tugasan tqm

23
TOTAL QUALITY MANAGEMENT 1 BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK 1.0 PENGENALAN Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma menyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kos operasi, pengurangan kos penaksiran, dan kerosakan serta penguasaan pasaran yang lebih luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Tugasan ini meneliti konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM), perkembangannya, definisi, model, instrumen dan isu berkaitan perlaksanaar TQM dalam sesebuah organisasi. Konsep TQM agak mudah difahami dan prinsip-prinsipnya menjadi asas untuk mengurus sesebuah organisasi. Kebanyakan penulis rnenggambarkan prinsip-prinsip ini sebagai aplikasi logik ("common sense") kepada aktiviti organisasi, supaya ia memuaskan dan mematuhi kehendak dan keperluan pelanggan. Bagaimanapun, ianya tidak sernudah yang disangkakan, dan kemungkinan banyak organisasi akan menghadapi kesulitan dalam melaksanakan TQM. TQM didefinasikan sebagai falsafah dan prinsip-prinsip panduan yang rnenjadi asas peningkatan berterusan sesebuah organisasi. Dengan kata lain, kaedah kuantitatif dan sumber manusia digunakan dalam penambahbaikan semua proses organisasi untuk memenuhi kehendak pelanggan masa kini dan hadapan. TQM menyatukan teknik- teknik pengurusan asas, usaha-usaha penambahbaikan yang sedia ada, dan alat-alat teknikal melalui pendekatan yang teratur. Pada dasarnya, perlaksanaan TQM memerlukan empat (Fuch, 1993) atau lima (Besterfield et al., 1995) perkara asas, seperti berikut: 1) Penglibatan dan iltizam pihak pengurusan yang berterusan. 2) Tumpuan terhadap pelanggan, dalaman dan luar. 3) Penggunaan seluruh tenaga kerja secara berkesan (penglibatan pekerja).

Upload: hanie-sayang

Post on 03-Jan-2016

271 views

Category:

Documents


6 download

TRANSCRIPT

Page 1: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

1.0 PENGENALAN

Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma

menyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kos

operasi, pengurangan kos penaksiran, dan kerosakan serta penguasaan pasaran yang lebih

luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan

keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Tugasan ini meneliti konsep Pengurusan Kualiti

Menyeluruh (TQM), perkembangannya, definisi, model, instrumen dan isu berkaitan

perlaksanaar TQM dalam sesebuah organisasi.

Konsep TQM agak mudah difahami dan prinsip-prinsipnya menjadi asas untuk

mengurus sesebuah organisasi. Kebanyakan penulis rnenggambarkan prinsip-prinsip ini

sebagai aplikasi logik ("common sense") kepada aktiviti organisasi, supaya ia

memuaskan dan mematuhi kehendak dan keperluan pelanggan. Bagaimanapun, ianya

tidak sernudah yang disangkakan, dan kemungkinan banyak organisasi akan menghadapi

kesulitan dalam melaksanakan TQM.

TQM didefinasikan sebagai falsafah dan prinsip-prinsip panduan yang rnenjadi

asas peningkatan berterusan sesebuah organisasi. Dengan kata lain, kaedah kuantitatif

dan sumber manusia digunakan dalam penambahbaikan semua proses organisasi untuk

memenuhi kehendak pelanggan masa kini dan hadapan. TQM menyatukan teknik-teknik

pengurusan asas, usaha-usaha penambahbaikan yang sedia ada, dan alat-alat teknikal

melalui pendekatan yang teratur.

Pada dasarnya, perlaksanaan TQM memerlukan empat (Fuch, 1993) atau lima

(Besterfield et al., 1995) perkara asas, seperti berikut:

1) Penglibatan dan iltizam pihak pengurusan yang berterusan.

2) Tumpuan terhadap pelanggan, dalaman dan luar.

3) Penggunaan seluruh tenaga kerja secara berkesan (penglibatan pekerja).

4) Penambahbaikan berterusan proses-proses pengeluaran dan perniagaan.

Page 2: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

5) Pengukuran prestasi proses-proses utama.

Rushaimi (1995), mendefinasikan pengurusan kualiti menyeluruh sebagai satu

proses pengurusan yang berorentasikan pelanggan atau pengguna secara sistematik,

berterusan dan menyeluruh. Ia juga melibatkan semua aspek aktiviti dan semua ahli-ahli

dalam organisasi.1

Menurut Azmi Abu (1997), TQM menekankan kepada kepuasan pelanggan dan

ianya dapat diserapkan dalam mana-mana organisasi yang memungkinkan penglibatan

semua anggota organisasi itu keseluruhannya dalam pengurusan. Ini akan membawa

penyertaan kolektif yang akan menambahkan lagi keberkesanan pengurusan. Oleh itu

TQM adalah berbeza dengan pengurusan tradisional dalam beberapa perkara. Perbezaan

di antara kedua-duanya dapat menunjukkan kelebihan dalam TQM itu sendiri sebagai

satu budaya pengurusan yang terbaik dan perlu diserapkan untuk memantapkan sesuatu

pengurusan.2

Secara amnya, boleh dikatakan TQM memastikan rekabentuk produk yang

memenuhi keperluan pelanggan, kawalan keatas proses-proses untuk memastikan

keupayaan memenuhi keperluan rekabentuk, dan peningkatan kualiti yang berterusan.

1 Rushami Zein Yusoff, (1995). “TQM Discourse”, Darul Aman Golf Country Club. Bandar Darul Aman.2 Azmi, Abu (1997). Pengurusan Pendidikan: Kesedaran Dan Persepsi Guru-Guru Tentang TQM Di Dua Buah Sekolah Perintis ISO 9000. Masters thesis, Universiti Utara Malaysia.

