PSZ 19:16 (Pind. 1/97)

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

BORANG PENGESAHAN STATUS TESIS

JUDUL :

SESI PENGAJIAN : 2012/2013 Saya MASTURA BT. IDRIS

(HURUF BESAR)

mengaku membenarkan tesis (PSM/Sarjana/DoktorFalsafah)* ini disimpan di Perpustakaan Universiti Teknologi Malaysia dengan syarat-syarat kegunaan seperti berikut: 1. Tesis adalah hak milikUniversitiTeknologi Malaysia. 2. Perpustakaan Universiti Teknologi Malaysia dibenarkan membuat salinan untuk tujuan

pengajian sahaja. 3. Perpustakaan dibenarkan membuat salinan tesis ini sebagai bahan pertukaran antara institusi

pengajian tinggi. 4. **Silatandakan ( / )

SULIT (Mengandungi maklumat yang berdarjah keselamtan atau kepentingan Malaysia seperti yang termaktub di dalam AKTA RAHSIA RASMI 1972)

TERHAD (Mengandungi maklumat TERHAD yang telah ditentukan oleh organisasi/badan di mana penyelidikan dijalankan)

/ TIDAK TERHAD

Disahkan oleh

(TANDATANGAN PENULIS)

Alamat tetap: PRD 62, Parit Raja Darat, Jln. Datuk Hj. Kusai, 84000 Muar, Johor Tarikh: _____________

(TANDATANGAN PENYELIA)

DR. KHADIJAH BT. DAUD (NamaPenyelia)

Tarikh: _____________

CATATAN: * Potong yang tidakberkenaan. ** Jika tesis ini SULIT atau TERHAD, sila lampirkan surat daripada pihak

berkuasa/organisasi berkenaan dengan menyatakan sekali sebab dan tempoh tesis ini perlu dikelaskan sebagai SULIT atau TERHAD.

# Tesis dimaksudkan sebagai tesis bagi Ijazah Doktor Falsafah dan Sarjana secara penyelidikan, atau disertasi bagi pengajian secara kerja kursus dan penyelidikan, atau Laporan Projek Sarjana Muda (PSM).

AMALAN RANGKA KEPIMPINAN PENGETUA SERTA HUBUNG KAITNYA DENGAN KOMITMEN GURU DI DUA BUAH SEKOLAH MENENGAH KLUSTER KECEMERLANGAN DI DAERAH MUAR

  

 

AMALAN RANGKA KEPIMPINAN PENGETUA SERTA

HUBUNG KAITNYA DENGAN KOMITMEN GURU DI DUA BUAH

SEKOLAH MENENGAH KLUSTER KECEMERLANGAN DI DAERAH

MUAR

MASTURA BT. IDRIS

Laporan projek ini dikemukakan sebagai memenuhi sebahagian daripada syarat

penganugerahan Ijazah Sarjana Pendidikan

( Pengurusan dan Pentadbiran)

Fakulti Pendidikan

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

  

 

MEI 2013

“ Saya akui bahawa saya telah membaca karya ini dan pada pandangan saya

karya ini adalah memadai dari segi skop dan kualiti untuk tujuan penganugerahan

Ijazah Sarjana Pendidikan (Pengurusan dan Pentadbiran Pendidikan).”

Tandatangan: ..................................................................................

Nama Penyelia: DR. KHADIJAH BT. DAUD

Tarikh: ..................................................................................

ii

 

 

PENGAKUAN

“ Saya mengakui karya ini adalah hasil kerja saya sendiri, kecuali nukilan dan

ringkasan yang tiap-tiap satunya telah saya jelaskan sumbernya.”

Tandatangan: .......................................................

Nama Penulis: MASTURA BT. IDRIS

Tarikh: .......................................................

vi

 

DEDIKASI

Titipan khas penuh kasih sayang buat :

Keluarga tercinta yang sentiasa memberi sokongan dan sabar menanti hingga ke

hujung perjuangan ini

Suami yang amat memahami,

Mohd Zaki bin Abdullah

Bonda tercinta yang banyak berkorban sejak dulu hingga kini ,

Mahani Hj. Hussin

Ibu dan bapa mertua yang disayangi,

Mejar (B) Abdullah Sidek dan Anis Hj. Abdul Hamid

Anak-anak kesayanganku yang menjadi inspirasi diri ini,

Muhammad Irfan, Nur Farhana, Ahmad Tirmizi, Nur Fatimah Aliah,

Muhammad Daniel Iman, dan Muhammad Zikri Hakim

Sejambak kasih atas segala sokongan

buat semua pensyarah, istimewa Dr. Khadijah, rakan-rakan pengajian dan

rakan-rakan sekerja di SMKA Maahad Muar .

vi

 

PENGHARGAAN

Syukur ke hadrat Ilahi kerana dengan izin-Nya, kajian ini telah dapat

disempurnakan. Setinggi-tinggi penghargaan dan terima kasih diucapkan kepada Dr.

Khadijah bt. Daud selaku penyelia kajian atas panduan, nasihat, bimbingan dan

dorongan yang berterusan sepanjang pelaksanaan kajian ini.

Ucapan penghargaan ini juga ditujukan kepada para pustakawan di

Perpustakaan Sultanah Zanariah, Universiti Teknologi Malaysia, pustakawan di

UKM Bangi, kakitangan di Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar

Pendidikan (BPPDP), Kementerian Pelajaran Malaysia, dan seluruh warga Pejabat

Pelajaran Daerah Muar, Johor atas kerjasama dan bantuan yang amat bernilai dalam

menjayakan kajian ini.

Ribuan terima kasih yang tidak terhingga juga diucapkan kepada rakan-rakan

seperjuangan, terutamanya Husnul Khatimah, Halizah, Raihana, Erma, serta para

pensyarah atas sokongan padu yang tidak pernah putus. Terima kasih juga diucapkan

kepada seluruh ahli keluarga dan semua pihak yang telah teribat secara langsung dan

tidak langsung dalam menjayakan kajian ini. Semoga kalian beroleh kesejahteraan

dan rahmat-Nya.

vi

 

ABSTRAK

Kajian deskriptif secara tinjauan ini dijalankan bertujuan untuk mengkaji

amalan rangka kepimpinan pengetua dan hubung kaitnya dengan komitmen guru di

dua buah sekolah menengah kluster di daerah Muar. Kajian ini melibatkan sampel

seramai 75 orang guru di dua buah sekolah menengah kluster kecemerlangan di

daerah Muar. Data dikumpul melalui soal selidik MLBQ yang telah diterjemahkan

ke Bahasa Melayu dan digunakan oleh Lokman (2007) serta soal selidik berdasarkan

model Komitmen Mowday (1979) yang telah digunakan oleh Patimah Ibrahim

(2002). Kebolehpercayaan soal selidik diuji melalui kajian rintis terhadap 20 orang

guru di sebuah sekolah berprestasi tinggi iaitu Sekolah Kebangsaan Convent Muar

yang mempunyai persamaan ciri dengan sekolah yang dikaji. Hasil kajian rintis

menunjukkan kebolehpercayaan item yang tinggi iaitu dengan nilai alpha croanbach

0.873 bagi amalan kerangka kepimpinan pengetua dan 0.905 bagi komitmen guru .

Semua data telah dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for

Social Sciences (SPSS) versi 17.0. Hasil kajian mendapati bahawa pengetua sekolah

menengah kluster kecemerlangan daerah Muar mengamalkan kempat-empat

kerangka kepimpinan yang diperkenalkan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003).

Dapatan juga menunjukkan komitmen guru berada pada tahap tinggi. Dapatan turut

menunjukkan bahaw hubung kait amalan rangka kepimpinan pengetua dan komitmen

guru di sekolah yang dikaji adalah pada tahap sangat tinggi. Dapatan aspek

demografi kajian juga menunjukkan kebanyakan guru adalah guru berpengalaman .

Akhirnya, cadangan agar pihak pentadbir pendidikan diberikan lebih banyak

pendedahan tenatng stail kepimpinan dalam mengurus sekolah agar mereka dapat

memimpin sekolah dengan lebih berkesan.

vi

 

ABSTRACT

This descriptive survey study was conducted in order to examine the

framework leadership practice of Principals Secondry Cluster Schools in Muar and

how it effects teacher’s commitment level. The study involved a sample of 75

teachers in Secondry Cluster School in Muar. The questionnaires consist of three

sections with the aim of obtaining background information, leadership framework

and teachers commitment level. The study instrument was tested on 20 teachers

from one of the ‘Sekolah Berprestasi Tinggi’ in Muar. The study showed a high item

reliability, 0.873 for principal’s leadership framework and 0.905 for motivation.

