ASAS DAN KONSEP PROGRAM LATIHAN SUMBER MANUSIA

DALAM ORGANISASI

Khairunneezam Bin Mohd Noor

Pengenalan

Sebelum ini, program latihan seringkali digambarkan oleh kebanyakan organisasi sebagai

satu aktiviti yang tidak mendatangkan hasil dan manfaat yang nyata dalam konteks

keuntungan organisasi. Ia dianggap sebagai suatu bentuk pembaziran sumber masa,

wang, dan tenaga kerja yang kononnya boleh digunakan dan dilaburkan ke arah perkara-

perkara yang lain yang lebih mendatangkan faedah. Ada juga organisasi yang

menganggap latihan sebagai sesuatu yang perlu dilaksanakan sekadar untuk

menghabiskan belanjawan dan peruntukan tahunan oleh pihak atasan. Seolah-olahnya,

keberkesanan latihan itu tidak diukur kepada hasil yang ditunjukkan pekerja selepas

mengikuti latihan, tetapi tertakluk kepada berapa banyak program latihan yang dapat

dianjurkan. Natijahnya, kebanyakan organisasi hanya memperuntukkan belanjawan yang

terlalu kecil atau tiada langsung bagi membangunkan program-program latihan untuk

para pekerjanya saban tahun. Namun, mereka ini perlu sedar bahawa pekerja merupakan

satu entiti yang sangat kritikal dalam organisasi, lantaran para pekerjalah yang menjadi

tunggak penggerak dan penjana utama operasi dalam sesebuah organisasi. Melalui

program latihanlah, pengetahuan, kemahiran, sikap dan nilai-nilai peribadi seseorang

pekerja itu dapat dipertingkatkan selaras dengan tuntutan perubahan-perubahan yang

berlaku dalam ruang lingkup kerjaya mereka (Hellriegel, Jackson dan Slocum, 1999).

Untuk itu, artikel ini akan membincangkan secara umum tentang asas dan konsep

program latihan sumber manusia yang diharap dapat memberi input-input asas kepada

semua pihak agar memahami peri pentingnya program latihan dalam organisasi.

Definisi Latihan

Menurut Oxford Advanced Learner’s Dictionary (2003), latihan ditakrifkan dalam dua

pendefinisian. Pertamanya, latihan sebagai proses pembelajaran kemahiran-kemahiran

yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan tugasnya. Keduanya, latihan

didefinisikan sebagai proses persediaan untuk turut serta dalam satu-satu pertandingan

sukan dengan membuat persediaan fizikal. Dalam konteks perbincangan artikel ini,

pendefinisian yang pertama akan digunapakai kerana latihan yang dilaksanakan dalam

sesebuah organisasi lebih terfokus kepada proses pembelajaran yang diwujudkan untuk

memantapkan kemahiran-kemahiran individu bagi memudahkan individu tersebut

melaksanakan tugasnya.

Menurut Rozhan (2002), latihan ialah segala usaha yang dilakukan oleh organisasi untuk

meningkatkan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugasnya atau memainkan

peranan yang telah ditetapkan organisasi. Latihan tertumpu kepada usaha menyediakan

pekerja secara khusus bagi tugas yang telah diberikan kepadanya, dan lebih

berorientasikan masa kini. Cascio (1995) pula mentakrifkan latihan sebagai program-

program yang direkabentuk untuk meningkatkan prestasi di tahap individu, kumpulan,

dan organisasi. Peningkatan prestasi bermaksud wujudnya perubahan yang boleh diukur

dalam pengetahuan, kemahiran, sikap, dan tingkah laku sosial. Pendefinisian yang agak

similar diberikan oleh M.B. Muda (2003) terhadap latihan iaitu ia terdiri daripada

program terancang yang direkabentuk untuk memperbaiki prestasi individu, kumpulan

dan organisasi.

Mondy, Noe dan Premeaux (2002) menegaskan bahawa latihan adalah proses seseorang

pekerja belajar untuk mendapatkan pengetahuan, kemahiran dan nilai atau sikap yang

diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas dengan efektif pada masa kini. Mohd Hizam

dan Zafir (2002) menyatakan bahawa latihan merupakan prosedur terancang yang diikuti

oleh seseorang bertujuan untuk mendapatkan pengetahuan dan kemahiran bagi tujuan dan

kepentingan tertentu. Pendefinisian Ibrahim (1997) terhadap latihan dalam organisasi

pula adalah, ia merupakan satu program pembelajaran yang dirancang untuk mengubah

sikap dan memperkayakan pengetahuan dan kemahiran agar prestasi kerja mereka dapat

dipertingkatkan. Latihan juga difahami sebagai proses pembelajaran yang berhubungkait

dengan tugas yang dilakukan pada masa kini (Ivancevich, 1999).

Latihan seperti yang ditakrifkan oleh Robbins dan Coulter (1999) pula adalah:

“ Process of learning a sequence of programmed behaviors and the application of knowledge. It gives people an awareness of the rules and procedures to guide their behaviors.”

Beach (dalam Ivancevich, 1999) menyatakan bahawa :

“Training is the organized procedure by which people learn knowledge and/or skills for a definite purpose.”

Goetsch (2002) memberikan pengertian latihan sebagai :“ an organized, systematic series of activities designed to continually enhance the world-related knowledge, skills, and performance of employees.

Daripada beberapa definisi tentang latihan yang telah dipetik daripada para sarjana dalam

bidang pengurusan, terutamanya di bidang pengurusan latihan dalam organisasi, kita

boleh membuat satu gagasan pentakrifan yang holistik terhadap konsep latihan seperti

mana berikut:

1. Latihan merupakan satu proses pembelajaran yang sistematik dan terancang

untuk para pekerja dalam sesebuah organisasi;

2. Latihan mempunyai prosedur-prosedur pelaksanaan tersendiri yang bertujuan

untuk mengurangkan jurang prestasi kerja semasa pekerja dengan prestasi kerja

yang diharapkan oleh organisasi;

3. Latihan bertujuan mempertingkatkan dan menambah nilai pengetahuan,

memantapkan kemahiran kerja dan mengubah sikap (KSA-knowledge, skills and

attitude) yang diperlukan oleh pekerja;

4. Latihan kebiasaannya berorientasikan keperluan dan kepentingan jangka pendek

atau kesan atau perubahan diharapkan akan berlaku sejurus selepas seseorang

pekerja tamat mengikuti satu-satu program latihan.

Latihan Sebagai Satu Fungsi Pengurusan Sumber Manusia

Program latihan ataupun Pembangunan Individu (Individual Development) diiktiraf

sebagai salah satu domain utama dalam Pengurusan Sumber Manusia oleh organisasi The

American Society Of Training And Development (ASTD). Ini bermaksud, latihan

merupakan salah satu aktiviti yang perlu diberikan penekanan sama rata oleh sesebuah

organisasi dalam konteks pengurusan sumber manusia selain daripada pengurusan aktiviti

seperti pembayaran gaji dan upah, perhubungan industri, pemilihan dan penempatan

pekerja, dan lain-lain lagi. Peri pentingnya program latihan digambarkan melalui Kitaran

Sumber Manusia seperti dalam Rajah 1 berikut:

Rajah 1 : Kitaran Sumber Manusia

(Sumber: The American Society Of Training And Development)

Mengapa ASTD mengiktiraf pembangunan individu atau latihan itu sebagai salah satu

fungsi utama yang membentuk kitaran sumber manusia? Ianya bertepatan dengan apa

yang dihuraikan oleh Robbins dan Coulter (1999) sebagaimana berikut:

PERHUBUNGAN INDUSTRI

PEMBANGUNAN INDIVIDU @

LATIHAN

PEMBANGUNAN KERJAYA

PEMBANGUNAN ORGANISASI

REKABENTUK ORGANISASI

PERANCANGAN SUMBER

MANUSIA

PEMILIHAN &

PENEMPATANPEKERJA

SISTEM MAKLUMAT

SUMBER MANUSIA

GANTI RUGI /FAEDAH

KAUNSELING / BANTUANKEPADAPEKERJA

KITARANSUMBER MANUSIA

“On the whole, planes don’t cause airline accidents, people do. Most collisions, crashes, and other mishaps result from errors made by the pilot or air traffic controller or from inadequate maintenance. Weather and structural failures cause only a small percentage of accidents. We point out this fact to illustrate the importance of employee training in the airline industry. Maintenance and human errors could be significantly reduced, if not prevented, by better employee training.”