Page 3: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

2.0 SEJARAH TEORI

Usaha-usaha untuk mendefinisikan TQM telah menghasilkan kecelaruan,

perselisihan faham dan penerangan yang berpanjangan kerana terdapat sekurang-

kurangnya dua kaedah am bagi pengurusan kualiti secara dasarnya. Ini menimbulkan

kekeliruan di kalangan pengikut-pengikut konsep-konsep ini. Walaupun TQM tidak

terkenal sehingga akhir 1980-an, ia sering diperkatakan bahawa konsep ini berasal

daripada pergerakan Scientific Management diasaskan oleh Frederick Taylor, seorang

jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan industri (Rao et al., 1996).

Ciptaannya pada awal 1900-an mengasingkan perancangan dan perlaksanaan

kerja, sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah satu kaedah yang

sering digunakan (Goetsch & Davis, 1995). Satu lagi kaedah kualiti yang diterima pakai

ialah berdasarkan prinsip statistik, digelar Statistical Process Control. Kebanyakan

penulis, termasuk Deming bagi karyanya yang kemudian, menambahkan lagi kekeliruan

dengan menggabungkan dua kaedah ini (Evans & Lindsay, 1993). Hasil daripada

perkembangan sejarah pergerakan kualiti ini ialah kekeliruan, yang bertambah lebih-lebih

lagi dengan budaya seperti di Amerika Syarikat (Etlie, 1997) di mana keutamaan

penyelesaian masalah ditumpu kepada "membaiki" isu-isu kualiti secara cepat tanpa

memperuntukkan masa untuk analisa yang teliti dan rapi.

Kegagalan mencapai persetujuan tentang definisi TQM juga dikuatkan lagi oleh

kekeliruan terhadap kualiti. Adakah ianya kecemerlangan kualiti, adakah ianya kepatuhan

kepada keperluan spesifikasi yang memberikan penumpuan kepada proses dalaman

kawalan kos di tempat-tempat yang tidak mematuhi spesifikasi seperti diutarakan oleh

Crosby (1979), atau kesesuaian untuk digunakan (Juran, 1994) atau memenuhi dan

melebihi jangkaan pelanggan (Deming, 1982), yang bermaksud "memenuhi kehendak

pelanggan?" Japanese Industrial Standard JIS Z 8101-1981 mendefinasikan kualiti

sebagai keseluruhan ciri-ciri prestasi yang boleh digunakan untuk mengukur samada

sesuatu produk atau perkhidmatan memenuhi aplikasi yang diingini (Ozeki & Asaka,

1990).

Page 4: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

Kini terdapat pelbagai amalan di bawah nama TQM sehingga timbul

ketidakpastian samada TQM masih mempunyai konsep teras yang boleh dikenalpasti

(Hackman & Wageman, 1995). Istilah ini sudah tersebar luas sehingga ia membawa

maksud berlainan kepada setiap individu. Walau bagaimanapun, kebanyakan pakar

mendefinasikan TQM sebagai falsafah pengurusan serta satu koleksi alatan dan strategi

untuk perlaksanaan falsafah tersebut. Dalam satu persidangan yang dianjurkan Proctor &

Gamble (1992), satu persetujuan telah dicapai berkaitan definasi kualiti menyeluruh iaitu:

"Kualiti menyeluruh ialah sistem pengurusan berteraskan modal insan yang

bertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan secara berterusan melalui penurunan kos

sebenar yang berterusan. Kualiti menyeluruh ialah kaedah sistem menyeluruh (bukan

bidang atau program berasingan) yang merupakan sebahagian penting strategi tahap

tinggi; ia melibatkan semua fungsi dan jabatan, melibatkan semua pekerja, dari pihak

atasan ke bawah, dan termasuk rangkaian pembekal dan rangkaian pelanggan. Kualiti

menyeluruh menekankan pembelajaran dan perubahan berterusan sebagai kunci kepada

kejayaan organisasi".

Kualiti rnenyeluruh berasaskan falsafah kaedah saintifik. Kualiti menyeluruh

termasuk sistem, kaedah dan alatan. Sistem ini boleh diubah, falsafahnya kekal. Kualiti

menyeluruh berhubung kait dengan nilai yang menekankan perasaan hormat kepada

individu dan kepentingan tindakan bersama. Definasi kualiti menyeluruh menunjukkan

kepuasan pelanggan ia termasuk menggembirakan pelanggan boleh diguna pakai sebagai

definisi kualiti. Tambahan lagi, ini bermaksud memenuhi keperluan pelanggan yang

dijangka melalui penggunaan atau hakmilik ke atas produk atau perkhidmatan (selain

kepuasan pelanggan, kualiti menyeluruh juga termasuk memenuhi keperluan dan

pencapaian kebolehan semua individu dalarn sistem).

Page 5: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

3.0 KONSEP TQM

Pengurus-pengurus kanan mesti memahami bahawa peranan kualiti terhadap

kualiti produk sarna pentingnya dengan peranan kewangan terhadap keuntungan dan

kerugian. Kualiti seperti kos dan perkhidmatan ialah tanggungjawab semua dalarn

syarikat, terutama sekali CEO. Untuk mencapai peningkatan kualiti yang berterusan,

seorang CEO perlu terlibat secara langsung dalam menyusun dan melaksana aktiviti

peningkatan kualiti. Kualiti bermula daripada pihak atasan (Lergenecker & Scazzero,

1993).

Untuk menunjukkan kepentingan isu ini, satu tinjauan yang dibuat menunjukkan

semua eksekutif korporat yang ditemuramah (Jackson, 1994) rnempunyai pendapat yang

sama iaitu perlaksanaan TQM bergantung kepada pihak pengurusan atasan.

