20140926180903ppt kepimpinan ppp6014 master (2)

7/23/2019 20140926180903ppt Kepimpinan Ppp6014 Master (2)

http://slidepdf.com/reader/full/20140926180903ppt-kepimpinan-ppp6014-master-2 1/82

KEPIMPINAN

1



2

KONSEP KEPIMPINAN

• SECARA UMUMNYA, PEMIMPIN IALAHINDIVIDU YANG DIBERI TANGGUNGJAWABMENGARAH DAN MENYELARASKAN

AKTIVITI-AKTIVITI UNTUK MENCAPAIMATLAMAT KUMPULAN ITU.

• INI BERMAKNA KEPIMPINAN IALAHPROSES MEMPENGARUHI KEGIATAN

KUMPULAN KE ARAH PENCAPAIANSESUATU HASIL YANG TELAHDIRANCANG.

2



3

KONSEP KEPIMPINAN

• PEMIMPIN - SESEORANG YANG BOLEHMENDORONG PENGIKUT UNTUK BEKERJAKUAT,MENGHASILKAN SESUATU YANGAGUNG DAN ORANG YANG MEMBANTULEBIH DARIPADA MENAIKKAN SEMANGATATAU MENGARAH.

• WALAU APA PUN PANDANGAN, PADAASASNYA PEMIMPIN ADALAH GABUNGAN

SEMUA SIFAT IAITU PENGARAH,PENDORONG DAN PEMBANTU.

3



4

KONSEP KEPIMPINAN

• MENGIKUT KATZ DAN KHAN !"#$% TERDAPAT TIGA PERKARA YANGDITEKANKAN DALAM KONTEKSKEPIMPINAN IAITU KEDUDUKAN ATAU

JAWATAN, SEBAGAI PERIBADI SEORANGINDIVIDU DAN SEBAGAI SATURANGKAIAN TINGKAH LAKU TERTENTU.

• ROBERT DUBIN !"&$% MENJELASKAN

IAITU' LEADERSHIP IN ORGANIZATIONSINVOLVES THE E(ERCISE OF AUTHORITYAND THE MAKING OF DECISIONS.

4



&

TEORI-TEORIKEPIMPINAN

• BANYAK TEORI MENGENAI KEPIMPINANDIKEMUKAKAN DAN DARI PELBAGAISUDUT.

• SEORANG PEMIMPIN YANG BAIK PERLUMENGETAHUI TENTANG TEORI, MODELDAN KONSEP KEPIMPINAN YANG WUJUD.

• DALAM MENGKAJI KEPIMPINAN, BERBAGAI

TEORI DIKEMUKAKAN SEPERTI TEORI TRAIT, TEORI KEPIMPINAN GAYA, SITUASI, TRANSFORMATIONAL, DAN SEBAGAINYA.

5



)

KEPIMPINAN TRAIT*SIFAT

• TEORI PALING AWAL DALAMMENJELASKAN KONSEP KEPIMPINAN

• PEMIMPIN DILAHIRKAN

• APAKAH CIRI-CIRI PERSONALITISEORANG PEMIMPIN YANG BERBEZADARI PENGIKUT+

• PENGKAJI MELIHAT PERSAMAAN DANPERBEZAAN CIRI-CIRI KEPIMPINAN YANG ADA PADA SETIAP PEMIMPIN

6



#

KEPIMPINAN TRAIT

• STOGDILL DALAM ANALISIS TERHADAP !24 KAJIANDARI TAHUN !"4 !"4# MERUMUSKAN CIRI-CIRIPEMIMPIN YANG MEMBEZAKAN MEREKA DARIPENGIKUT.

!.KEPANDAIAN2.KECERGASAN

3.BERPENGETAHUAN

4.BERTANGGUNGJAWAB

&.INISIATIF).KESINAMBUNGAN

#.KEYAKINAN

$.KEMAHIRAN BERSOSIAL

7



$

KEPIMPINAN TRAIT• DALAM KAJIAN KEDUA YANG MELIBATKAN ANALISIS TERHADAP

!)3 KAJIAN DARI TAHUN !"4$ !"#, STODGILL MENEKANKANPENGESAHAN TRAIT DALAM SITUASI TERTENTU.

!. BERTANGGUNGJAWAB DALAM MENYELESAIKAN TUGAS2.PENCAPAIAN MATLAMAT ATAU VISI3.BERANI MENGHADAPI CABARAN4.BERINISIATIF DALAM KONTEKS SOSIAL&.KEYAKINAN DIRI).KESEDIAAN MENERIMA AKIBAT DARI KEPUTUSAN YANG DIBUAT#.KESANGGUPAN MENERIMA TEKANAN INTERPERSONAL$.KESANGGUPAN MENERIMA KEGAGALAN ATAU PENERIMAAN

LAMBAT

".MAMPU MEMPENGARUHI TINGKAH LAKU SESEORANG!.KEYAKINAN DALAM MEMPENGARUHI INTERAKSI SOSIAL

8



"

KEPIMPINAN TRAIT

• MANN !"&"% DALAM KAJIAN TERHADAP!4, RESPONDEN MENGENAL PASTICIRI-CIRI TRAIT PEMIMPIN

!.KEPINTARAN2.GAGAH3.PENYESUAIAN4.KUASA

&.EKSTROVERT).KONSERVERTISME

9



!

KEPIMPINAN TRAIT

• KIRKPATRICK DAN LOCKE MERUMUSKAN )CIRI PEMIMPIN

!.DORONGAN

2.KEINGINAN UNTUK MENCUBA3. JUJUR DAN INTEGRITI DIRI

4.KEYAKINAN DIRI

&.KEBOLEHAN KOGNITIF

).PENGETAHUAN DALAM TUGAS

• MERUMUSKAN BAHAWA PEMIMPIN BOLEHDILATIH

10



!!

KEKUATAN PENDEKATAN TRAIT

• DIBINA BERDASARKAN PANDANGANMASYARAKAT SEJAGAT

• DISOKONG OLEH BANYAK KAJIAN

• BERSIFAT SEMULA JADI

• MEMBERI MAKLUMAT BERKAITAN

CIRI-CIRI SEORANG PEMIMPIN YANGBOLEH DIPELAJARI

11



!2

KELEMAHAN TRAIT

• STOGDILL !"4$% MENYATAKAN TIADA SATU SET TRAIT YANG KONSISTEN YANG DAPAT MEMBEZAKAN ANTARAPEMIMPIN DAN BUKAN PEMIMPIN DALAM PELBAGAISITUASI