Maimunah (1999) turut meletakkan latihan sebagai salah satu fungsi utama dalam proses

pengurusan sumber manusia di dalam sesebuah organisasi. Tanpa latihan, maka cacatlah

atau tidak lengkaplah penjanaan sumber manusia yang mantap dari aspek nilai-nilai

pengetahuan, kemahiran dan prestasinya dalam sesebuah organisasi. Rajah 2

menunjukkan latihan sebagai salah satu komponen penting dalam proses pengurusan

sumber manusia :

Rajah 2 : Proses Pengurusan Sumber Manusia (Sumber: Mohd Hizam dan Zafir, 2002)

Berdasarkan proses pengurusan sumber manusia dalam Rajah 2, jelas bahawa latihan

dan pembangunan selain dari proses perancangan sumber manusia, pengambilan dan

pemilihan, merupakan usaha dan langkah yang sangat penting dalam mewujudkan tenaga

kerja yang proficient atau mampu memenuhi keperluan organisasi. Bayangkan jika

PerancanganSumber Manusia

Pengambilan PemilihanMengenalpasti &Memilih Pekerja

Yang berkebolehan

Decruitment

OrientasiLatihan &

Pembangunan

Menyesuaikan dan membangunkan

pekerja dengan kemahiran dan pengetahuan semasa

Penilaian prestasiPembangunan

KerjayaPampasan dan Faedah

Pekerja yang berkebolehanyang dapat mengekalkan prestasi

tinggi untuk jangka masa yang panjang

PerancanganSumber Manusia

Pengambilan PemilihanMengenalpasti &Memilih Pekerja

Yang berkebolehan

Decruitment

OrientasiLatihan &

Pembangunan

Menyesuaikan dan membangunkan

pekerja dengan kemahiran dan pengetahuan semasa

Penilaian prestasiPembangunan

KerjayaPampasan dan Faedah

Pekerja yang berkebolehanyang dapat mengekalkan prestasi

tinggi untuk jangka masa yang panjang

sesebuah organisasi itu berubah dan berkembang, misalnya penaiktarafan penggunaan

teknologi di dalam kilang. Teknologi baru (jentera dan mesin) perlu diaplikasikan dengan

optimum agar ia menyumbang sepenuhnya ke arah keuntungan organisasi. Secara

automatiknya, ini bermakna para pekerja perlu diberikan latihan. Ia bertujuan agar mesin

dan jentera yang baru itu dapat dikendalikan dengan mahir dan cekap oleh pekerja yang

telah dipertingkatkan tahap pengetahuannya, tahap kemahirannya, dan sikapnya melalui

program latihan tersebut.

Ivancevich (1999) menzahirkan konteks latihan sebagai satu usaha untuk membangunkan

sumber manusia dalam sesebuah organisasi yang menjadi pelengkap kepada konsep

keseluruhan ‘Model Diagnostik Untuk Pembangunan Sumber Manusia’ yang dibinanya.

Latihan yang diletakkan dalam usaha pembangunan sumber manusia merupakan elemen

penting selain dari usaha pembangunan, perancangan kerjaya, dan disiplin.Tanggapan

Ivancevich itu digambarkan sebagaimana dalam Rajah 3 berikut:

PENGARUH PERSEKITARAN LUARAN

- polisi & undang-undang- kesatuan sekerja- keadaan ekonomi dalam & luar negara- lokasi organisasi

PENGARUH PERSEKITARAN DALAMAN

- strategi- matlamat- budaya organisasi- keadaan kerja- kumpulan kerja- pengalaman & kaedah kepimpinan

Pemerolehan Sumber Manusia

- peluang kerja yang terbuka- perancangan sumber manusia- analisis & rekabentuk kerja- rekruitmen pekerja- pemilihan pekerja

Penghargaan Kepada Sumber Manusia

- penilaian prestasi- ganti rugi (compensation)- analisis & rekabentuk kerja- rekruitmen pekerja- pemilihan pekerja

Pembangunan Sumber Manusia

- latihan- pembangunan- perancangan kerjaya- disiplin- pemilihan pekerja

Perlindungan & Penilaian Sumber Manusia

- keselamatan, kesihatan dan keselesaan- penilaian

Memelihara kepentingan pekerja dan hasil

Hasil akhir yang diharapkan

Tanggungjawab sosial dan etika dipenuhi

Produk yang berkualiti tinggi dan kompetitif

Perkhidmatan yang berkualiti tinggi dan kompetitif

Rajah 3: Model Diagnostik Untuk Pembangunan Sumber Manusia

(sumber: Ivancevich, 1999)

Latihan Sebagai Sub-sistem Dalam Sistem Organisasi

Blanchard dan Thacker (1999), telah menggagaskan satu konsep yang meletakkan

bahawa latihan seolah-olah satu elemen utama yang menggerakkan perjalanan dan

operasi sistem organisasi. Latihan seumpama ‘nyawa’ yang memastikan pekerja dapat

seiring dengan perubahan yang berlaku dalam organisasi hasil daripada perubahan-

perubahan dalam persekitaran organisasi.

Contoh perubahan-perubahan tersebut adalah seperti misi organisasi, strategi, struktur

dan hierarki, polisi, kewangan, sumber-sumber, produk, dan sebagainya. Perubahan-

perubahan ini akan merangsang organisasi untuk melaksanakan latihan, dan akhirnya

selepas program latihan, impaknya akan kembali semula kepada pembentukan

persekitaran organisasi yang lebih mantap. Idea Blanchard dan Thacker ini digambarkan

melalui Rajah 4 berikut:

Rajah 4 : Sistem Latihan Dalam Persekitaran Organisasi

(Sumber: Blanchard dan Thacker, 1999)

MISI STRATEGI STRUKTUR POLISI PROSEDUR KEWANGAN SUMBER-SUMBER MANUSIA

PRODUK TEKNOLOGI

PERSEKITARAN ORGANISASI BAGI LATIHAN

INPUT PROSES

OUTPUT

KEPERLUAN ORGANISASIKEPERLUAN PEKERJABUDGETPERALATAN STAF

ANALISISREKABENTUKPEMBANGUNANPELAKSANAAN PENILAIAN

PENGETAHUANKEMAHIRANSIKAPMOTIVASI PRESTASI KERJA

SISTEM LATIHAN

Elemen-elemen dalam persekitaran organisasi secara lumrahnya tidak bersifat tekal.

Adakalanya, setiap saat yang berlalu pun turut mengubah elemen-elemen ini sehinggakan

ianya mampu memberikan kesan yang positif kepada organisasi ataupun sebaliknya.

Untuk itu, kebanyakan organisasi mengaitkan program latihan sebagai satu bentuk ubat

ataupun tonik dalam memastikan bahawa perubahan-perubahan ini akan dapat diatasi

secepat dan sebaik mungkin.

