemudian perlu dibandingkan relative terhadap

faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap

strategi untuk menunjukkan daya tarik relative satu strategi atas strategi yang lain,

dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 =

tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tarikny rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 =

daya tariknya tinggi. Kerjakanlah baris demi baris dalam menggembangkan QSPM.

Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa

faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik

yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam rangkaian

tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak

memengaruhi pilihan yang dibuat. Cacatan: jika Anda memberikan skor daya tarik

pada suatu strategi, berikanlah pula skor daya tarik pada strategi yang lain. Dengan

kata lain, jika Anda memberi tanda hubung pada suatu strategi, maka semua strategi

yang lain harus memperoleh tanda yang sama di baris tertentu.

5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total didefinisikan sebagai

hasil kali antara bobot (Langka 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap

baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi

alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting

eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya,

semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan

faktor keberhasilan penting yang berdekatan).

6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan skor daya tarik total

disetiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan Daya Tarik Total

menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang

lebih tinggi mengindifikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor

eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis.

Besarnya selisih antara jumlah keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternative

strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang

lain.

1.7 Tipe-Tipe Strategi

Menurut David (2011: 137) terdapat 11 strategi alternatif yang dapat diambil oleh

perusahaan :

- Integrasi kedepan: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol

distributor atau retailer.

- Integrasi kebelakang: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan

kontrol dari perusahaan pemasok.

- Integrasi horizontal: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol

pesaing.

- Penetrasi pasar: Mencari peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa

yang ada saat ini dengan meningkatkan usaha pemasaran.

- Pengembangan pasar: Memperkenalkan produk atau layanan yang ada ke

area geografis yang baru.

- Pengembangan produk: Meningkatkan penjualan dengan meningkatkan

produk atau layanan yang ada atau mengembangkan produk atau layanan baru.

- Diversifikasi Berhubungan: Menambah produk atau layanan baru namun

masih berhubungan dengan produk atau layanan yang sudah ada.

- Diversifikasi Tidak Berhubungan: Menambah produk atau layanan baru

namun tidak berhubungan dengan produk atau layanan yang sudah ada.

- Retrenchment: mengelompokan ulang biaya dan mengurangi aset untuk

mencegah penjualan dan profit yang menurun.

- Diversiture: Menjual divisi atau bagian dari organisasi.

- Likuidasi : Menjual semua aset perusahaan.

Banyak, namun tidak semua organisasi mengkombinasikan dua atau lebih strategi,

namun strategi kombinasi dapat sangat berresiko jika digunakan secara jauh. Tidak

ada organisasi yang dapat menggunakan semua strategi yang menguntungkan

perusahaan. Keputusan yang sulit harus dapat dibuat. Skala prioritas harus ada.

Organisasi, seperti layaknya individu, memiliki keterbatasan sumber daya.

Organisasi dan individu keduanya harus dapat memilih strategi alternatif dan

menghindari ketidakpastian.

1.8 Analisa dan Perancangan Sistem Informasi

1.8.1 Object Oriented Analysis and Design (OOAD)

Object Oriented Analysis and Design (OOAD) antara lain merupakan :

Object Oriented Analysis(OOA) adalah menerangkan semua tipe

objek-objek yang melakukan pekerjaan didalam sistem dan menunjukan

interaksi pengguna apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas tersebut.

Objek merupakan sesuatu didalam sebuah sistem komputer merespon pesan

(Satzinger, 2009:60).

Object-Oriented Design (OOD) adalah menerangkan semua tipe

objek-objek yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan orang dan

perangkat yang ada didalam sistem, untuk menunjukan bagaimana objek dapat

berinteraksi untuk menyelesaikan tugas-tugas yang ada, dan menyempurnakan

pegertian dari masing-masing jenis objek sehingga dapat diimplementasikan dengan

bahasa tertentu atau lingkungan (Satzinger, 2009:60).

Object-Oriented Programming(OOP) adalah menuliskan laporan di

dalam bahasa pemograman untuk mendifinisikan apa yang setiap jenis objek

kerjakan, termasuk pesan-pesan yang dikirimkan oleh setiap objek ke objek

lain(Satzinger, 2009:60)

1.8.2 Pemodelan Analisa dan Perancangan Sistem Informasi

1.8.2.1 Class Diagram

Menurut Satzinger (2009: 60), Class diagram adalah suatu

penggunaan model grafis di dalam orientasi objek untuk menunjukan kelas-kelas

pada objek -objek didalam sistem.

1.8.2.2 Use Case Diagram

Menurut Satzinger (2009: 242) sebuah diagram untuk menunjukan berbagai peran

user dan bagaimana cara user berinteraksi dengan sistem.

Sumber : Satzinger (2009: 243)

1.8.2.3 Activity Diagram

Menurut Satzinger (2009: 141) Activity diagram adalah sebuah

diagram alur kerja yang mendeskripsikan kegiatan pengguna dan alur percontohan.

Gambar 0.9 Class Diagram

Gambar 0.10 Notasi Use Case Diagram

Sumber : Satzinger (2009: 142)

1.8.2.4 System Sequence Diagram(SSD)

Menurut Satzinger (2009: 242), System Sequence Diagram adalah sebuah

diagram yang menunjukan rangkaian dari pesan-pesan antara aktor eksternal dan

sistem selama berjalanya use case atau sekenario.

Gambar 0.12 System Sequence Diagram(SSD)

Sumber : Satzinger (2009: 253)

Gambar 0.11 Activity Diagram

1.8.2.5 Package diagram

Package diagram adalah diagram yang mengelompokkan kelas ke dalam

grup-grup yang sesuai. Grup-grup tersebut adalah View Layer, Domain Layer, dan

Data Access Layer (Satzinger et al, 2009:45)