0

2017

JABATAN AKADEMIK

PUSAT PERKEMBANGAN MINDA DARUL

RIDZUAN

PRINSIP PENGURUSAN MGT 3293

1

ISI KANDUNGAN

PERKARA MUKA

SURAT

UNIT 1 ASAS PENGURUSAN

DEFINISI PENGURUSAN

SIAPAKAH PENGURUS

FUNGSI-FUNGSI PENGURUSAN

PERANAN PENGURUS

KEMAHIRAN SEORANG PENGURUS

JENIS-JENIS PENGURUS

EVOLUSI TEORI PENGURUSAN

4

5

5

7

9

11

12

UNIT 2 PERANCANGAN

DEFINISI PERANCANGAN

BAGAIMANA MERANCANG DENGAN BERKESAN

JENIS-JENIS PERANCANGAN

KELEBIHAN-KELEBIHAN DAN KELEMAHAN-KELEMAHAN

PERANCANGAN

24

25

29

32

UNIT 3 PEMBUATAN KEPUTUSAN

PERSEKITARAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN YANG RASIONAL

BATASAN-BATASAN DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONAL

BAGAIMANA MEMPERBAIKI PEMBUATAN KEPUTUSAN

38

41

44

47

UNIT 4 REKA BENTUK ORGANISASI

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR ORGANISASI

MEREKA BENTUK STRUKTUR ORGANISASI

AUTORITI

PEMUSATAN DAN PEMENCARAN

REKA BENTUK KERJA

REKA BENTUK PROSES ORGANISASI

59

61

66

69

71

73

UNIT 5 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

MENENTUKAN KEPERLUAN SUMBER MANUSIA

MEREKRUT/ PENGAMBILAN

PEMILIHAN PEKERJA BERKELAYAKAN

PEMBANGUNAN PEKERJA BERKELAYAKAN

PENILAIAN PRESTASI

MENGEKALKAN PEKERJA BERKELAYAKAN

PEMISAHAN PEKERJA

79

83

85

88

92

95

98

UNIT 6 KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

DEFINISI KOMUNIKASI

102

2

JENIS-JENIS KOMUNIKASI

MENINGKATKAN KEBERKESANAN KOMUNIKASI

105

109

UNIT 7 MOTIVASI

MODEL KLASIKAL DAN PENGURUSAN SAINTIFIK

PENDEKATAN BERASASKAN KEPERLUAN

PENDEKATAN BERASASKAN PROSES

115

116

121

UNIT 8 KEPIMPINAN

PENDEKATAN KEPIMPINAN

KEPIMPINAN STRATEGIK

128

139

UNIT 9 KAWALAN

DEFINISI KAWALAN

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES KAWALAN

PROSES DINAMIK

KAEDAH ASAS DALAM KAWALAN

BENTUK-BENTUK KAWALAN

FAKTOR-FAKTOR YANG PERLU DIKAWAL

142

143

145

145

147

149

UNIT 10 MENGURUS PASUKAN

PERBEZAAN ANTARA PASUKAN DENGAN KUMPULAN

KELEBIHAN PASUKAN

KELEMAHAN PASUKAN

BILAKAH PASUKAN DIPERLUKAN?

JENIS-JENIS PASUKAN

CIRI-CIRI PASUKAN

KE ARAH MEMBINA PASUKAN BERPRESTASI TINGGI

152

153

155

156

158

162

166

UNIT 11 INOVASI DAN PERUBAHAN

MENGAPA INOVASI PENTING?

PENGURUSAN INOVASI

PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

MENGURUS PERUBAHAN

HALANGAN KEPADA PERUBAHAN

MENGATASI HALANGAN KEPADA PERUBAHAN

CARA-CARA MENGURUS PERUBAHAN

169

171

173

176

179

181

183

3

UNIT 1

ASAS PENGURUSAN

HASIL PEMBELAJARAN

Menerangkan maksud pengurusan.

Mengenal pasti fungsi-fungsi pengurusan.

Menilai peranan pengurus.

Mengenal pasti beberapa kemahiran utama seorang pengurus.

Membincangkan perspektif yang berlainan dalam pengurusan.

PENGENALAN

Sebelum kita mempelajari dengan lebih mendalam tentang aspek-aspek pengurusan, kita

haruslah memahami erti pengurusan terlebih dahulu.

Mari kita lihat perbezaan di antara golongan profesional dengan pengurusan. Doktor, akauntan,

jurutera, arkitek, peguam dan sebagainya adalah beberapa contoh golongan profesional.

Misalnya, seorang doktor berkhidmat untuk pesakitnya dengan menggunakan keupayaan serta

kepakarannya. Beliau tidak akan mengarahkan orang lain untuk melakukan pekerjaan tersebut

bagi pihaknya. Jururawat pula berperanan sebagai pembantu doktor. Dia tidak memiliki

kelayakan dan keupayaan yang serupa dengan seorang doktor untuk menjalankan pekerjaannya.

Oleh itu, seorang jururawat sekadar membantu doktor memeriksa pesakit. Dengan kata lain,

seorang doktor tidak boleh memberi tugas hakikinya kepada jururawat atau pembantunya yang

lain. Perkara ini adalah sama untuk golongan profesional yang lain.

Golongan profesional sememangnya berbeza daripada golongan pengurusan. Seorang pengurus

seharusnya bijak mengarah orang lain untuk melaksanakan kerja dengan cekap dan berkesan.

Dengan erti kata lain, pengurusan bermaksud memastikan sesuatu tugas itu dijalankan dengan

baik sehingga selesai. Ini bermakna bahawa seorang pengurus tidak semestinya tahu cara untuk

melaksanakan kerja tertentu tetapi perlu berperanan sebagai penyelaras dengan memastikan

tugas itu dijalankan dengan lancar. Contohnya, seorang pengurus kilang kasut tidak semestinya

tahu dengan terperinci cara untuk memasang kasut; namun, dia perlu memastikan semua sumber

yang telah diperuntukkan kepadanya termasuk sumber manusia iaitu pekerja-pekerja di bawah

4

kawalannya berfungsi dengan baik dan objektif organisasi yang telah ditetapkan dapat dicapai.

Seterusnya, seseorang pengurus harus memastikan bahawa objektif-objektif ini dicapai secara

cekap dan berkesan.

DEFINISI PENGURUSAN

Keberkesanan sebenarnya adalah pencapaian matlamat yang membolehkan objektif sebuah

organisasi menjadi kenyataan atau secara ringkasnya, „melakukan sesuatu yang betul‰.

Kecekapan pula adalah melaksanakan kerja dengan usaha, kos dan pembaziran yang minimum

atau dengan kata lain, „melakukan sesuatu dengan betul.‰ Sebuah organisasi akan berjaya hasil

daripada pengurusan yang cekap dan berkesan. Seseorang itu boleh dikatakan cekap tetapi tidak

berkesan atau berkesan tetapi tidak cekap dalam menguruskan tugas-tugas yang tertentu.

Kedua-dua elemen tidak saling bergantung antara satu sama lain. Katakan seorang pekerja kilang

telah menemui jalan pintas untuk membuat sesuatu kerja pada kos yang rendah. Namun

demikian, dalam usahanya untuk menjimatkan kos dia telah menyimpang daripada objektif etika

syarikat. Misalnya, dia bertindak dengan membuang sisa pengeluaran kilang ke dalam sungai

padahal salah satu daripada objektif etika syarikatnya adalah untuk memelihara alam sekitar.

Oleh itu, pekerja kilang tersebut melalui tindakannya telah menyimpang daripada objektif

organisasinya. Walaupun dia cekap, dia tidak berkesan. Sebaliknya, seorang pekerja boleh

dianggap berkesan tetapi tidak cekap sekiranya dia menggunakan kaedah lama untuk menangani

isu pengurusan, sedangkan terdapat cara yang lebih cekap yang boleh diguna pakai tanpa

menyimpang daripada matlamat asal organisasi. Misalnya dalam menyampaikan maklumat,

seorang pekerja menghantar surat melalui pos dan bukannya emel.

Walaupun tindakannya itu tidak bertentangan dengan objektif organisasi, dia telah membazirkan

sebahagian daripada sumber yang diperuntukkan kepadanya. Oleh itu, definisi pengurusan tidak

sempurna tanpa kedua-dua elemen yang penting ini iaitu kecekapan dan keberkesanan.

Pengurusan boleh didefinisikan sebagai proses memantau dan menyelaraskan sumber-

sumber dengan cekap dan berkesan selaras dengan matlamat organisasi.

5

SIAPAKAH PENGURUS?

Terdapat tiga cara untuk kita memahami pengurus. Cara tradisi untuk menganalisa tugas

pengurus ialah dengan melihat fungsi-fungsi kerja yang dilakukan oleh pengurus. Pendekatan

kedua ialah dengan melihat peranan pengurus dan cara ketiga ialah dengan menganalisa

kemahiran yang diperlukan oleh seseorang pengurus.

FUNGSI-FUNGSI PENGURUSAN

Pengurusan boleh ditakrifkan sebagai proses memantau dan menyelaras sumber dengan cekap

dan berkesan selaras dengan matlamat organisasi. Dengan kata lain, pengurusan merujuk kepada proses

mendelegasikan tugas kepada pekerja untuk dilaksanakan dengan jayanya. Pengurus terlibat dalam

beberapa aktiviti asas. Aktiviti-aktiviti ini boleh dikategorikan mengikut fungsi-fungsi pengurusan seperti

yang ditunjukkan di dalam Rajah 1.1.

Jadual 1.1 berikut menerangkan setiap fungsi pengurusan.

Fungsi-fungsi

Pengurusan

Penerangan

Perancangan Menentukan objektif yang perlu dicapai dalam jangka masa tertentu dan apa

yang perlu dilakukan untuk mencapai objektif tersebut. Semua peringkat

pengurusan dalam sesebuah organisasi perlu terlibat dalam proses perancangan.

Para pengurus perlu membangunkan objektif-objektif yang selaras dengan

strategi keseluruhan organisasi.

Pengurus adalah seorang individu yang bertanggungjawab secara langsung untuk

memastikan bahawa setiap tugas dilaksanakan oleh orang atau pekerja di dalam

sesebuah organisasi.

6

Pengorganisasian Menentukan tugas-tugas yang perlu dibuat; siapa yang melaksanakan dan

menyelaraskan tugas; bagaimana tugas dikategorikan; siapa yang melaporkan

dan kepada siapa; dan di mana keputusan perlu dibuat. Pengurus perlu

menyusun atur maklumat, sumber dan aliran kerja organisasi secara logik dan

berkesan agar dia mampu bertindak secara positif terhadap sebarang perubahan

dalam persekitaran perniagaan.

Kepimpinan Ini melibatkan memotivasikan pekerja bawahan; memilih saluran komunikasi

yang paling efektif; menangani konflik; dan mengarah serta membimbing orang

lain dengan niat untuk mencapai kesemua objektif organisasi. Pemimpin

berkesan pada masa kini perlu berwawasan dalam membayangkan masa

hadapan, serta berkongsi wawasannya dengan pekerja lain dan menggalakkan

mereka untuk merealisasikan wawasan tersebut.

Pengawalan Mengukur prestasi dalam semua objektif yang telah ditetapkan, memastikan

sebab-sebab penyimpangan berlaku dan mengambil tindakan yang sewajarnya

di mana perlu. Pengawalan merupakan satu fungsi yang penting dalam proses

pengurusan kerana ia menyediakan kaedah atau cara bagi memastikan bahawa

organisasi bergerak ke arah pencapaian objektifnya.