Dalam buku tentang bagaimana Amerika Syarikat boleh merampas semula

posisinya sebagai pemimpin kualiti dunia, Shrock & Leferne (1988), menekankan

pengurusan atasan mesti terlibat dalam hal-hal kualiti sepertimana yang dilakukan oleh

rakan sejawatan mereka di Jepun. Mereka perlu mempelajari bahasa kualiti. Pengurusan

atasan tidak boleh melepaskan tangan dalam hal ini kepada pihak bawahan. Pengurus

kanan perlu menunjukkan kepimpinan melalui teladan untuk mencapai kualiti

menyeluruh. Komitmen dan penglibatan aktif adalah asas penting bagi TQM.

Terdapat peribahasa lama yang mengatakan "Pelanggan Sentiasa Betul".

Peribahasa ini ada benarnya zaman dahulu dan benar juga pada masa kini. Kajian terkini

oleh Quality in Manufacturing menunjukkan 83.6 peratus responden menyatakan bahawa

ukuran utama kualiti ialah kepuasan pelanggan (Besterfield, 1994). Untuk mengukur

kesan kepuasan pelanggan. Bank One membangunkan model statistik untuk perilaku dan

kepuasan pelanggan dan mendapati bahawa pelanggan yang gembira (rnelebihi puas)

mempunyai kebarangkalian lebih lima kali ganda mernbeli produk tambahan berbanding

pelanggan yang sekadar puas (Godfrey, 1993). la juga penting untuk memahami bahawa

jangkaan pengguna sentiasa berubah. Apa yang boleh diterima sepuluh tahun lalu

Page 6: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

mungkin tidak diterima hari ini. Kebanyakan syarikat juga mempelajari bahawa tumpuan

kepada pelanggan bukan sekadar mengumpulkan data pelanggan (Cole, 1993).

Pengurusan Kualiti Menyeluruh menekankan keperluan pengguna, bukan nilai

pembekal dan memerlukan penglibatan luas di mana semua bebas bersuara. Kebanyakan

penulis TQM seperti Crosby (1979) dan Ishikawa (1990), bersetuju kejayaan TQM

bergantung kepada individu. Program cadangan efektif yang dapat menjanakan banyak

idea penambahbaikan dengan kadar implimentasi yang munasabah ialah petunjuk yang

sesuai. Suasana kerja mesti menggalakkan tingkah laku pekerja yang diberi kuasa

seterusnya membawa kepada pekerja yang berbangga dengan pencapaian mereka.

Latihan dan latihan semula juga merupakan ciri yang penting, kerana melalui proses

tersebut barulah menggalakkan penglibatan pekerja dan pelbagai kemahiran boleh

dikembangkan atau dihalusi supaya pekerja memberi sumbangan yang maksimum.

Walaupun pakar kualiti antarabangsa seperti Deming dan Juran menyatakan

bahawa 80 peratus masalah kualiti berpunca daripada sistem yang tidak sesuai dan

merupakan tanggungjawab pengurusan, manakala hanya 20 peratus lagi daripada pekerja,

secara keseluruhan kakitangan yang tidak efektif dan tanpa motivasi boleh menjejaskan

kualiti (Wilkingson, Marchington & Dale, 1993). Sebaliknya, pekerja penuh dedikasi,

dilatih sepenuhnya dan diberi kuasa dapat mengatasi masalah dalam sistem dan memberi

produk serta perkhidmatan yang menggembirakan pelanggan. Selain itu, pekerja juga

perlu dimaklum dan dilatih tentang kepentingan perubahan, kemajuan dan masalah

berkaitan proses perubahan yang berterusan dan hasil program perubahan. Pekerja akan

lebih melibatkan diri apabila mengetahui apa yang dikehendaki dan hala tuju organisasi.

Penglibatan pekerja juga menunjukkan keberkesanan kerjasama dalam organisasi.

Peningkatan berterusan berasal dari konsep "kaizen" dari Jepun – melakukan

penambahbaikan sedikit demi sedikit, setiap masa (Imai, 1986). Dengan "sekadar baik

tidak mencukupi" sebagai permulaan, syarikat yang rnelaksanakan TQM terlibat dalarn

peningkatan proses kualiti yang berterusan. Konsep peningkatan berterusan termasuk

aktiviti kawalan rekabentuk dan pengurangan variasi dalam proses.

Page 7: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

Mencapai kualiti dan matlamat syarikat memerlukan keputusan yang diambil

berdasarkan maklumat dan analisa data. Inilah kunci kepada infrastruktur pengurusan

kualiti menyeluruh. Data yang dikumpul mesti realistik, boleh diukur, boleh diguna

pakai, dipercayai, mudah dikemaskini dan senang diakses kepada semua yang

memerlukan (Juskiw et al., 1997).

Ketiadaan ukuran yang kuantitatif menunjukkan kekeliruan terhadap kepentingan

kualiti, kepentingan pembasmian, keperluan pengaksesan program, dan keperluan untuk

memenuhi kehendak masa hadapan. Menggunakan petunjuk yang salah atau tidak

menggunakan petunjuk untuk mengukur prestasi peningkatan kualiti ialah satu lagi sebab

kegagalan TQM (Tatikonda & Tatikonda, 1996). Ketika menerangkan bagaimana TQM

gagal dalam pelbagai organisasi, Juran (1993) dan Bettman (1993) mengaitkan kegagalan

tersebut dengan ketiadaan ukuran penting pengurusan kualiti untuk mengawasi kepuasan

pelanggan, moral pekerja dan kepimpinan pengurusan. Ukuran yang tidak sesuai

menggalakkan prestasi jangka pendek tetapi akan menjejaskan prestasi jangka panjang.