Jika dilihat dalam Konteks Sistem Latihan yang digambarkan melalui Rajah 3, latihan

dibahagikan kepada tiga tahap yang bermula dengan input, diikuti oleh proses dan

diakhiri dengan output. Tahap Input terkandung di dalamnya unsur keperluan atau

tuntutan oleh pihak organisasi ataupun pihak pekerja terhadap satu-satu program latihan.

Ia diikuti dengan adanya peruntukan ataupun budget yang mencukupi untuk

melaksanakan latihan. Dan akhirnya, latihan akan dijalankan dengan sempurna apabila

adanya alat-alat bantuan latihan dan staf atau pelaksana program latihan.

Dalam Tahap Proses pula, ia sebenarnya menggambarkan ’the sole of a training

program’ ataupun intipati sebenar satu-satu program latihan. Bermula dengan analisis

keperluan latihan yang akan mengkaji tuntutan untuk melaksanakan latihan di tiga

peringkat utama iaitu analisis organisasi (organizational analysis), analisis individu

(individual analysis) dan analisis kerja (job analysis). Ia diikuti dengan proses rekabentuk

latihan di mana perancangan asas tentang pelaksanaan program latihan dibuat.

Misalannya, perancangan tentang silibus atau kandungan latihan, tempat latihan,

pembentukan pasukan fasilitator dan/atau jawatankuasa pelaksana, pembahagian

belanjawan latihan, pemilihan peserta, dan sebagainya.

Seterusnya, adalah proses membangunkan semua perancangan dengan membuat

persediaan seperti edaran surat atau pekeliling kepada pekerja yang akan mengikuti

latihan, menempah fasilitator, menempah expertise atau pakar yang akan mengendalikan

latihan, tempahan makanan dan penginapan, peralatan sokongan latihan dan

seumpamanya. Kemudian, program latihan dilaksanakan mengikut apa yang telah

dirancang dan dibangunkan, dan akhirnya diikuti dengan tahap penilaian keberkesanan

program latihan. Penilaian ini kebiasaannya dibuat dengan cara mengedarkan borang soal

selidik kepada peserta latihan dan juga penilaian yang dibuat oleh pasukan pelaksana

program latihan.

Melalui Tahap Output pula, digambarkan bahawa hasil daripada pelaksanaan program

latihan, akan wujud satu bentuk pengurangan jurang prestasi (the gap of performance) di

antara prestasi kerja yang akan ditunjukkan oleh pekerja selepas mengikuti program

latihan dengan prestasi kerja standard yang diharapkan atau ditetapkan oleh organisasi.

Bermakna, terdapat peningkatan atau pertambahan nilai-nilai pengetahuan, kemahiran

dan sikap (KSA) di kalangan pekerja yang telah mengikuti program latihan yang

mengadaptasikan atau menterjemahkan nilai-nilai tersebut ke dalam pelaksanaan kerja di

organisasi.

Selain itu, output yang diharapkan oleh organisasi ialah wujudnya motivasi kerja yang

lebih mantap dan kepuasan kerja yang lebih tinggi di kalangan pekerjanya yang telah

mengikuti satu-satu program latihan. Ini kerana ia selaras dengan Teori Hygiene-

Motivator yang diasaskan oleh Frederick Herzberg, yang menyatakan bahawa pekerja

akan lebih mempunyai kepuasan kerja sekiranya organisasi mengambil berat terhadap

perkembangan kerjaya mereka dan memberi peluang kepada pekerja ini untuk lebih maju

dan membangun dalam organisasi. Gabungan ketiga-tiga tahap Input-Proses-Output

latihan ini, seterusnya akan kembali memberikan impak yang positif kepada persekitaran

organisasi yang mana ia akan menjana penambahbaikan atau memenuhi semua tuntutan

elemen-elemen yang wujud dalam persekitaran sesebuah organisasi tersebut.

Tujuan Dan Manfaat Program Latihan Sumber Manusia

Sesuatu yang digagaskan, dirancang, dan dilaksanakan itu pasti mempunyai tujuan atau

matlamatnya yang tersendiri, dan sekaligus mewujudkan manfaat dan impak yang

diharap-harapkan. Begitu juga dengan program latihan sumber manusia dalam sesebuah

organisasi, mempunyai matlamat atau tujuan, dan manfaatnya yang tersendiri.

Ibrahim (1996) menyatakan yang tujuan latihan dilaksanakan adalah untuk mencari

penyelesaian masalah yang timbul pada masa kini dan menyediakan penyelesaian

masalah yang mungkin wujud kerana perubahan ke atas produk, sistem dan cara kerja

dalam organisasi. Cascio (1995), menekankan bahawa latihan bertujuan untuk

memastikan jurang prestasi yang wujud dalam sesebuah organisasi (perbezaan tahap

prestasi kerja semasa pekerja dengan prestasi kerja yang ditetapkan organisasi) dapat

dihapuskan, atau sekurang-kurangnya jurang tersebut dikecilkan. Ivancevich (1999)

menyatakan bahawa tujuan latihan adalah seperti berikut:

1. menambahkan kuantiti output

2. memperbaiki kualiti output

3. mengurangkan kos pembaziran dan kos menyelenggara peralatan

4. mengurangkan jumlah dan kos kemalangan di tempat kerja

5. mengurangkan pusing ganti dan ketidakhadiran pekerja

6. meningkatkan kepuasan kerja di kalangan pekerja

7. mengelakkan obsolescence atau ‘keusangan’ (sifat tiada perubahan) pekerja.

Goetsch (2002) pula menggagaskan bahawa terdapat beberapa faktor yang mewujudkan

keperluan untuk mengadakan program latihan iaitu:

1. Persaingan di pasaran

Persaingan yang wujud di pasaran sama ada domestik atau antarabangsa

memberikan pengaruh yang sangat besar kepada sesebuah organisasi. Ia

menentukan sama ada sesebuah organisasi itu akan maju atau ketinggalan dalam

aspek-aspek seperti pengeluaran produk, penjanaan keuntungan, pemerolehan

pakar-pakar dalam organisasi, dan sebagainya. Untuk itu, organisasi perlu untuk

melatih para pekerjanya supaya mempunyai kemahiran kerja yang mantap,

pengetahuan kerja yang meluas dan lebih produktif daripada pesaing-pesaing

organisasi yang lain.

2. Perubahan yang pantas dan berterusan

Perubahan yang pantas dan berterusan adalah suatu hakikat kehidupan dalam

konteks organisasi moden. Kemahiran yang dianggap terkini semalam, mungkin

sudah ketinggalan hari ini, begitu juga dengan pengetahuan yang sah (valid) hari

ini mungkin sudah tidak relevan pada hari esok. Satu sahaja kaedah bagi para

pekerja akan sentiasa ‘stay current’ atau bersifat kompetitif adalah dengan

mengikuti program latihan yang berkala yang disediakan organisasi.

3. Masalah pemindahan teknologi

Pemindahan teknologi biasanya dikaitkan dengan dengan usaha

‘mengkomersialkan teknologi baru dalam organisasi’. Teknologi baru yang

mungkin terdiri daripada mesin, jentera, atau perisian komputer akan sekadar

menjadi ‘ikon’ atau gajah putih dalam sesebuah organisasi yang tidak berfungsi

tanpa pengendali yang mahir di kalangan para pekerja. Untuk itu, pekerja harus

sentiasa tip-top dengan pemindahan teknologi ini dengan cara dihantar mengikuti

program latihan.

4. Demografi yang berubah-ubah

Perubahan demografi menurut Goetsch (2002) merupakan perubahan kumpulan

warga organisasi dari sehari ke sehari dalam konteks jantina, bangsa, agama,

budaya, dan pemahaman dan kehendak individu. Selain itu, perubahan demografi

juga boleh dikaitkan sebagai perubahan suasana atau persekitaran kerja (the

nature of working), misalnya seperti pekerja-pekerja kilang yang bekerja secara

job rotation. Pekerja-pekerja yang melalui perubahan demografi ini perlu diberi

latihan sebaiknya untuk menyesuaikan diri mereka secepat mungkin.