The research data was analyzed using SPSS version 17.0 to obtain the mean,

standard deviation, percentage and spearman rho correlation. The research finding

indicated that the main leadership practice was the structural framework and the

teacher’s commitment level is high. The analysis showed a significant relationship

between resource, symbolic, politic and structural leadership framework and

teacher’s commitment level. Finally, a few suggestions have been made for futher

research in future.

vii  

SENARAI KANDUNGAN

BAB PERKARA MUKA

SURAT

1.0

PENGESAHAN STATUS TESIS

PENGESAHAN PENYELIA

JUDUL

PENGAKUAN

DEDIKASI

PENGHARGAAN

ABSTRAK

ABSTRACT

SENARAI KANDUNGAN

SENARAI JADUAL

SENARAI RAJAH

SENARAI SIMBOL

SENARAI LAMPIRAN

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

1.2 Latar Belakang Masalah

1.3 Pernyataan Masalah

1.4 Objektif Kajian

1.5 Persoalan Kajian

1.6 Hipotesis Kajian

1.7 Kepentingan Kajian

1.8 Skop Dan Batasan Kajian

i

ii

iii

iv

v

vi

vii

xiii

xvi

xix

xx

1

7

16

17

17

18

18

19

viii  

1.9 Kerangka Kajian

1.9.1 Kerangka Teori Kajian

1.9.2 Kerangka Konseptual Kajian

1.10 Definisi Istilah

1.10.1 Amalan /Gaya Kepimpinan

1.10.2 Rangka kepimpinan Dominan

20

23

24

24

25

2.0

1.10.3 Pengetua

1.10.4 Sekolah Kluster Kecemerlangan

1.10.5 Komitmen

1.11 Kesimpulan

KAJIAN LITERATUR

2.1 Pengenalan

2.2 Konsep Kepimpinan

2.3 Pendekatan Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal

2.3.1 Kepimpinan Struktural

2.3.2 Kepimpinan Sumber Manusia

2.3.3 Kepimpinan Politik

2.3.4 Kepimpinan Simbolik

2.4 Kajian Berkaitan Model Bolman dan Deal

2.5 Komitmen

2.5.1 Konsep Komitmen

2.5.2 Kajian Berkaitan Gaya Kepimpinan dan

Komitmen

2.6 Kajian Lepas Berkaitan Hubungan Rangka Kepimpinan

Bolman dan Deal dengan Komitmen.

25

26

28

29

30

30

35

39

41

45

46

48

50

53

56

ix  

3.0

4.0

METADOLOGI KAJIAN

3.1 Pengenalan

3.2 Reka Bentuk Kajian

3.3 Populasi dan Sampel

3.4 Instrumen Kajian

3.4.1 Bahagian A – Latar belakang Responden

3.4.2 Bahagian B – Amalan Kepimpinan Pengetua

3.4.3 Bahagian C – Komitmen Guru

3.5 Kajian Rintis

3.6 Kebolehpercayaan dan Kesahan

3.6.1 Kebolehpercayaan dan Kesahan Soal Selidik

Leadership Oreintation

3.6.2 Kebolehpercayaan dan Kesahan Soal Selidik

Organizational Commitment Questionaire

3.7 Pemboleh ubah Kajian

3.8 Tatacara Pemungutan Data

3.9 Tatacara Penganalisisan Data

3.9 Kesimpulan

DAPATAN KAJIAN

4.1 Pengenalan

4.2 Latar Belakang Responden

4.2.1 Jantina

4.2.2 Status Pendidikan

4.2.3 Pengalaman Mengajar

4.2.4 Jenis Sekolah Kajian

59

59

60

63

63

64

65

66

67

69

69

70

71

73

74

75

75

76

77

78

x  

5.0

4.3 Analisis Data Berdasarkan Persoalan Kajian

4..3.1 Analisis Tahap Amalan Kepimpinan Dominan

yang diamalkan oleh Pengetua .

4.3.1.1 Kerangka Kepimpinan Sumber Manusia

4.3.1.2 Kerangka Kepimpinan Politik

4.3.1.3 Kerangka Kepimpinan Simbolik

4.3.1.4 Kerangka Kepimpinan Struktural

4.4 Analisis Tahap Komitmen Guru

4.5 Analisis Berdasarkan Hipotesis Kajian

4.5.1 Hubungan Antara Kerangka Sumber Manusia

Pengetua dengan Komitmen Guru.

4.5.2 Hubungan Antara Kerangka Simbolik Pengetua

dengan Komitmen Guru.

4.5.3 Hubungan Antara Rangka Politik Pengetua

dengan Komitmen Guru.

4.5.4 Hubungan Antara Rangka Struktural Pengetua

dengan Komitmen Guru.

4.6 Kesimpulan

RUMUSAN, PERBINCANGAN DAN CADANGAN

5.1 Pengenalan

5.2 Rumusan Kajian

5.3 Perbincangan dan Kesimpulan

5.3.1 Tahap Amalan Kerangka Kepimpinan Pengetua

Sekolah

5.3.2 Tahap Komitmen Guru Terhadap Organisasi

5.3.3 Hubung kait Antara Amalan Rangka Kepimpinan

Pengetua dengan Tahap Komitmen Guru.

78

79

80

83

86

88

91

93

95

96

97

98

99

100

100

104

104

108

114

xi  

5.4 Cadangan Kajian

5.5 Penutup

114

117

Rujukan

Lampiran

119

125

xiii  

 

SENARAI JADUAL

NO. JADUAL TAJUK MUKA SURAT

Jadual 3.1

Jadual 3.2

Jadual 3.3

Jadual 3.4

Jadual 3.5

Jadual 3.6

Jadual 3.7

Jadual 3.8

Jadual 4.1

Jadual 4.2

Jadual 4.3

Jadual 4.4

Taburan Sampel Guru

Taburan Item Amalan Kepimpinan Pengetua Mengikut

Taburan item Komitmen

 

Nilai Alfa Berdasarkan Bahagian dalam Soal Selidik

Nilai Alfa Berdasarkan Kerangka Kepimpinan

Tahap Analisis Min

 

Klasifikasi Kekuatan Korelasi

Tatacara Penganalisisan Soalan Kajian

Taburan Responden Mengikut Jantina

Taburan Responden Mengikut Status Pendidikan

Taburan Responden Mengikut Pengalaman Mengajar

Jenis Sekolah kajian

61

64

65

68

68

72

72

73

76

76

77

78

xiv  

 

Jadual 4.5

Jadual 4.6

Jadual 4.7

Jadual 4.8

Jadual 4.9

Jadual 4.10

Jadual 4.11

Jadual 4.12

Jadual 4.13

Jadual 4.14

Jadual 5.1

Analisis Tahap Amalan Kepimpinan Dominan Pengetua

Maklum Balas Responden Bagi Item Kerangka Sumber

Manusia

Maklum Balas Responden Bagi Item Kerangka Politik

Maklum Balas Responden Bagi Item Kerangka Simbolik

Maklum Balas Responden Bagi Item Kerangka Struktural

Analisis Tahap Komitmen Guru

Korelasi Antara Kerangka Sumber Manusia dengan

Komitmen Guru

Korelasi Antara Kerangka Simbolik dengan Komitmen

Guru

Korelasi Antara kerangka Politik dengan Komitmen Guru

Korelasi Antara Kerangka Struktural dengan Komitmen

Guru

Rumusan Perhubungan Antara Dua Pembolehubah Kajian

79

80

83

86

88

91

95

96

97

98

111

xv  

 

 

 

 

 

 

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Menurut kenyataan Menteri Pelajaran Malaysia, Tan Sri Muhyiddin Yassin

April 2013, di Ranau Sabah, kerajaan telah berjaya melengkapkan dasar

pendidikan negara yang sempurna bagi melahirkan modal insan menjelang

Malaysia menjadi negara maju pada 2020. Bagi merealisasikan hasrat tersebut,

pelbagai program dan pelan pendidikan telah digubal dan dilaksanakan oleh pihak

kerajaan di bawah Kementerian Pelajaran Malaysia. Antaranya program yang telah

disusun oleh pihak kerajaan ialah Program Pelan Transformasi Kerajaan yang

dilancarkan pada awal tahun 2012 telah menggariskan beberapa pelan tindakan

berkaitan sistem pendidikan negara.

Antara sasaran utama dalam program transformasi tersebut adalah untuk

meningkatkan pencapaian pelajar dan bidang yang menjadi tumpuan adalah

prasekolah, kemahiran asas literasi dan numerasi, Sekolah berprestasi Tinggi

(SBT), dan peningkatan prestasi pengetua dan guru besar. Selanjutnya, dalam

ucapan sempena Hari Guru 2012, Datuk Abd. Ghafar Mahmud selaku Ketua

Pengarah Pelajaran Malaysia menyatakan bahawa Kementerian Pelajaran Malaysia

telah melancarkan pelbagai dasar, polisi dan pembaharuan pendidikan bagi

memantapkan proses dan pengendalian pengajaran dan pembelajaran di sekolah.

2

Antaranya beliau menekankan peranan dan komitmen guru dalam menjayakan

Kurikulum Standard Sekolah Rendah (KSSR) dan Kurikulum Standard Sekolah

Menengah (KSSM) di samping memastikan keberkesanan dasar memartabatkan

Bahasa melayu dan Memperkukuh Bahasa Inggeris (MBMMBI) dan dasar I Murid 1

Sukan (1M1S).

Oleh itu, guru-guru di sekolah dan pengetua atau guru besar di sekolah adalah

penting bagi memastikan program transformasi pendidikan itu dapat dilaksanakan

dengan sebaik mungkin. Sebagai pemimpin utama di sekolah, pengetua merupakan

individu paling penting dan berpengaruh di dalam sesebuah sekolah. Beliau adalah

merupakan orang yang bertanggungjawab terhadap semua aktiviti dan perkara yang

berlaku di sekolah terutamanya dalam hal-hal atau program yang berkaitan dengan

dasar-dasar penting dalam pendidikan. Pengetua merupakan elemen atau individu

yang sangat penting dalam menentukan kejayaan serta pembaharuan positif di

sekolah (Edmonds; 1979, Thomas; 1997). Oleh itu, kemahiran kepimpinan harus

dimiliki oleh pengetua atau guru besar agar urusan pentadbiran sekolah dapat

berjalan dengan lancar dan berkesan.