Kualiti produk sesebuah syarikat bergantung kepada sistem kualitinya dan juga

pembekal. Oleh itu, ciri penting kualiti menyeluruh ialah kaedah kualiti menyeluruh

dalam seluruh rangkaian pembekal. Hubungan jangka panjang patut dijalinkan dengan

pembekal. Pembekal harus dipilih berdasarkan kebolehan menghantar produk berkualiti

tepat pada masa dan bukan hanya berdasarkan harga. Bila harga menjadi asas hubungan

dengan pembekal, hubungan jangka pendek dijalinkan dengan pembekal. Pembekal akan

sedar bahawa permintaan seterusnya mungkin diberi kepada syarikat lain yang memberi

harga lebih rendah. Penekanan terhadap harga mungkin mendorong pembekal

mengorbankan kualiti untuk kos lebih rendah. Kebanyakan syarikat rnenukar hubungan

dengan pembekal untuk jalinan hubungan jangka panjang dengan beberapa pembekal

sahaja, Dalam hubungan baru ini, tumpuan beralih daripada harga ke kos keseluruhan

(Lerson & Engelkerneyer, 1989).

Page 8: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

3.1 Ciri-ciri Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)

TQM

MATLAMAT

FOKUS

STRATEGI

PERLAKSA

a) Kepuasan hati pelanggan

b) Output tanpa cacat (zero defect / error free)

c) Output yang sentiasa tepat (Right the first time)

a) Sistem dan proses

b) Budaya organisasi

c) Pelanggan

d) Pembekal

a) Penambahbaikan yang berterusan

b) Melibatkan seluruh organisasi (Total involvement)

c) Tindakan-tindakan yang strategik

d) Berorentasikan matlamat jangka panjang

e) Pengawalan kos kualiti

f) Tindakan pencegahan

g) Menekan kepastian kualiti

h) Penyelesaian masalah secara sistematik

a) Pengurusan atasan (pemimpin)

b) Seluruh kakitangan (Total participant)

c) Pasukan-pasukan Kerja

Page 9: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

4.0 APLIKASI TEORI DALAM KONTEKS PENGURUSAN

Pengurusan kualiti menjadi bertambah penting apabila berkembangnya perhatian

tentang kualiti di kalangan organisasi-organisasi sebagai senjata untuk bersaing yang

berpotensi . Organisasi-organisasi di merata tempat telah bertambah dari segi kesedaran

mereka terhadap kualiti yang mampu menjadi daya saingan yang berpotensi.3

Pengamalan serta perlaksanaan pengurusan kualiti menyeluruh ini boleh

membantu sesebuah organisasi tersebut memperolehi hasil usaha dan kejayaan yang lebih

menyeluruh dalam semua konteks dan peringkat. Selain dari itu, ciri-ciri kualiti ini bukan

sahaja dapat dilihat pada hasil kerja atau bentuk perkhidmatan yang diberikan tetapi ia

melibatkan seluruh aktiviti atau kegiatan serta pelbagai urusan yang terlibat dalam

sesebuah organisasi tersebut.

Pengurusan kualiti menyeluruh mempunyai satu matlamat yang khusus iaitu

mengutamakan kepuasan hati pelanggan dalam menerima satu-satu perkhidmatan atau

urusan. Setiap pelanggan yang berurusan akan pulang setelah selesai berurusan dengan

hati yang puas dan tenang apabila keperluan mereka selesai atau terjawab dengan mudah

dan jayanya.

Selain dari itu, sesuatu perkhidmatan atau urusan yang akan dan  telah

dilaksanakan haruslah dipastikan keberkesanannya dan tidak mempunyai kelemahan atau

kecacatan juga kesilapan yang boleh melemahkan atau menjejaskan kepuasan hati

pelanggan yang berurusan dengan organisasi tersebut.

Satu-satu proses kerja yang jitu dan berkualiti berkaitan dengan tugasan dan

tanggungjawab dalam organisasi haruslah diberi perhatian yang khusus. Dengan adanya

proses kerja dan sistem yang berkualiti ini mampu untuk memberikan hasil yang

3 Azmi, Abu (1997) Pengurusan Pendidikan : Kesedaran Dan Persepsi Guru-Guru Tentang TQM Di             Dua Buah Sekolah Perintis ISO 9000. Masters thesis, Universiti Utara Malaysia.

Page 10: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

berkualiti. Budaya organisasi juga dititikberatkan dalam pelaksanaan pengurusan

menyeluruh ini yang boleh membantu mereka pergi lebih jauh dan cemerlang.

Strategi merupakan salah satu ciri-ciri yang terdapat dalam pengurusan kualiti

menyeluruh ini adalah proses kerja yang melibatkan penambahbaikan yang berterusan.

Perancangan yang dibuat oleh organisasi perlulah bermatlamatkan jangka panjang yang

melibatkan dari segi kawalan kos operasi serta mementingkan kepastian kualiti serta

bentuk penyelesaian yang lebih sistematik.

4.1 Rangka Kerja

Secara logiknya, penggunaan TQM adalah lebih mudah jika kita

mempunyai satu set amalan TQM yang seragam untuk membolehkan sesebuah organisasi

member produk dan perkhidmatan yang berkualiti. Set amalan ini selalunya dalam bentuk

rangka kerja atau model. Penggunaan rangka kerja atau model sebagai cara

rneningkatkan perancangan atau meneliti perkembangan bukanlah sesuatu yang baru;

boleh dikatakan yang ia adalah salah satu asas pengurusan (Boaden & Dale, 1994). lanya

satu cara yang agak kos efektif untuk memulakan TQM. Penggunaan rangka kerja yang

betul membolehkan sesebuah organisasi meletakkan ciri-ciri utama proses peningkatan

kualiti. Pada masa kini, kebanyakan asas-asas ini sudah terkandung dalam pakej TQM

yang ditawarkan oleh pakar-pakar. Rangka kerja setelah dikembang dan diubahsuai

boleh rnenjadi alatan yang berguna untuk rujukan usaha peningkatan kualiti sekarang dan

masa hadapan (Boaden & Dale, 1994).