Proses pengurusan di setiap peringkat organisasi melibatkan perancangan, pengorganisasian, kepimpinan

dan pengawalan sumber dalam sebuah organisasi. Seseorang pengurus tidak semestinya tahu cara

melaksanakan tugas yang tertentu tetapi dia hanya berperanan sebagai penyelaras dalam memastikan

operasi dapat berjalan dengan lancar.

Sebagai contoh, seorang pengurus dalam kilang pengeluaran pakaian tidak perlu tahu dengan mendalam

kaedah untuk membuat pakaian. Namun demikian, dia perlu memastikan setiap sumber di bawah

pengawalannya seperti modal, kilang dan tenaga manusia berfungsi dengan betul dan matlamat organisasi

tercapai.

Walau bagaimanapun, kesemua fungsi yang dinyatakan di atas adalah bertujuan untuk menunjukkan

klasifikasi di dalam pembelajaran pengurusan. Secara realitinya, anda harus tahu bahawa keempat-empat

fungsi pengurusan tersebut adalah saling bergantung antara satu sama lain. Sebagai contoh, sebuah

organisasi yang mempunyai struktur yang baik tidak mungkin berkembang tanpa perancangan yang rapi.

Organisasi tidak akan maju seandainya ia dipimpin oleh pengarah yang cekap tetapi mempunyai sistem

pengawalan yang lemah. Oleh itu, semua peranan adalah sama pentingnya dalam sesebuah organisasi.

7

PERANAN PENGURUS

Seperti yang telah dinyatakan sebelum ini, terdapat pelbagai cara bagi mengenal pasti seorang pengurus.

Seseorang pengurus boleh dikenalpasti bukan sahaja melalui fungsi-fungsi yang dilaksanakannya tetapi

melalui cara-cara yang lain juga. Seorang profesor dalam pengurusan, Prof Henry Mintzberg, telah

menjalankan satu analisis terperinci tentang pengurus dengan cara berjalan di sekitar tempat kerja dan

memerhati pengurus membuat kerja. Beliau mendapati pengurus bukan sahaja merancang,

mengorganisasi, memimpin dan mengawal tetapi memainkan peranan-peranan penting lain seperti yang

dijelaskan di bawah (Lewis, P. S.et al ; 2001):

(a) Peranan sebagai Tunggak

Seorang pengurus perlu menjalankan tugas-tugas istiadat. Misalnya, naib canselor sebuah

universiti mesti terlibat dalam majlis pelancaran program di universiti, manakala ketua sebuah jabatan

bertanggungjawab untuk melayan para pelanggannya.

(b) Peranan sebagai Pemimpin

Secara tidak langsung, seorang pengurus memainkan peranan sebagai seorang pemimpin. Setiap

pengurus mesti berfungsi sebagai pemimpin dalam memberi motivasi dan semangat kepada orang

bawahannya. Pengurus harus memimpin ahli-ahli unitnya untuk melaksanakan kerja dengan berkesan ke

arah pencapaian matlamat unit dan juga organisasi, di samping menyelesaikan masalah-masalah dan isu

yang timbul.

(c) Peranan sebagai Pegawai Perhubungan

Seorang pengurus turut berperanan untuk menyampaikan maklumat yang relevan kepada pihak di

luar unit dan juga di luar organisasi. Pengurus juga akan memperuntukkan masa untuk berinteraksi

dengan pihak di luar organisasinya. Oleh yang demikian, seseorang pengurus berperanan sebagai saluran

komunikasi di antara jabatannya dengan jabatan-jabatan lain di dalam mahupun di luar organisasi.

8

Contohnya, seorang pengurus sumber manusia mungkin menghubungi pengurus kewangan untuk

menyemak dana yang diperuntukkan untuk pengambilan pekerja baharu dalam organisasi sebelum

pengambilan pekerja dimulakan.

(d) Peranan sebagai Jurucakap

Pengurus sesebuah organisasi lazimnya berperanan sebagai jurucakap. Sebagai contoh, seorang

penyelia akan memastikan pengurus operasi dibekalkan dengan maklumat terkini tentang operasi kilang

pengeluaran. Pada masa yang sama, pengurus besar sebuah kilang akan melobi pihak berkuasa tempatan

untuk mendapatkan tender yang baharu.

(e) Peranan sebagai Perunding

Tiada organisasi yang bebas daripada masalah. Mahupun terdapat pelbagai kerumitan, seorang

pengurus harus mencari jalan keluar bagi setiap masalah yang timbul. Oleh kerana seorang pengurus

berperanan sebagai perunding, maka kebanyakan masanya akan dihabiskan dalam perbincangan dengan

kakitangan organisasi. Contohnya, seorang pengurus akan berunding dengan wakil kesatuan pekerja

untuk mencapai perjanjian secara baik berkaitan gaji pekerja.

(f) Peranan sebagai Pencetus Idea

Dua pakar pengurusan, Sumantra Ghoshal dan Christopher Bartlett (Dessler, G; 2001),

menegaskan peranan tambahan pengurus adalah sebagai pencetus tindakan korporat dan transformasi.

Selain itu, seorang pengurus yang cemerlang adalah seseorang yang dapat menyemai tiga proses yang

membawa para pekerjanya ke arah mencapai inisiatif perubahan. Sekarang mari kita lihat ketiga-tiga

proses tersebut. Proses-prosesnya adalah seperti berikut:

(i) Proses Keusahawanan

Pengurus akan cuba memperbaiki prestasi unitnya dan apabila beliau mendapat idea yang bagus,

beliau akan melancarkan program agar ideanya itu boleh menjadi kenyataan. Penyelidikan yang

dijalankan di Jepun, Amerika Syarikat dan Eropah menunjukkan bahawa seorang pengurus yang berjaya

adalah seorang yang menumpukan sepenuh masa dan tenaganya untuk memupuk pekerja-pekerjanya

supaya berfikir sebagai usahawan. Untuk mencapai objektif ini, pengurus perlu memberi kuasa,

menyokong dan memberi insentif kepada para pekerjanya untuk mencapai hala tuju mereka masing-

masing.

(ii) Proses Pembangunan Keupayaan

9

Dalam dunia yang berpusatkan teknologi, konglomerat perlu mengoptimakan kelebihannya

sebagai sebuah pertubuhan yang besar. Ia bukan sahaja perlu menggunakan sepenuhya kelebihan-

kelebihan dari segi skala ekonomi tetapi juga dari segi peningkatan pengetahuan dan keupayaan para

pekerjanya. Seorang pengurus yang berjaya akan mewujudkan persekitaran kondusif yang mendorong

pekerjanya untuk sanggup menanggung tanggungjawab tambahan. Dia juga memberi perhatian dalam

menyediakan latihan dan bimbingan yang diperlukan oleh pekerjanya untuk membina motivasi diri.

Selain itu, seorang pengurus yang berjaya akan memberi ruang kepada pekerjanya untuk membuat

kesilapan semasa latihan dijalankan. Pekerja tidak seharusnya gentar tentang hukuman bagi kesilapan

yang dilakukan, malah mereka digalakkan untuk belajar daripada kesilapan masing-masing.

(iii) Proses Reformasi

Seorang pengurus yang berjaya akan mengenal pasti keadaan yang mungkin menggugat strategi

organisasi dan andaian lain yang dibuat. Dengan kata lain, seorang pengurus mampu menyemai sikap

bertanya di kalangan subordinatnya. Antara soalan yang ditanya adalah mengapa sesuatu itu dilakukan

dalam cara tertentu dan sama ada terdapat alternatif lain untuk membuat sesuatu.

KEMAHIRAN SEORANG PENGURUS

Apabila sebuah organisasi menyenarai pendek kakitangan untuk jawatan pengurusan, ia akan

memilih individu yang memiliki kemahiran teknikal, antara perorangan dan konseptual. Maka,

pendekatan ketiga dalam memahami tugas pengurus adalah dengan cara menganalisa kemahiran yang

diperlukan dalam menjalankan tugas. Rajah 1.2 menunjukkan tiga jenis kemahiran penting yang

diperlukan pada setiap peringkat pengurusan. Anak panah menghala ke atas menunjukkan jenis

kemahiran yang semakin diperlukan oleh pengurusan atasan; manakala anak panah menghala ke bawah

menunjukkan kemahiran yang diperlukan oleh pengurusan bawahan atau pengurus lini.

10

(a) Kemahiran Konseptual

Kemahiran konseptual merujuk kepada kebolehan seseorang untuk melihat keadaan organisasi secara

menyeluruh serta impak bahagian-bahagian berlainan terhadap organisasi, sama ada secara keseluruhan

ataupun antara satu sama lain. Ia juga melibatkan pemerhatian bagaimana organisasi menyesuaikan diri

atau terpengaruh dengan faktor persekitaran luaran seperti masyarakat, tekanan ekonomi, pelanggan dan

persaingan. Seorang pengurus yang cekap mampu mengenal pasti, memahami dan menyelesaikan

pelbagai jenis masalah dan perspektif kritikal yang lain. Keperluan bagi kemahiran konseptual menjadi

semakin penting apabila seseorang pengurus itu berada di tahap yang lebih tinggi dalam hierarki

pengurusan.

(b) Kemahiran antara Perorangan

Kemahiran antara perorangan merupakan kebolehan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain.

Pengurus dengan kemahiran antara perorangan yang baik mampu bekerja dengan lebih berkesan dalam

sebuah kumpulan, mengalakkan pekerja-pekerja lain memberi input dan maklum balas serta peka dengan

keperluan dan pandangan orang lain. Pengurus itu juga secara tidak langsung akan menjadi seorang

pendengar dan ahli komunikasi yang baik. Kemahiran antara perorangan adalah penting di semua

peringkat pengurusan. Namun demikian, pengurus di peringkat bawahan akan lebih tertumpu kepada

penyelesaian masalah teknikal, manakala pengurus di peringkat pertengahan dan atasan akan berurusan

terus dengan mereka yang terlibat.

(c) Kemahiran Teknikal

Kemahiran teknikal merupakan kebolehan dalam mengaplikaskan beberapa prosedur, teknik dan

pengetahuan khusus yang diperlukan dalam sesuatu tugas. Misalnya bagi seorang penyelia kilang kasut,

kemahiran teknikal yang diperlukan termasuklah yang berkaitan dengan langkah-langkah yang terlibat

dalam pengeluaran kasut dari peringkat permulaan sehinggalah produk akhir itu siap. Bagi seorang

pemaju perumahan pula, kemahiran teknikalnya termasuklah kemahiran dalam cara menyiapkan

pembangunan di sebuah taman perumahan. Kemahiran teknikal adalah amat penting bagi pengurus

peringkat bawahan kerana mereka menyelia pekerja-pekerja di sektor pengeluaran dan perkhidmatan.

Seseorang pengurus seharusnya mempunyai pengetahuan teknikal di samping kemahiran dalam melatih

pekerja baru dan membantu mereka menyelesaikan pelbagai masalah. Kemahiran dan pengetahuan

teknikal diperlukan dalam menangani masalah operasi yang tidak mampu diatasi oleh pekerja bawahan.

Namun, semakin tinggi kedudukan pengurus dalam hierarki organisasi, semakin kurang pula kemahiran

teknikal yang diperlukan pengurus dalam hierarki organisasi, semakin kurang pula kemahiran teknikal

yang diperlukan.