Kepimpinan ialah suatu proses yang melibatkan kebolehan seseorang ketua

untuk membawa ahli organisasinya agar sama-sama menghayati matlamat organisasi

yang telah ditetapkan. Penyataan ini menjelaskan bahawa kepimpinan adalah

merupakan satu proses interaksi dan mempengaruhi dalam sekumpulan manusia

untuk mengubah tingkah laku seseorang ke arah mencapai sesuatu matlamat ( Yulk;

2006, Hughes et. Al;2002). Pendapat tersebut juga selari dengan Kouzes dan

Posner (2003), yang menyatakan bahawa kepimpinan ialah suatu proses interaksi

antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai objektif. Oleh itu, hal ini

mengukuhkan andaian bahawa pemimpin dan pengikut serta usaha mempengaruhi

adalah elemen penting dalam proses kepimpinan.

Dalam konteks dunia pendidikan di Malaysia, Pusat Perkembangan Kurikulum

(2001), turut menjelaskan kepimpinan sebagai suatu proses mempengaruhi tingkah

3

laku orang lain untuk menggalakkan mereka bekerja ke arah pencapaian sesuatu

matlamat yang ditetapkan. Kepimpinan diamalkan mengikut kesesuaian pemimpin

untuk mengawal dan memimpin organisasi bergantung kepada situasi. Mungkin

lebih daripada satu jenis kepimpinan, namun ada satu amalan yang dominan dalam

kepimpinannya.

Dalam konteks kepimpinan di sekolah, pengetua adalah peneraju utama ke arah

merealisasikan hasrat pendidikan yang berkesan. Menurut Lokman et. al (2011),

dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara, kepemimpinan pengetua

berperanan sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan. Pendapat ini

diperkukuh lagi dengan kenyataan Abas Awang & Balasundram A. Ramaiah, (2002)

bahawa pengetua selaku ketua jabatan di sekolah diberi diberi amanah untuk

merealisasikan aspirasi dan pembangunan negara dan bertanggungjawab terhadap

kecemerlangan dan kejayaan sesebuah sekolah. Malah, banyak kajian dan literatur

menegaskan bahawa kejayaan sesebuah sekolah terletak di bahu pengetua yang

mempunyai amalan kepemimpinan yang berkesan (Amoroso, 2003; Drake & Row,

1999; Lim Lee Hean, 2005; Lunenberg, 2001; Miller & Rowan, 2003; Portin

et.al., 2003; Sergiovanni, 2003; Seyfarth, 1999; Speck, 1999 dalam Lokman et. al

, 2011). Hal ini jelas menunjukkan bahawa tingkah laku kepimpinan pengetua

mempengaruhi usaha untuk melahirkan sekolah yang berkesan atau sekolah yang

cemerlang.

Sekolah merupakan institusi penting dalam usaha untuk melahirkan modal insan

yang cemerlang seperti yang dihasratkan dalam Teras kedua Bab 9 Pelan Induk

Pembangunan Pendidikan Negara. Rahimah Hj. Ahmad (2005), menyatakan sekolah

merupakan agen yang penting dalam pembinaan masa depan. Selain itu, dalam

ucapan Y.A.B. Perdana Menteri, Dato’ Seri Najib Tun Razak bersama Anggota

Pentadbiran dan Penjawat Awam serta GLC, 2009 telah menyatakan bahawa bidang

pendidikan juga terlibat secara langsung dalam NKRA yang ketiga iaitu meluaskan

akses kepada pendidikan berkualiti dan berkemampuan. Sehubungan dengan hal itu,

dalam ucapannya juga beliau telah menyatakan bahawa kepimpinan sekolah di

4

peringkat rendah dan menengah perlu menyedari bahawa mereka adalah peneraju

tapak semaian modal insan nasional. Beliau telah memperkenalkan konsep New Deal

atau Bai’ah Baru kepada semua pengetua dan sekolah dengan janji ganjaran

berasaskan pencapaian sekolah serta memperkenalkan sekolah berprestasi tinggi.

Sehubungan dengan hal ini, peranan pemimpin sekolah sangat penting dalam

usaha untuk memperkasa peranan sekolah sebagai institusi ilmu dan pembentukan

modal insan cemerlang. Usaha memperkasa sekolah amat perlu kerana sekolah

merupakan institusi atau unsur penting dalam pembinaan masa depan (Rahimah Hj.

Ahmad 2005). Siapakah individu yang paling berperanan dalam usaha memperkasa

keberkesanan institusi sekolah? Pastinya, pengetua atau guru besar memberikan

pengaruh yang kuat terhadap keberkesanan sesebuah sekolah (Benis, 1985).

Apakah bidang tugas pengetua atau guru besar di sekolah sehingga peranan

mereka dilihat begitu memberi kesan terhadap sekolah yang dipimpin? Mereka

bertanggungjawab secara langsung dalam melaksanakan segala program pendidikan

di sekolah. Tugas mereka meliputi tugas-tugas sebagai pentadbir, pengurus,

penyelia, pengarah, pewakil, pemudah cara, penyelaras, pemberangsang dan

penilai. Bagi melaksanakan tanggungjawab itu, mereka perlu menggerakkan segala

bentuk sumber dan modal insan di sekolah terutamanya guru supaya guru-guru

dapat berkhidmat dengan komited dan efektif ( Mc.Nulty et.al ;2005 dalam Lokman

Tahir , 2008).

Oleh itu, cara mereka berperanan dalam mengurus sekolah akan menjadikan

sekolah yang dipimpin oleh mereka berkesan atau sebaliknya. Secara ringkasnya,

dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan proses kepemimpinan merupakan teraju

utama dalam menjadikan matlamat satu realiti, menentukan ‘jatuh bangun’ dan

kejayaan bukan sahaja kepada sebuah entiti masyarakat malah kepada sebuah negara

(Yulk 2006; Kouzes & Posner 2003).

5

Jelasnya, pemimpin sekolah perlu mempelbagaikan strategi dan gaya

kepimpinan bagi meluaskan pengaruh kepimpinannya terhadap setiap ahli dalam

organisasi sekolah. Hal ini kerana sekolah terdiri daripada pelbagai peringkat ahli

dan organisasi yang unik. Setiap orang di sekolah mempunyai mood dan perasaan

berbeza. Jaafar Muhammad (2003), menyatakan bahawa dari hari kelahirannya

setiap orang adalah unik dan pengalaman-pengalaman individu selepas lahir

membuatkan manusia menjadi jauh lebih berbeza. Oleh itu, sebagai seorang

pemimpin di sekolah, pengetua dan guru besar perlu mempunyai kemahiran

mengurus dan memimpin manusia untuk menghasilkan sekolah yang cemerlang. Hal

ini kerana menurut Hussein Mahmood (2005); Mortimore (1997), kejayaan sesebuah

sekolah bergantung kepada corak kepimpinan yang diamalkan di sesebuah sekolah

itu.

Oleh itu, sewajarnya seseorang pengetua dan guru besar itu menggunakan

pendekatan kepimpinan yang sesuai mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan

ketika memimpin bagi mendapatkan sokongan warga sekolah terhadap kepimpinan

beliau. Abdul Rafie Mahat (2002) menjelaskan bahawa amalan kepimpinan yang

pelbagai dan fleksible mampu membawa ke arah keberkesanan kepemimpinan

berbanding amalan satu stail kepimpinan sahaja. Merujuk kenyataan seterusnya,

kepimpinan diamalkan mengikut kesesuaian pemimpin untuk mengawal dan

memimpin bergantung kepada situasi. Mungkin lebih daripada satu jenis

kepimpinan namun mungkin ada satu amalan yang dominan dalam kepimpinannya

(Pusat Perkembangan Kurikulum, 2001). Namun, ada pendapat mengatakan

bahawa belum ada satu gaya kepimpinan khusus yang dikatakan terbaik untuk

diguna pakai oleh pengetua dan guru besar di sekolah. Oleh itu, dapat dirumuskan

bahawa pemimpin sekolah perlu kreatif dalam menyesuaikan diri dengan amalan

kepimpinan yang terbaik untuk sekolah mereka.

Beberapa kajian tentang sekolah dan keberkesanan kepimpinan menunjukkan

bahawa organisasi sekolah yang semakin kompleks memerlukan anjakan amalan

6

dan penyesuaian dari perspektif kepimpinan (Harris, B.,2007), . Antara faktor

sesebuah sekolah mencapai prestasi tinggi dalam bidang akademik adalah kerana

faktor kepimpinan pengetua yang berkesan (Atan Long, 1991). Oleh itu, apakah

pendekatan kepimpinan berkesan yang harus digunakan oleh pengetua bagi

membolehkan amalan kepimpinan tersebut dapat menjana ke arah kejayaan dan

kecemerlangan sesebuah sekolah? Berkaitan dengan hal ini, pakar pengurusan

dan psikologi menjelaskan bahawa tiada satu bentuk kepimpinan yang tertentu bagi

mencapai matlamat organisasi. Oleh itu, kepimpinan terbuka kepada perubahan dan

keadaan persekitaran.

Namun Bolman dan Deal (1991; 2003), memperkenalkan pendekatan empat

rangka kepimpinan yang boleh diamalkan pemimpin organisasi iaitu kepimpinan

sumber manusia, kepimpinan struktural, kepimpinan politik, dan kepimpinan

simbolik. Apakah gaya kepimpinan dominan yang diamalkan oleh seorang pengetua

dan guru besar hingga berjaya mengekalkan prestasi sekolah dan diiktiraf sebagai

sekolah yang berkesan? Bilakah dan dalam situasi yang bagaimanakah pengetua

harus menggunakan pendekatan kepimpinan tersebut? Secara jelasnya, setiap rangka

kepimpinan tersebut perlu diamalkan mengikut jangka hayat sesebuah organisasi

(Daft, 1999). Oleh itu, jelaslah bahawa pengetua dan guru besar perlu menggunakan

pendekatan kepimpinan yang sesuai dengan situasi dan sumber di sekolah, bagi

mendapatkan sokongan dan komitmen guru-guru dalam mencapai matlamat sekolah

yang cemerlang.

Sekolah yang cemerlang antaranya ialah sekolah yang berjaya mendapatkan

tahap kepercayaan dan komitmen tinggi daripada stafnya. Komitmen dalam konteks

organisasi ini boleh dijelaskan sebagai kepercayaan seseorang dan penerimaannya

terhadap matlamat dan nilai organisasi, kesanggupan membuat sesuatu bagi pihak

organisasi dan mempunyai hasrat yang tinggi untuk mengekalkan keanggotaannya

dalam organisasi ( Lokman etl., 2008 ). Hal ini selari dengan kenyataan bahawa

komitmen juga dapat memberi interpretasi awal tentang penerimaan pekerja terhadap

organisasi melalui tingkah laku yang menjurus kepada peningkatan dalam

7

produktiviti ( Meyer & Allen 1997, Murray et. Al 1991). Berkaitan dengan

komitmen guru juga, tindakan pengetua mampu membentuk satu pasukan yang kerja

yang mantap dan berkesan (Khalidah, 2002 ; Messer, 2002; Ross, 2006). Kenyataan

para sarjana ini menunjukkan bahawa terdapatnya perkaitan antara pendekatan

kepimpinan pengetua dan guru besar yang berkesan dengan komitmen guru-guru di

sekolah.

1.2 Latar Belakang Masalah

Pengetua pada hari ini menghadapi pelbagai cabaran dalam era pendidikan

global pada hari ini. Bagi menyahut cabaran pendidikan dunia global pada hari ini,

pengetua terpaksa berdepan dengan pelbagai perkara baru yang pastinya menuntut

komitmen yang besar dan mempunyai kemahiran kepimpinan dalam melaksanakan

tugas mereka sebagai seorang pemimpin. Hal ini demikian kerana faktor kepimpinan

akan menentukan kejayaan sesebuah organisasi atau sebaliknya (David, 2007)

kerana segala keputusan yang dibuat oleh organisasi adalah bergantung kepada visi

dan misi yang ingin dicapai oleh pemimpin dalam sesuatu organisasi.

Berkaitan dengan hal ini, apakah pendekatan kepimpinan yang telah digunakan

oleh pengetua di Malaysia bagi memastikan mereka memainkan peranan terbaik

sebagai pemimpin tertinggi di sekolah? Seorang pengetua yang berkesan dan

mempunyai kualiti kepimpinan yang tinggi akan berjaya memperoleh komitmen

guru-guru ke arah pencapaian matlamat (Stodgill, 1974). Menurut Ishak (2004;

2001) dan Flath & Findley (1992), pengetua dan guru besar adalah orang yang

penting di sekolah kerana mereka adalah ketua pengurus dan juga pemimpin.

Sebagai seorang pemimpin sewajarnya mereka mempunyai keupayaan

mempengaruhi guru-guru dalam melaksanakan tugas di sekolah. Namun, masih

terdapat isu yang menunjukkan kelemahan dalam kepimpinan pengetua di sekolah

8

apabila masih terdapat guru-guru yang tidak menunjukkan komitmen seperti

melanggar disiplin, mengabaikan tanggungjawab dan ingkar akan arahan ketua.

(Sarvinder, 2008). Hal ini menyebabkan usaha pengetua dalam menjayakan program

pendidikan di sekolah kurang berkesan.

Selain itu, terdapat beberapa perkara yang sering dikaitkan dengan kelemahan

kepimpinan di sekolah. Antara isu yang sering dibangkitkan ialah isu tentang

kewibawaan pengetua dan guru besar yang dilantik. Berkaitan dengan hal ini, kajian

oleh Fullan (2001), Deal dan Peterson (2000) serta Abdul Shukor Abdullah (2004)

dalam Lokman et. al (2008), menunjukkan terdapatnya beberapa kelemahan dalam

kepemimpinan pengetua yang berupaya mengendalakan pengurusan sekolah untuk

berfungsi dengan berkesan. Antaranya ialah stail kepimpinan pengetua yang sentiasa

merujuk kepada model birokratik menyebabkan mereka kabur akan peranan mereka

sebagai pemimpin yang perlu menjana komitmen guru terhadap sekolah. Contoh

amalan birokratik diamalkan di sekolah adalah dalam aspek penyampaian maklumat

terutama pengedaran surat-menyurat daripada pihak PPD atau JPN. Surat tersebut

akan dimaklumkan oleh pengetua kepada guru kanan untuk dimaklumkan oleh ketua

panitia kepada guru-guru yang lain. Akibatnya, berlakunya pembaziran masa dan

tenaga terutama apabila makluman tersebut berkaitan dengan tindakan segera. Oleh

itu, pengetua harus menggurangkan penggunaan model kepimpinan birokratik di

sekolah supaya supaya urusan sekolah dapat berjalan dengan lebih lancar.

Selain itu, kajian Azlin Norhani Mansor (2006), Foo Say Fooi (2003) dan

Daresh (2001) juga menunjukkan bahawa terdapat ramai pengetua yang masih

mendokong model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus

sekolah. Akibatnya, mereka cenderung kepada stail kepimpinan autokratik

menerusi peraturan formal, mengabaikan kehendak psikologi guru, terlalu

mengutamakan pencapaian akademik dan mengetepikan peranan sebagai pemimpin

yang dapat menjana modal insan yang berkualiti untuk tujuan pembangunan

pendidikan (Chan Yuen Fook 2004; Herbert 2006).

9

Hal tersebut sewajarnya diberi perhatian oleh pihak yang berkenaan kerana stail

kepimpinan autokratik yang diamalkan oleh pengetua dan guru besar boleh

membawa kepada penekanan terhadap tugas semata-mata dan mengabaikan

keperluan unsur-unsur kemanusiaan terhadap stafnya. Seterusnya mengakibatkan

kurangnya komitmen dan kepuasan kerja guru terhadap kepimpinan pengetua atau

guru besar dan malah memberi tekanan kepada guru-guru . Menurut Abd. Rahim

(2006), meningkatkan kepuasan kerja guru adalah amat penting bagi mengurangkan

masalah di dalam pengurusan sumber manusia di tempat kerja. Lanjutan daripada

pandangan tersebut, Abd. Aziz Yusof (2006), menyatakan bahawa matlamat

memperkasa subordinat amat penting untuk membangunkan imaginasi, kreativiti

dan inovasi pekerja bagi meningkatkan prestasi organisasi. Pelaksanaan matlamat ini

akan membolehkan keputusan dapat dibuat dengan efektif, masalah dapat

diselesaikan dengan cepat dan tepat, mewujudkan pekerjaan yang mencabar,

memperkaya pekerjaan, memberi peluang kepada pentadbir menumpukan perhatian

terhadap tugas yang lebih kritikal dan meningkatkan motivasi, semangat kepimpinan

serta semangat bekerjasama. Pandangan tersebut memberikan gamabaran bahawa

pengetua dan guru besar juga seharusnya turut menggunakan pendekatan sumber

manusia di sekolah terutamanya berkaitan dengan pembangunan potensi guru dalam

usaha meningkatkan kualiti tugas mereka.

Menurut Lokman et.al (2008), laporan oleh Ariffin Ba’ada (2001) dan

Vischalache Balakrishnan telah melaporkan bahawa pengetua di Malaysia masih

mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang berinteraksi dengan guru, tidak

melaksanakan autonomi guru malah jarang melaksanakan pengurusan pengupayaan

dianggap menjadi punca penurunan tahap komitmen guru terhadap sekolah ( Mansor

Abd. Aziz 2001; Harsat Abdul Rahman 2001). Hal ini tidak seharusnya dibiarkan

berterusan demikian. Bagi merealisasikan amalan kepimpinan yang berkesan,

kajian menunjukkan bahawa pengetua seharusnya sering menunjukkan tingkah laku

yang menekankan kepada tugas, tetapi dalam masa yang sama didapati pengetua

yang berkesan juga mengamalkan tingkah laku kemanusiaan seperti mesra, mudah

10

didekati, mudah diajak berbincang dan suka memberi perhatian kepada guru-guru

( Ishak Sin, 2004).