Kebanyakan syarikat yang menggunakan TQM rnelakukannya kerana

memerlukan program kualiti yang baik untuk bersaing di pasaran dan TQM

sememangnya marnpu rneningkatkan prestasi organisasi. Walau bagaimanapun,

kebanyakan syarikat-syarikat ini tidak mengetahui kedudukan mereka. Untuk

menjayakan program TQM bukan sahaja memerlukan visi dan arah yang nyata dan

konsisten tetapi juga (Weeks et al., 1996) penilaian sesebuah organisasi terhadap

kedudukannya sekarang dan jurang antara arah tuju dan di mana ia sedang berada. Ini

Page 11: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

boleh menjadi faktor mendorong prestasi maksimum dalam TQM. Firma yang tidak

mempunyai penandaarasan atau ukuran bagi prestasi ibarat memburu dalam kegelapan.

Hasilnya hanyalah beberapa kesan rambang dan kebarangkalian tinggi berlaku kerosakan

(Tatikonda & Tatikonda).

Walaupun tiada cara spesifik untuk mencapai kejayaan daripada program

peningkatan kualiti, kebanyakan syarikat hari ini bergantung kepada rangka kerja atau

kaedah yang sedia ada dalam industri. Bagaimanapun, kebanyakan rangka kerja atau

kriteria masih memerlukan terjemahan daripada pengguna, yang menghasilkan maksud

berlainan bagi setiap individu. Tanpa kriteria kukuh atau seimbang yang mencerminkan

konsep TQM, rangka kerja ini masih berguna pada organisasi.

Secara asasnya, International Organisation for Standardisation (ISO) telah

mentakrifkan satu set standard (Rabbit & Bergh, 1994) dan jika sesebuah syarikat akur

kepada standard ini ia dikira sebagai asas untuk memastikan output yang berkualiti.

Terdapat anugerah-anugerah lain yang dimenangi oleh syarikat yang mengembangkan

kaedah-kaedah ini ke tahap yang luar biasa. Salah satu rangka kerja yang popular di

Amerika Syarikat ialah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Akta

Malcolm Baldrige National Quality Improvement mengasaskan MBNQA pada tahun

1987.

4.2 Malcolm Baldrige National Quality Award

Keperluan rangka kerja pengurusan kualiti yang baik menyebabkan

pelbagai syarikat menggunakan MBNQA untuk melaksanakan TQM dalam organisasi

mereka. Walau bagaimanapun, tidak semua kriteria ini boleh diterima tanpa

pengubahsuaian.

Semenjak permulaannya, Anugerah Baldrige telah menghadapi pelbagai

pengubahsuaian, sesetengahnya jelas hasil salah faham rasional, rangka kerja dan

tujuannya (Moras et al., 1993). Tidak kira samada anugerah ini digunapakai atau tidak,

Page 12: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

kebanyakan organisasi menggunakan rangka kerja MBNQA untuk penilaian sendiri

kerana ia mencerminkan konsep dan teknik inovatif. Walaupun Anugerah Baldrige

menggariskan pelbagai elemen perlaksanaan TQM dalam tujuh kategorinya, kategori-

kategori ini bukan panduan untuk perlaksanaan TQM dan bukannya berbentuk

perskriptif.

Untuk perlaksanaan TQM yang berjaya, organisasi perlu mengetahui cara

melaksanakan pelbagai elemennya (dan dalam aturan) dan bagaimana semua ini boleh

memberi kesan kepada prestasi operasi organisasi. Anugerah Baldrige mempunyai

banyak persamaan dengan 14 prinsip Deming.

Kriteria bertumpu kepada mengurus tujuh perkara termasuk kepimpinan,

maklumat dan analisa, perancangan strategik, pembangunan dan pengurusan sumber

manusia, pengurusan proses, hasil perniagaan, dan tumpuan serta kepuasan pelanggan

(MBNQA, 1997).

Satu perbezaan penting antara falsafah Deming dengan criteria Anugerah

Baldrige ialah kaedah permarkahan yang dikaitkan dengan pelbagai perkara penting yang

ditekankan oleh rangka kerja penilaian anugerah; ia mempunyai peraturan markah untuk

setiap perkara, tidak seperti falsafah Deming. Contohnya, kepimpinan diberi 110 markah

untuk menandakan kepentingan perkara tersebut (MBNQA, 1997).

Walaupun nilai teras dan konsep tidak dibincangkan pada 1988 apabila ia mula

digunakan, perkara-perkara tersebut masih menjadi sebahagian kriteria yang digunakan

pada 1988 seperti juga kriteria pada tahun 1997. Kriteria ini telah ditingkatkan dan

dikernbangkan mengikut edaran masa, tetapi konsepnya tetap sama.

Evolusi bertahun-tahun telah menyebabkan perlunya penyatuan peningkatan dan

logik baru yang sesuai bagi pemikiran terkini. Tiada siapa boleh menjangka kriteria

Anugerah Baldrige pada tahun 2007. Tetapi ada satu kepastian: konsep kualiti rakyat

Amerika akan terus berubah, seperti kriteria Anugerah Baldrige juga (Hertz, 1997).