11

JENIS-JENIS PENGURUS

Kebanyakan organisasi mempunyai pelbagai jenis pengurus. Di universiti, contohnya, terdapat naib

canselor, timbalan naib canselor, dekan, timbalan dekan, ketua jabatan dan ketua program. Di samping

itu, terdapat pegawai-pegawai lain seperti pengurus sumber manusia, bendahari, ketua sekuriti dan

sebagainya. Manakala di sektor korporat, terdapat presiden, naib presiden, pengurus operasi, pengurus

jualan, pengurus kewangan, penyelia dan lain-lain.

Kesemua pegawai yang disebutkan tadi tergolong sebagai pengurus kerana mereka merancang,

mengorganisasi, memimpin dan mengawal pekerja-pekerja dan tugas-tugas dalam organisasi dengan

tujuan mencapai matlamat organisasi tersebut. Terdapat berbagai cara untuk mengkategorikan pengurus.

Kita boleh membezakan pengurus antara satu sama lain berdasarkan peringkat, kedudukan dan fungsi

mereka dalam organisasi.

Pengurus peringkat atasan merupakan pengurus tertinggi dalam sesebuah organisasi. Jawatan yang

diberi termasuklah presiden, ketua pegawai eksekutif, naib presiden atau ketua pegawai kewangan.

Di bawah pengurus atasan adalah pengurus peringkat pertengahan. Lazimnya mereka di peringkat ini

dikenali sebagai pengurus. Pengurus peringkat bawahan atau pengurus lini merupakan pengurus

paling rendah dalam hierarki pengurusan. Mereka juga dikenali sebagai penyelia. Ini termasuklah

penyelia pengeluaran yang menyelia pekerja di kilang.

Kesemua peringkat ini mempunyai persamaan. Pengurus di semua peringkat merancang, menyusun,

memimpin dan mengawal pekerja-pekerja dan tugas-tugas dalam organisasi. Pengurus juga meluangkan

masa bersama golongan pekerja melalui perbualan dan pemantauan; mempengaruhi dan memberi

motivasi; dan menghadiri persidangan dan mesyuarat jawatankuasa bersemuka dengan pengurus lain.

Namun demikian, terdapat dua perbezaan utama di kalangan ketiga-tiga peringkat pengurusan ini.

Pertamanya, pengurus atasan dan pertengahan mempunyai seorang atau beberapa orang pengurus sebagai

pekerja bawahan mereka. Ringkasnya, pengurus atasan mengurus pengurus-pengurus lain dibawahnya.

Pengurus bawahan atau pengurus lini hanya mengurus pekerja biasa sahaja. Pengurus di peringkat

masing-masing menggunakan masa mereka secara berlainan.

Pengurus atasan meluangkan kebanyakan daripada masanya untuk merancang dan mendefinisi matlamat.

Pengurus di peringkat pertengahan bertugas untuk mendefinisikan matlamat projek tertentu untuk

dilaksanakan oleh pengurus bawahan. Pengurus bawahan atau pengurus lini pula memberi arahan dan

mengawal orang bawahan mereka dalam memastikan sesuatu projek itu berjaya.

12

EVOLUSI TEORI PENGURUSAN

Dari awal abad ke-19 sehingga abad ke-20, pihak pengurus dan cendekiawan telah membentuk satu

rangka kerja teori untuk menerangkan apa yang mereka percaya sebagai amalan pengurusan yang baik.

Usaha mereka telah membawa kepada lima kelas perspektif pengurusan yang berlainan- klasikal,

kemanusiaan, kuantitatif, sistem dan kontemporari. Setiap perspektif adalah berasaskan beberapa andaian

berlainan terhadap objektif organisasi dan perlakuan manusia. Rajah 1.3 di bawah akan membantu anda

memahami urutan kronologi perspektif-perspektif tersebut.

Mungkin anda tertanya-tanya mengapa penting atau perlunya untuk mempelajari sejarah pembangunan

atau evolusi pemikiran pengurusan. Pengajian sejarah membolehkan kita belajar daripada kesilapan

lampau, agar ia dapat dielakkan pada masa akan datang. Sejarah juga membolehkan kita belajar daripada

kejayaan mereka yang terdahulu agar kejayaan tersebut boleh diulangi pada masa hadapan. Paling penting

sekali, kita seharusnya memahami mengapa peristiwa-peristiwa itu berlaku demi memperbaiki keadaan

organisasi kita pada masa hadapan.

PERSPEKTIF KLASIKAL

Perspektif ini mula diperkenalkan pada abad ke-19 dan awal abad ke-20. Ia tertumpu kepada pendekatan

rasional dan saintifik dalam pengajian pengurusan serta mencari beberapa jalan penyelesaian untuk

13

membentuk organisasi yang lebih cekap. Terdapat tiga kelas kecil di bawah perspektif ini iaitu

pengurusan saintifik, pengurusan birokratik dan pengurusan pentadbiran.

(a) Pengurusan Saintifik

Pendekatan ini wujud sewaktu produktiviti dianggap kritikal oleh golongan perniagaan.

Perniagaan pada ketika itu sedang melalui perkembangan yang pesat tetapi para peniaga menghadapi

masalah kekurangan pekerja yang ketara. Oleh itu, pihak pengurusan berusaha untuk mencari cara-cara

untuk memperbaiki prestasi pekerja secara berterusan. Tumpuan kepada peningkatan kecekapan pekerja

dikenali sebagai pendekatan pengurusan saintifik. Beberapa penyelidik telah menyumbang ke arah

pengurusan saintifik termasuk Frederick Winslow Taylor, Frank dan Lilian Gilbreth dan Henry Gantt.

Frederick Taylor (1856-1915), seorang jurutera mekanik, berpendapat bahawa kebanyakan masalah

timbul akibat daripada amalan pengurusan yang buruk dan juga berpunca daripada masalah pekerja.

Beliau menyarankan agar pihak pengurusan berubah dan kaedah transformasi ini hanya boleh dicapai

menerusi penyelidikan saintifik. Beliau mengesyorkan keputusan yang dibuat berasaskan peraturan ikut

kebiasaan digantikan dengan prosedur yang ditetapkan selepas setiap keadaan telah dianalisa. Beliau telah

diberi gelaran.

“Bapa Pengurusan Saintifik” hasil daripada teorinya yang menyatakan bahawa produktiviti pekerja boleh

diperbaiki melalui amalan pengurusan berdasarkan penyelidikan saintifik. Untuk meningkatkan prestasi

pekerja, Taylor menjalankan penyelidikan bertajuk Kajian Masa dan Pergerakan.

Hasil dari kajian tersebut, Taylor telah mengenal pasti lima prinsip pengurusan yang mampu

meningkatkan kecekapan pengeluaran seperti berikut:

(i) Menggunakan pendekatan saintifik dalam menentukan amalan terbaik dan bukan bergantung

kepada peraturan ikut kebiasaan;

(ii) Memilih pekerja yang sesuai dalam melaksanakan tugas tertentu. Sesuai di sini merangkumi

aspek-aspek mental dan juga fizikal;

(iii) Melatih dan meningkatkan tahap pekerja agar mereka dapat melaksanakan tugas yang diberi

selaras dengan prosedur-prosedur yang ditetapkan;

(iv) Memberi insentif kewangan demi memastikan pekerja melaksanakan tugas dengan

sewajarnya; dan

(v) Memindahkan kesemua tanggungjawab perancangan dan pengorganisasian daripada pekerja

kepada pengurus.

14

Taylor bukan berseorangan dalam penyelidikan ini. Rakannya yang bernama Henry Gantt

(1861-1919) telah menumpukan perhatian kepada sistem kawalan dalam penjadualan pengeluaran. Carta

Gantt masih digunakan sehingga ke hari ini dalam merancang jadual projek dan juga disesuaikan dalam

aplikasi penjadualan berkomputer.

Gandingan suami isteri Frank (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) juga telah berusaha untuk

mengembangkan pendekatan pengurusan saintifik ini. Lillian merupakan perintis dalam bidang psikologi

industri dan telah memberikan banyak sumbangan terhadap bidang pengurusan sumber manusia. Beliau

yakin sekiranya pengurusan saintifik digunakan secara meluas, keupayaan setiap pekerja dapat

dipertingkatkan dengan ketara.

(b) Pengurusan Birokratik

Pengurusan birokratik merupakan pendekatan pengurusan berlandaskan garis panduan,

hierarki, pembahagian kerja yang jelas dan juga peraturan dan prosedur. Max Weber (1864-

1920), seorang ahli teori sosial berbangsa Jerman, telah memperkenalkan beberapa konsep

birokratik. Antara komponen birokrasi termasuklah:

(i) Autoriti dan tanggungjawab yang dinyatakan dengan jelas;

(ii) Kedudukan dalam sebuah organsasi yang distrukturkan menurut hierarki;

(iii) Kenaikan pangkat berdasarkan kelayakan;

(iv) Merekodkan semua tindakan dan keputusan pentadbiran demi memastikan

kesinambungan peraturan organisasi;

(v) Pengasingan pemilikan dan pengurusan; dan

(vi) Semua pekerja tertakluk kepada garis panduan secara sama rata tanpa bias. Pendekatan

birokratik ini berusaha ke arah peningkatan kecekapan dan memastikan kesinambungan

bagi semua operasi dalam sebuah organisasi. Pendekatan ini berlainan daripada

pengurusan saintifik yang hanya memfokuskan pekerja sebagai seorang individu. Namun

demikian, prinsip yang pada asalnya digunakan untuk meningkatkan kecekapan ini boleh

juga mengakibatkan ketidakcekapan berlaku. Garis panduan yang ketat akan

melambatkan proses pembuatan keputusan. Ini mengakibatkan organisasi tidak mampu

untuk bertindak balas dengan pantas kepada keperluan persekitaran dan kadangkala boleh

mencetuskan konflik dalam melakukan tugas secara professional.

15

(c) Pengurusan Tadbir

Pendekatan pengurusan tadbir tertumpu kepada organisasi secara keseluruhannya. Antara

penyumbang kepada pendekatan ini termasuklah Henri Fayol, Mary Parker Follett dan Chester I.

Barnard. Henri Fayol (1841-1925), seorang Perancis, dianggap sebagai pelopor teori pentadbiran

setelah memperkenalkan prinsip-prinsip organisasi dan beberapa fungsi pentadbiran.

Sumbangannya yang paling relevan adalah dalam memberikan definisi dan peranan seorang

pentadbir.

Fayol mentakrifkan pentadbiran dan pengurusan sebagai perancangan, pengorganisasian,

pengarahan, penyelarasan dan kawalan. Beliau telah mengenal pasti 14 prinsip pengurusan iaitu:

(i) Pembahagian Kerja

Konsep ini bersangkutan dengan pengkhususan kerja, berdasarkan andaian-andaian berikut:

Tiada orang yang boleh melakukan semua kerja;

Setiap kerja memerlukan kemahiran yang berlainan; dan

Pengulangan kerja dapat meningkatkan kecekapan.

(ii) Autoriti

Hak untuk mengarah dan berkuasa untuk dipatuhi. Di sini, autoriti di pejabat perlulah dibezakan

dengan autoriti peribadi.

(iii) Disiplin

Berdasarkan penghormatan dan pematuhan.

(iv) Paduan Arahan

Seorang pekerja sepatutnya menerima arahan daripada seorang ketua sahaja.

(v) Kesatuan Arah

Seorang ketua dan satu arah tujuan bagi satu aktiviti yang mempunyai objektif yang sama.