Amalan kepimpinan pengetua yang berkesan juga menekankan ciri pendekatan

politik dan simbolik dalam amalan kepimpinan. Antaranya ciri tersebut ialah

pengetua menghormati dan menghargai guru sebagai individu yang professional,

adil,, jujur, mengamalkan dasar pintu terbuka dan sedia mendengar apa-apa yang

dikatakan oleh guru-guru. Kepimpinan pengetua yang berkesan sentiasa menyokong

guru dalam hal-hal yang berkaitan dengan disiplin murid, sering menggalakkan

guru-guru meningkatkan amalan pengajaran di bilik darjah, sentiasa menetapkan

standard pencapaian yang tinggi, betindak sebagai motivator dan pembina pasukan

( Richards, 2003). Persoalannya, tidak semua mempunyai kemahiran sedemikian

dan sebahagian besar mereka tidak menerima latihan secukupnya sebelum dilantik

sebagai seorang pengetua. Oleh itu, sebagai seorang pengetua, harus menggunakan

pendekatan kepimpinan yang dapat menjalinkan hubungan yang baik antara pengetua

dengan guru seperti penggunaan kepimpinan sumber manusia.

Merujuk tentang kelemahan dalam kepimpinan pengetua, kajian tentang gaya

kepimpinan juga sering dikaitkan dengan stress dan ‘burnout’ di kalangan guru

(Adams 1988; Diehl 1999). Secara keseluruhan, dapatan kajian mereka

membuktikan bahawa peranan pengetua di sekolah kini hanya sebagai pentadbir dan

bukan pemimpin pendidikan profesional seperti yang diinginkan oleh Pihak

Kementerian Pelajaran Malaysia iaitu mencakupi peranan sebagai pendidik,

pembimbing guru serta pemimpin yang dapat menjana kesetiaan guru supaya lebih

komited dan produktif (Abdul Shukor, 2004). Pengetua disarankan agar tidak hanya

bekerja sebagai pengurus dan pentadbir yang berkurung di biliknya mengeluarkan

arahan dan surat siaran (Hussein (1991) dalam Juhana Zailah (2007). Maka, isu ini

harus diatasi agar pengetua mampu memainkan peranan sebagai pemimpin bukan

pengurus semata-mata.

11

Kemahiran dan keterampilan kepimpinan pengetua telah diterima sebagai faktor

kritikal dalam menambah baik keberkesanan sekolah (Blase & Blase 2001). Oleh

itu, pengetua dan guru besar harus memimpin secara kreatif dan mempelbagaikan

stail kepimpinan agar dapat mempamerkan kepimpinan yang berkesan. Merujuk

Rahimah (2003); Ross (2006), dalam Lokman Tahir et.al (2008), pengetua dituntut

untuk mengamalkan stail kepimpinan yang pelbagai kerana setiap model

mempunyai kelemahan tersendiri. dan tidak semua model mampu digunakan dalam

semua konteks dan situasi. Pengetua yang bijak didapati mampu mengamalkan stail

kepimpinan yang sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail

kepimpinan sahaja (Dunford et.al 2000). Hal ini demikian supaya pengetua dapat

memimpin sekolah ke arah kecemerlangan kerana kecemerlangan dan kejayaan

sekolah banyak dipengaruhi dan disebabkan oleh kepimpinan pengetua atau guru

besar yang berkesan ( Shahril, 2000).

Kajian tentang gaya atau stail kepimpinan pengetua dan guru besar

kebanyakannya berdasarkan tiga gaya utama iaitu kepimpinan demokratik,

kepimpinan autokratik, dan kepimpinan laissezfair. Selain itu, untuk menghadapi

isu-isu kepimpinan, Azamri (2007), dan Norhannan (2007), dan Jamaliah (2006)

dalam David etl. (2008) telah mencadangkan agar pengetua menggunakan

pendekatan gaya kepimpinan yang pelbagai dalam menyelesaikan sesuatu isu seperti

penaklukan, bekerjasama, penjauhan konflik, mengalah, bertolak ansur, dan gaya

komunikasi. Oleh itu, kajian lanjut tentang kepelbagaian stail kepimpinan pengetua

dan guru besar, diharapkan dapat menambah luas kajian tentang kelebihan

mengamalkan kepelbagaian stail kepimpinan supaya dapat membantu ke arah

kepelbagaian stail atau amalan kepimpinan pengetua di sekolah. Bolman dan deal

(1991; 2003) telah memperkenalkan model empat kerangka kepimpinan yang boleh

digunakan oleh pengetua berdasarkan situasi dan keperluan organisasi. Kajian

kepelbagaian stail kepimpinan berdasarkan empat kerangka kepimpinan Bolman dan

Deal di Malaysia kebanyakannya dipelopori oleh penyelidik dari UTM, Skudai.

12

Istilah kepimpinan berkait rapat dengan proses mempengaruhi. Keberkesanan

gaya kepimpinan seseorang boleh dilihat melalui komitmen yang diberikan oleh

pekerja terhadap organisasi. Ryska (2002), menyatakan bahawa gaya kepimpinan

banyak mempengaruhi tingkah laku pekerja dalam bekerja. Pendapat ini selari

dengan kenyataan Feinstein (2001) bahawa kesan dari komitmen yang tinggi dari

pekerja akan menampakkan hasil kerja yang berkualiti dan pekerja akan bekerja

dengan penuh bersemangat untuk mencapai matlamat organisasi.

Pendapat seterusnya berkaitan dengan hal ini, pihak pengurusan sesebuah

organisasi percaya bahawa bahawa apabila pekerja mempunyai komitmen yang

tinggi terhadap organisasi, secara tidak langsung mereka akan mempamerkan rasa

gembira di tempat kerja, mengurangkan masa yang tidak berfaedah dan tidak

cenderung untuk meninggalkan organisasi seterusnya aka memberi kesan kepada

produktiviti dan kualiti kerja yang positif (Singh dan Vinincomber, 2000).

Sebaliknya, sekiranya pekerja tidak memberikan komitmen sepenuhnya terhadap

organisasi pelbagai masalah yang akan timbul. Antaranya ialah datang lambat ke

pejabat, kerap ponteng kerja dan membuat kerja sambil lewa (Pelled, 1999).

Tuntasnya, kajian lanjut tentang pengaruh kepelbagaian kepimpinan pengetua dan

guru besar terhadap komitmen guru adalah perlu bagi menjana sekolah yang

berkesan dan cemerlang.

Kajian tentang kepimpinan juga telah membuktikan bahawa kepimpinan

memainkan peranan yang penting dalam usaha untuk menjadikan sesebuah sekolah

itu berjaya dan mencapai prestasi yang tinggi ( Jo et. Al, 2010; Simone &

Uchiyama, 2003) dalam Jamilah etl. (2011). Kajian lepas telah menunjukkan

bahawa wujudnya hubungan antara kepimpinan dan pencapaian murid adalah secara

tidak langsung dan ia dipengaruhi oleh faktor-faktor lain seperti penglibatan guru dan

kakitangan, budaya sekolah, penglibatan pelajar di sekolah, penglibatan ibu bapa,

komuniti, pihak pendidikan daerah dan negeri (Yu, Leithwood & Janthzi, 2002;

Swan, 2003). Ringkasnya, pemimpin sekolah secara tidak langsung perlu

mempunyai kemahiran politik dalam kepimpinannya bagi mendapatkan sokongan

13

pelbagai pihak di luar dan dalam organisasi untuk menjayakan matlamat sekolah.

Maka, kajian tentang kepelbagaian kepimpinan ini adalah perlu untuk melihat

adakah pengetua atau guru besar mengamalkan kepimpinan politik di samping stail

kepimpinan yang pelbagai.

Kepimpinan berkesan juga sering dikaitkan dengan ciri-ciri peribadi yang

dimiliki oleh seseorang pengetua atau guru besar. Banyak faktor yang boleh

dikaitkan dengan stail dan keupayaan seseorang pemimpin itu seperti faktor latar

belakang atau demografi pemimpin seperti jantina, latihan pengurusan, pengalaman,

dan sebagainya. Memetik daripada Lokman (2008) tentang pendapat beberapa

pengkaji dari luar negara (Pierce & Newstrome 2006; Rosser 2003; Rosser et. Al.

2003; Jury et. al. 1999; Pounder et. al. 2005; Fauske & Johnson 2003) menyatakan

bahawa faktor latar belakang pengetua seperti jantina, latihan pengurusan,

pengalaman pentadbiran dan jenis sekolah adalah pemboleh ubah yang dianggap

sering mempengaruhi stail kepimpinan pengetua. Berdasarkan kajian di Malaysia,

banyak kajian tentang faktor demografi pengetua dan guru besar. Namun, dalam

kajian ini, pengkaji akan melihat adakah latar belakang responden mempengaruhi

persepsi mereka terhadap amalan kepimpinan dominan yang diamalkan oleh

pengetua.