Page 13: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

Kebelakangan ini, terdapat juga kebimbangan tentang markah yang tidak

mencerminkan kepentingan sebenar dalam semua keadaan (Alexander, 1991). Ini

memang benar, tetapi tiada halangan bagi sesebuah firma untuk mengubah markah bagi

mencerminkan keadaan sebenar mengikut persepsi masing-masing. Bukti daripada

tinjauan (Knotts, Parish & Evans, 1993) menunjukkan Anugerah Baldrige mempunyai

hadnya iaitu 30 peratus responden menunjukkan perlunya kriteria khas untuk firma kecil

dan perkhidmatan, walaupun 80 peratus masih menganggap kriteria itu sebagai alatan

penilaian yang berguna.

Ramai pengamal juga menganggap Anugerah Baldrige sebagai tidak lengkap,

tidak tepat dan model realiti terhad (Alexander, 1991). Anugerah Baldrige memang

nampak serba mencukupi; ada juga yang mendapati ciri-cirinya berlebihan. Walau

bagaimanapun, terdapat juga perkara penting yang tidak termasuk dalam anugerah

tersebut.

4.3 ISO 9000

Satu lagi rangka kerja penilaian yang berguna ialah piawaian ISO 9000 yang

semakin popular. Seperti falsafah Deming, rangka kerja ISO 9000 memberi penekanan

terhadap pengurusan proses (Stephens, 1994). Kaedah ini mempunyai persamaan dengan

ajaran Deming yang menekankan pengurangan variasi proses melalui teknik statistik dan

program pengesahan penjual.

ISO memberi tumpuan kepada proses dalaman, terutamanya pengeluaran, jualan,

pentadbiran, dan sokongan serta perkhidmatan teknikal. Anugerah Baldrige memberi

lebih penekanan terhadap kepuasan pelanggan dan hasil perniagaan. ISO 9000 ialah

alatan alam sekitar, sementara Anugerah Baldrige meneliti gabungan alatan menjadi satu

program padu yang boleh menghasilkan kepuasan pelanggan (Rabbitt & Bergh, 1994).

Penggunaan kriteria ISO 9000 dalam organisasi boleh memberi banyak kelebihan, dan

Page 14: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

walaupun sesebuah organisasi tidak mendapat sijil ISO, masih terdapat banyak faedah

hanya dengan menggunakan standard ISO 9000 (Craig, 1994).

Keseluruhannya, panduan ISO 9000 adalah sebahagian TQM kerana ianya satu

set standard jaminan kualiti (Ekstein & Balakrishnan, 1993). Bila digunakan sendirian,

ISO 9000 adalah terhad. Faedah tidak akan menjadi nyata melainkan ianya sebahagian

daripada komitmen menyeluruh bagi mencapai kualiti dan kecemerlangan dalam

organisasi. Akan tetapi negatifnya, ISO 9000 bukan standard kualiti menyeluruh.

Stephens (1994) mengutarakan terdapat terlalu banyak penekanan terhadap

pengakuran dan bukannya ketepatan dan/atau keberkesanan. Memenuhi keperluan ialah

kepentingan utama. Tindakan pembetulan jangka pendek diberi penekanan, bukannya

peningkatan jangka panjang. Ramai juga mempercayai yang program audit kualitinya

agak lemah. Banyak aspek TQM tidak termasuk dalam ISO 9000, kerana ianya bertujuan

untuk memberi standard sistem jaminan kualiti (Askey & Dale, 1994).

5.0 KEKUATAN DAN KELEMAHAN TEORI

Mana-mana syarikat yang telah bergerak ke arah TQM menyedari kepentingan

pembelajaran dan latihan. Syarikat-syarikat kecil tidak mempunyai program TQM yang

disusun secukupnya dan jarang mempunyai peluang untuk mengadakan proses

peningkatan kualiti dalam organisasi mereka (Hong, 1997).

Konsep, kaedah dan alatan pengurusan kualiti moden ialah sesuatu yang baru bagi

kebanyakan syarikat, dan penilaian kesan program sedia ada terhadap organisasi tidak

disediakan. (Johnson & Dugger, 1996). Walaupun keperluan pembelajaran dan latihan

berkualiti dalam kebanyakan syarikat adalah paling kritikal, memakan masa dan mahal,

kurang penyelidikan dilakukan untuk mengenal pasti apa yang diperlukan dan masanya

(Godfrey, 1993).

Page 15: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

Godfrey juga mengutarakan yang kurikulum kualiti dalam kebanyakan organisasi

masih mencerminkan keinginan untuk melatih semua individu mahir dalam semua bidang

secepat mungkin. Beliau berpendapat latihan sebegini yang menyebabkan pulangan

pelaburan yang rendah (atau negatif juga) yang dihadapi sesetengah syarikat.

Dalam penyelidikannya tentang komponen penting program TQM, Dumond

(1995) mendapati melalui analisa statistik, penglibatan pekerja dan peningkatan

berterusan ialah faktor yang menyebabkan program TQM berkesan. Ini menunjukkan

keupayaan pekerja untuk menguasai teknik dan alatan TQM yang relevan adalah penting

untuk kejayaan program TQM kerana tanpa pendedahan yang betul, pekerja ini tidak

mampu menjalankan kerja dan memberi sumbangan terbaik seperti diperlukan.

Laporan ini juga menunjukkan pengurusan dari organisasi contoh berpendapat

bahawa latihan sebagai perkara kritikal bagi program kualiti. Jenis, kuantiti dan

kandungan latihan memberi kesan langsung pada motivasi dan kebolehan individu untuk

meningkatkan kualiti.

Hasil tinjauan juga menunjukkan semua organisasi-organisasi mempunyai

pendapat konsisten tentang kandungan latihan - memberi latihan berkaitan kerja,

gambaran keseluruhan TQM, kawalan proses statistik, dan peningkatan teknik. Tetapi

dua daripada lima responden berpendapat latihan mereka tidak bertumpu kepada masalah

sebenar, dan tiga daripada lima responden menunjukkan perbelanjaan untuk seminar dan

kelas tidak menunjukkan hasil kewangan langsung.