(vi) Kepentingan Umum Perlu Mengatasi Kepentingan Peribadi

Kepentingan individu tidak sepatutnya mengatasi kepentingan organisasi.

(vii) Imbuhan

16

Pembayaran gaji berasaskan pelbagai faktor.

(viii) Pemusatan

Pemusatan kerja bergantung kepada situasi dan saluran komunikasi yang formal.

(ix) Rantaian Skalar

Ini berkaitan dengan garis kuasa dan saluran komunikasi formal.

(x) Teratur

Semua sumber diperuntukkan pada tempat dan masa yang betul. Pekerja yang terlibat dalam

melakukan kerja yang khusus juga harus ditugaskan di lokasi yang sama sekiranya boleh.

(xi) Ekuiti

Semua pekerja mendapat layanan yang adil dan saksama seberapa mungkin.

(xii) Kestabilan dari Segi Tempoh Kerja

Pengurusan sepatutnya menjadikan pengekalan pekerja yang produktif sebagai satu keutamaan.

(xiii) Inisiatif

Pengurusan harus menggalakkan inisiatif pekerja dalam aktiviti baru/tambahan.

(xiv) sprit de corps

Satu terma yang dipinjam daripada bahasa Perancis, yang membawa maksud sifat setia kawan di

kalangan kumpulan. Ia menekankan kepada suasana harmoni dan penyatuan dalam sesebuah

organsiasi. Mary Parker Follet (1868-1933) merupakan seorang yang terlatih dalam bidang

falsafah dan sains politik. Pendekatan beliau tertumpu kepada penglibatan pekerja dan

perkongsian maklumat di kalangan para pengurus. Dia menitikberatkan kepentingan matlamat

bersama di kalangan orang bawahan demi mengurangkan konflik di kalangan individu.

Idea Follet bertentangan dengan idea yang diketengahkan oleh pengurusan saintifik tetapi selari

dengan pengurusan moden. Pendekatannya tertumpu kepada individu dan bukan teknik

kejuruteraan. Follet menekankan beberapa isu yang relevan bagi tahun 1990an seperti

kemanusiaan, etika, autoriti dan kepimpinan untuk memberi inspirasi kepada golongan pekerja

agar mereka cemerlang dalam pekerjaan mereka. Antara konsepnya yang utama termasuklah

17

agihan kuasa, memimpin pekerja dan bukan mengarah mereka serta membenarkan pekerja untuk

bertindak mengikut keadaan.

Chester I. Barnard (1886-1961) pula memperkenalkan konsep organisasi tidak formal. Beliau

percaya organisasi bukan sekadar mesin dan perhubungan tidak formal boleh dijadikan”alat”

yang mantap dan aset kepada organisasi sekiranya ia diuruskan dengan betul. Beliau juga

memperkenalkan Teori Penerimaan Autoriti yang menyatakan bahawa pekerja mempunyai

pilihan dalam menuruti arahan daripada pihak pengurusan. Pengurus sepatutnya melayan

pekerjanya dengan baik sebab penerimaan pihak berkuasa di kalangan orang bawahannya adalah

kritikal dalam menjayakan sebuah organisasi. Secara keseluruhannya, perspektif klasik terhadap

pengurusan adalah sangat penting dan memberi organisasi kemahiran asas untuk meningkatkan

produktiviti dan meraih sokongan padu daripada golongan pekerja.

PERSPEKTIF KEMANUSIAAN

Mary Parker Follet dan Chester Barnard merupakan pengasas utama pendekatan kemanusiaan

dalam pengurusan. Pendekatan ini memberi penekanan terhadap pentingnya pemahaman gelagat

manusia, keperluan pekerja, sikap pekerja dalam persekitaran kerja dan juga proses-proses

interaksi sosial dan berkumpulan. Antara kategori dalam pendekatan kemanusiaan adalah -

pergerakan perhubungan manusia, pandangan sumber manusia dan pendekatan sains kelakuan.

(a) Pergerakan Hubungan Manusia

Pendekatan ini berdasarkan premis bahawa kawalan berkesan datang daripada pekerja individu

dan bukannya daripada kawalan ketat pihak berkuasa. Pendekatan ini berasal daripada

penyelidikan yang dijalankan di Western Electric CompanyÊs Hawthorne Works di Chicago di

antara 1927 dan 1932. Penyelidikan itu dipantau oleh Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger, dua

ahli psikologi dari Universiti Harvard. Pada asalnya, penyelidikan ini bertujuan untuk mengkaji

perhubungan antara keadaan fizikal dan pengeluaran. Cahaya penyinaran suhu dan faktor-faktor

lain berkaitan persekitaran kerja dipilih sebagai keadaan fizikal. Kesimpulan asal yang diperoleh

oleh para penyelidik bercanggah dengan keputusan yang mereka jangkakan.

18

Tiga siri eksperimen telah dilaksanakan dan hasil kesemua ujian didapati bercanggah dengan apa

yang dijangkakan. Dalam ujian pertama, radiasi cahaya dijadikan sebagai situasi fizikal. Andaian

yang dibuat adalah tahap keterangan cahaya mampu meningkatkan pengeluaran pekerja. Namun

demikian, didapati bahawa output pengeluaran semakin bertambah, sama ada cahaya diterangkan

atau dimalapkan. Ini bermakna bahawa terdapat faktor-faktor lain yang menyebabkan

peningkatan produktiviti. Perkara yang sama terjadi dalam eksperimen kedua dan ketiga di mana

keadaan fizikal lain telah dipilih. Keputusan ini tidak dapat menerangkan dengan jelas sebab-

sebab peningkatan dalam pengeluaran.

Secara kesimpulannya, penyelidikan Hawthorne menunjukkan bahawa produktiviti pekerja

bertambah kerana mereka menerima layanan istimewa daripada pihak pengurusan. Perhubungan

manusia berkait rapat dengan peningkatan dalam pengeluaran. Tekanan kumpulan juga mampu

memberi kesan kepada perlakuan seseorang. Kualiti kumpulan sangat berkesan dalam

menentukan output seorang pekerja. Imbuhan wang pula tidak memberi kesan yang banyak

berbanding kualiti, sentimen dan jaminan kumpulan. Pada kesimpulannya, penyelidikan

Hawthorne telah memulakan satu era baru; di mana pengurusan mula sedar bahawa manusia ini

sememangnya kompleks dan merupakan input berpengaruh dalam menentukan prestasi sesebuah

organisasi.

(b) Pendekatan Sumber Manusia

Pendekatan ini menekankan bahawa poduktiviti pekerja akan bertambah apabila kepuasan

pekerja dari segi keperluan asas dipenuhi. Pergerakan ini bolehlah disamakan dengan ladang

tenusu di mana lembu-lembu yang selesa akan menghasilkan susu yang lebih banyak. Dari kaca

mata pengurusan pula, pekerja yang puas hati akan meningkatkan prestasi kerja mereka.

Pendekatan ini menggabungkan struktur kerja dengan beberapa teori motivasi. Antara pakar

motivasi utama bagi pendekatan ini adalah Abraham Maslow dan Douglas McGregor (sila rujuk

Topik 7 di bawah tajuk Motivasi).

(c) Pendekatan Sains Sosial

Pendekatan sains sosial telah membangunkan teori perlakuan manusia berdasarkan kaedah-

kaedah saintifik dan pembelajaran. Ia berpunca dari beberapa bidang seperti sosiologi, psikologi,

antropologi, ekonomi dan bidang-bidang lain dalam memahami gelagat pekerja dan interaksi

19

dalam sesebuah organisasi. Pendekatan ini boleh dilihat dalam kebanyakan syarikat. Sektor-

sektor ekonomi serta sosiologi telah banyak mempengaruhi bagaimana pengurus mendalami

strategi dan struktur sesebuah organisasi. Psikologi juga telah mempengaruhi pendekatan

pengurusan melalui motivasi, komunikasi, kepimpinan dan pengurusan staf.

PENDEKATAN PENGURUSAN KUANTITATIF

Pendekatan ini bermula sewaktu era Perang Dunia Kedua, di mana teknik kuantitatif digunakan

dalam perang untuk mengendali kapal dan bom bagi tentera British. Ketiga-tiga konsep utama

dalam pendekatan ini adalah pengurusan sains, pengurusan operasi dan pengurusan sistem

maklumat.

(a) Pengurusan Sains

Pendekatan ini dikemukakan untuk mengatasi pelbagai masalah yang timbul semasa Perang

Dunia Kedua. Sekumpulan ahli matematik, fizik dan sains telah dibentuk untuk mengatasi

isu-isu militari tersebut. Oleh sebab ia melibatkan isu-isu berulang dalam pemindahan

peralatan dan manusia secara pantas dan berkesan, teknik-teknik tersebut telah digunakan

oleh beberapa firma yang besar.

(b) Pengurusan Operasi

Pendekatan ini merujuk kepada sektor pengurusan yang tertumpu kepada pengeluaran produk

dan perkhidmatan. Mereka yang terlibat dengan pengurusan operasi menggunakan beberapa

teknik kuantitatif dalam mengatasi isu-isu berkaitan pembuatan. Antara kaedah yang biasa

digunakan termasuk ramalan, pemodelan inventori, pemprograman linear dan bukan linear dan

teori-teori pusingan, penjadualan, simulasi dan analisis pulangan modal.

(c) Pengurusan Sistem Maklumat

Pendekatan ini merupakan subsektor baru dalam pendekatan pengurusan kuantitatif. Beberapa

sistem telah direka bentuk untuk menyediakan maklumat yang relevan kepada pengurus pada

masa dan kos yang sewajarnya. Dengan terciptanya komputer digital berkelajuan tinggi, ia

membuka peluang kepada pengurusan untuk mengguna pakai peralatan tersebut. Sistem-sistem

komputer ini mengumpul maklumat untuk membantu pihak pengurusan membuat keputusan.

20

PENDEKATAN KONTEMPORARI

Pengurusan secara semulajadi adalah kompleks dan dinamik. Unsur-unsur bagi setiap pendekatan

yang telah dibincangkan masih digunakan sehingga ke hari ini. Pendekatan kemanusiaan

merupakan pendekatan yang paling menonjol tetapi akhir-akhir ini, terdapat beberapa perubahan

dalam pendekatan tersebut. Dua teori utama di bawah perspektif ini adalah teori-teori sistem dan

kontingensi.

(a) Teori Sistem

Satu sistem merangkumi beberapa bahagian berkait rapat yang pada amnya berfungsi untuk

mencapai objektif yang sama. Fungsi sistem adalah untuk mengubah input yang terdapat dari

persekitaran luaran kepada output. Lima komponen sistem ini adalah seperti berikut:

(i) Input

Peralatan, orang, kewangan atau sumber maklumat yang digunakan untuk menghasilkan

produk atau perkhidmatan.

(ii) Proses Transformasi

Penggunaan teknologi pengeluaran untuk mengubah input kepada output.

(iii) Pengeluaran

Terdiri daripada beberapa produk dan perkhidmatan sebuah organisasi.

(iv) Maklum Balas

Keputusan yang akan mempengaruhi proses kitaran berikutnya.

(v) Persekitaran

Termasuk pengaruh sosial, politik dan ekonomi.

Idea-idea untuk sistem yang mempengaruhi tetapan minda pengurusan merangkumi:

(i) Sistem Terbuka

Satu sistem yang berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk terus bertahan.

21

(ii) Sistem Tertutup

Satu sistem yang tidak berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk terus bertahan akan

menemui kegagalan.

(iii) Entropi

Kecenderungan satu sistem untuk menjadi lupus.

(iv) Sinergi

Individu, kumpulan dan organisasi yang boleh mencapai kejayaan yang lebih seandainya mereka

bekerjasama berbanding dengan bekerja secara bersendirian.

(v) Subsistem

Bahagian-bahagian sistem yang saling bergantungan.

(b) Pendekatan Kontingensi

Pendekatan pengurusan klasikal diandaikan sebagai pandangan universal. Konsep pengurusan

dianggap universal di mana amalan pengurusan ialah sama untuk semua keadaan. Dalam

pengajian perniagaan, pandangan alternatif telah timbul. Seorang itu mempelajari pengurusan

dengan melalui masalah-masalah yang diutarakan dalam kajian kes. Pendekatan kontingensi

menggabungkan pemerhatian universal dengan pemerhatian kes. Dalam pendekatan ini, tindakan

pengurus bergantung kepada beberapa kontingensi yang berlaku dalam organisasi.

22

RUMUSAN

Pengurusan adalah satu seni mengarah orang lain melaksanakan kerja dengan

mengutamakan aspek keberkesanan dan kecekapan pelaksanaannya.

Keberkesanan adalah pencapaian matlamat yang membolehkan objektif organisasi

menjadi kenyataan atau secara ringkasnya “melakukan sesuatu yang betul”.

Kecekapan pula adalah melaksanakan kerja dengan usaha, kos dan pembaziran yang

minimum atau dengan kata lain “melakukan sesuatu dengan betul”.

Fungsi pengurusan boleh dibahagikan kepada perancangan, penyusunan, kepimpinan dan

pengawalan. Pengurus memainkan berbagai jenis peranan dalam sebuah organisasi.

Peranan-peranannya termasuk sebagai tunggak, ketua, pegawai perhubungan, jurucakap,

perunding, pencetus idea, pembangunan keupayaan dan penggalak transformasi.

Kemahiran pengurusan adalah penting untuk memastikan kejayaan seorang pengurus. Ia

merangkumi kemahiran-kemahiran konseptual, interpersonal dan teknikal.

Pengurus pula boleh dibahagikan kepada tiga jenis: pengurusan atasan, pengurusan

pertengahan dan pengurusan bawahan.

Evolusi pengurusan berkembang seiring dengan tamadun awal manusia di Mesir, China

dan Babylon.

Kaedah pengurusan pada waktu itu berlainan dengan kaedah pengurusan pada hari ini.

Pengurusan moden berkembang dengan pesatnya selepas kemunculan Revolusi

Perindustrian di Eropah.

Pada amnya, terdapat dua sistem yang terkenal dalam perbincangan berkaitan dengan

trend atau pengurusan tetapan minda, iaitu sistem rasional dan sistem sosial.

Antara tokoh terkenal dalam sistem rasional termasuk Henri Fayol, Max Weber dan

Frederick Taylor, manakala dalam sistem sosial pula adalah Elton Mayo, William Ouchi

dan Henry Mintzberg.

23

UNIT 2

PERANCANGAN

HASIL PEMBELAJARAN

Menjelaskan maksud perancangan.

Mengaplikasikan proses-proses yang terlibat dalam perancangan yang berkesan.

Mengenal pasti jenis-jenis perancangan.

Membandingkan kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan.

PENGENALAN

Perancangan adalah salah satu daripada fungsi pengurusan, di samping penyusunan, pengawalan dan

kepimpinan. Bagi membolehkan sesebuah organisasi berfungsi dengan berkesan maka perancangan yang

baik amatlah penting.

Menurut C. W. Roney (Certo, 2000), secara amnya perancangan dibuat bagi dua tujuan. Pertama, ia

dibuat adalah sebagai suatu perlindungan kepada sesebuah organisasi. Ini bermakna apabila perancangan

dibuat, seorang pengurus boleh meramal kesan-kesan daripada setiap cadangan atau tindakan alternatif

yang akan dilaksanakan. Dalam situasi ini, pengurus akan memilih tindakan alternatif yang memberi hasil

terbaik kepada organisasi dan melindunginya daripada sebarang keputusan yang merugikan.

Kedua, perancangan dibuat untuk meningkatkan tahap keyakinan sesebuah organisasi. Sebagai contoh,

apabila sesebuah organisasi membuka satu cawangan baru, ia bukanlah suatu kebetulan tetapi hasil

daripada perancangan yang teliti. Dengan perancangan yang betul, pengurus-pengurus boleh memastikan

apa yang perlu dilakukan, bagaimana untuk melaksanakan tindakan-tindakan berkenaan, mengapa ia

dilakukan, bila ia perlu dibuat, di mana ia dibuat, siapa perlu melaksanakannya dan sebagainya.

Tanpa perancangan yang baik, sesebuah organisasi tidak mampu untuk berkembang. Daripada

perbincangan awal, kita boleh membuat kesimpulan betapa pentingnya perancangan bagi mencapai

kejayaan dalam sesebuah organisasi. Dalam bahagian seterusnya, kita akan mempelajari dengan lebih

terperinci tentang fungsi-fungsi perancangan. Topik-topik yang akan dibincangkan ialah definisi

perancangan, bagaimana untuk membuat perancangan yang berkesan, jenis-jenis perancangan serta

kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan.

24

DEFINISI PERANCANGAN

Sebelum kita membincangkan perancangan organisasi dengan lebih lanjut, adalah lebih baik dianalisis

definisinya terlebih dahulu. Berikut adalah beberapa definisi perancangan yang dicadangkan oleh para

intelek pengurusan Barat.

(a) Perancangan bermaksud menentukan objektif-objektif yang ingin dicapai dan memilih tindakan-

tindakan yang perlu diambil untuk mencapai objektif tersebut (Lewis et al., 2001).

(b) Perancangan merupakan cadangan tindakan-tindakan yang perlu dibuat oleh sesebuah organisasi

untuk mencapai objektif-objektifnya (Certo, 2000).

(c) Perancangan merupakan suatu proses untuk menentukan objektif-objektif yang ingin dicapai pada

masa hadapan termasuk tindakan-tindakan yang perlu diambil untuk mencapai objektif-objektif

tersebut (Rue & Byars, 2000).

(d) Perancangan melibatkan definisi objektif, pembentukan strategi dan pelan-pelan tindakan untuk

menyelaras aktiviti-aktiviti organisasi (Robbins, 1996).

(e) Perancangan merujuk kepada proses menentukan objektif-objektif sesebuah organisasi dan

membuat keputusan mengenai cara yang terbaik untuk mencapainya (Bartol & Martin, 1994).

Berdasarkan definisi-definisi yang telah diberikan, perancangan melibatkan aktiviti-aktiviti mengenal

pasti objektif-objektif yang perlu dicapai termasuk menentukan strategi-strategi yang perlu diterima pakai

untuk mencapai objektif-objektif yang telah ditetapkan. Secara ringkasnya, perancangan menekankan

hasil akhir termasuk cara-cara untuk melaksanakan tugas tersebut. Menerusi perancangan, pengurus-

pengurus akan dapat menentukan cara untuk mengagihkan sumber-sumber yang sedia ada dengan cekap

demi mencapai objektif-objektif organisasi.

25

BAGAIMANA MERANCANG DENGAN BERKESAN?

Perancangan yang berkesan melibatkan lima proses utama (a) menentukan objektif-objektif yang perlu

dicapai; (b) membina komitmen individu untuk mencapai objektif-objektif tersebut; (c) membentuk

pelan-pelan tindakan; (d) memantau kemajuan dan (e) mengekalkan fleksibiliti (Williams, 2000).

Proses-proses ini bukan sahaja bertujuan untuk membuat perancangan tetapi juga untuk memastikan

perancangan tersebut dilaksanakan secara betul dan berkesan.

(a) Menentukan Objektif-objektif

Langkah pertama dalam perancangan adalah menentukan objektif-objektif yang ingin dicapai. Suatu

objektif yang baik seharusnya mempunyai ciri-ciri S.M.A.R.T.- specific, measurable, attainable, realistic

and timely atau dalam bahasa Melayu objektif itu perlu: khusus, boleh diukur, boleh dicapai, realistik

dan tepat pada masanya- seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 2.1.

(i) Objektif yang Khusus

Objektif tersebut mestilah dinyatakan secara khusus. Katakan sebuah organisasi ingin

meningkatkan pengeluarannya pada tahun ini. Oleh itu, ia mesti menyatakan dengan jelas berapa

banyak peningkatan yang ingin dicapai, sebagai contoh 10 atau 20 peratus atau lebih.

(ii) Objektif yang Boleh Diukur

Suatu objektif yang baik adalah objektif yang boleh diukur secara kuantitatif. Pengukuran seperti

ini adalah penting untuk menentukan sama ada objektif tersebut boleh dicapai atau tidak.

Berdasarkan contoh di atas, peningkatan dalam pengeluaran boleh diukur dengan cara mengira

produk yang dihasilkan. Andainya selepas pengiraan didapati ada pertambahan sebanyak 10

26

peratus berbanding dengan apa yang diandaikan sebelumnya, ini bermakna objektif yang

dirancang sebelum itu iaitu peningkatan sebanyak 10 peratus telah tercapai.

(iii) Objektif yang Boleh Dicapai

Suatu objektif yang baik adalah objektif yang tidak mustahil untuk dicapai. Objektif yang boleh

dicapai akan menaikkan semangat pekerja-pekerja, manakala objektif yang tidak boleh dicapai

hanya akan melemahkan semangat mereka.

(iv) Objektif yang Realistik

Objektif yang realistik adalah suatu objektif yang munasabah. Katakan kapasiti pengeluaran

Syarikat A telah mencecah tahap yang maksimum. Pihak pengurusan mengambil keputusan

untuk menentukan objektif meningkatkan pengeluaran sebanyak 30 peratus daripada tahap

maksimum. Objektif ini sememangnya tidak realistik dan tidak boleh dicapai kerana kapasiti

pengeluaran sudah pun mencapai tahap maksimum. Oleh itu, adalah penting bagi pengurus

sesebuah organisasi untuk menilai keupayaan organisasi tersebut sebelum membuat sebarang

perancangan.

(v) Objektif yang Tepat Pada Masanya

Suatu objektif yang baik biasanya akan menyatakan jangka masa yang perlu diambil untuk

mencapai objektif tersebut. Misalnya, satu tahun atau tiga tahun. Dalam jangka masa ini, semua

sumber akan digabungkan dan ditumpukan ke arah mencapai objektif itu.

(b) Membina Komitmen Individu

Walaupun objektif-objektif telah ditentukan, ini tidak menjamin semua individu dalam

organisasi akan terdorong untuk mencapainya. Maka, selepas menentukan objektif-objektif

tersebut, langkah susulan yang perlu diambil adalah untuk memupuk komitmen pada setiap

individu dalam organisasi itu ke arah mencapai objektif tersebut. Terdapat empat cara yang

boleh digunakan untuk mewujudkan komitmen di kalangan ahli-ahli sesebuah organisasi untuk

mencapai objektif tersebut. Sila rujuk Jadual 2.1 untuk kaedah-kaedah dan penerangannya.