M.B. Muda, et. al.(2003), menyenaraikan beberapa manfaat atau faedah program latihan

seperti berikut:

1. Mempertingkatkan produktiviti pekerja

Latihan boleh membantu mempertingkatkan produktiviti pekerja dengan

memperbaiki kebolehan mereka untuk melakukan kerja yang diberikan. Ini

merupakan tujuan utama program latihan diadakan.

2. Meningkatkan kepuasan kerja

Pekerja yang produktif akan berupaya mencapai kepuasan kerja dan kurang

berkemungkinan untuk mencari peluang pekerjaan lain. Oleh itu, kadar pusing

ganti pekerja dan kos perbelanjaan organisasi untuk mengadakan program latihan

yang berulang-ulang akan berkurangan.

3. Memastikan pekerja menurut peredaran zaman

Perubahan teknologi yang pantas menyebabkan kemahiran dan pengetahuan

pekerja di dalam organisasi mudah lapuk.Oleh itu, latihan diperlukan supaya

kemahiran yang diperlukan oleh pekerja untuk mengendalikan sesuatu teknologi

sentiasa selaras dengan perkembangan teknologi tersebut.

4. Membantu mendorong pekerja.

Program perkembangan dan pendidikan boleh ditawarkan kepada pekerja sebagai

satu bentuk ganjaran untuk mendorong pekerja. Misalnya pekerja boleh dihantar

untuk berkursus atau menghadiri seminar di luar lokasi tempat kerja yang menarik

seperti di hotel-hotel. Melalui program-program seperti ini, mereka boleh

mendapat idea-idea perniagaan yang baru daripada rakan-rakan dari organisasi

lain di dalam bidang yang sama.

Ibrahim (1996) cenderung untuk mengkategorikan manfaat program latihan ini kepada

dua pihak iaitu:

1. Manfaat kepada Organisasi

Keuntungan yang lebih tinggi

Produktiviti pekerja yang lebih tinggi

Mempertingkat imej organisasi

Kadar pusing ganti kakitangan yang rendah

Pembentukan budaya organisasi hasil dari latihan kumpulan pekerja

Kumpulan kerja yang mantap berupaya menangani perubahan yang berlaku

dalam organisasi.

2. Manfaat kepada Pekerja

Kepuasan kerja

Peluang merealisasikan potensi diri

Program latihan dapat mempercepat proses pembelajaran pekerja dan secara

langsung merendahkan kos pembelajaran

Mempertingkat kecekapan dan kelayakan pekerja

Berpeluang untuk kenaikan pangkat dan gaji.

Perbezaan Latihan, Pendidikan Dan Pembangunan

Umumnya, konsep dan tujuan latihan, pendidikan dan pembangunan tidak jauh bezanya

iaitu ketiga-tiganya berpaksikan kepada usaha untuk memperbaiki nilai-nilai KSA

pekerja bagi memastikan mereka terus bersifat kompetitif dan mampu menyumbangkan

sesuatu yang positif kepada organisasi. Namun begitu, ketiga-tiga konsep ini mempunyai

perbezaan antara satu sama lain.

Maimunah (1999) mentakrifkan konsep latihan sebagai :

“Organizational activities which aims to improve an employee’s current performance…”

Mondy, Noe dan Premeaux (2002) mendefinisikan pendidikan sebagai:

“ Education consists of activities designed to prepare employees for future jobs.”

Manakala, konsep pembangunan boleh difahami melalui apa yang dinyatakan oleh

Blanchard dan Thacker (1999):

“ Development is all those activities designed to help the individual employee grow but which are not confined to a spesific job.”

Ibrahim (1996) menggambarkan perbezaan antara ketiga-tiga konsep latihan, pendidikan

dan pembangunan dalam aspek tumpuannya adalah sebagaimana Rajah 5 berikut:

Rajah 5: Perbezaan antara Latihan, Pendidikan dan Pembangunan

Dari Aspek Tumpuan (sumber: Ibrahim, 1996)

Ibrahim (1999) menganggap bahawa latihan terfokus kepada usaha untuk

penambahbaikan nilai-nilai kerja atau tugas seseorang pekerja. Berbeza dengan

pendidikan yang menumpukan kepada usaha untuk membangunkan diri seseorang

pekerja. Manakala pembangunan pula terarah kepada perkembangan yang perlu

disesuaikan oleh seseorang pekerja berdasarkan tuntutan perkembangan organisasi secara

keseluruhannya.

Seterusnya, Ibrahim menggambarkan perbezaan antara latihan, pendidikan, dan

pembangunan dari aspek jangka masa seperti mana dalam Rajah 6 berikut:

LATIHAN

Kerja

PENDIDIKAN

Pembangunan Diri

PEMBANGUNAN

Organisasi

Rajah 6: Perbezaan Antara Latihan, Pendidikan Dan Pembangunan Kakitangan Dari

Aspek Jangka Masa (sumber: Ibrahim, 1996)

Apa yang kita boleh simpulkan melalui perbezaan ketiga-tiga konsep latihan, pendidikan

dan pembangunan ini adalah:

1. Latihan adalah satu aktiviti pembelajaran yang berorientasikan matlamat jangka

pendek yang mengkehendaki seseorang individu itu melaksanakan tugasnya dengan

efektif dan efisien sejurus selepas tamat program pembelajarannya. Contohnya, seorang

kerani yang biasanya menggunakan mesin taip untuk menulis dokumen menjalani latihan

agar mahir menggunakan komputer dan perisian Microsoft Office yang baru dibeli oleh

majikan sebagai gantian kepada mesin taip yang bersifat konvensional.

M1 M2 M3

kebolehan

masa

Pembangunan(masa hadapan)

Pendidikan(sekejap lagi)

Latihan(sekarang)

2. Pendidikan adalah merupakan aktiviti pembelajaran yang berorientasikan matlamat

jangka panjang yang cuba mewujudkan kesediaan pelatih untuk mempelajari sesuatu

input yang berkait dengan kerjayanya pada masa akan datang. Sebagai contoh, para

pensyarah yang diberikan bengkel tentang konsep pendokumentasian dan pelaksanaan

Sistem Kualiti MS ISO 9000 sebagai persediaan kepada mereka mengadaptasi sistem

kualiti tersebut dalam sistem kerja mereka.

3. Pembangunan adalah merupakan aktiviti pembelajaran yang distrukturkan tidak

berasaskan kepada pekerjaan seseorang secara langsung, tetapi mungkin akan berguna

untuk tujuan perkembangan karier atau potensi diri seseorang pekerja. Sebagai contoh,

seorang setiausaha peribadi diberi ruang oleh majikannya untuk mengikuti kursus

tatacara makan di majlis formal. Ia tidak nampak relevan dengan tugasnya, tetapi

mungkin berguna suatu masa nanti apabila menemani majikan ke majlis makan formal

bersama pelanggan.

Jenis-Jenis Program Latihan

Dalam sesebuah organisasi, kebiasaannya latihan-latihan yang distrukturkan adalah

dipengaruhi oleh beberapa faktor, antaranya seperti:

1. Saiz belanjawan yang diperuntukkan organisasi

2. Kumpulan dan tahap pekerja yang mana perlu dihantar ke program latihan

3. Peralatan dan bahan-bahan sokongan yang ada untuk membuat latihan

4. Keputusan pihak atasan dalam meluluskan program latihan

5. Latihan dibuat di dalam organisasi atau dibuat di luar seperti di hotel, pusat

latihan dan sebagainya

6. Latihan dilaksanakan oleh pihak organisasi sendiri ataupun melantik subject

matter expert / konsultan dari luar organisasi.

Ada dua kategori latihan yang biasanya diaplikasikan oleh sesebuah organisasi iaitu

latihan semasa kerja (on the job training) dan latihan di luar tempat kerja (off the job

training). Latihan semasa kerja dilaksanakan oleh organisasi dengan menempatkan

pekerja baru atau pekerja yang baru dinaikkan pangkat untuk bekerja bersama-sama

dengan pekerja lain yang lebih berpengalaman (M.B. Muda, et.al, 2003). Latihan semasa

kerja juga dijalankan menerusi taklimat, ceramah, mahupun kursus pendek yang

dianjurkan oleh organisasi di tempat kerja pada hari bekerja. Contoh program latihan

semasa kerja adalah Latihan Arahan Kerja, Pusingan Kerja (job rotation), Coaching, dan

Mentor-Mentee.

Latihan di luar tempat kerja pula dijalankan dengan menghantar pekerja mengikuti kursus

atau bengkel yang dikendalikan oleh kakitangan organisasi sendiri ataupun oleh pakar

dari pihak luar (M.B. Muda, et.al, 2003). Contoh latihan di luar waktu kerja adalah

kuliah, perbincangan, ceramah, kaedah audiovisual, bengkel, kaedah Behaviour

Modelling, kaedah Latihan Berbantukan Komputer (Computer-Aided Instruction), dan

lain-lain lagi.

Kedua-dua jenis latihan on the job training dan off the job training ini mempunyai

kelebihan dan kelemahannya yang tersendiri. Menurut M.B.Muda, et.al (2003), kelebihan

dan kelemahan setiap kategori latihan digambarkan melalui Jadual 1 dan Jadual 2

berikut:

Jadual 1: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Semasa Kerja

KELEBIHAN KELEMAHAN

1. Senang dilaksanakan dan murah

2. Pihak pengurusan boleh mengawal

secara langsung kandungan program

tersebut

3. Latihan secara teori dan amali dapat

dilaksanakan serentak

4. Integrasi antara pekerja dapat dipupuk

5. Pencapaian latihan boleh diukur secara

langsung

1. Masa kerja yang produktif dan

produktiviti terpaksa dikorbankan

2. Kos kesilapan mungkin tinggi

3. Penjanaan idea baru sukar dilakukan

kerana pengajar merupakan kakitangan

dalaman organisasi

4. Kemungkinan pekerja yang sama

menyertai latihan atau pekerja telah

memahami kandungan latihan sebelum

berkursus adalah tinggi

5. Keberkesanan latihan mungkin minima

jika organisasi tidak mempunyai tenaga

pengajar yang baik dan berkepakaran

untuk mengendalikan latihan

Jadual 2: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Di Luar Tempat Kerja

KELEBIHAN KELEMAHAN

1. Boleh membantu menjana idea-idea baru

2. Tumpuan peserta lebih baik jika pihak

luar yang memberikan latihan.

3. Para pekerja berpeluang dilatih oleh

pakar-pakar yang berkualiti dari luar

4. Organisasi dapat membentuk jalinan

pintar dengan agensi-agensi luar

5. Pekerja tidak berasa tertekan dengan

suasana persekitaran tempat kerja

mereka

1. Kos yang tinggi

2. Kandungan latihan mungkin berbeza

daripada apa yang diharapkan

3. Keberkesanan latihan agak rendah

kerana sistem yang diamalkan oleh

pengendali latihan luar adalah berbeza

dengan sistem yang menjadi amalan

organisasi

4. Peralatan yang disediakan untuk latihan

di luar tempat kerja mungkin tidak

selengkap yang dimiliki organisasi

5. Jangka masa kursus tidak dapat

diubahsuai mengikut keselesaan dan

kemudahan para pekerja / pelatih

Proses Program Latihan

Latihan sumber manusia adalah satu bentuk pembelajaran formal, berstruktur dan

sistematik. Tujuan ia distrukturkan sebegini supaya tiga tahap Input-Proses-Output

latihan dapat dikawal kualitinya sekaligus memberi impak positif terhadap pembangunan

individu dan pembangunan organisasi. Proses latihan boleh digambarkan melalui model-

model proses latihan yang banyak digagaskan oleh para sarjana. Model-model ini

sebenarnya boleh diaplikasikan sebagai panduan bagi sesebuah organisasi untuk

melaksanakan satu-satu program latihan. Ini adalah kerana model-model ini dibangunkan

hasil daripada kajian dan pengadaptasian daripada program-program latihan yang telah

dilaksanakan oleh banyak organisasi-organisasi multinasional dan organisasi yang ‘well

established’ di seluruh dunia. Antara model-model proses latihan yang telah dibangunkan

adalah seperti berikut:

1. Model Proses Latihan

Rajah 7: Model Proses Latihan (sumber: Ibrahim, 1996)

Menurut Ibrahim (1996), Model Proses Latihan ini mengandungi tiga fasa utama, iaitu:

a) Fasa persediaan latihan

b) Fasa pelaksanaan latihan

c) Fasa penilaian latihan

PERSEDIAAN LATIHAN

PELAKSANAAN LATIHAN

PENILAIAN LATIHAN

Analisis Keperluan Latihan

Reka Bentuk Latihan

Pemilihan Kaedah Latihan

Melaksanakan Latihan

Pemilihan Kaedah Keberkesanan

Latihan

Mengawal Latihan

Penilaian Keberkesanan

Latihan

Aktiviti mereka bentuk program latihan dalam model ini terletak dalam fasa persediaan

dan setelah mendapat keputusan analisis keperluan latihan. Dalam model ini jelas

ditunjukkan bahawa mereka bentuk merupakan satu aktiviti pembentukan rancanan

program latihan yang perlu dibuat sebelum melaksanakannya (Ibrahim, 1996).

2. Model Latihan Sistematik

Rajah 8: Model Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim, 1996)

Model Latihan Sistematik ini pula menggambarkan tujuh langkah yang perlu

dilaksanakan apabila mereka bentuk program latihan. Bermula dengan langkah

mengenalpasti keperluan latihan sehinggalah langkah penilaian terhadap program latihan.

Menurut Ibrahim (1996), semua langkah yang dibuat ini adalah berorientasikan pekerjaan

para pelatih kerana amalan ini sememangnya menepati konsep latihan, iaitu aktiviti yang

disusun berasaskan pekerjaan pelatih.

Mengenalpasti Keperluan

Latihan

Menganalisis Kerja

Membentuk Objektif Latihan

Menilai Latihan

Melaksanakan Latihan

Menentukan Kumpulan Sasaran

Menyediakan Program Latihan

Pekerjaan

3. Model Am Latihan

Rajah 9: Model Am Latihan (sumber: Ibrahim, 1996)

Model Am Latihan menggambarkan langkah-langkah utama merencanakan program

latihan. Model ini agak berbeza kerana wujudnya elemen belanjawan, penjadualan dan

pengesahan program.

Kurikulum

Menganalisis Kerja

Objektif Pembelajaran(Pengetahuan, Kemahiran, Sikap)

Kandungan Program

Belanjawan

Penyediaan Pengesahan

Penjadualan

Penyampaian

Penilaian

4. Model Peristiwa Kritis (Critical Events Model)

Rajah 10 : Model Peristiwa Kritis (sumber: Nadler, 1983)

Model Peristiwa Kritis yang digagaskan oleh Nadler ini menggagaskan lapan langkah

yang menstrukturkan satu-satu program latihan. Nadler memulakan proses mereka bentuk

latihan dengan mengenalpasti keperluan organisasi. Langkah yang seterusnya adalah

agak serupa dengan model-model yang lain, namun model ini berbeza dan istimewa

kerana Nadler meletakkan unsur penilaian dan maklum balas sebagai proses yang

berterusan dari awal hingga ke akhir reka bentuk latihan.

Melaksanakan Latihan

Mengenalpasti Keperluan Organisasi

Menentukan Prestasi Kerja

Memperoleh Sumber

Pengajaran

Memilih Strategi Pengajaran

Mengenalpasti Keperluan Pelatih

Menentukan Objektif

Membentuk Kurikulum

PENILAIAN

DAN

MAKLUM BALAS

Sebagai rumusan, secara keseluruhannya semua model berbeza antara satu sama

lain. Tetapi jika diamati dengan lebih mendalam sebenarnya ada persamaan konsep

dalam kesemua model proses latihan ini. Untuk itu, Buckley dan Caple (dalam Ibrahim,

1996) menyatakan bahawa konsep kebanyakan model latihan boleh dirangkumkan dan

diwakilkan melalui Model Asas Latihan Sistematik.

5. Model Asas Latihan Sistematik

Rajah 11: Model Asas Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim, 1996)

Analisis Keperluan Latihan

Analisis keperluan latihan adalah satu proses mengenalpasti kakitangan yang

memerlukan latihan serta bidang latihan yang diperlukannya. Analisis keperluan latihan

dibuat untuk mengenalpasti apakah kewujudan jurang prestasi berada pada tahap

memerlukan program latihan. Jurang prestasi adalah perbezaan yang wujud antara tahap

prestasi kerja semasa yang ditunjukkan pekerja dengan tahap prestasi yang ditetapkan

atau dikehendaki oleh organisasi. Ianya digambarkan melalui Rajah 12 berikut:

Merekabentuk Latihan

Mengkaji Keperluan

Latihan

Melaksanakan Latihan

Menilai Keberkesanan

Latihan

MASALAH PRESTASI

Rajah 12: Jurang Prestasi

Menurut Ibrahim (1996), jurang prestasi merupakan masalah yang dihadapi oleh

seseorang pekerja dalam melaksanakan tugasnya. Dalam erti kata yang lain, seseorang

pekerja menghadapi masalah prestasi kerja kerana tahap pengetahuan dan kemahirannya

lebih rendah daripada standard yang sepatutnya. Sebagai contoh seorang telemarketeer

yang hanya mampu menelefon 25 orang pelanggan sahaja dalam sehari untuk

menghebahkan tentang produk organisasi, walhal pihak majikannya pula mengharapkan

telemarketeer tersebut mampu membuat panggilan telefon kepada 50 orang pelanggan.

Oleh yang demikian, telemarketeer tersebut memerlukan latihan untuk merapatkan

jurang prestasi atau mengatasi permasalahannya. Untuk melaksanakan latihan, maka

analisis terhadap keperluan latihan perlu dibuat. Analisis keperluan latihan akan

melibatkan tiga bentuk analisis iaitu analisis organisasi, analisis kerja dan analisis

individu (Mumtaz Begam, 2002). Huraian terhadap ketiga-tiga analisis ini adalah seperti

berikut:

a. Analisis Organisasi

Analisis organisasi bermaksud melihat sesebuah organisasi secara menyeluruh. Ini

melibatkan proses pemeriksaan dalaman terhadap persekitaran luaran, lokasi, pencapaian,

Prestasi yang diharapkan organisasi

Prestasi semasa pekerja

JURANG PRESTASI

objektif, sumber manusia dan suasana organisasi. Tujuan utama analisis organisasi adalah

untuk menentukan sejauh mana sesuatu latihan harus dijalankan dan boleh dijalankan

dalam sesebuah organisasi. Persekitaran luaran dan lokasi sesebuah organisasi boleh

menjadi faktor kritikal dalam menentukan sama ada sesuatu program latihan harus

dijalankan atau sebaliknya. Ini kerana kedua-dua faktor ini dapat mempengaruhi cara

pengurus organisasi mereka bentuk pekerja, menyelia pekerja dan membuat keputusan

(Mumtaz Begam, 2002).

Menurut Blanchard dan Thacker (1999) dan Ivancevich (1999), analisis organisasi

adalah satu proses yang digunakan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih jelas

mengenai ciri-ciri organisasi dengan tujuan untuk menentukan bahagian mana dalam

organisasi yang memerlukan latihan dan iklim organisasi di mana latihan akan

dijalankan. Komponen yang wujud dalam analisis organisasi menurut Ivancevich (1999)

melibatkan objektif organisasi, sumber-sumber organisasi, iklim untuk latihan dan

halangan persekitaran. Sumber data pula termasuklah inventori pekerja, inventori

kemahiran, iklim organisasi dan indeks kecekapan (Mondy, Noe dan Premeaux, 2002).

b. Analisis Kerja

Analisis kerja merupakan satu bentuk kutipan data yang sistematik mengenai sesuatu

kerja atau kumpulan kerja untuk menentukan apakah yang perlu diajar kepada pekerja

untuk mencapai prestasi kerja yang optimum (Mohd Hizam dan Zafir, 2002). Hasil

daripada analisis kerja ini termasuklah prestasi piawai, bagaimana kerja perlu dilakukan

untuk memenuhi piawai, pengetahuan, kemahiran dan sikap (KSA) dan ciri-ciri lain yang

perlu ada pada pekerja untuk memenuhi piawai yang ditetapkan. Sumber-sumber data

yang boleh digunakan untuk analisis kerja termasuklah deskripsi tugas, pemantauan

kerja, dan pemeriksaan kajian-kajian mengenai sesuatu tugas (Mondy, Noe dan

Premeaux, 2002). Menurut Mumtaz Begam (2002), terdapat lima langkah dalam

pelaksanaan analisis tugas, iaitu:

1. Mendapatkan huraian kerja daripada syarikat

2. Mengenalpasti tugas yang terlibat semasa menjalankan kerja dalam program

latihan

3. Mengenalpasti pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan sikap yang diperlukan

untuk menjalankan sesuatu tugas melalui spesifikasi tugas (job spesification)

4. Membentuk objektif latihan

5. Merekabentuk program latihan

c. Analisis Individu

Analisis individu digunakan untuk menentukan keperluan latihan bagi seseorang pekerja.

Ia sesuai dijalankan oleh seseorang yang mempunyai peluang untuk mengawasi

pencapaian pekerja dengan kerap seperti penyelia atau first line manager. Penyelia

berperanan dalam memerhati dan memantau hasil dan pencapaian pekerja-pekerja

bawahannya. Merekalah key-person yang dijadikan rujukan oleh pihak organisasi dalam

menentukan tahap prestasi para pekerja (Goetsch, 2002). Di antara sumber data untuk

analisis individu adalah Performance Data, laporan hasil pemantauan, Work Sampling,

borang soal selidik, dan keputusan ujian. Menurut Mumtaz Begam (2002), analisis

individu melibatkan dua langkah yang penting seperti berikut:

1. Penilaian prestasi – menilai teknik latihan yang digunakan oleh jurulatih dan

mengukur kecekapan pekerja melaksanakan kerjanya.

2. Diagnosis – Jika prestasi pekerja didapati lebih rendah daripada piawai yang

telah ditetapkan, ia merupakan petanda bahawa diagnosis diperlukan. Diagnosis

melibatkan proses menentukan kemahiran khusus dan pengetahuan yang mesti

dibangunkan secara terperinci sekiranya pekerja ingin mempertingkatkan

prestasi kerja mereka.

Pelaksanaan Program Latihan

Dalam usaha untuk mendapatkan output atau hasil yang diharapkan melalui sesebuah

program latihan, tahap pelaksanaan latihan merupakan tahap yang paling kritikal.

Menurut Maimunah (1999), Hellriegel, Jackson dan Slocum (1999), dan Nadler (1983),

tahap pelaksanaan sesuatu program latihan merupakan penentu utama kepada kejayaan

keseluruhan usaha organisasi untuk melatih para pekerjanya. Selepas tahap inilah

kebiasaannya penilaian keberkesanan pelbagai aspek dilaksanakan. Misalannya

keberkesanan modul atau kurikulum latihan, kebolehan dan keupayaan jurulatih dan

fasilitator, keupayaan pelatih mengadaptasi latihan, tahap kemudahan dan peralatan yang

disediakan untuk pelatih, dan sebagainya. Secara spesifiknya, reka bentuk dan

pelaksanaan program latihan digambarkan melalui Rajah 13 berikut:

Rajah 13: Model Proses Latihan Dan Pembangunan Sumber Manusia

PENTAKSIRAN (ASSESSMENT)

REKA BENTUK / PELAKSANAAN

PENILAIAN (EVALUATION)

Menilai Keperluan

MengkategorikanTahap-tahapKeperluan

Menetapkan Objektif

Memilih Jurulatih

Membina Rancangan Pengajaran

Memilih Teknik danKaedah Latihan

Menyediakan Material

Menjadualkan Program

Melaksanakan Latihan

Memilih Kriteria Pelajaran

Reka Bentuk Penilaian

Melaksanakan Reka Bentuk Penilaian

Mengkaji HasilPenilaian

Melalui Rajah 13 ini, tiga tahap utama wujud dalam reka bentuk dan pelaksanaan satu-

satu program latihan bermula dengan tahap pentaksiran (assessment phase), diikuti

dengan tahap reka bentuk dan pelaksanaan (designing and implementation phase) dan

diakhiri dengan tahap penilaian (evaluation phase). Dalam konteks pelaksanaan latihan,

fokusnya adalah kepada tahap yang kedua iaitu reka bentuk dan pelaksanaan, di mana

dalam tahap ini terdapat tujuh langkah utama yang perlu diambilkira iaitu:

1. Menetapkan Objektif Latihan

Penetapan objektif latihan merupakan sesuatu yang sangat penting dalam menentukan

hala tuju program latihan. Penetapan objektif latihan adalah dibuat berdasarkan kepada

analisis keperluan latihan (training needs analysis) yang telah dibuat sebelum itu.

Objektif penting dalam memandu arah pelaksanaan program latihan, dan para pelatih

akan dapat mengetahui apakah yang diharapkan melalui program latihan ini daripada

mereka (Ibrahim, 1996). Objektif juga berfungsi bagi pelatih untuk menilai pencapaian

diri mereka sendiri, apakah selepas mengikuti latihan mereka dapat berubah dan

menunjukkan prestasi kerja yang baik seperti yang dinyatakan melalui objektif latihan.

Pembentukan objektif latihan juga membantu kerja penilaian latihan yang menjadi

pengukur kepada tahap kejayaan atau kegagalan sesebuah program latihan.

2. Memilih Jurulatih / Pelaksana Latihan

Proses untuk memilih jurulatih untuk melaksanakan dan menyelenggarakan satu-satu

program latihan akan tertumpu kepada persoalan sama ada perlukah melantik konsultan

latihan atau jurulatih dari luar organisasi, ataupun sekadar menggunakan khidmat

jurulatih dan pasukan pelaksana latihan dari dalam organisasi. Jawapan kepada persoalan

sebegini sebenarnya bergantung kepada banyak faktor. Antaranya, kos budget atau

peruntukan kewangan yang diberi oleh organisasi untuk melaksana latihan, budaya

organisasi melaksanakan latihan, jumlah pelatih, darjah kesukaran input latihan atau

pengajaran yang perlu disampaikan kepada pelatih, sumber-sumber seperti peralatan,

model, modul, lokasi untuk latihan yang dimiliki organisasi, faktor masa, faktor psikologi

(contohnya, pelatih akan lebih mudah menerima latihan jika diberi oleh orang luar

berbanding dengan hanya pengurus atau penyelia mereka sendiri yang menyampaikan

latihan), dan sebagainya.

Kebiasaannya organisasi akan mempunyai pasukan jurulatihnya yang tersendiri yang

akan melaksanakan program-program latihan yang bersifat tekal, seperti orientasi

pekerja, latihan audit kualiti, latihan yang melibatkan kemahiran-kemahiran teknikal, dan

sebagainya. Keputusan untuk melantik atau menggunakan khidmat jurulatih atau

konsultan latihan dari luar organisasi pula mungkin melibatkan program-program latihan

yang kritikal seperti latihan penggunaan teknologi atau sistem komputer yang baru,

latihan yang melibatkan perubahan dasar organisasi atau kerajaan, dan sebagainya.

3. Membina Rancangan Pengajaran

Rancangan pengajaran adalah merupakan garis panduan bagaimana satu-satu program

latihan perlu dijalankan. Secara ringkasnya, persediaan pengajaran meliputi elemen-

elemen berikut:

1. Isi Kandungan

2. Susunan aktiviti

3. Pemilihan bahan mengajar

4. Pembentukan program latihan

5. Masa dan perancangan perjalanan setiap aktiviti

6. Pemilihan kaedah penyampaian

7. Penilaian

4. Memilih Teknik dan Kaedah Latihan

Seperti yang telah dibincangkan sebelum ini tentang jenis-jenis latihan, terdapat dua

kaedah latihan yang boleh dipilih oleh organisasi untuk diterapkan dalam program latihan

yang dirancang, iaitu latihan semasa kerja dan latihan di luar tempat kerja. Menurut

Ibrahim (1996), Mondy, Noe dan Premeaux (2002) dan Rozhan (2002), pemilihan teknik

dan kaedah latihan ini bergantung kepada beberapa faktor, antaranya:

a. Objektif program

b. Masa dan sumber kewangan yang ada

c. Sumber-sumber yang ada (jurulatih, tempat latihan, material dan bahan

latihan, teknologi)

d. Sifat pelatih (tahap KSA pekerja, tahap kesediaan untuk dilatih).

5. Menyediakan Material / Bahan Pengajaran

Dalam langkah ini, pemilihan bahan-bahan atau material latihan biasanya tertakluk

kepada keselarasan penggunaannya dengan objektif latihan, pilihan jurulatih, dan seperti

yang disenaraikan dalam rancangan pengajaran. Misalannya, bahan-bahan bercetak,

alatulis, alat bantuan mengajar, modul untuk jurulatih, komputer atau sistem aplikasi

(sekiranya menggunakan kaedah latihan computer aided learning), dan sebagainya.

6. Merangka Jadual Program Latihan

Penjadualan program latihan sebenarnya perlu dibuat selaras dengan jadual kerja yang

ditetapkan oleh setiap bahagian dalam sesebuah organisasi untuk para pekerjanya. Ini

bertujuan untuk memastikan bahagian-bahagian dalam organisasi ini tidak terganggu

operasi keseluruhannya disebabkan para pekerja mereka mengikuti latihan dan

meninggalkan tugas mereka. Itulah sebabnya, kadang kala ada organisasi yang cenderung

melaksanakan latihan semasa bekerja, supaya produktiviti organisasi tidak akan

terganggu (Cascio, 1995).

Seterusnya, dalam merangka jadual program, pihak penganjur perlu memastikan bahawa

tentatif program tidak terlalu padat dan meletihkan para pelatih. Ini adalah kerana, ia

akan menyebabkan wujudnya ‘kesesakan input latihan’ yang diterima oleh pelatih yang

menyukarkan mereka untuk memahami input manakah yang perlu diaplikasikan di

tempat kerja apabila selesai latihan nanti (Cascio, 1995).

7. Melaksanakan Program Latihan

Pada tahap pelaksanaan ini, pihak yang memikul tanggungjawab utama ialah jurulatih

dan jawatankuasa pelaksana program. Merekalah yang akan memastikan:

1. Program berjalan sebagaimana yang telah diatur

2. Kemudahan penginapan, makanan dan lain-lain bagi para pelatih (jika ada)

3. Kandungan latihan dapat disampaikan dengan baik

4. Wujud aliran training transfer yang baik dari jurulatih kepada pelatih

5. Penilaian terhadap keberkesanan latihan dibuat.

Penilaian Program Latihan

Program latihan yang telah dilaksanakan sebenarnya tidak diketahui sejauh mana tahap

keberkesanannya jika hanya melihat setiap wajah peserta menunjukkan senyuman apabila

tamat program latihan mereka. Atau melihat kepada semata-mata kepuasan hati peserta

latihan terhadap tempat latihan, makanan, dan lain-lain kemudahan latihan. Keberkesanan

latihan perlu diukur melalui aspek-aspek spesifik dari pelbagai dimensi dalam program

latihan.

Menurut Goldstein (dalam Ibrahim, 1996) penilaian program latihan adalah pengumpulan

secara bersistematik segala maklumat sama ada berbentuk deskriptif ataupun berbentuk

pertimbangan (judgemental) yang diperlukan untuk membuat keputusan-keputusan

mengenai latihan yang berkesan yang berkaitan dengan pemilihan, pemakaian, nilai dan

juga pengubahsuaian pelbagai aktiviti pengajaran.

Ibrahim Mamat (1996) pula merumuskan takrifan-takrifan penilaian sebagai:

1) Satu proses untuk menaksir nilai sesuatu

2) Penentuan sejauh manakah objektif latihan yang dikehendaki telah dicapai

3) Proses mendapat dan mengumpulkan maklumat berguna untuk dijadikan pilihan

tertentu bagi membuat keputusan

4) Satu proses perbandingan antara bukti yang sah dengan criteria atau piawai yang

telah ditetapkan

Menurut Ibrahim (1996), tujuan penilaian dibuat ialah untuk:

1. memperbaiki reka bentuk program latihan

2. mengetahui tahap pencapaian objektif latihan

3. memperbaiki cara dan gaya pelaksanaan program latihan

4. mempertingkatkan penggunaan ilmu dan kemahiran yang dipelajari oleh pelatih

apabila kembali ke tempat kerja

5. untuk membuat tindakan susulan dan mengetahui masalah yang dihadapi oleh

bekas pelatih di tempat kerja

6. membantu organisasi membuat keputusan tentang program latihan.

Terdapat banyak faedah melaksanakan penilaian program latihan. Zenger dan Hargis

(dalam Cascio, 1995) menyatakan bahawa terdapat empat sebab mengapa organisasi

perlu menjalankan penilaian latihan:

1. Latihan dikatakan hanya berfungsi atau relevan apabila ia dinilai

2. Sekiranya staf pembangunan sumber manusia tidak dapat menonjolkan

sumbangan mereka kepada organisasi, maka kemungkinan besar pembiayaan

program-program mereka akan dikurangkan terutamanya apabila organisasi

menghadapi masalah

3. Penilaian boleh meningkatkan kredibiliti sesuatu program

4. Pegawai-pegawai kanan organisasi sering memerlukan maklumat mengenai

faedah-faedah atau hasil-hasil positif program latihan sumber manusia ini.

Untuk itu, ramai para sarjana yang menggagaskan model-model penilaian yang sangat

berguna dalam menjelaskan kriteria penilaian program latihan yang mantap. Contohnya

model penilaian yang digagaskan oleh Kirkpatrick (Ibrahim, 1996). Model penilaian ini

terdiri daripada empat peringkat, sebagai mana berikut:

a. Penilaian Reaksi – apa yang dirasakan oleh peserta terhadap program latihan

yang dilaluinya sama ada berguna pada dirinya atau tidak.

b. Penilaian Pembelajaran – melihat pada persoalan adakah peserta belajar,

seperti mana yang ingin dicapai di dalam objektif program pembangunan sumber

manusia

c. Penilaian Perlakuan ( dalam pekerjaan) – Ia melibatkan persoalan-persoalan

seperti Apakah input yang dipelajari digunakan di tempat kerja atau berlakukah

pemindahan latihan?

d. Penilaian Output / Hasil – Kesan program latihan yang ditunjukkan pelatih

selepas mengikuti latihan dan sumbangannya kepada pihak organisasi.

Kesimpulan

Latihan merupakan fungsi pengurusan sumber manusia yang perlu dijadikan falsafah

berterusan bagi sesebuah organisasi. Individu yang melalui tempoh-tempoh tertentu

bekerja dalam sebuah organisasi biasanya akan mempunyai keinginan untuk

meningkatkan kemampuan kerja, kemahiran dan pengetahuan mereka, dan jawapannya

adalah latihan. Perubahan yang berlaku dalam organisasi misalannya dalam konteks

teknologi dan persaingan menyebabkan fungsi latihan banyak kebaikan dan faedahnya.

Realiti menunjukkan banyak organisasi pada masa kini mementingkan elemen latihan

dalam perkembangan kakitangannya, kerana melalui latihanlah pekerja dapat mengikuti

arus perubahan dalam pelbagai aspek dan bidang yang sentiasa berlaku di dalam

organisasi.

Bibliografi

____________. 2003. Oxford Advanced Learner’s Dictionary. Oxford: Oxford

University Press.

Blanchard, P.N. dan Thacker, J.W. 1999. Effective Training: Systems, Strategies,

And Practices. New Jersey: Prentice-Hall International Inc.

Cascio, W.F. 1995. Pengurusan Sumber Manusia: Produktiviti, Kehidupan Kerja

Berkualiti, Keuntungan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Goetsch, D.L. 2002. Effective Supervision: A Guidebook For Supervisors, Team

Leaders, And Work Coaches. New Jersey: Prentice Hall International Inc.

Hellriegel,D., Jackson, S.E. dan Slocum, J.W. 1999. Management. Ohio : South-

Western College Publishing.

Ibrahim Mamat. 1996. Reka Bentuk Dan Pengurusan Latihan : Konsep Dan

Amalan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ivancevich, J.M. 1998. Human Resource Management. New York: Irwin McGraw-

Hill.

Maimunah Aminuddin.1999. Human Resource Management. Kuala Lumpur: Penerbit

Fajar Bakti Sdn. Bhd.

M.B. Muda, et.al. 2003. Pengajian Perniagaan 1. Selangor Darul Ehsan: Penerbit

Fajar Bakti Sdn. Bhd.

Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir Mohd Makhbul. 2002. Pengurusan Organisasi. Kuala

Lumpur: McGraw-Hill.

Mondy, R.W., Noe, R.M. dan Premeaux, S.R. 2002. Human Resource Management.

New York: Prentice Hall International Inc.

Mumtaz Begam Abdul Kadir, et.al. 2002. Kualiti Dalam Pengurusan Sumber

Manusia. Selangor: Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.

Nadler, L. 1983. Designing Training Programs :The Critical Events Model.

Reading: Addison-Wesley Publishing Company.

Robbins, S.P. dan Coulter, M. 1999. Management. New Jersey: Prentice Hall

International Inc.

Rozhan Othman. 2002. Pengurusan Personel Dan Perancangan Guna Tenaga.

Selangor: Dewan Bahasa dan Pustaka.