Ini kemungkinan akibat analisa keperluan latihan tidak mencukupi disebabkan

keperluan latihan yang luas seperti dinyatakan di atas. Jelas sekali rnelatih semua pekerja

memakan kos dan masa. TQM ialah falsafah, alatan dan tindakan. Penggabungan tiga

elemen ini memberi peluang mengadakan perubahan mendadak dalam mana-mana

organisasi.

Page 16: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

Ragsdell (1994) menyatakan salah satu perkara paling mengelirukan bagi

perlaksanaan prinsip TQM ialah kemungkinan penekanan lebih terhadap satu aspek

pengurusan. Keseimbangan adalah penting. Oleh itu, alatan ada tempatnya tetapi ia bukan

TQM. Salah faham boleh mengundang kegagalan dalam usaha kualiti. Tidak perlu

mempunyai pemahaman mendalam berkaitan semua alatan untuk maju ke hadapan, tetapi

perlu mempunyai pemahaman asas untuk mengenal pasti peluang untuk perlaksanaan.

Terdapat pengetahuan dan kemahiran teras yang diperlukan semua, tetapi apakah

teras ini? Terdapat juga alatan dan kaedah spesifik diperlukan oleh kumpulan khas.

Pengetahuan dalam semua alatan dan teknik TQM tidak boleh menjamin kejayaan tetapi

tidak melaksanakannya akan menjamin kegagalan.

Walaupun banyak alatan dan teknik-teknik telah berkembang dalam amalan SPC

yang membolehkan sesebuah firma meningkatkan produktiviti serta kualiti produk dan

perkhidmatannya, hanya segelintir firma mengambil peluang sepenuhnya dari

perkembangan ini (Saniaga, 1993).

Tinjauan yang dilakukan oleh Lackritz (1997) terhadap syarikat-syarikat Fortune

500 mendapati satu syarikat, yang memberi sendiri 100 (markah maksimum) dalam

pengurusan kualiti hanya memberi markah 75 untuk perlaksanaan SPC. Ini bercanggah

dengan markah penuh pengurusan kualiti, mungkin kerana alatan sudah sedia tetapi tidak

digunakan sepenuhnya atau syarikat tidak berpendapat perlaksanaan 100 peratus SPC

sebagai keperluan untuk kejayaan TQM yang lengkap.

Satu lagi tinjauan kisah kejayaan kualiti di kalangan organisasi di San Antonio

(Moras et al., 1993) menunjukkan 68 daripada 93 syarikat mendapat faedah apabila

alatan dan teknik TQM dilaksanakan dalam organisasi mereka. Juga dinyatakan bahawa

terdapat bukti kukuh yang semua teknik dan prinsip tidak perlu dilaksanakan untuk

kejayaan perlaksanaan, seperti yang disedari oleh syarikat-syarikat tersebut.

Page 17: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

Fuch (1994) juga mengutarakan bahawa salah satu masalah yang menghalang

kemajuan program TQM ialah kekeliruan tentang mana satu alatan pengurusan dan

operasi, teknik dan amalan yang perlu digunakan dan bila perlu digunakan. Tidak ada

masalah kekurangan kaedah TQM yang sesuai. Sebaliknya, terdapat kekurangan

pemahaman tentang kegunaan dan aplikasi rangka kerja TQM.

Oleh itu, persoalannya masih tentang alatan dan teknik yang perlu digunakan oleh

organisasi. Panduan daripada kertas kerja Salegna dan Fazel (1995) menunjukkan

bahawa untuk memastikan hasil yang baik, pemilihan alatan TQM digunakan harus

berdasarkan kepentingan matlamat yang berbeza dan potensi untuk mencapai matlamat

tersebut. Kebanyakan eksekutif dan pengurus sedar bahawa pekerja mesti dilatih untuk

memahami konsep kualiti dan menguasai alatan untuk digunakan. Tetapi disebabkan

pelbagai kandungan dan sistem penyampaian, ramai yang tidak mengetahui jenis latihan

yang sesuai (Brown, Hitchcock & Willard, 1994).

Kesilapan yang sering dilakukan organisasi selepas menjalani program kualiti

ialah kecenderungan melaksananakan semuanya dan kemudian mengharapkan hasil serta

merta. Ini hanya akan menimbulkan kekecewaan. Pelbagai risalah, dalam menerangkan

sebab kegagalan TQM dan tidak memperolehi kejayaan, menyalahkan terlalu banyak

latihan dan kecenderungan organisasi untuk menerap terlalu banyak elemen serta-merta.

Part & Smith (1992) juga menyatakan salah satu masalah utama perlaksanaan

TQM ialah syarikat melakukan terlalu banyak program serentak tanpa koordinasi atau

pemahaman kesannya terhadap organisasi. Usaha-usaha ini tidak mempunyai rancangan

rapi untuk menilai program TQM dalam sistem yang terbuka. Sesetengah organisasi yang

dikenali kerana program kualiti mereka telah menghadapi kesulitan kewangan kerana

perbelanjaan berlebihan untuk program kualiti. Dua contoh ialah Florida Power & Light

dan Wallace Company yang masing-masing menerima Deming Prize dan Anugerah

Baldrige.

Page 18: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

Melalui hasil tinjauan Tamimi & Gershon (1995) menunjukkan pengukuhan

pendapat di kalangan syarikat Amerika rancangan hanya dibuat untuk jangka pendek.