Antara isu berkaitan dengan kelemahan kepimpinan pengetua, Ariffin (2001)

mendapati bahawa pengetua di Malaysia masih mengamalkan komunikasi yang

sehala, kurang berinteraksi dengan guru, tidak melaksanakan autonomi guru malah

jarang-jarang melaksanakan pengurusan pengupayaan. Hal ini dianggap sebagai

punca kemerosotan tahap komitmen guru di sekolah. ( Harsat ; Mansor, dalam

Lokman 2007). Hubungan atau komunikasi yang jelas antara pengetua dan guru

amat penting bagi menjamin keberkesanan organisasi sekolah. Hubungan pemimpin

dengan pengikutnya dalam usaha pemimpin untuk mengawal situasi ke arah

matlamat dan objektif organisai merupakan faktor yang penting kerana taat setia,

pergantungan dan sokongan orang-orang yang bekerja di bawah seseorang pemimpin

14

adalah ditentukan oleh hubungan antara pemimpin dan subordinatnya. ( Fiedler ,

1967 dalam Ab. Kadir , 2000),

Isu lain berkaitan dengan kelemahan kepimpinan pengetua di sekolah ialah

amalan birokrasi dalam organisasi pendidikan. Ahli sosiologi Jerman Max Weber,

mengemukakan model birokrasi sebagai teori untuk mencari keberkesanan dan

efisiensi dalam pentas pengurusan organisasi. Dalam organisasi pendidikan di

Malaysia, Kementerian Pendidikan Malaysia merupakan organisasi berpusat yang

terbesar dengan lapisan hierarki sekolah, daerah, negeri, bahagian, dan kementerian,

mengandungi 300,000 ahli, 6 juta murid dan 10,000 sekolah. Kesan daripada

pembirokrasian yang berlebihan menjejaskan fungsi pengetua sebagai ‘site –

manager’. Hal ini menyebabkan konsep ‘lets manager manage’ telah terancam dari

menjadi amalan pengurusan (Abdul Shukor, 2004). Oleh itu, birokrasi harus

dikawal melalui pengupayaan dan pengurusan setempat. Dalam konteks di sekolah

pengetua harus menggunakan pendekatan kepimpinan yang sesuai dan pelbagai

untuk mengatasi kerenah birokrasi di sekolah.

Selain itu, dunia pendidikan pada hari ini juga mengalami gelombang

perubahan yang besar yang ditakrifkan sebagai “ Organizational Big Bang” ( Seriex,

1993). Dalam konteks pendidikan di negara kita, gelombang perubahan dalam

dunia pendidikan turut berlaku. Antaranya dengan kewujudan konsep sekolah

bestari yang menekankan kepada perubahan teknologi dan penggunaan computer

dalam pendidikan. Begitu juga kewujudan penarafan sekolah berdasarkan standard

kualiti pendidikan Malaysia, penganugerahan sekolah kluster, sekolah berprestasi

tinggi dan juga anugerah bai’ah atau ‘New Deal’ kepada sekolah-sekolah yang

berjaya menunjukkan prestasi yang cemerlang dan terbilang dalam bidang akademik,

kokurikulum dan kemenjadian murid. Oleh itu, pengetua sekolah harus membina

kebolehan untuk mereka bentuk (The power of reframing) dan pelbagai rangka

pemikiran ( Multi-frame thinking) seperti yang dinyatakan oleh Bolman dan Deal

(1997) dalam penulisannya bertajuk “ The Power of Multi-Frame Thinking).

15

Dalam membincangkan peranan pengetua di sekolah, pengetua seharusnya

berusaha untuk untuk membina iklim dan budaya organisasi yang kondusif dan

seterusnya menjadikan beliau sebagai pemimpin yang unggul di sekolah (Abdul

Shukor, 2004). Hal ini demikian kerana pengetua dan iklim organisasi saling

mempengaruhi. Kajian menunjukkan stail atau amalan kepimpinan pengetua

menentukan keberkesanan sesebuah organisasi sekolah.

Dalam membincangkan komitmen guru, kajian emperikal menunjukkan

bahawa komitmen guru dalam bekerja banyak dipengaruhi oleh polisi pengurusan

atasan sekolah dan suasana kerja (Baron dan Greenberg, 1990 dalam Yahzanon etl.,

2011) . Kepimpinan sekolah yang tidak berkesan boleh memberi impak negatif

kepada komitmen guru. Ramai guru merasa tidak puas hati terhadap kepimpinan

sekolah tidak hadir ke sekolah, ponteng kelas, iaitu gejala yang dapat merosakkan

kemurnian profesionalisme keguruan di Malaysia (Zubaidah, 1999 dalam Lokman ,

2007).

Sejauh manakah kemerosotan tahap komitmen guru boleh memberi impak

negatif terhadap profesion perguruan? Dapatan Ibrahim Saad daripada Ishak (2001)

mendapati bahawa bahawa guru-guru yang baru tamat latihan kurang berdaya usaha,

kurang lasak dan mengada-ngada. Selanjutnya Awang Had dalam Lokman (2007),

ramai guru mempunyai sikap yang negatif terhadap tugas sebagai pendidik dan gagal

menerapkan elemen kasih sayang. Adakah kepimpinan pengetua antara faktor utama

hal ini berlaku? Chan (2000), terdapat pengetua yang kurang mempercayai guru,

tiada elemen kasih sayang dan tidak mempraktikkan autonomi guru ketika di sekolah

dalam kepimpinan mereka.

Maka, dalam menggalakkan prestasi serta komitmen kerja dan kepuasan kerja

yang tinggi, sokongan pihak pentadbir amat diperlukan ( Miskel,1997 dalam

Yahzanon etl. 2011 ). Hal ini demikian menjelaskan perkaitan antara pengurusan

16

atau kepimpinan yang berkesan dengan tahap komitmen guru. Guru-guru yang

mempunyai tahap komitmen yang tinggi sudah tentu dapat menyumbang ke arah

kecemerlangan sekolah.

Di Malaysia, kajian tentang kepimpinan pengetua dan komitmen guru belum

begitu menyeluruh. Antaranya kajian tentang gaya kepimpinan guru besar wanita

dan hubungannya dengan komitmen guru oleh Hassan (2009) , kajian tentang

oreintasi kepimpinan pengetua sekolah negeri Johor dan hubungannya dengan

komitmen guru oleh Lokman (2007). Kajian oleh Beh (2004), Yahzanon (2011)

dan Sharifah Noor (2001). Maka, kajian lanjut tentang hubung kait antara amalan

kepimpinan pengetua dan komitmen guru harus dikaji dengan lebih mendalam agar

faktor-faktor yang menjatuhkan komitmen guru dapat dikenal pasti dan seterusnya

pihak pengurusan sekolah dapat menyusun pelbagai langkah untuk menyuburkan

komitmen guru demi keberkesanan kepimpinan di sekolah.

Kamarudin Musa (1997), dalam kajiannya mendapati bahawa tidak terdapat

perkaitan yang signifikan antara kepimpinan pendidikan dengan pengurusan sumber

manusia. Hal ini menyebabkan kebanyakan guru di sekolah yang dikaji menghadapi

tugas dalam keadaan tertekan. Selanjutnya, perkara ini menyebabkan wujudnya

sikap negatif guru terhadap organisasi, ketiadaan kepuasan kerja, motivasi yang

rendah, pengabaian terhadap latihan, bakat dan minat terbiar dan ketiadaan

peningkatan mutu kerja. Oleh itu, dapatan itu memberi gambaran bahawa sebagai

seorang pemimpin di sekolah, pengetua tidak harus memfokus kepada tugas semata-

mata tetapi turut menggunakan pendekatan sumber manusia yang tidak menafikan

fitrah keinsanan dalam jiwa orang bawahannya.

Konklusinya, berdasarkan beberapa isu yang dinyatakan tentang stail

kepimpinan pengetua di sekolah, kajian ini akan membincangkan kepelbagaian stail

kepimpinan pengetua berdasarkan model empat kerangka kepimpinan Bolman dan

17

Deal (1999 ; 2003) dan cuba melihat hubungan antara amalan kerangka kepimpinan

multi dimensi itu dengan tahap komitmen guru di sekolah.

1.3 Penyataan Masaalah

Berdasarkan latar belakang masalah ini, jelas menunjukkan bahawa

kepelbagaian stail kepimpinan pengetua dan hubungannya dengan komitmen guru

perlu dikaji dengan lebih teliti. Kepelbagaian stail kepimpinan pengetua dan guru

besar akan menyumbang kepada keberkesanan kepimpinan di sekolah dan seterusnya

mewujudkan sekolah yang cemerlang untuk bersaing dengan cabaran pendidikan

abad ke-21. Kajian ini akan melihat kepelbagaian stail kepimpinan pengetua dan

guru besar berdasarkan model empat kerangka kepimpinan. Kajian ini juga akan

melihat komitmen guru di sekolah yang dikaji dan melihat perkaitan dengan stail

kepimpinan dominan yang diamalkan oleh pengetua dan guru besar.

1.4 Objektif Kajian

Objektif kajian ini adalah untuk :

1.4.1 Mengenal pasti amalan rangka kepimpinan yang paling dominan diamalkan

oleh pengetua dan guru besar di dua buah sekolah kluster kecemerlangan di

daerah Muar berdasarkan teori empat kerangka kepimpinan Bolman and

Deal.

1.4.2 Mengenal pasti tahap komitmen guru di dua buah sekolah di daerah Muar

berdasarkan empat rangka kepimpinan Bolman and Deal .

18

1.4.3 Mengenal pasti hubung kait antara amalan kerangka kepimpinan pengetua

dengan komitmen guru di dua buah sekolah menengah kluster di Daerah

Muar.

1.5 Persoalan Kajian

1.5.1 Apakah amalan kerangka kepimpinan yang paling dominan diamalkan oleh

pengetua di dua buah sekolah menengah kluster di daerah Muar berdasarkan

teori kerangka kepimpinan Bolman and Deal?.

1.5.2 Apakah tahap komitmen kerja guru di dua buah sekolah menengah kluster

kecemerlangan di Daerah Muar?

1.5.3 Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara amalan kerangka

kepimpinan pengetua dengan komitmen guru di dua buah sekolah menengah

kluster di Daerah Muar?

1.6 Hipotesis Kajian

Ho1 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kerangka kepimpinan

sumber manusia pengetua dengan komitmen guru.

Ho2 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kerangka kepimpinan

politik pengetua dengan tahap komitmen guru.

Ho3 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kerangka kepimpinan

simbolik pengetua dengan tahap komitmen guru .

Ho4 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kerangka kepimpinan

struktural pengetua dengan komitmen guru .

19

1.7 Kepentingan Kajian

Kajian ini adalah salah satu usaha untuk menambah serta mengembangkan

pengetahuan tentang kepentingan kepelbagaian amalan kepimpinan oleh pengetua

dan guru besar di sekolah seterusnya membolehkan mereka bertindak untuk

melaksanakan tanggungjawabnya dalam suasana yang harmoni dan efisyen bagi

mendapatkan komitmen yang tinggi daripada guru-guru. Kajian juga diharapkan

menjadi panduan penyeliaan dan penilaian serta mencari beberapa alternatif dalam

menangani isu kepimpinan yang kurang berkesan.

Kajian ini juga diharapkan memberikan kepentingan kepada guru-guru. Guru-

guru akan lebih memahami kepelbagaian corak pengurusan dan pendekatan

kepimpinan pengetua. Oleh itu, guru-guru akan dapat mentafsirkan mengapa

pengetua mengamalkan tingkah laku sedemikian di sekolah. Dengan adanya sikap

saling memahami antara pemimpin dan guru-guru di sekolah, akan mewujudkan

satu pasukan kerja yang berkomitmen tinggi bagi menjayakan matlamat sekolah.

Kajian ini juga diharapkan dapat menjadi memberikan gambaran kepada pihak

Kementerian Pelajaran Malaysia untuk merangka kursus atau program yang

bersesuaian dengan keperluan guru besar atau pengetua di sekolah bagi

meningkatkan kredibiliti dan pengetahuan mereka tentang kepimpinan berkesan.

Selain itu, pengkaji-pengkaji akan datang juga diharapkan dapat memanfaatkan

kajian ini sebagai literatur tambahan jika mereka mengkaji isu yang sama atau yang

berkaitan dengannya. Mungkin juga kajian ini akan disambung oleh pengkaji akan

datang untuk melihat hubungan yang seterusnya.

20

1.8 Skop dan Batasan Kajian

Kajian ini dijalankan dalam kalangan guru-guru yang mengajar di dua buah

sekolah menengah kluster kecemerlangan di daerah Muar, Johor. Skop dan batasan

kajian hanya meninjau kepelbagaian amalan kerangka kepimpinan pengetua di

sekolah terlibat berdasarkan model empat rangka kepimpinan yang

diperkenalkan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003). Tahap komitmen guru pula

diukur berdasarkan model Mowday et. al (1979). Seterusnya, melihat jika terdapat

perkaitan antara stail kepimpinan pengetua dengan tahap komitmen guru.

1.9 Kerangka Kajian

Kerangka kajian ini terdiri daripada dua aspek perbincangan iaitu kerangka

teori dan kerangka konseptual kajian. Kerangka konseptual kajian ini dibina

berdasarkan dua model iaitu Model Empat Kerangka Kepimpinan oleh Bolman dan

Deal (1991; 2003) dan Model Komitmen Organisasi oleh Mowday (1979).

1.9.1. Kerangka Teori kajian

Teori yang digunakan untuk kajian ini ialah Teori kepelbagaian kerangka

kepimpinan yang diperkenalkan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003). Pengkaji

21

memilih model ini adalah kerana mendapati bahawa model ini dapat memberikan

gambaran yang lebih menyeluruh tentang kepelbagaian bentuk amalan kepimpinan

oleh pengetua. Hal ini demikian kerana berdasarkan model ini, Bolman dan Deal

91991; 2003) menyatakan bahawa kepimpinan sesebuah organisasi memerlukan

sebuah model kepimpinan yang lebih menyeluruh dan relevan dengan keperluan

organisasi pada era global ini yang semakin kompleks.

Model ini adalah lanjutan daripada model dua dimensi iaitu dimensi struktur

tugas dan timbang rasa yang telah diperkenalkan oleh beberapa orang pengkaji

sarjana kepimpinan seperti Fiedler, Hersey dan Blanchard serta Blake dan

Mouton ( dalam Lokman 2007). Bolman dan Deal (1991), berpendapat bahawa

model kepimpinan dua dimensi kurang relevan kerana model tersebut tidak

menerapkan dimensi politik dan simbolik dalam kerangka kepimpinan mereka.

Bolman dan Deal (1991) berpendapat bahawa amalan kepimpinan multi –dimensi

dapat membantu seseorang pemimpin untuk memahami dan menyelesaikan masalah

organisasi dengan lebih jelas dan terperinci. Oleh itu, Bolman dan Deal (1991),

telah menghasilkan empat rangka kepimpinan seperti berikut :

i. Kepimpinan Struktural yang merujuk kepada tingkah laku

pemimpin yang mengutamakan produktiviti dan pengurusan yang

cekap. Organisasi yang cekap dianggap mempunyai matlamat yang

jelas, melaksanakan pengkhususan berdasarkan tugasan dan hubungan

formal. Pemimpin juga memberi penjelasan tentang sesuatu tugas serta

menuntut akauntabiliti pengikut terhadap hasilan. Pemimpin turut

menguatkuasakan peraturan organisasi sebagai proses penghasilan tenaga

kerja yang berdisiplin dan dedikasi. Proses penilaian pula dilakukan

bertujuan memastikan setiap tugas dilaksana mengikut piawaian dan

kerangka yang betul.

22

ii. Kepimpinan Sumber Manusia merujuk kepada tingkah laku

pemimpin yang menumpukan perhatian kepada keperluan staf organisasi,

iaitu merupakan sumber utama dalam mencapai kejayaan organisasi.

Pemimpin perlu menitikberatkan hubungan dengan pekerja melalui

gelagat kepimpinan termasuk memberi motivasi, membimbing dan

mempraktikkan automoni pekerja dalam tugas serta melaksanakan

pengupayaan.

iii. Kepimpinan Politik menganggap organisasi sebagai arena untuk

menguasai sumber yang terhad. Konflik dalam organisasi adalah suatu

fenomena biasa yang tidak dapat dielakkan dan kuasa adalah merupakan

sumber utama kepada pemimpin dalam meluaskan pengaruhnya.

Pemimpin akan menggunakan pendekatan kepimpinan politik untuk

menangani konflik dalam organisasi melalui sokongan, perundingan,

membina hubungan, melakukan penyatuan dengan staf dan

membugarkan hubungan dengan individu berpengaruh serta institusi di

sekitarnya. Tindakan politik juga dirujuk sebagai keperluan mengurus dan

menyelesaikan konflik dalam organisasi.

iv. Kepimpinan Simbolik merujuk kepada situasi apabila pemimpin melihat

organisasi sebagai realiti sosial yang mementingkan budaya. Organisasi

dianggap beroperasi sebagai ‘pentas’ dan pemimpin serta staf adalah

watak utamanya. Pemimpin juga berperanan membina kepercayaan,

menerapkan nilai murni dan ketaatan melalui budaya organisasi yang

membawa kepada perkongsian matlamat melalui upacara organisasi.

Pemimpin juga menekankan konsep kesatuan identiti melalui matlamat

dan upacara organisasi.

Seterusnya, bagi mengukur aspek komitmen guru terhadap organisasi pengkaji

telah menggunakan Model Komitmen Mowday et. al (1979) yang digunakan dalam

kajian oleh Patimah Ibrahim (2007). Mowday menjelaskan komitmen sebagai

elemen psikologi hasil interaksi pekerja dengan pemimpin melalui proses

23

kepimpinan. Menurut beliau, apabila wujud hubungan positif antara pekerja dengan

gaya kepimpinan pengetua, kepuasan kerja akan terhasil dan komitmen pekerja

terhadap organisasi akan meningkat. Mowday et. al (1982), telah membahagikan

model komitmen ini kepada tiga dimensi utama iaitu :

i. kepercayaan dan penerimaan terhadap matlamat organisasi.

ii. kesanggupan berusaha untuk organisasi.

iii. keinginan untuk mengekalkan keahlian.

Dalam mengukur aspek komitmen guru, soal selidik terdiri daripada 28 item

yang merangkumi komitmen guru terhadap tugas guru, komitmen terhadap tugas

mengajar, komitmen terhadap profesion perguruan , dan komitmen terhadap

kumpulan kerja yang secara keseluruhannya menggambarkan tahap komitmen

seseorang terhadap organisasi.

1.9.2 Kerangka Konseptual Kajian

Bagi tujuan kajian penulisan ini, berdasarkan penggunaan Model Kepimpinan

Bolman dan Deal (1991; 2003) dan Model Komitmen Organisasi oleh Mowday et. al

(1979), kerangka konsep kajian yang dicadangkan adalah seperti berikut dalam

rajah 1.1 :

24

Rajah 1.1 Sumber : Ubah suai daripada Model Bolman and Deal (1991;2003) dan

model komitmen oleh Mowday et al.(1979)

Secara ringkasnya, kerangka konsep kajian ini terdiri daripada dua komponen

utama iaitu amalan kerangka kepimpinan dominan yang diamalkan oleh pengetua

yang diukur dengan menggunakan model Bolman dan Deal (1991; 2003). Perincian

kerangka model kepimpinan ini adalah berlandaskan empat kerangka kepimpinan

yang dicadangkan iaitu kepimpinan politik, sumber manusia, simbolik dan

struktural seperti yang telah dijelaskan dalam kerangka teori kajian.

Kerangka konsep komitmen pula adalah merujuk kepada tahap komitmen

guru-guru di sekolah dan akhirnya melihat hubung kait antara amalan kerangka

AMALAN KERANGKA KEPIMPINAN DOMINAN

PENGETUA

(BOLMAN DAN DEAL, 1991;2003)

STRUKTURAL (Pengurusan yang cekap)

POLITIK (Konflik dan persaingan )

SUMBER

MANUSIA (Keperluan individu)

SIMBOLIK

(Budaya dan

identiti)

KOMITMEN GURU TERHADAP SEKOLAH

‐ Penerimaan terhadap matlamat sekolah ‐ Keinginan mengekalkan keahlian dalam sekolah ‐ Kesanggupan berusaha untuk sekolah.

Hubungkait

25

kepimpinan dominan dengan komitmen guru. Berdasarkan dapatan pengkaji sebelum

ini, kepelbagaian stail kepimpinan pengetua turut mempengaruhi komitmen guru.

.

1.10 Definisi Istilah

1.10.1 Amalan Kepimpinan

Ainon (2005), menjelaskan gaya kepimpinan sebagai cara seseorang itu

berfikir, sikapnya dan tingkah lakunya dan amalan kepimpinan yang baik bergantung

kepada amalan kepimpinan seseorang pengetua. Seterusnya, Aminuddin (1994)

merujuk gaya kepimpinan sebagai ketekalan matlamat dan keperluan dalam situasi-

situasi yang berbeza. Ahmad Atory (1986), merujuk amalan gaya kepimpinan

sebagai kejayaan seseorang memimpin orang lain untuk melaksanakan satu-satu

kerja yang diarahkan, pencapaian satu-satu objektif atau matlamat.

Jelasnya, amalan kepimpinan merupakan cara seseorang pemimpin

menggunakan kuasa yang dimiliki sebagai alat untuk mempengaruhi pekerja supaya

bekerja kuat untuk mencapai objektif organisasi. Selain itu, amalan kepimpinan

merupakan perlakuan, stail, cara atau orientasi kepimpinan pemimpin dalam

mengurus, memimpin dan mentadbir organisasi ke arah mencapai matlamat, visi dan

misi sesebuah organisasi. Dalam kajian ini merujuk kepada amalan stail kepimpinan

pelbagai berdasarkan empat kerangka kepimpinan Bolman dan Deal iaitu melimputi

kepimpinan sumber manusia, kepimpinan struktural, kepimpinan politik dan

kepimpinan simbolik.

26

1.10.2 Kerangka kepimpinan Dominan

Rangka kepimpinan dominan bermaksud stail atau amalan kepimpinan yang

paling kerap diamalkan oleh pengetua beradasrkan penilaian guru. Rangka

kepimpinan dominan adalah diukur berdasarkan nilai skor min yang tertinggi dan

terdiri samaada daripada kerangka sumber manusia, struktural, politik, dan

simbolik.

1.10.3 Pengetua

Pengetua ialah orang yang bertanggungjawab dalam melaksanakan proses

tindakan, menentuakn matlamat dan proses menggerakkan anggota bagi memastikan

operasi harian di sekolah dapat berjalan dengan lancar dan berkesan (Azlin, 2004).

Pengetua sekolah adalah merupakan kakitangan yang terpenting di peringkat

sekolah kerana peranannya sebagai pemimpin, pentadbir dan pengurus sekolah.

Pengetua merupakan jawatan yang tertinggi di peringkat sekolah menengah, dilantik

oleh Kementerian Pendidikan, bertanggungjawab atas apa yang berlaku di sekolah

dan persekitarannya (Jemaah Nazir Sekolah-sekolah Persekutuan, kementerian

Pendidikan, 1993). Secara ringkasnya, peranan pengetua sebagai pemimpin di

sekolah adalah dalam konteks yang sama seperti yang dinyatakan di atas.

Dalam kajian ini, pengetua berfungsi sebagai ketua dalam mengurus dan

mentadbir sesebuah sekolah. Setiap pengetua mempunyai gaya kepimpinan

tersendiri yang diimplikasikan dalam pengurusan dan pentadbiran sekolah. Pengetua

yang dikaji ialah pengetua di dua buah sekolah menengah Kluster kecemerlangan di

daerah Muar.

27

1.10.4 Sekolah Kluster Kecemerlangan

Hussein Mahmood (1993), menyatakan bahawa sekolah cemerlang

bukanlah sekolah yang establish atau primer tetapi sekolah yang dapat menghasilkan

pencapaian akademik yang tinggi, kurang menghadapi masalah disiplin dan

mendapat kepercayaan di kalangan masyarakat dan guru-guru merasa puas hati

bekerja. Sekolah yang cemerlang menurut Abd. Karim Md. Noor (1993), adalah

sekolah yang efektif atau sekolah berkesan. Oleh itu dalam konteks di Malaysia,

antara sekolah yang cemerlang ialah sekolah yang telah diberikan pengiktirafan

sebagai sekolah berprestasi tinggi (SBT) dan sekolah kluster untuk dijadikan sebagai

penanda aras kepada sekolah lain.

Sekolah kluster ialah satu jenama yang diberi kepada sekolah yang dikenal pasti

cemerlang dalam klusternya daripada aspek pengurusan dan kemenjadian murid.

Pewujudan sekolah kluster bertujuan melonjakkan kecemerlangan sekolah dalam

sistem pendidikan Malaysia dan membangun sekolah yang boleh dicontohi oleh

sekolah dalam kluster yang sama dan sekolah lain di luar klusternya. Pemilihan

sekolah kluster perlu memenuhi prasyarat dan syarat berikut :

i. Sekolah mestilah mencapai sekurang-kurangnya taraf cemerlang

berdasarkan Standard kualiti pendidikan Malaysia (SKPM).

ii. Bagi sekolah menengah, gred purata sekolah (GPS) untuk

peperiksaan awam Penilaian Menengah rendah (PMR) dan Sijil

Pelajaran Malaysia (SPM) 3 tahun berturut-turut :

• SBP : GPS 2.50 dan ke bawah.

• SMKA : GPS 3.00 dan ke bawah

• SMT : GPS 4.00 dan ke bawah

• SM Harian : GPS 4.00 dan ke bawah.

28

Bagi sekolah rendah ,

• 80% dan ke atas murid lulus semua mata pelajaran dalam Ujian

Pencapaian Sekolah Rendah (UPSR);

• Peratus kelulusan menunjukkan peningkatan, atau

• GPS UPSR ialah 2.00 dan ke bawah dalam tempoh 3 tahun

kebelakangan berturut-turut.

Syarat pemilihan bagi sekolah kluster iaitu :

• Kecemerlangan murid dalam aspek akademik, kokurikulum dan

sahsiah.

• Pengurusan sekolah berwawasan dan berkesan.

• Pembangunan sumber terurus dan digunakan secara optimum.

• Pemimpin sekolah mengamalkan kepimpinan berkualiti.

• Pengurusan pengajaran dan pembelajaran yang berkesan.

• Iklim sekolah kondusif untuk pembangunan modal insan.

• Keberkesanan pelaksanaan program kementerian Pelajaran

Malaysia (KPM).

• Sekolah berperwatakan.

Dalam kajian ini, sekolah kluster yang akan dikaji adalah merujuk kepada dua

buah sekolah menengah kluster di daerah Muar.

1.10.5 Komitmen Kerja Guru

Komitmen menurut Mowday, et al. (1982), merupakan satu kesetiaan

penerimaan terhadap matlamat dan nilai sesebuah sekolah. Hal ini demikian ,

bermaksud bahawa setiap guru perlu mempunyai kesediaan untuk menyumbangkan

29

tenaga dalam pelbagai bentuk bagi pihak sekolah dan penerimaan mereka untuk

kekal sebagai ahli atau pekerja dalam sekolah yang diwakili.

Konsep komitmen dalam kajian ini dilihat dari segi komitmen guru di dua buah

sekolah menengah kluster kecemerlangan yang dikaji.

1.10 Kesimpulan

Konklusinya, kepimpinan yang pelbagai dijangkakan dapat menyumbang

kepada keberkesanan sekolah. Kepimpinan guru besar dan pengetua yang pelbagai

akan menghasilkan organisasi sekolah yang berkesan dan mencapai matlamatnya.

Kesannya, pelbagai perubahan positif akan berlaku di sekolah. Sehubungan dengan

hal ini, kajian ini diharapkan akan dapat memberi panduan kepada guru besar dan

pengetua tentang pentingnya kepelbagaian amalan kepimpinan ketika melaksanakan

tugas mereka sebagai pemimpin di sekolah dan secara tidak langsung, isu yang

dibincangkan dalam kajian ini akan berguna untuk pihak kementerian bagi

menambah baik latihan kepimpinan yang diberikan kepada guru besar dan pengetua.

Hal ini penting kerana guru besar dan pengetua dalam era pendidikan global ini

terpaksa berdepan dengan pelbagai cabaran dan daya saing yang tinggi dalam usaha

merealisasikan hasrat pendidikan negara pada alaf baru.