• GAGAL MENENTUKAN BILANGAN JENIS SIFAT ATAU WATAK

• DALAM TEMPOH ! TAHUN CIRI-CIRI PERWATAKANSENTIASA BERUBAH

• GAGAL MENGAMBIL KIRA ASPEK SITUASI SEBAGAIFAKTOR SEMASA PERTIMBANGAN

•

KEPUTUSAN MENGENAI PERWATAKAN KEPIMPINANDIBUAT SECARA SUBJEKTIF

• GAGAL MENGHUBUNGKAN DENGAN KESAN-KESAN LAINSEPERTI PRODUKTIVITI DAN KEPUASAN KERJA

12



!3

GAYA KEPIMPINAN

• KONSEP KEPIMPINAN BERUBAH DARIPERSONALITI KEPADA AKTIVITI

• GAYA KEPIMPINAN BERFOKUS KEPADA APA YANG DILAKUKAN DAN CARA PEMIMPIN

BERTINDAK • TINDAKAN PEMIMPIN PADA ORANG BAWAHAN• MODEL FIEDLER KEBERKESANAN SESEBUAH

KUMPULAN BERGANTUNG KEPADA PADANAN

YANG BETUL ANTARA GAYA PEMIMPINBERINTERAKSI DENGAN PEKERJA BAWAHAN• TERDAPAT 2 GAYA UMUM IAITU

BERORIENTASIKAN KERJA ATAU HUBUNGAN

13



!4

KAJIAN UNIVERSITI OHIOSTATE

• KAJIAN BAGAIMANA PEMIMPIN BERTINDAK APABILAMENGETUAI SATU KUMPULAN ATAU ORGANISASI

• RUMUSAN MUNCUL 2 GAYA STRUKTUR ATAUPERTIMBANGAN

• STRUKTUR KELAKUAN PEMIMPIN YANG MENEKANKANKEGIATAN PENYUSUNAN KERJA, MATLAMAT DANPENGELOLAAN KERJA , DAN PRODUKTIVITI

• PERTIMBANGAN MEMBINA HUBUNGAN SOSIAL,HORMAT-MENGHORMATI, SALING PERCAYA ANTARA

PEMIMPIN DAN PEKERJA• DUA SET GAYA INI ADALAH KONTINUM BERBEZA.

• KEBERKESANAN GAYA INI BERGANTUNG KEPADASITUASI

14



!&

KAJIAN UNIVERSITIMICHIGAN

• KAJIAN BERFOKUS KEPADA IMPAK TINGKAHLAKU PEMIMPIN KE ATAS PELAKSANAAN

TUGAS UNTUK KUMPULAN KECIL• KAJIAN MENGENAL PASTI DUA JENIS TINGKAH LAKU KEPIMPINAN IAITUORIENTASI PEKERJA DAN ORIENTASIPENGELUARAN

• ORIENTASI PEKERJA TIMBANG RASA

• ORIENTASI PENGELUARAN PRODUKTIVITI• 2 GAYA INI ADALAH 2 KONTIMUM YANG

BERBEZA SEPERTI KAJIAN OHIO STATE UNIV

15



!)

GRID PENGURUSAN BLAKE /MOUTON

• GRID INI DIASASKAN KEPADAORIENTASI PEKERJA DAN TUGAS

• SKALA MENDAFTAR BERORIENTASIKAN

PENGELUARAN YANG DIUKUR DALAMSKALA ! "• SKALA MENEGAK BERORIENTASIKAN

PEKERJA YANG DIUKUR DALAM SKALA !

"• GRID PENGURUSAN INI MENGENALPASTI LIMA GAYA PENGURUSANBERDASARKAN SKALA TERTENTU

16



!#

GRID PENGURUSAN BLAKE/ MOUTON

!. PENGURUSAN KUASA , SKALA ",!

2. PENGURUSAN KELAB, SKALA !,"

3. PENGURUSAN DAIF, SKALA !,!4. PENGURUSAN ANTARA ORGANISASI

DAN MANUSIA, SKALA &,&

&. PENGURUSAN BERPASUKAN, SKALA","

17



!$


MEMEN

TINGK AN

PEK ER

JA

" !."

"."

$ K01 B056789

#)

& &.&

4 S0:0;9

3

2 D<= A7>?8><8

! !.!

".!

! 2 3 4 & ) # $ "

MEMENTINGKAN18



!"


• BLAKE / MOUTON JUGA MENGENALPASTI 2 LAGI STAIL PENGURUSAN IAITU

!.PERUNTUKAN KEPERLUAN BUKAN

TANGGUNGJAWAB - SKALA !.".DAN ".!

2.MENCARI KESEMPATAN MENGGUNAKAN KOMBINASI LIMA STAIL

PENGURUSAN BAGI MENCAPAI OBJEKTIFPERIBADI

19



2

PENGURUSAN KEPADA

PENGURUS• TERDAPAT 3 GAYA PENGURUSAN UTAMA IAITUAUTOKRATIK,BERPASUKAN DAN KELAB

• GAYA AUTORATIK PEMIMPIN MENGELUARKAN

ARAHAN DAN PENGIKUT MENGIKUT SAHAJA• GAYA BERPASUKAN MENGGALAKKAN

PENGLIBATAN DAN PENYERTAAN PEKERJA

• GAYA KELAB MEMBERI KEBEBASAN KEPADA

PEKERJA. PENGURUS HANYABERI PANDUAN

20



2!

PENGURUSAN KEPADA

PENGURUS• TIADA KAEDAH PENGURUSAN TERBAIK SEPANJANG MASA

• KAEDAH PENGURUSAN BERPASUKAN"." YANG DIKATAKAN TERBAIK TIDAKSESUAI DALAM MASA KRISIS, TIDAKMENJAMIN KUALITI TUGASAN YANG

DILAKSANAKAN OLEH ORANGBAWAHAN, PENGIKUT TIDAK BERANIMEMBUAT KEPUTUSAN

21



22

KELEBIHAN GAYAKEPIMPINAN

• MELUASKAN SKOP KEPIMPINANDARIPADA PERSONALI KEPADABAGAIMANA PEMIMPIN BERTINDAK

• TERDAPAT 2 GAYA UTAMA IAITUBERORIENTASIKAN PEKERJA ATAUPENGELUARAN. GAYA TERBAIK IALAH

MENGABUNGKAN ANTARA KEDUA• GAYA KEPIMPINAN ADALAH HURISTIK

BOLEH DIPELAJARI

22



23

KELEMAHAN GAYAKEPIMPINAN

• GAGAL MENUNJUKKAN BAGAIMANA GAYAPEMIMPIN MEMPUNYAI HUBUNGAN DENGANKEPIMPINAN

• TIDAK WUJUD HUBUNGAN KONSISTEN ANTARA TINDAKAN PEMIMPIN DAN KESAN SEPERTINILAI MORAL, KEPUASAN BEKERJA, DANPRODUKTIVITI

• GAGAL MENEMUI GAYA KEPIMPINAN UNIVERSALDAN EFEKTIF PADA SEPANJANG MASA

• GAGAL MENIMBANGKAN FAKTOR SITUASI

23



24

KEPIMPINAN SITUASI• DIPERKENALKAN OLEH HERSEY DAN

BLANCHARD !")"%

• ASAS TEORI SITUASI BERBEZA MEMERLUKANGAYA KEPIMPINAN YANG BERBEZA.

•PEMIMPIN MESTI BERUPAYA MEMILIH GAYAKEPIMPINAN YANG SESUASI MENGIKUTKEPERLUAN PENGIKUT DAN SITUASI

• TEORI INI MENYARAKAN 2 GAYA KEPIMPINAN

IAITU MENGARAH DAN MENYOKONG PENGIKUTMENGIKUT KEPERLUAN DAN SITUASI

24



2&

KEPIMPINAN SITUASI

• ASAS PERTIMBANGAN DALAM MEMILIHGAYA IALAH KEMAHIRAN DAN MOTIVASIPEKERJA YANG BERBEZA MENGIKUT

SITUASI• PEMIMPIN BERKESAN PEMIMPIN YANG

BOLEH MENYESUAIKAN GAYA PIMPINANMEREKA DENGAN KOMPETEN DAN

KOMITMEN PENGIKUT• BLANCAHRD !"$&% MEMPERKENALKAN

MODEL KEPIMPINAN SITUASI II

25



2)

MODEL KEPIMPINAN SITUASIII

TINGK AHLAK

U

SOK ONGAN

T<9@@<

MENYOKONG

S3

MELATIH

S2

S4

MENGAGIH

S!

MENGARAH

R09:; TINGKAH LAKU MENGARAH26



2#


D4KOMPETENSI TINGGIKOMITMEN

TINGGI

D3MENUJU KEARAHKOMPETENSI

TINGGIKOMITMENSEDERHANA

D2

KOMPETENSISEDERHANA

RENDAHKOMITMENRENDAH

D!

KOMPETENSIRENDAH

KOMITMEN TINGGI

TELAH PERKEMBANGAN

PROSES PERKEMBANGAN

27



2$


•GAYA MENGARAH PEMIMPIN BERI ARAHAN JELAS,MENETAPKAN MATLAMAT DAN TEMPOH MASA,MENDEFINISI PERANAN DAN MENUNJUK CARA,KOMUNIKASI SEHALA

• GAYA INI SESUASI BILA KOMPETENSI PENGIKUT RENDAH

TAPI KOMITMEN TINGGI• GAYA BIMBINGAN MEMBERI SOKONGAN

INTERPERSONAL TINGGI DAN MEMBERI FOKUS KEPADA

PENYEMPURNAAN TUGAS

•GAYA INI SESUAI APABILA PENGIKUT MEMPUNYAIKOMPTENSI SEDERHANA RENDAH DAN KOMITMEN

TINGGI

28



2"


• GAYA SOKONGAN MEMBANTU AHLI MERASASELESA DENGAN DIRI SENDIRI, RAKAN SEKERJAATAU SITUASI, KOMUNIKASI DUA HALA

• GAYA INI SESUAI APABILA PENGIKUT MEMPUNYAIKOMPETENSI KE ARAH TINGGI DAN KOMITMENSEDERHANA

• GAYA DELEGASI KURANG MENYOKONG DANMEMBERI ARAHAN. MEMBERI KEBEBASANKEPADA PENGIKUT.

• GAYA INI SESUAI APABILA PENGIKUT MEMPUNYAIKOMPOTEN DAN KOMITEMEN TINGGI

29



3

KEKUATAN KEPIMPINANSITUASI

• SATU PENDEKATAN YANG PRAKTIS DAN TELAH TERUJI DALAM MELATIH PEMIMPINORGANISASI

• PRAKTIKAL KERANA MUDAH DIFAHAMI,

MUNASABAH DAN MUDAH DIAPLIKASI• BERSIFAT PRESKRIFTIF IAITU MENJELASKAN

APA YANG PERLU DAN TIDAK PERLUDILAKUKAN DALAM SITUASI BERBEZA

• FLEKSIBEL DALAM MEMILIH GAYA DANKEPERLUAN PENGIKUT

30



3!

KELEMAHAN KEPIMPINANSITUASI

• KEKURANGAN TEORI ASAS DAN KAJJIANUNTUK MENYOKONG TEORI INI.

• KETIDAKJELASAN KONSEP

PERKEMBANGAN PEKERJA BAWAHANDAN TIADA TEORI ASAS BAGIMENYOKONG PERKEMBANGAN INI

• KESUKARAN PEMIMPIN UNTUKMENGUBAH GAYA KEPIMPINANMENGIKUT PERKEMBANGAN PENGIKUT

31

KEPIMPINAN



32

KEPIMPINANTRANSFORMATIONAL

• MENURUT TICHY DAN DEVANNA !"$)%,

KEPIMPINAN TRANSFORMATIONALMELIBATKAN PERUBAHAN YANG DRAMATIKDALAM SESEBUAH ORGANISASI SEPERTIPEMBENTUKAN DAN PERLAKSANAAN VISI,

BERTANGGUNGJAWAB UNTUKMENYEDARKAN PARA SUBORDINAT ATAUPENGIKUTNYA TENTANG NILAI-NILAINORMA ORGANISASI, DAN MEMBERI

RUANG SERTA MENGALAKKANPERUBAHAN SAMA ADA DALAMANMAHUPUN LUARAN.

32



33


• BASS L""% TELAH MENDEFINISIKANKEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL SEBAGAIKEPIMPINAN YANG MENUNJUKKANKECEMARLANGAN YANG LUAR BIASA KERANAMEREKA BERJAYA MELUASKAN DANMENGEMBANGKAN MINAT SUBORDINAT DALAMMEMBANGUNKAN KESEDARAN DANPENERIMAAN TERHADAP TUJUAN DAN MISIKUMPULAN.

• PEMIMPIN JUGA BUKAN HANYA MEMPUNYAIKEBOLEHAN MEMBANGUNAKAN MINATSUBORDINAT, TETAPI MINAT YANGDIBANGUNKAN MELANGKAUI MINAT PERIBADISUBORDINAT ITU SENDIRI.

33



34


• PANDANGAN-PANDANGAN YANG DIBERIKAN DIATAS MENGAMBARKAN KEPIMPINAN

TRANSFORMATIONAL MEMILIKI KEUPAYAANKEPIMPINAN YANG SANGAT LUAR BIASA.

• PEMIMPIN SEPERTI INI BERUPAYAMEMBANGKITKAN KESEDARAN PENGIKUT KEARAH MEREALISASIKAN PERUBAHAN UNTUKKEPENTINGAN ORGANISASI, DISAMPING

MEMBANTU MEREKA MENEROKA DANMENJANGKAU LEBIH DARIPADA KEPENTINGANPERIBADI.

34



3&


•MENGIKUT GREENBERG DAN BARON L""#% TERDAPATEMPAT CIRI UTAMA YANG DIGAMBARKAN SEBAGAISEORANG PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL IAITU

I% MEMBERI PERTIMBANGAN SECARA INDIVIDU

• MEMBERI PERHATIAN TERHADAP KEPERLUAN PARASUBORDINATNYA YANG UNIK SAMA ADA DARI ASPEK

JANGKAAN, ASPIRASI DAN MATLAMAT.

• MENGAKUI HAKIKAT BAHAWA SEMUA SUBORDINATMEMPUNYAI KEINGINAN DAN KEPERLUAN YANG

BERBEZA DAN PERLU DITANGANI DENGAN BERKESANSUPAYA ORGANISASI MENADAPAT MANFAAT DARIPADAPERBEZAAN YANG WUJUD.

35



3)

S79@9.

• PEMIMPIN SEPERTI INI BERSEDIAMENDENGAR MASALAH DAN PENDAPAT

YANG DIKEMUKAKAN OLEH SUBORDINATNYADAN SENTIASA BERSEDIA UNTUK MEMBERI

MAKLUM BALAS SERTA MEMBANTU UNTUKMEMBINA KEYAKINAN DIRI TERHADAPSEBARANG PERUBAHAN YANG DILAKUKAN.

•

DALAM HAL INI, PEMIMPIN PERLUMEMAINKAN PERANAN SEBAGAI SEORANGRAKAN PEMBIMBING.

36



3#

STIMULASI INTELEKTUAL

II% STIMULASI INTELEKTUALBERSEDIA UNTUK MEMBERI TUNJUKAJAR KEPADA SUBORDINAT DALAM

MENGUBAH CARA BERFIKIR TERUTAMA MENGENAI MASALAH TEKNIKAL, MASALAH HUBUNGAN

SESAMA SENDIRI DAN PIHAK LUAR,DAN TIDAK KURANG PENTINGNYAMASALAH-MASALAH PERIBADI.

37



3$

Sambungan…….

• PEMIMPIN JENIS INI AKAN MENDIDIK DANMENDORONG SUBORDINATNYA UNTUK BERFIKIRCARA BARU DENGAN MENGGUNAKAN HUJAHANDAN BUKTI DALAM MENYELESAIKAN SESUATU

MASALAH. MEREKA BERSEDIA BERKONGSI IDEA,PENGALAMAN DAN KEKUATAN BERSAMASUBORDINAT. SIKAP KETERBUKAANMENYEBABKAN SUBORDINAT TIDAK KEKOK UNTUK

MENYUARAKAN PANDANGAN KERANASUBORDINAT TAHU TERDAPATNYA SALINGPERCAYA MUTUAL TRUST% YANG TINGGI DIANTARA MEREKA.

38



3"

III. INSPIRASI MOTIVASI• MEMOTIVASIKAN SUBORDINAT DENGAN BERKONGSI VISI

DAN MATLAMAT ORGANISASI.

• PEMIMPIN AKAN MENUNJUKKAN CONTOH-CONTOH TERBAIK DENGAN BERKERJA KERAS, BERSIKAP OPTIMISTICAPABILA BERHADAPAN DENGAN KRISIS, KESEDIAANUNTUK MEMIKUL TANGGUNGJAWAB JIKA BERLAKUNYASESUATU KESILAPAN DAN TIDAK MEMBEBANKANSUBORDINAT DENGAN PERKARA-PERKARA REMEH.

• APA YANG PENTING BAGI MEREKA IALAH BAGAIMANAHENDAK MEMBANGKITKAN DAN MENGEKALKAN

SEMANGAT KERJA YANG TINGGI SERTA MEMAKSIMAKANPENGGUNAAN SETIAP POTENSI YANG ADA DI KALANGANSUBORDINAT.

39



4

S79@9.

• SEKIRANYA MOTIVASI SUBORDINATDITINGKATKAN, PEMIMPIN TRANSFORMATIONALAKAN MENDAPAT KERJASAMA YANG TINGGIDARIPADA PENGIKUTNYA. SUBORDINAT LEBIH

BERSEDIA UNTUK MENJALANKAN TUGASDENGAN LEBIH BERSUNGGUH-SUNGGUH DANMENJADIKANNYA SEBAGAI SUATU KEUTAMAAN.

• TANPA MOTIVASI, SUBORDINAT TIDAK DAPAT

MENJALANKAN TUGAS MEREKA DENGAN BAIKAKIBAT DARIPADA FOKUS YANG MENCAPAHDAN TERSEBAR DIVERGENCE%.

40

IV MENINGKATKAN



4!

IV. MENINGKATKANPENGARUH

•

DENGAN MENUNJUKKAN RASA HORMAT DIANTARA PEMIMPIN DENGAN SUBORDINAT, AKANMEMBANTU MENINGKATKAN KEYAKINANSUBORDINAT TERHADAP PEMIMPIN DAN KEADAANIN AKAN MEMBOLEHKAN PEMIMPIN

MENINGKATKAN PENGARUHNYA TERHADAPSUBORDINAT. APABILA SESEORANG PEMIMPIN ITUBERJAYA MENCAPAI MATLAMAT DAN MISINYA,SUBORDINAT AKAN TERPENGARUH DENGAN

KEJAYAAN PEMIMPIN DAN AKAN BERUSAHA UNTUKMENJEJAKI KEJAYAAN YANG TELAH DITUNJUKKANOLEH KETUANYA.

41



42

S79@9..

• PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL AKANMEMPENGARUHI PARA SUBORDINATNYA UNTUKMEMPERCAYAI BAHAWA MEREKA MEMPUNYAIPOTENSI, PELUANG DAN KEHEBATAN YANGSAMA UNTUK MENCAPAI KEJAYAAN. MEREKASENTIASA MENCABAR SUBORDIANT JIKA, AKUMAMPU MELAKSANAKANNYA MENGAPA TIDAKKAMU+. PENGARUH SEDEMIKIAN AMATPENTING BAGI MEMBOLEHKAN SUBORDINATMENGAMBIL INISIATIF MENJALANKAN TUGAS

YANG LEBIH MENCABAR KERANA MEREKAMEMPUNYAI YANG LAYAK DICONTOHI ROLEMODEL% UNTUK DIIKUTI DALAM USAHAMENCAPAI KEJAYAAN.

42



43

KARISMATIK

• PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL AKAN BERUSAHA

UNTUK MENANAMKAN SIFAT KEYAKINAN, HORMATDAN KEBANGAAN KEPADA PENGIKUT-PENGIKUTNYA.MEREKA JUGA MEMPUNYAI MISI YANG JELAS UNTUKDIKOMUNIKASIKAN KEPADA SUBORDINATNYA.

• MEREKA JUGA SENTIASA MENDAHULUI SUBORDINATDALAM MEMATUHI UNDANG-UNDANG, PERATURANDAN PROSEDUR YANG DITETAPKAN SECARABERSAMA. PADA MASA YANG SAMA, MEREKASENTIASA BERADA DI BARISAN HADAPAN APABILAMENGHADAPI CABARAN DAN BERSEDIA MENJADIBENTENG APABILA SUBORDINAT MEREKA DICABAR.

43



44

KARISMATIK

• PADA MEREKA, KELEMAHAN YANG

DITUNJUKKAN OLEH SUBORDINAT ADALAH JUGA MEMBUKTIKAN KELEMAHAN MEREKA.

• OLEH ITU, PEMIMPIN TRANSFORMATIONALLEBIH BERSEDIA MEMIKUL TANGGUNGJAWAB

DI ATAS KELEMAHAN YANG DITUNJUKKANOLEH SUBORDINAT ADALAH JUGAMEMBUKTIKAN KELEMAHAN MEREKA.

• OLEH ITU, PEMIMPIN TRANSFORMATIONALLEBIH BERSEDIA BERTANGGUNGJAWAB DI

ATAS KELEMAHAN YANG DITUNJUKKAN OLEHSUBORDINAT MEREKA.

44

KEPIMPINAN



4&

KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL

• KESIMPULANNYA PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL, MEMILIKI PELBAGAIKEMAHIRAN IAITU KEMAHIRAN MEMBUAT

JANGKAAN, KEMAHIRAN PUJUKAN DANPERBANDINGAN,KEMAHIRAN MEMAHAMIPERUBAHAN NILAI, KEMAHIRANPENGUPAYAAN DAN KEFAHAMAN DALAM

MEMAHAMI KEPERLUAN DAN KEHENDAKPARA PENGIKUTNYA.

45

KEPIMPINAN



4)

KEPIMPINANTRANSAKSIONAL

• CIRI-CIRI KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL TERDIRI ATAS DUA ASPEK, IAITU GANJARANKONTINGEN, DAN PENGURUSAN EKSEPSI.

• KEPIMPINAN TRANSAKSIONAL ADALAHGAYA KEPIMPINAN YANG SERINGDIGUNAKAN OLEH BANYAK ORGANISASI.

• KEPIMPINAN INI PERCAYA BAHAWA

HUKUMAN DAN GANJARAN DAPATMEMOTIVASIKAN PEKERJA.

46

KEPIMPINAN



4#

KEPIMPINANTRANSAKSIONAL

• KEPIMPINAN INI JUGA MENGANGGAP BAHAWA APABILAPEKERJA ATAU ORANG BAWAHAN BERSETUJU UNTUKMELAKUKAN TUGASAN TERTENTU, MAKA MEREKAMEMBERI KUASA KEPADA KETUA MEREKA.

• PEMIMPIN MENGAWAL DAN MEMPUNYAI KUASA KEATAS ORANG BAWAHAN DAN PEKERJA MEREKA.MATLAMAT UTAMA PEKERJA IALAH UNTUK MEMATUHIPERINTAH PENGURUS MEREKA.

• DALAM KEPIMPINAN TRANSAKSIONAL JUGA PEMIMPIN

MEMPUNYAI HAK UNTUK MENGHUKUM PEKERJABAWAHAN JIKA PRESTASI MEREKA TIDAK MENCAPAI

TAHAP YANG TELAH DITETAPKAN.

47

KEPIMPINAN LAISSEZ



4$

KEPIMPINAN LAISSEZ

FAIRE (KEBEBASAN)• PEMIMPIN LAISEZ FAIRE JARANG

MELIBATKAN DIRI DALAM PROSES KERJADAN MEMBIARKAN SUBORDINAT

MEMBUAT KEPUTUSAN. MEREKA TIDAKBEGITU BERMINAT DENGAN URUSAN

YANG DIAMANAHKAN KEPADANYA.KEPIMPINAN INI MUNGKIN BOLEH BERJAYA

SEKIRANYA SUBORDINAT MEMPUNYAIKEPAKARAN YANG TINGGI DALAM BIDANGMASING-MASING.

48

KEPIMPINAN LAISSEZ FAIRE



4"

KEPIMPINAN LAISSEZ FAIRE

KEBEBASAN%• ANTARA CIRI-CIRI KEPIMPINAN LAISSEZ FAIRE ADALAH

I. SUBORDINAT BERGANTUNG KEPADA DIRI SENDIRISEPENUHYA TANPA PENJELASAN DARIPADA PEMIMPIN.

II. SUBORDINAT PERLU BERSEDIA UNTUK

BERTANGGUNGJAWAB MEMBUAT KEPUTUSAN.III. SUBORDINAT PERLU MEMPUNYAI TOLERANSI YANG

TINGGI UNTUK MELAKSANAKAN KEPELBAGAIAN TUGAS.

IV. SUBORDINAT PERLU BERUPAYA UNTUK MEMAHAMIDAN MENGENALPASTI OBJEKTIF ORGANISASI.

V. SUBORDINAT PERLU MEMPUNYAI PENGALAMANUNTUK BERHADAPAN DENGAN SEBARANG MASALAHDAN MAMPU MENYELESAIKANNYA.

49

KEPIMPINAN LAISSEZ



&

KEPIMPINAN LAISSEZ

FAIRE (KEBEBASAN)• GAYA KEPIMPINAN INI AGAK POPULAR DAN SERING

DIAMALKAN NAMUN DEMIKIAN IA TIDAK REALISTIKDAN TIDAK MATANG APABILA BERHADAPANDENGAN SITUASAI DI MANA PERKEMBANGAN

PESAT SEDANG BERLAKU PADA MASA KINI APABILAKUALITI, KEBERKESANAN, INOVASI DAN TEKNOLOGISANGAT DIBERI PERHATIAN.

• GAYA KEPIMPINAN INI MUNGKIN BERKESAN

SEKIRANYA SETIAP AHLI ATAU PEKERJA BAWAHAN YANG MATANG YANG MEMPUNYAI KEPAKARAN DANBERMOTIVASI TINGGI DALAM MENJALANKAN TUGAS

YANG DIBERIKAN.

50



&!

JENIS-JENIS KEPIMPINAN

• GAYA KEPIMPINAN YANG PELBAGAIMENUNJUKKAN BAHAWA KONSEP KEPIMPINANITU ADALAH AMAT RUMIT. SESEORANGPENTADBIR YANG MEMEGANG SESUATU

JAWATAN ITU TIDAK SEMESTINYA TERUSDIANGGAP MENJADI SEORANG PEMIMPIN.

• PENTADBIR HARUS PERTAMA SEKALI BERUPAYAMENGGERAKKAN ANGGOTA-ANGGOTA LAIN DIDALAM SESUATU KUMPULAN ITU, MEMBIMBINGDAN MENGARAHKAN MEREKA MENUJU KESUATU MATLAMAT TERTENTU.

51

KEPIMPINAN DEMOKRATIK



&2


• PEMIMPIN DEMOKRATIK PERCAYA KEPADAPENGLIBATAN SEMUA ORANG DALAMMEMBUAT SESUATU KEPUTUSAN.

• DIA SERING MENURUNKAN KUASANYA

KEPADA ORANG-ORANG BAWAHAN DANMEMBERI KEBEBASAN KEPADA MEREKAUNTUK MEMBUAT SESUATU KEPUTUSANBERLANDASKAN KEBIJAKSANAAN DANKEBOLEHAN MASING-MASING.

52



&3


• PEMIMPIN DEMOKRATIK BERPERANAN MENJADIPEMBIMBING YANG BAIK KEPADA KUMPULANNYA. DIAMENGINSAFI PERANANNYA SEBAGAI PENYELARAS

TUGAS ANGGOTANYA DENGAN MENGUTAMAKANRASA TANGGUNGJAWAB DAN KERJASAMA BAIK

KEPADA SETIAP INDIVIDU YANG DIPIMPINNYA.• KEKUATAN KUMPULAN BERGANTUNG KEPADA

PENGLIBATAN SEMUA PIHAK. SEBAGAI PEMIMPIN, IAMENYEDARI DIA TIDAK MAMPU BEKERJA SEORANGDIRI.

• KUASA DIAGIH-AGIHKAN MENYEBABKAN SEMUAORANG MERASA YAKIN DAN SENANG HATIMENUNAIKAN TUGAS MASING-MASING.

53



&4


• PEMIMPIN DEMOKRATIK BERFUNGSI SEBAGAIPEMANGKIN YANG MEMPERCEPATKAN PERJALANANPROSES MENUJU MATLAMAT DENGAN CARA YANGPALING SESUAI.

• DISEBABKAN KEPIMPINANNYA BERSIFAT MEMBANTU,DIA DIHORMATI DAN DIHARGAI SERTA DILIHATSEBAGAI LAMBANG KEBAIKAN. ORANG BAWAHAN

TIDAK MELIHATNYA SEBAGAI MAJIKAN KERANAAPABILA SESUATU HASIL DIPEROLEHI, IA DIANGGAPSEBAGAI HASIL DARI KOMITMEN BERSAMA, BUKAHASIL DARI USAHANYA BERSENDIRIAN KERANA DIASEDAR BAHAWA DIA BUKA SUPERMAN.

54



&&


• PARA PEMIMPIN JENIS DEMOKRATIK INI JUGADIKATAKAN MUDAH LENTUR DAN BERGANTUNGKEPADA SUMBER-SUMBER KUASA YANG TIDAKMENDESAK SEPERTI KEPAKARAN, MEMUJUK,ALASAN-ALASAN YANG KUKUH DAN GANJARAN.

• DI SAMPING ITU, DIA JUGA MENEKANKAN KONSEPPERKONGSIAN TANGGUNGJAWAB APABILA SESUAIDAN JUGA MEMBERI KUASA.

• JENKS !""% MENGAITKAN GAYA KEPIMPINAN INI

JUGA DENGAN TINGKAH LAKU DAN MENGATAKANBAHAWA KEPIMPINAN TURUT SERTA MEMENTINGKANKEDUA-DUA PENGELUARAN DAN MANUSIA ATAUSTRUKTUR TUGAS DAN TIMBANGRASA.

55

KESESUAIAN GAYA



&)

KESESUAIAN GAYADEMOKRATIK

• GAYA KEPIMPINAN DEMOKRATIK MEMBERI BANYAKFAEDAH JIKA DIGUNAKAN PADA MASA DAN SITUASIBERIKUT

I- PENGURUS MAHU SEMUA PEKERJA TAHU DANMENDAPAT MAKLUMAT TERHADAP APA-APA PERKARA

YANG MEMBERIKAN KESAN KEPADA MEREKA.II- MEMBENARKAN PEKERJA BERKONGSI DALAM MEMBUATKEPUTUSAN DAN MENCARI JALAN PENYELESAIAN.

III- JUGA SESUAI DIGUNAKAN BAGI MEMBERI PELUANGKEPADA PEKERJA UNTUK MEMBANGUN DAN

MENINGKATKAN PEMBANGUNAN PERSONALITI DANKEPUASAN KERJA.

56

KESESUAIAN GAYA



&#


IV- MASALAH YANG BESAR DAN KOMPLEK YANG MEMERLUKAN BANYAK INPUT UNTUKMENYELESAIKANNYA.

V- PERUBAHAN YANG PERLU ATAU

PENYELESAIAN MASALAH YANG BOLEHMEMBERI KESAN KEPADA PEKERJA.

VI- BAGI MENGGALAKKAN KERJA

BERPASUKAN DAN PENGLIBATANBERSAMA.

57

KESESUAIAN GAYA



&$


• MANAKALA GAYA KEPIMPINAN DEMOKRATIK TIDAKSESUAI DIGUNAKAN APABILA

I. MEMPUNYAI MASA TERHAD BAGI MENDAPATKANINPUT DARIPADA SEMUA ORANG.

II- JIKA PENGURUS MENDAPATI DENGANMELAKUKANNYA SENDIRI LEBIH MUDAH DAN EFEKTIF.

III- JIKA KESILAPAN TIDAK DAPAT DITERIMA ATAUDIBERI KELONGGARAN.

IV- APABILA PENGURUS MERASA TERANCAM JIKAMENGGUNAKAN GAYA KEPIMPINAN INI.

V- APABILA MELIBATKAN KESELAMATAN PEKERJA.

58

KEPIMPINAN AUTOKRATIK



&"


• INDIVIDU AUTOKRAT PERCAYA KUASA MEMBUAT

KEPUTUSAN MESTI DIPEGANG OLEH PEMIMPIN.

• DIA MEMBERI PERINTAH DAN PENGIKUT MESTIPATUH KEPADA ARAHAN YANG DIBERI TANPABANYAK SOAL. PEMIMPIN AUTOCRAT DAPAT

MEMPASTIKAN TUGAS-TUGAS YANG DIBERIDILAKSANAKAN DENGAN SEMPURNA OLEH ORANGBAWAHANNYA, TETAPI OLEH KERANA MEREKAHANYA MENGIKUT ARAHAN DAN TIDAK BOLEHBERSUARA, SEMANGAT KERJASAMA MEREKA LEMAHDAN MEREKA TIDAK KREATIF SERTA TIDAKMEMPUNYAI INISIATIF.

59



)


• PARA PEMIMPIN AUTOKRAT LAZIMNYA BERFUNGSISECARA AUTONOMI MEMBERI TUNJUK AJAR TENTANGAPA DAN BAGAIMANA TUGAS-TUGAS HARUSDILAKUKAN, MEMBUAT KEPUTUSAN SENDIRI DAN SUKAMEMBERI ARAHAN KEITH / GIRLING, !""!%.

• KEPIMPINAN MEREKA DICIRIKAN OLEH PENEKANAN YANG KUAT TERHADAP PENGELUARAN DAN KURANG TERHAD ELEMEN MANUSIA JENK, !""%. ORANG-ORANG BAWAHAN DIHARAPKAN MENGIKUT DAN

MEMBUAT APA YANG MEREKA DIARAHKAN.• KONFLIK ATAU MASALAH DISELESAIKAN DENGAN

PANTAS DAN KOMUNIKASI LEBIH BERSIFAT DARI ATAS KEBAWAH.

60



)!


• MEREKA MENGGUNAKAN GANJARAN DAN HUKUMAN, MEMUJIDAN MEMBERI PENGHARGAAN DAN SELALUNYAMENGGUNAKAN KRITIKAN TIDAK MEMBINA KEITH / GIRLING,!""!%.

• POWER / POWER !"$3% BERPENDAPAT, SEKIRANYA

PEMIMPIN INI BERKETRAMPILAN, TINGKAHLAKUNYA YANGAUTOKRATIK ITU AKAN DIANGGAP SEBAGAI BEBAN YANG

TERPAKSA DITERIMA. JIKA TIDAK BERKETRAMPILAN PERASAANMARAH, KEBENCIAN DAN KERISAUAN AKAN TIMBUL DAN INIAKAN MELUMPUHKAN SELURUH OPERASI ORGANISASI.

•

STAIL KEPIMPINAN AUTOKRATIK DIANGGGAP BERKESANDALAM SITUASI YANG TERDESAK KERANA IA MEMBENARKAN

PROSES MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TEPAT.

61

KEPIMPINAN LEPAS BEBAS



)2

KEPIMPINAN LEPAS-BEBAS

• PEMIMPIN JENIS INI MEMBERI SEPENUHKEBEBASAN KEPADA ORANG-ORANG BAWAHANUNTUK BERTINDAK ATAU MEMBUAT KEPUTUSAN.DIA TIDAK MENCAMPURI LANGSUNG. DIA MELIHATMEREKA SUDAH MATANG, TAHU YANG MANA BAIK

DAN YANG MANA BURUK SERTA MEMBEZAKANANTARA BETUL DAN SALAH. BAGINYA MEREKABERTANGGUNGJAWAB SEPENUHNYA KE ATAS

TINDAKAN YANG DILAKUKAN, MEMBIARKAN

MEREKA BERSENDIRIAN DAN JANGAN MENGUSIK.APA YANG DIPERLUKAN HANYALAH MATLAMAT YANG TELAH DIPERSETUJUAI TERCAPAI.

62

KEPIMPINAN LEPAS BEBAS



)3

KEPIMPINAN LEPAS-BEBAS

• KEADAAN YANG SANGAT BEBAS DAN LIBERAL INI

TERKADANG MEMPERLIHATKAN SESEBUAHKUMPULAN ITU SEOLAH-OLAH TIDAK MEMPUNYAIPEMIMPIN KERANA SETIAP ORANG BEKERJAMENGIKUT CARA TERSENDIRI. SEANDAINYA

ORANG-ORANG BAWAHAN BETUL-BETUL MATANG,MAKA PENGHASILANNYA MEMANG BAIK, TETAPI

JIKA RAMAI ANTARA MEREKA YANG KURANGMATANG, MAKA HASILNYA SANGAT TIDAKMEMUASKAN KERANA MEREKA SEPERTIKEHILANGAN PEDOMAN SEBAB TIADAPEMANDU*PEMBIMBING YANG MENUNJUK ARAH.

63



)4

KEPIMPINAN SEKOLAH

• PENGETUA MERUPAKAN INDIVIDU YANGDIHARAPKAN DAPAT MENENTUKAN ARAH TUJUSEKOLAH, MENYEDIAKAN GARIS PANDUAN DANBIMBINGAN, MENJELASKAN PERANAN DAN

PROSEDUR KERJA, MEMOTIVASI DAN MEMBERIINSPIRASI KEPADA GURU-GURU DAN MURID-MURIDDI SAMPING MENYEDIAKAN SUMBER DANSOKONGAN SERTA MENILAI DAN MENGAMBIL TINDAKAN SUSULAN DAN MELAKUKAN PERUBAHAN-

PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN OLEH SEKOLAH.SERGIOVANNI 2!' UBBEN, HUGHES / NORIS2!' BUSH 23' BUSH / MIDDLEWOOD 2&%.

64



)&

KEPIMPINAN SEKOLAH• SERGIOVANNI !""&$3% PENGETUA SEKOLAH ADALAH

INDIVIDU YANG SANGAT PENTING DAN BERPENGARUH DALAMMANA-MANA SEKOLAH KEPIMPINANNYA MENGGERAKKANNADA PENGURUSAN SEKOLAH, MENYEDIAKAN IKLIM UNTUKPEMBELAJARAN, MENENTUKAN TAHAP PROFESIONALISMA DANSEMANGAT GURU SERTA MEMBINA RASA KEBIMBANGAN SAMA

ADA PELAJAR-PELAJAR AKAN MENJADI ATAU TIDAK.SEKIRANYA SESEBUAH SEKOLAH ADALAH AKTIF,INOVATIF, SEBUAH TEMPAT PEMBELAJARAN YANGBERPUSATKAN PELAJAR' SEKIRANYA IA MEMPUNYAI REPUTASIUNTUK KECEMERLANGAN DALAM PENGAJARAN'..SEKIRANYAPELAJARNYA DAPAT MENCAPAI KEJAYAAN CEMERLANG' MAKA

ADALAH HAMPIR TEPAT UNTUK MENGATAKAN BAHAWAKEPIMPINAN PENGETUA YANG MENJADI KUNCI KEPADAKEJAYAAN-KEJAYAAN INI.

65



))

KEPIMPINAN SEKOLAH

• PEMIMPIN TIDAK MEMERINTAH UNTUK MENDAPATKECEMERLANGAN, TETAPI MEREKA MEMBINAKECEMERLANGAN. UNTUK MENCAPAIKECEMERLANGAN, PEMIMPIN MESTILAH

SESEORANG YANG MEMPUNYAI KARAKTER YANGBAIK. KECEMERLANGAN BERMULA DENGANPEMIMPIN YANG MEMPUNYAI KARAKTER YANGBAIK DAN KUKUH DAN MELIBATKAN DIRI DALAM

KESELURUHAN PROSES KEPIMPINAN. DANPROSES YANG PERTAMA ADALAH MENJADISEORANG INDIVIDU YANG MEMPUNYAI KARAKTER

YANG MULIA. BENNIS !"$"% )

66



)#

KEPIMPINAN SEKOLAH

• SERGIOVANNI !"$4% JUGA MENYATAKAN BAHAWAKEBERKESANAN SESEBUAH SEKOLAH ADALAHBERGANTUNG KEPADA POLA KEPIMPINAN OLEHSESEORANG PENGETUA ATAU GURU BESARNYA.

• DALAM KAJIAN MENGENAI KEPIMPINANSTOGDILL, !"#4, EDMOND, !"#", NOR AZIAN,!""4%,PENGARUH KEPIMPINAN ADALAH AMATPENTING DALAM MENENTUKAN KEJAYAAN

SESABUAHORGANISASI. PENGARUH DANKECEKAPAN PEMIMPIN DAPAT MEMBAWA KE ARAHKECEMERLANGANSESEBUAH ORGANISASI.

67

KEPIMPINAN



)$

KEPIMPINANINSTRUKSIONAL

IN MANY WAYS THE SCHOOL PRINCIPAL IS THEMOST IMPORTANT AND INFLUENCIAL INDIVIDUAL INANY SCHOOL. .. IT IS HIS LEADERSHIP THATSETS THE TONE OF THE SCHOOL, THE CLIMATE FOR, THE LEVEL OF PROFESSIOLISM AND MORALE OF

TEACHERS AND THE DEGREE OF CONCERN FORWHAT STUDENTS MAY OR MAY NOT BECOME. ..IF A SCHOOL IS A VIBRANTS, INNOVATIVE, CHILD-CENTRED PLACE, IT HAS A REPUTATION FORE(CELLENCE IN TEACHING, IF STUDENTS ARE

PERFORMING TO THE BEST OF THEIR ABILITY ONECAN ALMOST ALWAYS POINTS TO THE PRINCIPALSLEADERSHIP AS THE KEY TO SUCCESS.

SERGIOAVANI, !""& $3%.

68

DEFINISI KEPIMPINAN



)"

DEFINISI KEPIMPINANINSTRUKSIONAL

• HALLANGER MURPL! ( "##$) MENGATAKAN KI , IALAH SEGALA PERLAKUAN YANG DILAKUKAN OLEH PENGETUANYAUNTUK MEMAJUKAN PROSES PENGAJARAN-

PEMBELAJARAN DI SEKOLAH.

• %ULKIFLI ET.AL(&''') DAN KING ( &''&) KI SEBAGAI TINDAKAN YANG DI AMBIL OLEHPENGETUA DENGAN NIAT UNTUKMENINGKATKAN KEADAAN PEMBELAJARAN DISEKOLAH

69



#

S79@9.

•KEEFE JENKINS ( !""4% K I HENDAKLAHBERPERANAN MEMPERBAIKI PENGAJARAN DANPEMBELAJARAN DI SEKOLAH DENGAN SENTIASAMEMBERI ARAHAN, MENYEDIAKAN SUMBER DAN

YANG PALING PENTING MEMBERIKAN SOKONGAN

DAN GALAKAN KEAPADA GURU.• KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL ADALAH MERUPAKAN

TANGGUNGJAWAB YANG PALING UTAMA SEKALIDILAKUKAN OLEH PENGETUA* KEPALA SEKOLAH.

WOOD, !"#4, SERGIOVANNI, !"", MORTIMORE,!""&, SHAHRIL !""#, SUKOR ABDULLAH, !""$%.

70



#!

S79@9..

• MANAKALA AHESON SMITH ( &'') KIADALAH BERKAITAN DENGAN PROSESKESINAMBUNGAN PENGAJARAN ANTARA GURU,PELAJAR DAN KURIKULUM. PENGETUA*KEPALASEKOLAH PERLU MENANGANI PERKARA YANG

BERKAITAN GURU IAITU PEMANTAUAN, PENILAIAN,PERKEMBANGAN PROFESIONAL DAN LATIHAN DALAMPERKHIDMATAN, MANAKALA YANG BERKAITANDENGAN KURIKULUM KI PERLU MELIHAT PEMILIHANBAHAN DAN PELBAGAI LATIHAN DALAM SKOP DAN

SUSUN ATURNYA, PEMBENTUKAN UNIT DAN REKABENTUK AKTIVITI YANG BERSESUAIAN.BERKAITANMURID KI PERLU MENGAWASI DAN MEMATAUPERKEMBANGAN PEMBELAJARAN MURID.

71

APAKAH PERANAN PEMIMPIN



#2

APAKAH PERANAN PEMIMPININSTRUKSIONAL

• MENGIKUT SHEPPARD ("##% PERANANPENGETUA DALAM PEMINPIN INSTRUKSIONALADALAH' I. MENETAPKAN MATLAMAT SEKOLAH,II. MEMAKLUMKAN MATLAMAT SEKOLAH, III.

MENYELIA DAN MENILAI PENGAJARN, IV.MENGKOORDINASI PROGRAM KURIKULUM, V.MEMANTAU PENCAPAIAN MURID, VI.MENGAWAL MASA PENGAJARAN, VII. SENTIASA

PENGAWASI GURU, VIII. MEMBERI INSENTIFKEPADA GURU, IV. MENGGALAKANPERKEMBANGAN PROFESIONAL, DAN (.MEMBERI INSENTIF UNTUK PEMBELAJARAN.

72

APAKAH PERANAN PEMIMPIN



#3

APAKAH PERANAN PEMIMPININSTRUKSIONAL

• MANAKALA M E*AN ( "##+, &''). MENGATAKAN PERANAN PEMINPININSTTRUKSIONAL MELIPUTI' I. MEMPUNYAIMATLAMAT PENGAJARAN YANG JELAS, II.

SENTISA BERADA DI KALANGAN STAF, III.MEMBINA IKLIM DAN BUDAYA PEMBELAJARAN YANG KONDUKTIF, IV. MENJELASKAN VISI DANMISI SEKOLAH, V. MENETAPKAN JANGKAAN

YANG TINGGI UNTUK STAF, VI.MEMBANGUNKAN PEMINPIN GURU DAN VII.MENUNJUKKAN SIKAP YANG POSITIF KEPADASTAF, MURID DAN IBU BAPA.

73



#4

S79@9

• HALLINGER AND MURPH! ( "#+$)MENGATAKAN PERANAN KI ADALAH

• !.MERANGKA MATLAMAT SEKOLAH YANG JELAS

• 2.MENYELIA DAN MENILAI PENGAJARAN.

• 3.MENYELARASKAN KURIKULUM.• 4.MEMANTAU KEMAJUAN MURID

• &.MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA MURID DANGURU.

• ). PEMBANGUNAN STAF.• #.MENJALIN HUBUNGAN ANTARA IBUBAPA DAN

GURU.

74



#&

S79@9

•MANAKALA KING ( &''&) MENGATAKANPERANAN PEMINPIN INSTRUKSIONAL AADALAH

• I. MENGETAHUI PEMBELAJARAN.

• II. MEMBERI FOKUS KEPADA PENGAJARAN DANPEMBELAJARAN.

• III. MEMBANGUNKAN KEMAMPUAN KEPEMIMPINAN,

• IV. MEMBENTUK SUASANA PEMBELAJARANPROFESIONAL.

• V. MENGGUNAKAN DATA UNTUK MEMBUAT

KEPUTUSAN• VI. MENGGUNAKAN SUMBER DENGAN KREATIF.

75

HUBUNGAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL



#)

HUBUNGAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONALDENGAN KEEMERLANGAN SEKOLAH

• OLEH !ANG DEMIKIAN PENGETUA GURU BESAR

!ANG BAN!AK MEMBERI TUMPUAN KEPADAKEPIMPINAN PENGAJARAN AKAN DAPATME*UJUDKAN SEKOLAH EMERLANG ATAUSEKOLAH BERKESAN

• SEKOLAH CEMERLANG ADALAH SEKOLAH YANG DAPAT

MENINGKATKAN PERCAPAIAN AKADEMIK PELAJAR DARI TAHUN KE TAHUN ATAU DAPAT MENGEKALKANPERCAPAIAN AKADEMIK

• KAJIAN-KAJIAN DARI DALAM NEGERI DAN LUAR NEGARAMEMBUKTIKAN ADA HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN

INSTRUKSINAL DENGAN KECEMERLANGAN SEKOLAH , DIMANA PENGETUA YANG BANYAK MEMBERI TUMPUANKEPADA PENGAJARAN- PEMBELAJARAN AKANMENINGKATKAN PERCAPAIAN AKADEMIK PELAJAR.

76



##

KESIMPULAN

• DAPAT DIRUMUSKAN BAHAWAPENGETUA YANG MENGAMALKANKEPEMINPINAN INSTRUKSIONAL

AKAN DAPAT MEWUJUDKANSEKOLAH CEMERLANG , YANGBERERTI MENINGKATKAN

PENCAPAIAN AKADEMIK DANBUKAN AKADEMIK MURID.

77



#$

PEMIMPIN VS PENGURUS

!. BERSIFAT PERIBADI - INTERAKSI PERIBADIDGN PEKERJA UNTUK TUJUANMEMPENGARUHI MEREKA VS TIDAKMELIBATKAN INTERAKSI PERIBADI

2. KEDUDUKAN DALAM ORGANISASI - TIDAKSEMESTINYA DISEBABKAN OLEHKEDUDUKAN DAN JAWATAN FORMAL

DALAM ORGANISASI VS DISEBABKAN OLEHKEDUDUKAN DAN JAWATAN FORMALDALAM ORGANISASI

78



#"

3. MOTIVASI - AKTIF DARI ASPEKKEMANUSIAAN DISEBABKAN FUNGSIMEMPENGARUHI PENGIKUT VS PASIFLEBIH MEMENTINGKAN PENCAPAIAN

MATLAMAT ASPEK TEKNIKAL%4. SKOP PENDEKATAN - MENANGANI

PERUBAHAN DGN MEMBENTUK VISI TERTENTU VS MENANGANI KERUMITAN

DAN MASALAH DALAM ORGANISASI.MEMASTIKAN ORGANISASI BERJALANPADA LANDASAN YANG BETUL

79

PERBANDINGAN ANTARA



$

PERBANDINGAN ANTARAPENGURUS PEMIMPIN

!. MENTADBIR !. MEMBAWA INOVASI

2. MENGEKAL STATUS UO 2. MEMBAWA PERUBAHAN

3. MEMBERI FOKUS KEPADA SISTEM/ STRUKTUR

3. MEMBERI FOKUS KEPADAINDIVIDU

4. PANDANGAN JANGKA PENDEK 4. PERSPEKTIF JANGKA PANJANG

&. MENYOAL APA / BAGAIMANA &. MENYOAL APA / MENGAPA

). MEMENTINGKAN APA YANG PERLU ). MEMENTINGKAN APA YANGBOLEH DICAPAI

#. MENJADI PENGIKUT #. BERPENDIRIAN SENDIRI

$.DOING THE THINGS RIGHT $. DOING THE RIGHTS THINGS

80

KEPIMPINAN SEBAGAI SUATU



$!

KEPIMPINAN SEBAGAI SUATUKONTINUM

• MELALUI R. TANNENBAUM DAN W.H. SCHMIDTMENGIKUT KONSEP KONTINUM KEPIMPINAN,MEREKA MERAKAMKAN BAHAWA KEPIMPINANMELIBATKAN PELBAGAI JENIS GAYA, YANG

BERKISAR DI ANTARA GAYA YANG TERTUMPUKEPADA KETUA SEHINGGALAH KEPADA YANGAMAT TERTUMPU KEPADA PEKERJA. MAKA

TIDAKLAH SEMESTINYA WUJUD DI ANTARA

YANG BERCORAK AUTOKRATIK, DEMOKRATIKDAN LAISSEZ-FAIRE SAHAJA.

81



TERIMA KASIH

SEMOGA BERJUMPA LAGI

20140926180903ppt kepimpinan ppp6014 master (2)

Documents