Bukti juga menunjukkan pihak pengurusan menggunakan TQM secara teori dengan

memberi latihan awal tetapi lazimnya gagal membuat susulan. Tekanan untuk hasil

jangka pendek - yang menghalang peningkatan kualiti - membawa masalah kepada 50

peratus daripada semua organisasi yang terlibat dalam tinjauan tersebut.

6.0 KESIMPULAN

Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma

menyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kos

operasi, pengurangan kos penaksiran dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yang lebih

luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan

keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Bukti terkini juga menunjukkan lebih banyak

badan korporat dan organisasi menyedari kepentingan dan keperluan untuk meningkatkan

kualiti dalam menghadapi persaingan dalam negeri dan antarabangsa. Program-program

peningkatan kualiti ini mempunyai pelbagai nama dan identiti, seperti peningkatan

berterusan yang boleh di ukur, kepimpinan melalui kualiti, kawalan kualiti menyeluruh,

dan yang paling menyerlah di Amerika Syarikat ialah TQM.

Kini, program-program TQM tersebar dalam hampir semua jenis industri dan

organisasi. Melalui tinjauan ke atas sebahagian hospital, 94 peratus menunjukkan

program TQM telah dijalankan secara formal. Di sekolah rendah dan menengah, 66

peratus mempunyai program tersebut. 58 peratus daripada perniagaan-perniagaan apabila

disoal menjawab program TQM telah dilaksanakan di tempat mereka (ASQC, 1994).

Pandangan yang sama di kongsi oleh Blan Godfrey (1997) dari Juran Institute:

"Ini ialah trend yang paling nyata. Kita hanya perlu melihat kepada peserta

IMPRO, persidangan pengurusan kualiti tahunan Juran Institute, tahun lepas: Firma

guaman, pengamal perakaunan, khidmat perubatan, agensi kerajaan, khidmat pertahanan,

firma jurutera pembinaan, syarikat pembuatan, syarikat aero-angkasa, universiti,

Page 19: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

perladangan. syarikat-syarikat minyak, pejabat doktor gigi dan syarikat pengangkutan

menghantar perwakilan."

TQM boleh menghadapi cabaran persekitaran ekonomi global, la memberi kaedah

pengurusan yang boleh diguna pakai oleh dunia yang mengalami perubahan mendadak,

kerumitan meningkat dan persaingan sengit. Kini, politik, teknologi, sosial dan ekonomi

pantas berubah. Persaingan global sudah menjadi lumrah hidup. Semua individu bersaing

untuk pasaran global baru. Dengan persaingan meluas dalam segala aspek - teknologi,

kos, kualiti produk dan perkhidmatan - kaedah baru mesti dicari untuk berdaya saing dan

berkongsi perkembangan ekonomi global. TQM menyediakan satu kaedah yang boleh

digunakan untuk menghadapi cabaran-cabaran masa kini dan hadapan.

Terdapat banyak bukti-bukti lain yang menyokong hubungan antara program

pengurusan kualiti dengan pelbagai perubahan prestasi. Pemenang-pemenang anugerah

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang lalu menunjukkan hasil yang

paling menakjubkan. Trident (Juskew et al., 1997) berjaya meningkatkan jumlah

penghantaran dalam masa yang ditetapkan pada 1995. Jumlah jualan meningkat daripada

$4.4 juta pada tahun 1988 kepada $14.5 juta pada 1995. Semenjak memenangi anugerah

pada tahun 1988, Motorola telah mengurangkan kecacatan 150 kali lebih banyak

(Godfrey, 1997). Syarikat-syarikat seperti Xerox, FedEx dan IBM telah menunjukkan

peningkatan daya saing dan keuntungan dengan menggunakan konsep TQM.

Sankar (1995) menggunakan contoh-contoh berikut dari salah satu pemenang

MBNQA: ketepatan sistem penghantaran meningkat daripada 75 peratus kepada 98

peratus; peningkatan 100 peratus bagi produktiviti pekerja; peningkatan 63 peratus jualan

setiap pekerja; pengurangan 50 peratus masa memasuki pasaran; pengurangan 21 peratus

bagi masa kitaran pengeluaran dan sebagainya. Jelas sekali kisah-kisah kejayaan aplikasi

TQM dalam industri Amerika membuktikan TQM boleh digunakan di Amerika

sepertimana di Jepun, di mana konsep-konsep TQM rnula digunakan hanya selepas

Perang Dunia Kedua.

Page 20: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

Walau bagaimanapun, hasilnya tidak semestinya memberangsangkan, ada juga

kisah bagaimana syarikat telah gagal. Beberapa tinjauan (Eskildson, 1994) mendedahkan

statistik yang kurang menyenangkan. Contohnya, dalam industri elektronik, 63 peratus

syarikat-syarikat mengaplikasikan TQM gagal mengurangkan kecacatan sebanyak 10

peratus atau lebih. Di Britain, hanya 20 peratus syarikat-syarikat yang ditinjau

berpendapat bahawa program TQM mereka mempunyai kesan mendalam. Tinjauan ke

atas 500 eksekutif Amerika menunjukkan hanya satu pertiga berpendapat program TQM

membawa perubahan nyata (Etlie, 1997).

Page 21: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK

RUJUKAN

Buku:

1) Modul BPMN 3103 Seminar Pemikiran Pengurusan. Unit Pengajian Jarak Jauh,

Universiti Utara Malaysia: Sintok.

2) Daft, R.L (2006). The New Era of Management. Ohio: Thomson.

Laman Web:

1) http://searchcio.techtarget.com/definition/Total-Quality-Management

2) http://www.inc.com/encyclopedia/total-quality-management-tqm.html

3) http://asq.org/learn-about-quality/total-qualitymanagement/overview/overview.html

Page 22: TUGASAN TQM

TO

TA

L Q

UA

LIT

Y M

AN

AG

EM

EN

T

11

BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK