KJ METHOD MENGURUS IDEA DARI RUMAH KE PEJABAT

Zamri Mohamad, Fazeila Isa

Jurulatih kreativiti, penulisan dan kempenKursuspenulisan.com

My Creative Success GlobalA7-03-04,

Apartment Damiana, Proton City, Tanjung Malim, Perak

+6019-2880451www.kursuspenulisan.comkreatifkursus@gmail.com

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

1

Pengenalan

Pelbagai model teknik berfikir yang diperkenalkan dalam organisasi dilihat kakitangan awam sebagai tidak relevan apabila persepsi terhadapnya sebagai teknikal dan banyak peraturan.

Meletakkan gaya fikir orang Asia sebagai asas kerja adalah fokus KJ Method (Kaedah KJ) untuk diterapkan dalam budaya kerja tempatan. Ia membantu menstrukturkan idea secara serentak.

Kaedah KJ digunakan di dalam organisasi dan di rumah secara serentak, bermula dari penyediaan dokumen bertulis di pejabat sehinggalah penyediaan rangka kerja karangan anak di rumah.

Perkara ini mendorong kepada membumikan kehidupan kreatif secara dari organisasi ke institusi keluarga. Satu model berfikir yang dapat digunakan berkali-kali dalam situasi berbeza. Kertas kerja ini adalah gambaran dari aspek yang dilalui oleh konsultan yang dilantik bagi mengetengahkan satu kaedah berfikir secara kreatif dan bagaimana ia dapat diinovasi secara bersepadu.

Ia bermula dengan mengenal pasti tiga soalan.

(1) Apakah mitos yang dilihat sebagai benar dalam amalan organisasi kerajaan berkaitan kreativiti dan inovasi?

(2) Apakah situasi yang dilalui oleh penjawat awam ketika ini yang membantutkan amalan berfikir secara kreatif dan inovatif?

(3) Bagaimana alat berfikir yang asas dapat dijadikan permulaan mengurus mitos dan situasi yang timbul?

Mitos kreativiti dan inovasi dalam organisasi

Terdapat tiga mitos yang menjadi kepercayaan penjawat awam terhadap aplikasi kreativiti dan inovasi dalam organisasi.

Mitos-mitos ini menjadi halangan kepada pengamalan secara menyeluruh dari aspek individu dan organisasi secara keseluruhan.

Mitos pertama

Kemahiran yang sama, sesuai digunakan oleh semua penjawat awam

Dalam amalan kursus kreativiti dan inovasi, kecenderungan menggunakan modul yang sama kepada semua penjawat awam adalah model kerja yang paling mudah dan dapat diterapkan ke atas peserta.

Situasi satu hidangan untuk semua membawa andaian bahawa, dengan menguasai kaedah yang diberikan oleh tenaga pengajar, maka semua peserta dapat melakukan hal yang sama.

2

Dalam beberapa keadaan, tenaga pengajar perlu mengubah suai isi kandungan kursus apabila mendapati kumpulan peserta yang diberikan tidak sesuai menggunakan modul tersebut.

Tetapi tenaga pengajar perlu kekal dengan modul sedia ada apabila dipantau oleh unit latihan agensi. Ini bagi mengelakkan salah faham dan dianggap tidak memenuhi jangkaan agensi kerana menukar modul yang dipersetujui dahulu.

Namun, apabila audit dilakukan pada akhir kursus oleh konsultan yang dilantik atau pun audit selepas kursus melalui implementasi di pejabat, kita melihat perbezaan yang ketara dari aspek penguasaan kemahiran.

Tidak semua kaedah berfikir dapat diimplementasi secara berkesan. Ia masih bersifat selektif dan mengambil kira ciri-ciri universal yang dapat dinilai sebagai asas menjadikan ia alat berfikir untuk penjawat awam.

Mitos kedua

Mengekalkan model kerja sedia ada dapat meningkatkan kreativiti

Model kerja sedia ada dan model kerja berasaskan kreativiti dan inovasi saling bertentangan dan menimbulkan situasi kepada penjawat awam selepas berkursus.

Ini berpunca apabila tidak wujud ruang fleksibiliti dalam menggerakkan tugas disebabkan dua perkara.

Pertama, sekatan daripada peraturan formal yang diamalkan dalam organisasi. Kedua, personaliti pegawai yang mengurus kumpulan penjawat awam di bawahnya.

Amalan kreativiti dan inovasi kekal sebagai teori dan bahan kursus apabila kedua-dua situasi ini timbul.

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

3

Mitos ketiga

Kreativiti dan inovasi yang di organisasi tidak sesuai dilakukan di rumah

Situasi bahan kursus yang diperkenalkan kepada penjawat awam yang menghadiri kursus dilihat sebagai alat bantu kerja di pejabat.

Ia tidak dilihat sebagai alat mengurus kehidupan.

Jurang ini menjadikan kemahiran kreativiti dan inovasi yang diberikan tidak dapat mencakupi keseluruhan sistem yang dilalui oleh penjawat awam bermula dari rumah sehinggalah ke pejabat.

Ini menjadikan penerapan skala besar tidak dapat dilakukan secara konsisten. Berlaku situasi amalan kreaviti dan inovasi secara terpilih.

Ia mencipta lubang-lubang dalam pelaksanaan secara berkesan.

4

Situasi membantutkan amalan kreativiti dan inovasi

Situasi adalah kata ganti kepada perkataan masalah. Ia dapat dilihat dari kacamata positif atau negatif. Ini bergantung kepada kos yang perlu ditanggung oleh organisasi.

Perkataan situasi dapat dilihat dari kedua-dua aspek positif serta negatif sebagaimana peristiwa Perjanjian Hudaibiyah.

Kaum Muslimin dilihat rugi dari pelbagai aspek setelah perjanjian dimeterai.

Ini kerana pada asasnya isi kandungan perjanjian itu adalah

(1) Tidak ada sebarang peperangan di antara kaum Muslimin dan Quraish selama sepuluh tahun

(2) Mereka yang mengikuti Nabi Muhammad tanpa kebenaran bapa atau penjaganya, maka mesti dipulangkan semula

(3) Mereka yang kembali kepada kaum Quraish tidak akan dipulangkan semula.(4) Nabi Muhammad dan kaum Muslimin hanya dibenarkan ke Mekah pada tahun

berikutnya, selama tiga hari bagi mengerjakan tawaf.(5) Apabila Nabi Muhammad dan kaum Muslimin memasuki Mekah, hendaklah tanpa

membawa senjata dan dibenarkan membawa pedang yang disarung.

Ditambah lagi, nama Nabi Muhammad yang tertera pada kertas perjanjian tidak diakui oleh wakil Suhayl Ibn Amar. Ia kemudian dipotong dan digantikan dengan nama Muhammad bin Abdullah.

Ia menimbulkan rasa tidak senang kaum Muslimin sebagaimana direkodkan dalam Sahih al-Bukhari, 3:49:862 dan Sahih Muslim, 19:4404 apabila Ali Ibn Abi Talib tidak mahu melakukannya.

Kemudian Nabi Muhammad memotongnya selepas ditunjukkan ejaan yang membawa maksud Nabi.

Situasi yang dilihat secara mudah sebagai perkara buruk merupakan kemenangan besar apabila kaum Muslim mempunyai tempoh sepuluh tahun kebebasan berdakwah dan kaum Quraish sendiri yang melanggar perjanjian.

Ia membawa kepada peristiwa pembukaan Mekah tanpa sebarang pertumpahan darah.

Situasi adalah keadaan kita berfikir secara pararel dan bukan secara linear.

Maka, apakah situasi yang dihadapi oleh penjawat awam dalam implementasi teknik berfikir secara kreatif dan inovasi. Situasi-situasi ini dianggap sebagai halangan dan pada masa sama ia dilihat sebagai ruang baru.

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

5

Terdapat tiga situasi asas yang menjadi kes berulang dalam organisasi. Situasi pertama

Perbezaan personaliti penjawat awam

Perbezaan personaliti penjawat awam memerlukan model pembelajaran kreativiti dan inovasi yang berbeza. Ia merujuk kepada model pengajaran dan cara penyampaian maklumat kepada mereka.

Perbezaan ini menjadikan kemampuan menguasai kemahiran kreativiti dan inovasi mereka adalah berbeza. Ini mendorong kepada model pembelajaran dewasa berasaskan personaliti melalui ujian profile DISC.

Asas kepada ilmu profil DISC bermula pada 400 Masihi apabila seorang Yunani bernama Hippocrates membahagikan personaliti manusia berdasarkan empat kategori. Ia melibatkan kategori Dominant - Influence - Steady - Compliance. William Moulton Marston merupakan pengkaji moden terawal yang meneruskan kajian ini dan dteruskan oleh para pengkaji seterusnya.

Kajian terus dilakukan dengan membangunkan set soalan yang setiap satu respon memberi gambaran personaliti yang utama dalam empat komponen itu.

Ini memudahkan organisasi mengenal pasti potensi asas dan kecenderungan pekerja dari aspek tugas dan perkembangan kerjaya serta jenis kemahiran yang diperlukan.

Situasi kedua

Demokrasi kreativiti dari atas ke bawah

Kekangan daripada pihak pengurusan atasan memberikan ruang demokrasi kreativiti dalam amalan kerja menjadikan organisasi kembali kepada asal. Tidak berlaku perubahan yang diharapkan.

Kekangan ini biasanya meliputi cara baru bagi mengendalikan rutin sedia ada dalam organisasi.

Misalnya, apabila mesyuarat dikendalikan, model pengurusan mesyuarat masih menggunakan keadah yang sudah menjadi kebiasaan dan amalan terdahulu.

Satu sebab kerana dengan mengekalkan rutin, ia lebih mudah dan selesa berbanding perubahan yang memerlukan adaptasi cara kerja baru.

6

Kajian yang dilakukan oleh Nwosu Kelly dan Nick Anderson (2011) melibatkan 1072 profesional mendapati sukarnya perubahan dilakukan dalam organisasi disebabkan tujuh faktor penyumbang.

(1) Akan memberi impak negatif sekiranya sistem sedia ada diubah.(2) Terdapat tidak ada unsur kepercayaan dalam organisasi.(3) Adanya ketakutan, keraguan dan ketidak pastian.(4) Adanya rasa tidak hormat terhadap pekerja.(5) Percaya bahawa manusia dalam organisasi tidak harus diganggu.(6) Tidak melihat faedah daripada perubahan yang mahu dilakukan.(7) Kepimpinan tidak mempunyai kemahiran mengawal perubahan secara lancar.

Misalnya, amalan menggunakan kaedah enam topi berfikir yang diperkenalkan oleh Edward De Bono, masih berada di peringkat pilihan dan tidak menjadi sistem tugas.

De Bono telah memperkenalkan kaedah ini pada tahun 1985 dan dalam bukunya Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management. dinyatakan sebagai, “A means for groups to plan thinking processes in a detailed and cohesive way, and in doing so to think together more effectively.”

Penggunaan enam topi berfikir dimulakan secara fleksible pada tahun 2011 oleh bahagian Dakwah, Jabatan Agama Islam Wilayah Persekutuan selepas diberikan rasional pengurusan mesyuarat gerak tindakan dakwah melalui kursus Komunikasi Dakwah pada tahun 2011.

Foto 1.1 Latihan Implementasi Enam Topi Berfikir dalam mesyuarat gerak kerja dakwah

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

7

Situasi tiga

Kehadiran dan respon ke kursus hanya bagi melengkapkan tujuh hari kursus

Situasi jabatan kerajaan mewajibkan kakitangan penjawat awam melengkapkan tempoh kursus tujuh hari dalam setahun. Kaedah ini meliputi latihan, sesi pembelajaran atau pun pembelajaran kendiri.

Ia dinyatakan dalam Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam untuk pegawai Perkhidmatan Awam Persekutuan selaras dengan pelaksanaan Sistem Saraan Malaysia.

Penyertaan penjawat awam ke kursus inovasi dan kreativiti anjuran organisasi dilakukan sama ada secara penyenaraian wajib atau atas faktor pilihan.

Situasi permohonan ke kursus meningkat secara mendadak pada hujung tahun berlaku apabila penjawat awam masih tidak memenuhi keperluan tujuh hari kursus. Ia menjadi corak yang konsisten sepanjang tahun.

Ini mendedahkan tenaga pengajar kepada dua kelompok peserta. Sama ada ia merupakan kelompok penumpang atau pun peserta. Impak pengalihan skil bergantung kepada kesediaan peserta menerima maklumat yang diberi.

Ditambah lagi model pengajaran yang perlu diasingkan atas faktor perbezaan gaya pembelajaran berdasarkan gred perjawatan yang berbeza.

Apabila mengendalikan kursus kreativiti dan inovasi menggunakan model ceramah dan peserta bertindak sebagai pendengar pasif, corak keberkesanan dilihat paling rendah dan tidak berimpak tinggi.

Ini banyak melibatkan kursus kreativiti melibatkan kumpulan Gred Utama dan Gred Khas iaitu Kumpulan Pengurusan Tertinggi yang memfokuskan kepada konsep, falsafah dan rangka kerja.

Aktiviti praktikal yang menjadi elemen utama kursus kreativiti dan inovasi tidak dapat dilaksanakan secara menyeluruh. Ia lebih banyak berlegar kepada aspek teori.

Kaedah praktikal dan teori secara bersepadu pernah dilakukan oleh Profesor Emeritus Abdullah Hassan ketika mengendalikan kursus kreativiti dan inovasi di bawah Jabatan Perkhidmatan Awam pada tahun 2010.

8

Foto 1.2 Kursus Berfikir Kreatif dalam Kerjaya JPA. Aspek teori

Foto 1.3 Kursus Berfikir Kreatif dalam Kerjaya JPA. Aspek praktikal individu

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

9

Foto 1.4 Kursus Berfikir Kreatif dalam Kerjaya JPA. Aspek praktikal berkumpulan

Situasi yang bertentangan dapat dilihat apabila kursus kreativiti dan inovasi yang digerakkan ke atas kumpulan perjawatan sokongan.

Kumpulan ini lebih efektif dalam mod pembelajaran bersifat praktikal berbanding teori. Pengalihan skil dilakukan dalam simulasi organisasi dan simulasi berbentuk permainan bagi mengekalkan momentum peserta

Ini mengakibatkan teori yang menerangkan sains di sebalik hukum kreativiti tidak dapat disampaikan secara menyeluruh dalam program.

Foto 1.5 Kursus Berfikir Kreatif. Kementerian Pengajian Tinggi. Aspek praktikal berkumpulan

10

KJ Method, model kerja ringkas dan cepat.

KJ Method dikategori sebagai salah satu dalam tujuh kaedah pengurusan moden Jepun. Ia diperkenalkan sekitar tahun 1960-an oleh Kawakita Jiro.

KJ Method juga dikenali sebagai kaedah diagram afiniti.

Afiniti bermaksud tarikan yang sama oleh unsur-unsur yang sama. KJ Method merupakan kaedah mengurus idea dan data dengan mengkategorikan unsur yang sama.

Dalam artikel Using Affinity Diagrams to make sense from Brainstorming, KJ Method digunakan bagi mengurus sejumlah besar idea dan data bagi tujuan bisnes dan projek.

Aplikasi KJ Method dalam kerja dan kehidupan penjawat awam

Aplikasi KJ Method telah didedahkan dalam beberapa konteks yang berbeza yang dilalui oleh peserta. Fokus awal adalah menyegerakan idea dan maklumat kasar direkodkan terlebih dahulu sebelum pemurniaan maklumat.

Ia melibatkan penyelesaian situasi di organisasi seperti berikut

(1) Merancang maklumat dalam laporan(2) Menulis bahan rencana dan berita terbitan organisasi(3) Melihat tinggi dan rendah liabiliti dalam pilihan yang dibuat.(4) Menentukan kos masa dan ringgit dalam gerak kerja organisasi(5) Menggerakkan kempen organisasi berdasarkan jadual tahunan, bulanan dan mingguan

KJ Method dilihat relevan sebagai alat mengurus hidup secara kreatif kerana prosesnya yang mudah dan dapat disesuaikan dalam konteks kerja atau pun kehidupan penjawat awam.

KJ Method melawan gaya fikiran linear dalam organisasi

Logik Barat dan teknik kerja secara linear merupakan elemen warisan yang bermula dari sistem pendidikan negara. Ia menjadi gaya berfikir dalam organisasi yang diwarisi.

Logik Barat ini bermula daripada logik Yunani. Pemikir seperti Aristotle, Socrates dan Plato banyak menyumbang kepada perkembangan logik Yunani.

Kemudian, logik Yunani diserap ke dalam tamadun Rome. Apabila Rome berkembang menjadi empayar dan menguasai benua Eropah, bahasa Latin yang dibawa bersama daripada warisan Yunani menjadi bahasa ilmu dan membayangi bahasa-bahasa setempat.

Kesan lebih ketara terhadap perkembangan Eropah dilihat pada akhir kurun ke 18 dan awal kurun ke 19 apabila penguasaan ilmu dalam bahasa tempatan membawa pengaruh besar-besaran kepada pertanian, pembuatan, pengangukutan tempatan. Revolusi industri telah mengubah lanskap sosioekonomi dan budaya kerja masyarakat.

Pengaruh Yunani dan Rome dirangka dalam sistem keilmuan Eropah.

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

11

Apabila Eropah menjajah Tanah Melayu, sistem pendidikan yang mengukuhkan gaya berfikir linear dibawa masuk bersama.

Proses 3M iaitu membaca, menulis dan mengira masih mengguna pakai gaya berfikir secara linear. Kemudian gaya berfikir ini masih wujud dalam Linterasi dan Numerasi (LINUS) di bawah NKRA Pendidikan.

Bagaimana ini dapat dilihat dalam satu subjek yang diamalkan di sekolah. Kaedah linear ini dapat dilihat daripada teknik asas membangunkan karangan dalam subjek bahasa Melayu dan bahasa Inggeris.

Kaedah menulis karangan menggunakan linear logik.

Rajah 1.1 Proses berfikir linear dalam penulisan karangan

Kaedah berfikir logik linear tidak mendorong pelajar menjadi kreatif kerana berfikir secara garis lurus dan bertindak secara formatif. Kaedah ini menyebabkan situasi buntu idea berlaku apabila satu proses sebelumnya tidak diselesaikan terlebih dahulu.

KJ Method bertindak sebaliknya.

Ia lebih mementingkan maklumat dan idea yang muncul terlebih dahulu. Kemudian baru ia disusun secara formatif. Ini mendorong pelajar merekodkan terlebih dahulu apa yang timbul dalam fikiran sebelum menyempurnakan strukturnya.

12

Rajah 1.2 Proses berfikir non linear (kiri) dan disusun semula dalam penulisan karangan (kanan)

Berdasarkan peraturan yang sama. kami membawakan menguji dua cara penggunaan KJ Method dalam aplikasi tugas berbeza.

• Pembangunan buletin• Pengurusan acara

(1) Membangunkan buletin Lembaga Kemajuan Ikan Malaysia (LKIM).

Kakitangan Lembaga Kemajuan Ikan Malaysia diberikan kaedah memecahkan kebuntuan idea dalam membangunkan rencana berkaitan industri perikanan negara.

Ia mempercepatkan proses merangka bahan berita organisasi sebelum distrukturkan sebagai sebuah rencana lengkap.

Para peserta mendapati, mereka dapat membangunkan tiga sehingga empat rencana secara berkala kesan daripada lambakan idea yang memudahkan tugas mereka.

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

13

Foto 1.6 Kursus Penulisan Kreatif Lembaga Kemajuan Ikan Malaysia, 2011

(2) Membangunkan program kumpulan pengajar Kementerian Pengajian Tinggi (KPT)

Kumpulan pengajar kolej komuniti di bawah Kementerian Pengajian Tinggi diberikan kaedah merancang pengurusan program berdasarkan aktiviti berbeza.

Ia mempercepatkan proses mengenal pasti skop tugas, risiko dan keperluan dalam program.

Para peserta mendapati, mereka dapat mengkategorikan keperluan dalam kategori berbeza dan menentukan keutamaan berdasarkan kelompok-kelompok yang diwujudkan dalam penyelesaian situasi.

Foto 1.7 Kursus Kreativiti dan Inovasi, Kementerian Pengajian Tinggi, 2011

14

Pelan tindakan implementasi KJ Method

Menjadikan KJ Method sebagai kaedah paling mudah mendorong proses mencetuskan idea tanpa halangan sempadan linear memerlukan kepada beberapa perubahan model kerja.

Pelan tindakan pertama Mencipta titik temu

Ia dapat dilakukan dengan mengambil idea bagaimana model Triple Helix yang dicetuskan di Sweden dapat diubah suai kepada konteks kerja dan kehidupan penjawat awam di Malaysia.

Sweden mencetuskan model Triple Helix, iaitu model interaksi kreativiti dan inovasi melibatkan tiga komponen iaitu kerajaan, universiti dan industri.

Model yang sama dapat digunakan dalam konteks ini.

Iaitu memanjangkan fungsi KJ Method melalui tiga elemen interaksi bersepadu melibatkan organisasi, kehidupan peribadi dan keluarga.

Pelan tindakan kedua

Mengurus model latihan atas ke bawah yang konsisten

KJ Method diajar secara berperingkat dari peringkat atas ke bawah agar para penjawat awam mempunyai kerangka maklumat yang sama dan berlaku interaksi tindakan yang konsisten kesan daripada kefahaman yang sama. Perbezaan bahan kursus kreativiti dan inovasi menguntungkan organisasi kerajaan kerana para penjawat awam didedahkan kepada variasi teknik yang digunakan. Tetapi kos yang perlu ditanggung adalah lambakan maklumat yang tidak mendorong kepada tindakan.

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

15

Ia berpunca daripada hilang fokus dalam mengalihkan skil yang mudah kepada mereka.

Pelan tindakan ketiga Mengaplikasi model kreativiti yang paling mudah sebagai sistem kerja

KJ Method dilakukan sebagai disiplin kerja yang tidak formal dan disusun atur oleh majikan atau ketua yang dalam proses kerja, perbincangan dan mencari solusi tugas.

Ia bertujuan meneguhkan tingkah laku kepada model kerja baru. Selain itu dapat mengubah rutin dan mencetuskan adaptasi terhadap perubahan yang berlaku bagi mencetuskan kebiasaan mengurus gaya berfikir.

16

Rujukan

Buku

Abdulllah Hassan & Ainon Mohamad, (2000), Kursus Berfikir untuk Kolej dan Universiti, Pahang: PTS Publications and Distributor

De Bono, Edward, (1999), Six Thinking Hats, An Essential Approach to Business Management, New York: Little, Brown and Company

Mohd Azhar Abd Hamid, Mohd Koharuddin Balwi & Muhamed Fauzi Othman, (2006), Reka Cipta dan Inovasi, Dalam Perspektif Kreativiti, Skudai: Universiti Teknologi Malaysia

Shin, Edysen, (2013), The Disc Codes, Cara Cepat Menguasai Kode Sukses Manusia, Bogor: CV Monda Tour dan Travel

Zamri Mohamad, (2009), Tip Menjadi Penulis Bestseller, Kuala Lumpur: PTS Publications and Distributor

Laman web

Bahagian Latihan Dan Penyelidikan, JPKN, (2013), Panduan Memenuhi Ketetapan 7 Hari Berkursus. Dipetik dari http://www.jpkn.sabah.gov.my/pdf/Kaedah%207%20Hari.pdf

Jabatan Perkhidmatan Awam (2005), Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam. Dipetik dari http://docs.jpa.gov.my/docs/pekeliling/pp05/bil06/PPbil06.pdf

Kelly, Nwosu & Anderson, Nick, Change Management Research, Resistance to Change dipetik September 17, 2013, daripada http://www.changedesigns.net/public/organisation/change/Change-management-research-resistance.html

Treaty of Hudaybiyyah. Dipetik September 17, 2013 daripada Wiki: http://en.wikipedia.org/wiki/Treaty_of_Hudaybiyyah#Treaty

Seminar Inovasi Sektor Awam Peringkat Kebangsaan 2013

17