27

(c) Menyediakan Pelan Tindakan

Pelan-pelan tindakan akan disediakan selepas mengenal pasti komitmen yang akan diberikan

oleh ahli-ahli organisasi ke arah mencapai objektif-objektif yang telah ditetapkan. Pelan tindakan

ini akan menerangkan langkah-langkah yang perlu diambil untuk melaksanakan tugas, individu-

individu yang terlibat, sumber-sumber dan masa yang diperlukan untuk mencapai objektif-

objektif tersebut.

(d) Memantau Kemajuan

Langkah keempat dalam perancangan adalah memantau kemajuan. Ia bertujuan untuk mengenal

pasti sama ada pelan-pelan berjalan dengan baik atau sebaliknya. Dua kaedah untuk memantau

kemajuan adalah:

28

(i) Menentukan Objektif Jangka Panjang dan Jangka Pendek

Objektif jangka panjang merupakan objektif sebenar yang perlu dicapai manakala objektif

jangka pendek dibentuk bagi tujuan motivasi secara sementara kepada ahli-ahli dan pekerja-

pekerja sesebuah organisasi sementara berusaha ke arah pencapaian objektif-objektif jangka

panjang. Misalnya, objektif jangka panjang organisasi A ialah untuk menjana keuntungan bersih

sebanyak RM10,000 untuk tahun 2010. Manakala, objektif jangka pendek yang telah ditentukan

adalah untuk meningkatkan keuntungan bersih dalam akaun pada setiap bulan untuk tahun 2010.

Sekiranya keuntungan bersih meningkat setiap bulan, ini akan mendorong pekerja-pekerja untuk

terus menjana lebih banyak keuntungan sehingga mereka dapat mencapai sasaran RM10,000

pada bulan Disember 2010.

(ii) Memperoleh Maklum Balas Prestasi daripada Pihak Peserta

Maklum balas prestasi yang kerap membolehkan pekerja-pekerja dan pengurus memantau tahap

kemajuan mereka. Sekiranya terdapat sebarang penyimpangan daripada objektif atau strategi

yang asal, maka usaha-usaha penyesuaian, penentuan hala tuju dan strategi kerja akan segera

dilakukan. Maklum balas juga dapat memastikan pengurus tidak menyimpang daripada objektif

asal dan mengenal pasti kesilapan yang dibuat supaya tindakan pembetulan dapat diambil.

(e) Mengekalkan Kefleksibelan

Perancangan yang baik adalah perancangan yang fleksibel atau elastik. Kadangkala, pelan

tindakan dan objektif tertentu tidak dapat dilaksanakan seperti yang dirancangkan. Ada masanya

pula, objektif-objektif didapati amat sukar untuk dicapai dan tindakan terpaksa diambil untuk

mengubah perancangan tersebut. Perubahan yang dibuat mungkin melibatkan aspek strategi

kerja, skop objektif yang perlu dicapai atau sumber yang terlibat. Perancangan fleksibel ini

penting kerana sekiranya terdapat sebarang masalah berkaitan dengan proses perancangan ia

tidak akan mengganggu perancangan keseluruhan yang telah dibuat dan mungkin hanya

sebahagian yang perlu diperbaiki. Oleh itu, perancangan yang baik perlu memasukkan ciri-ciri

fleksibel agar ia boleh diubahsuai sekiranya perlu.

29

JENIS-JENIS PERANCANGAN

Walaupun perancangan ditakrifkan sebagai proses menentukan objektif dan mengenal pasti kaedah-

kaedah untuk mencapai objektif, perancangan juga terdiri daripada beberapa jenis. Perancangan wujud

dalam beberapa bentuk dan saiz serta mempunyai maksud yang tersendiri. Menurut Dessler (2001),

perancangan boleh dikategorikan kepada tiga dimensi utama iaitu perancangan berasaskan format,

hierarki organisasi dan kekerapan penggunaan. Rajah 2.2 meringkaskan jenis-jenis perancangan

berdasarkan dimensi-dimensi ini.

(a) Perancangan Berasaskan Format

Perancangan berbeza daripada segi format iaitu cara ia dipersembahkan. Jika perancangan ditulis dalam

bentuk pernyataan, yang menyatakan apa yang perlu dicapai dan bagaimana ia boleh dicapai, maka ia

dipanggil perancangan deskriptif. Contohnya perancangan kerjaya seseorang. Terdapat juga perancangan

yang dinyatakan dalam bentuk pernyataan kewangan. Perancangan jenis ini dikenali sebagai belanjawan

disebabkan pelan ini dinyatakan secara kuantitatif dengan menggunakan istilah-istilah kewangan.

Sementara itu, perancangan grafik merujuk kepada perancangan yang menerangkan apa yang perlu

dicapai dan bagaimana untuk mencapainya dalam bentuk carta. Salah satu contoh perancangan grafik

adalah carta Gantt. Carta ini menunjukkan jangka masa yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu

aktiviti dalam bentuk carta bar.

30

(b) Perancangan Berdasarkan Hierarki Organisasi

Selain format, perancangan juga berbeza daripada segi aspek jangka masa. Sebahagian perancangan

adalah untuk jangka masa yang panjang, manakala sebahagian lain adalah untuk jangka pendek.

Perancangan dilakukan oleh pengurusan berdasarkan hierarki organisasi. Pada amnya, terdapat tiga

peringkat dalam organisasi iaitu pengurusan atasan, pengurusan pertengahan dan pengurusan bawahan.

Objektif sesebuah organisasi perlulah ditentukan pada setiap tahap organisasi. Perancangan jenis ini

dikenali sebagai perancangan atas ke bawah yang merangkumi perancangan/pelan strategik, pelan taktikal

dan pelan operasi. Sila rujuk Jadual 2.2 untuk penerangan selanjutnya.

Walaupun setiap peringkat pengurusan membuat perancangan mereka sendiri, perancangan itu hanya

akan menjadi berkesan apabila objektif dan tindakan dibuat pada peringkat sekongan bawahan serta selari

dengan objektif dan tindakan yang dibuat oleh pengurusan peringkat pertengahan dan atasan.

(c) Perancangan Berdasarkan Kekerapan Penggunaan

31

Di samping format dan hierarki organisasi, perancangan juga berbeza daripada aspek kekerapan

penggunaan. Sesetengah perancangan hanya digunakan sekali manakala sebahagian lagi digunakan secara

berulang. Perancangan yang hanya digunakan sekali dikenali sebagai perancangan sekali guna. Ia

disediakan secara khusus untuk memenuhi tujuan-tujuan tertentu, misalnya, pembukaan sebuah cawangan

baru.

Walaupun organisasi tersebut mungkin membuka lebih daripada satu cawangan, setiap perancangan yang

dibuat hanya boleh diguna pakai untuk cawangan tertentu sahaja. Ini adalah kerana setiap cawangan

sudah semestinya mempunyai sumber-sumber yang berbeza sama ada daripada segi kewangan, tenaga

manusia, agihan pelanggan, saiz kawasan cawangan dan lain-lain. Oleh itu, perancangan untuk

pembukaan cawangan baru di Gombak, misalnya, tidak boleh digunakan untuk pembukaan cawangan

baru di Alor Setar. Contoh lain bagi jenis perancangan ini adalah belanjawan yang disediakan untuk

jangka masa tertentu. Perancangan yang digunakan secara berulang kali dikenali sebagai perancangan

tetap. Perancangan ini digunakan untuk mengurus situasi yang kerap timbul dalam sesebuah organisasi

seperti masalah disiplin pekerja-pekerja.

Terdapat tiga jenis perancangan tetap iaitu polisi, prosedur dan peraturan.

(i) Polisi

Polisi merupakan garis panduan atau prinsip am dalam mengurus sesuatu situasi.

(ii) Prosedur

Prosedur merujuk kepada tindakan atau proses yang mesti diambil sekiranya sesuatu situasi itu timbul.

Ianya lebih khusus berbanding dengan polisi.

(iii) Peraturan

Peraturan merupakan garis panduan yang khusus dalam mengambil tindakan. Peraturan biasanya lebih

khusus berbanding prosedur. Contoh berikut dapat membantu anda memahami perancangan tetap dengan

lebih baik. Syarikat Suria Sdn Bhd telah membuat polisi yang mana pekerja-pekerjanya adalah

bertanggungjawab untuk memastikan setiap produk yang dijual kepada pelanggan-pelanggan berada

dalam keadaan yang baik. Bagi sebarang produk rosak yang dijual, pelanggan-pelanggan berhak

menuntut ganti rugi daripada syarikat.

Namun demikian, sebelum ganti rugi dibayar, terdapat beberapa prosedur yang perlu dipatuhi. Pertama,

merekodkan kerosakan yang berlaku dalam sistem inventori dan kedua, mendapatkan kelulusan daripada

pengurus jabatan terlebih dahulu sebelum membuat bayaran ganti rugi. Walaupun begitu, peraturan

32

tersebut menyatakan bahawa sebarang laporan kerosakan mestilah dibuat dalam jangka masa 30 hari

daripada tarikh pembelian.

Perhatikan bahawa semua aktiviti yang terlibat, iaitu aktiviti penjualan produk kepada pelanggan-

pelanggan, tuntutan ganti rugi daripada pelanggan-pelanggan dan juga bayaran ganti rugi oleh perniagaan

merupakan antara aktiviti-aktiviti berulang dalam sesebuah perniagaan; lantas, polisi, prosedur dan

peraturan telah ditetapkan sebagai garis panduan untuk mengurus semua aktiviti tersebut.

Oleh itu, setiap kali aktiviti ini berlaku, polisi, prosedur dan peraturan yang sama akan diguna pakai.

Secara ringkasnya, perancangan yang sama (iaitu polisi, prosedur dan peraturan) boleh digunakan secara

berulang kali untuk menguruskan aktiviti-aktiviti yang berulang.

KELEBIHAN-KELEBIHAN DAN KELEMAHAN-KELEMAHAN

PERANCANGAN

Walaupun perancangan mempunyai kelebihan-kelebihan yang tertentu, ia juga mempunyai kelemahan-

kelemahannya. Dalam bahagian ini, kita akan mengenal pasti kelebihan-kelebihan dan kelemahan-

kelemahan perancangan. Dengan memahaminya, seseorang pengurus akan dapat menilai kualiti

perancangan yang telah dilaksanakan. Jadual 2.3 memberikan ringkasan tentang kelebihan-kelebihan dan

kelemahan-kelemahan perancangan.

33

34

KELEBIHAN-KELEBIHAN PERANCANGAN

Jadual 2.4 menerangkan secara lanjut kelebihan-kelebihan perancangan.

35

KELEMAHAN-KELEMAHAN PERANCANGAN

Jadual 2.5 menjelaskan kelemahan-kelemahan perancangan.

36

RUMUSAN

Pada awal topik ini, kita telah didedahkan kepada beberapa konsep perancangan yang disyorkan oleh

para intelektual dalam bidang pengurusan. Proses perancangan yang berkesan juga telah

dibincangkan.

Terdapat lima langkah atau proses untuk membentuk perancangan yang berkesan: pertama,

menentukan objektif yang perlu dicapai; kedua, mewujudkan komitmen individu terhadap

pencapaian objektif; ketiga, mewujudkan pelan tindakan; keempat, memantau kemajuan

perancangan; dan kelima, memastikan perancangan yang dibuat adalah fleksibel.

Walaupun semua perancangan boleh ditakrifkan sebagai menentukan objektif-objektif termasuk

mewujudkan strategi kerja, perancangan juga bermaksud beberapa jenis, sama ada ia berbeza

daripada aspek format, hierarki organisasi ataupun kekerapan penggunaannya.

Pada akhir topik ini, kita juga telah menyentuh kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan

perancangan.

37

UNIT 3 PEMBUATAN KEPUTUSAN

HASIL PEMBELAJARAN

Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

Mengenal pasti jenis-jenis persekitaran untuk pembuatan keputusan.

Membincangkan proses-proses yang terlibat dalam membuat keputusan yang rasional.

Menerangkan batasan-batasan dalam membuat keputusan rasional.

Menyatakan kaedah-kaedah penambahbaikan pembuatan keputusan.

Mengkaji kaedah-kaedah dalam pembuatan keputusan secara berkumpulan.

Menilai kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan pembuatan keputusan secara

berkumpulan.

PENGENALAN

Salah satu tugas penting bagi seorang pengurus adalah sebagai pembuat keputusan. Pembuatan

keputusan ditakrifkan sebagai satu proses mengenal pasti masalah, memberi penyelesaian

alternatif, memilih penyelesaian terbaik yang sedia ada dan melaksanakannya. Dalam erti kata

lain, ia adalah satu proses memilih suatu penyelesaian daripada beberapa alternatif yang sedia

ada. Dalam membincangkan pembuatan keputusan, konsep penting lain yang perlu diambil kira

adalah pembuatan keputusan yang rasional. Membuat keputusan secara rasional merujuk kepada

pembuatan keputusan berdasarkan fakta, pendapat dan sebab-sebab munasabah.

Pada amnya, keputusan yang dibuat berdasarkan fakta dan pendapat adalah merupakan

keputusan yang terbaik. Namun begitu, tidak semua pembuat keputusan dapat membuat

keputusan yang rasional. Ini adalah disebabkan oleh batasan-batasan yang wujud dalam

persekitaran atau dalam diri pembuat keputusan itu sendiri.

Dalam topik ini, perkataan ”pembuat keputusan” dan “pengurus” akan digunakan secara silih

berganti. Ini kerana dalam konteks sesebuah organisasi, pengurus adalah orang yang

bertanggungjawab membuat keputusan. Oleh itu, sama ada istilah “pengurus” atau “pembuat

keputusan” digunakan, ia merujuk kepada individu yang sama iaitu orang yang membuat

keputusan.

38

PERSEKITARAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

Sesuatu keputusan yang baik bukan sahaja dipengaruhi oleh pengalaman, kecekapan dan

kemahiran pembuat keputusan tersebut tetapi juga kecukupan dan kesahihan maklumat yang

diperoleh yang berkaitan dengan persekitaran perniagaan (Abu Mansor et al, 1999). Maklumat

yang disebut di sini merujuk kepada maklumat yang dapat membantu kita dalam membuat

ramalan tentang keadaan-keadaan yang akan berlaku pada masa hadapan.

Sebagai contoh, mungkinkah kita boleh meramal dengan tepat tindakan pesaing-pesaing pada

masa hadapan atau kadar faedah bagi tahun depan atau perubahan-perubahan dalam undang-

undang yang mungkin berlaku pada masa hadapan dan sebagainya? Sekiranya kita boleh

mendapat maklumat yang mencukupi, ia akan menjadi lebih mudah bagi kita untuk meramal

situasi yang mungkin berlaku pada masa hadapan. Selepas itu, proses pembuatan keputusan akan

menjadikan mudah dan tepat.

Secara amnya, terdapat tiga keadaan maklumat dalam proses pembuatan keputusan: sama ada

maklumat yang diperoleh itu adalah lengkap, tidak lengkap atau tidak mempunyai maklumat

langsung. Sehubungan dengan ini, ia akan mewujudkan tiga persekitaran atau keadaan

pembuatan keputusan seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.1.

PEMBUATAN KEPUTUSAN DALAM KEADAAN KEPASTIAN

Dalam keadaan ini, pembuat keputusan mendapat maklumat yang lengkap untuk

memudahkannya membuat keputusan. Beliau mampu meramalkan dengan pasti situasi-situasi

yang akan berlaku pada masa hadapan. Dengan mengetahui apa yang akan terjadi pada masa

hadapan, keputusan yang dihasilkan oleh setiap keputusan alternatif akan dapat ditentukan atau

diketahui dengan pasti.

39

Alternatif yang menghasilkan keputusan yang terbaik akan dipilih dan dilaksanakan. Contoh

pembuatan keputusan dalam keadaan kepastian boleh dilihat dalam situasi berikut: Katakan anda

telah ditawarkan dua pelaburan alternatif Pelaburan A dan Pelaburan B. Pelaburan A memberi

pulangan sebanyak lima peratus dalam tempoh dua tahun, manakala Pelaburan B memberi

pulangan sebanyak enam peratus juga dalam tempoh dua tahun. Anda mempunyai maklumat

yang mencukupi berkaitan dengan pelaburan-pelaburan ini.

Anda mampu untuk mengetahui jenis pelaburan, tempoh pelaburan dan kadar pulangannya.

Daripada maklumat yang lengkap ini, anda dapat mengetahui pulangan hasil daripada setiap

pelaburan yang dibuat. Pembuat keputusan yang rasional semestinya memilih pelaburan

alternatif yang memberikan pulangan paling tinggi, iaitu Pelaburan B.

PEMBUATAN KEPUTUSAN DALAM KEADAAN KETIDAKPASTIAN

Dalam situasi ini, pembuat keputusan tidak mempunyai sebarang maklumat yang dapat

membantu dalam pembuatan keputusannya. Oleh itu, beliau tidak dapat mengetahui dengan pasti

peristiwa yang akan berlaku pada masa hadapan dan juga tidak dapat meramal hasil daripada

setiap keputusan alternatif yang dibuat. Dengan itu, pembuat keputusan terpaksa menggunakan

segala pengalaman dan budi bicaranya dalam membuat sesuatu keputusan.

Contoh berikut menjelaskan pembuatan keputusan dalam keadaan ketidakpastian: Syarikat ABC

telah lama menjalankan perniagaan perabot rotan di kawasan Bandar Banjau. Kini, Syarikat

ABC memutuskan untuk memperkenalkan satu produk baru ke pasarannya, iaitu, barang

perhiasan yang diperbuat daripada seramik.

40

Oleh kerana perhiasan seramik ini adalah sesuatu yang baru kepada penduduk Bandar Banjau

dan tiada peniaga sebelum ini yang pernah menjual produk tersebut, Syarikat ABC tidak dapat

meramal sambutan pengguna terhadap produk tersebut. Ini adalah kerana tidak ada data

sebelumnya yang boleh digunakan sebagai panduan. Adakah penduduk Bandar Banjau akan

berminat dengan produk seramik yang dipasarkan?

Memandangkan reaksi pengguna tidak dapat diramal maka kesan setiap keputusan alternatif

juga tidak dapat diramal. Dalam kes ini, keputusan alternatif yang boleh dipertimbangkan adalah

daripada aspek menetapkan harga jualan. Adakah perhiasan seramik tersebut dijual pada harga

RM10, RM7 atau RM5? Memandangkan tiada maklumat yang boleh digunakan sebagai

panduan, maka pada kebiasaannya, keputusan yang akan diambil bergantung kepada budi bicara

pembuat keputusan itu sendiri.

Kebanyakan pengurus atau pembuat keputusan sebenarnya beroperasi dalam keadaan seperti ini.

Mereka mempunyai maklumat, namun maklumat tersebut adalah tidak lengkap. Oleh itu, mereka

tidak begitu pasti keadaan yang akan berlaku pada masa hadapan. Maklumat yang minimum

hanya akan memberikan sedikit petunjuk dalam meramalkan apa yang akan berlaku. Sama ada

keadaan itu benar-benar akan berlaku atau sebaliknya, tidak dapat dipastikan. Biasanya, sesuatu

keadaan itu hanya boleh diandaikan berlaku berdasarkan maklumat yang diperoleh dan peratusan

kebarangkalian yang ia akan berlaku. Sebagai contoh, daripada penyata jualan bulanan, didapati

jumlah jualan telah meningkat setiap bulan.

Oleh itu, anda boleh mengandaikan yang syarikat tersebut akan memperoleh keuntungan bersih

pada tahun ini selepas mengalami kerugian pada tahun lepas. Tanpa mendapatkan maklumat lain

seperti kos operasi, perubahan cita rasa di kalangan pengguna dan faedah pinjaman, anda hanya

boleh mengandaikan yang syarikat tersebut akan memperoleh keuntungan berdasarkan arah

aliran jualan untuk beberapa bulan yang lalu.

41

Maka, anda mengatakan kebarangkalian syarikat akan mendapat untung adalah 60 peratus, dan

kebarangkalian syarikat akan rugi adalah 40 peratus. Dengan ini, anda membuat keputusan untuk

meningkatkan pelaburan. Di sini, anda telah membuat keputusan dalam keadaan yang berisiko

iaitu tidak diketahui sama ada syarikat benar-benar akan untung atau sebaliknya.

PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN YANG RASIONAL

Walaupun membuat sesuatu keputusan kelihatan mudah, namun, bagi memastikan keputusan

yang dibuat adalah yang terbaik, ia mestilah rasional. Ini bermakna keputusan tersebut mestilah

berdasarkan fakta, pendapat dan sebab-sebab yang munasabah. Penilaian yang sistematik harus

dibuat dalam keseluruhan proses membuat keputusan.

Ringkasnya, membuat keputusan yang rasional boleh ditakrifkan sebagai satu proses yang

sistematik dalam mentakrifkan masalah, menilai alternatif keputusan dan memilih alternatif

keputusan terbaik yang sedia ada. Menurut Williams (2000), terdapat enam langkah atau proses

yang perlu diikuti untuk membuat keputusan yang rasional. Langkah-langkah ini adalah seperti

yang ditunjukkan dalam Rajah 3.2 berikut.

a) Mentakrif Masalah

42

Langkah pertama dalam pembuatan keputusan yang rasional adalah mengenal pasti

masalah. Pada peringkat ini, seorang pengurus perlu mengenal pasti masalah yang

dihadapi, punca masalah tersebut dan cara untuk menyelesaikannya. Sebagai contoh,

pejabat anda sedang menghadapi masalah kerja yang tertangguh. Apabila diselidik,

didapati masalah berpunca daripada kekurangan komputer di pejabat. Oleh itu, pihak

pengurusan bersetuju untuk membeli lebih banyak komputer untuk kegunaan pejabat.

b) Mengenalpasti Kriteria Keputusan

Setelah mengenal pasti masalah, langkah seterusnya dalam membuat keputusan yang

rasional adalah untuk mewujudkan kriteria keputusan. Kriteria keputusan merujuk kepada

piawai atau ciri-ciri yang akan diambil kira semasa membuat keputusan. Merujuk kepada

contoh di atas, oleh kerana pihak pengurusan telah memutuskan untuk membeli beberapa

komputer baru, maka apakah kriteria-kriteria yang akan diambil kira dalam memilih

komputer-komputer baru tersebut? Antara faktor kriteria keputusan termasuklah harga,

kualiti, keserasian dan waranti.

c) Memperuntukkan Pemberat untuk Setiap Kriteria

Selepas mengenal pasti kriteria yang perlu diambil kira dalam membuat keputusan,

langkah seterusnya adalah memperuntukkan pemberat kepada setiap kriteria. Satu kaedah

yang biasa digunakan untuk tujuan ini ialah dengan membuat perbandingan relatif.

Dalam kaedah ini, setiap kriteria akan dibandingkan secara langsung antara satu sama

lain. Ini adalah untuk mengenal pasti kriteria mana yang paling penting, kedua penting

dan seterusnya yang kurang penting kepada pembuat keputusan. Oleh itu, kriteria

keputusan disusun mengikut keutamaan. Keutamaan seseorang individu mungkin berbeza

daripada individu yang lain. Berdasarkan contoh yang diberikan tadi, anda mungkin

meletakkan faktor kualiti sebagai yang paling penting, diikuti oleh faktor keserasian,

faktor harga dan akhir sekali, faktor waranti.

43

d) Menjana Penyelesaian-penyelesaian Alternatif

Sebaik sahaja anda telah mengenal pasti dan memperuntukkan pemberat kepada

keputusan kriteria, langkah seterusnya ialah untuk menghasilkan penyelesaian-

penyelesaian alternatif sebanyak yang mungkin. Semakin banyak alternatif yang dapat

dijana, maka semakin baik prosesnya. Berdasarkan contoh di atas, bagi membeli sebuah

komputer baru, antara alternatif-alternatif yang mungkin boleh dipertimbangkan adalah

Acer, IBM, NEC, Serindit, Compaq dan sebagainya.

e) Menilai Alternatif-alternatif

Pada peringkat ini, setiap alternatif akan dibandingkan dengan setiap kriteria keputusan.

Ini adalah untuk menentukan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi kriteria

keputusan yang telah ditetapkan. Biasanya, peringkat ini mengambil masa paling lama

kerana terdapat banyak maklumat yang perlu dikumpulkan terlebih dahulu sebelum

perbandingan boleh dibuat. Ia juga melibatkan sejumlah wang yang besar. Ini bermakna,

kesemua penyelesaian alternatif, iaitu Acer, IBM, NEC, Serindit dan Compaq, akan

dinilai daripada aspek kualiti, kesesuaian, harga dan waranti (kriteria keputusan).

Semakin banyak kriteria keputusan dipenuhi oleh alternatif, maka semakin baik alternatif

tersebut.

f) Memilih Keputusan yang Optimum

Langkah terakhir dalam proses membuat keputusan yang rasional adalah memilih

alternatif penyelesaian yang terbaik. Alternatif yang terbaik adalah alternatif yang

memenuhi kriteria keputusan mengikut kepentingan yang telah disusun. Walau

bagaimanapun, jika tidak ada alternatif yang dapat memenuhi kesemua kriteria keputusan

mengikut susunan yang ditetapkan, maka alternatif yang paling banyak memenuhi

kriteria akan dipilih.

44

BATASAN-BATASAN DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONAL

Secara amnya, pembuatan keputusan akan menjadi lebih baik sekiranya pengurus atau pembuat

keputusan mengikut semua langkah yang telah dibincangkan sebelum ini dengan teliti. Namun

begitu, kadang-kadang terdapat halangan-halangan yang boleh mengelirukan pembuat keputusan

tersebut. Sebagai contoh, kekurangan maklumat. Masalah ini boleh menyebabkan kesukaran

dalam mentakrifkan sesuatu masalah.

Faktor kewangan juga boleh menjadi satu lagi halangan dalam membuat keputusan yang

rasional. Andai kata kewangan adalah terhad; mungkin tidak semua penyelesaian alternatif dapat

dipertimbangkan.

Selain itu, batasan masa juga merupakan satu lagi faktor dalam membuat keputusan yang

optimum. Ini akan menyekat penyelesaian alternatif yang sedia ada. Kesemua batasan-batasan

ini akan menyukarkan pengurus dalam membuat keputusan yang terbaik/optimum. Menurut

Williams (2000), secara amnya, proses batasan dalam pembuatan keputusan boleh dibahagikan

kepada tiga kategori:

(a)Kesilapan umum;

(b)Kerasionalan terbatas; dan

(c) Persekitaran berisiko.

Rajah 3.3 menjelaskan tiga batasan tersebut

45

KESILAPAN UMUM DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN

Pengurus tidak dapat membuat keputusan yang rasional kerana mereka kadang kala dipengaruhi

oleh gerak hati dan kecenderungan untuk berat sebelah. Kebanyakan keputusan pengurusan

dipengaruhi oleh gerak hati atau naluri pengurus. Ini biasanya terjadi kepada pengurus yang

berpengalaman. Keadaan ini mungkin berlaku kerana isu yang perlu diselesaikan adalah serupa

dengan situasi yang pernah berlaku sebelumnya. Pengurus-pengurus yang bergantung kepada

intuisi mempunyai kecenderungan untuk mengabaikan maklumat daripada data yang sedia ada.

Akibatnya, keputusan yang dibuat tidak berdasarkan fakta dan sebab musabab. Kadangkala,

pengurus-pengurus juga membuat keputusan yang berat sebelah. Ini terjadi apabila seseorang

pengurus menganggap sesuatu isu yang akan berlaku pada masa hadapan adalah sama dengan

perkara yang pernah dialaminya sebelum ini. Misalnya, Syarikat ABC Sdn Bhd telah mengambil

Ali, seorang graduan daripada Universiti Jaya sebagai pekerja di syarikat.

Walau bagaimanapun Ali gagal melaksanakan tugasnya dengan baik. Oleh itu pihak pengurusan

Syarikat ABC memutuskan untuk tidak lagi mengambili graduan daripada Universiti Jaya

bekerja di syarikat mereka. Keputusan yang dibuat adalah berat sebelah. Pengurus tidak

sepatutnya menganggap semua graduan daripada Universiti Jaya adalah seperti Ali kerana beliau

tidak mewakili semua graduan dari universiti tersebut.

46

KERASIONALAN TERBATAS

Kerasionalan terbatas bermakna pengurus cuba untuk mengambil pendekatan yang rasional

dalam pembuatan keputusan tetapi dihalang oleh batasan-batasan tertentu seperti sumber yang

terhad, kekurangan maklumat dan keupayaan untuk menganalisis keputusan yang terhad.

Terdapat empat masalah yang menghalang pengurus-pengurus daripada membuat keputusan

yang rasional:

(a) Sumber yang Terhad

Sumber terdiri daripada masa, wang, peralatan dan tenaga kerja. Sumber-sumber yang terhad

boleh mempengaruhi pembuatan keputusan. Sebagai contoh, andaikan sebelum ini organisasi

telah merancang untuk membuka beberapa cawangan baru tetapi pendapatannya telah

berkurangan disebabkan oleh kegawatan ekonomi. Akibatnya, rancangan untuk membuka

cawangan-cawangan baru telah ditangguhkan. Perhatikan, disebabkan oleh sumber kewangan

yang terhad, apa yang dilakukan tidak sama dengan apa yang telah dirancangkan pada asalnya.

(b) Lebihan Maklumat

Kemajuan dalam teknologi telah menyebabkan lambakan maklumat berlaku. Sesetengah

maklumat boleh diperoleh dengan mudah tetapi pada masa yang sama ia boleh mendatangkan

masalah kepada pengurus. Ini adalah kerana pengurus tersebut tidak mampu untuk

mengendalikan semua maklumat yang sedia ada. Hasilnya, hanya maklumat tertentu sahaja yang

diambil kira. Oleh itu, keputusan yang dibuat mungkin bukanlah yang terbaik kerana bukan

semua maklumat telah diambil kira.

(c) Masalah Ingatan

Masalah ingatan boleh menyebabkan kesukaran kepada pengurus. Walaupun maklumat biasanya

dicatat atau dirakam, kadang-kadang maklumat juga boleh terlepas pandang atau tidak

direkodkan. Untuk membuat keputusan yang rasional, semua maklumat yang diperlukan

47

mestilah diperoleh. Untuk mengumpul semula semua maklumat yang diperlukan, mungkin

melibatkan masa dan kos yang tinggi. Mungkin tidak semua maklumat dapat dikumpulkan.

Dengan itu sesuatu keputusan yang optimum tidak dapat dibuat.

(d) Masalah Kepakaran

Masalah kepakaran menyebabkan pembuat keputusan menghadapi masalah dalam menyusun,

memahami dan meringkaskan maklumat yang sedia ada. Ini kerana tiada individu yang pakar

dalam setiap sektor. Walaupun maklumat boleh dianalisis oleh komputer, pembuat keputusan

masih memerlukan kemahiran khusus untuk memahami keputusan yang telah diperoleh. Akibat

kekurangan kepakaran ini, maka penilaian yang dibuat mungkin bukan yang terbaik.

PERSEKITARAN BERISIKO

Seperti yang dinyatakan sebelum ini, sesetengah pengurus mungkin membuat keputusan dalam

persekitaran yang berisiko. Ini bermakna pengurus tersebut mempunyai maklumat untuk

membantu dalam pembuatan keputusannya, walaupun maklumat yang diperoleh tidak

mencukupi. Akibatnya, keputusan yang dibuat boleh jadi berjaya atau sebaliknya.

BAGAIMANA MEMPERBAIKI PEMBUATAN KEPUTUSAN

MENGGUNAKAN PERATURAN DAN UJIAN

Pembuatan keputusan boleh diperbaiki dengan menggunakan peraturan dan ujian tertentu.

48

(a) Peraturan Pembuatan Keputusan

Peraturan keputusan merujuk kepada satu set kriteria yang perlu dilengkapkan bagi

membolehkan sesuatu penyelesaian alternatif itu diterima. Dua jenis peraturan dalam pembuatan

keputusan adalah seperti berikut:

(i) Peraturan Keutamaan

Menurut peraturan ini, semua kriteria keputusan akan disusun mengikut keutamaannya. Setiap

penyelesaian alternatif akan dinilai berdasarkan kriteria-kriteria ini satu persatu. Suatu alternatif

yang baik mestilah memenuhi kriteria yang paling penting, diikuti dengan kriteria yang kedua

penting dan seterusnya. Alternatif yang terbaik adalah alternatif yang dapat memenuhi paling

banyak kriteria-kriteria penting. Sebagai contoh, Ahmad merancang untuk menyewa sebuah

rumah kedai bagi menjalankan perniagaan. Kriteria yang telah dipertimbangkan dan disusun

menurut keutamaan adalah seperti berikut:

edai alternatif yang boleh

dipertimbangkan

alternatif B memenuhi kriteria (i) dan (ii), alternatif C memenuhi kriteria (i), (iii) dan (iv) dan

alternatif D memenuhi kriteria (ii) dan (iii). Walaupun alternatif C memenuhi tiga daripada

empat kriteria yang disebutkan, alternatif B adalah pilihan terbaik kerana ia memenuhi dua

kriteria yang paling tinggi. Ingin diingatkan disini, alternatif yang terbaik tidak semestinya

memenuhi kebanyakan kriteria tetapi memenuhi kriteria yang teratas atau yang paling utama

menurut susunannya.

(ii) Peraturan Syarat Minimum

Kadangkala, pengurus mesti membuat keputusan seperti memberi jawapan ya atau tidak dan

terima atau tolak. Dalam keadaan ini, pembuat keputusan perlu menetapkan syarat minimum

49

yang perlu dipenuhi oleh setiap penyelesaian alternatif bagi membolehkan ianya diterima. Mana-

mana alternatif yang tidak dapat memenuhi walaupun satu syarat akan ditolak. Sebagai contoh,

sebelum penaja menerima atau menolak permohonan pelajar-pelajar untuk biasiswa pendidikan,

mereka mungkin akan menetapkan beberapa syarat minimum seperti (1) kursus pengurusan; (2)

pendidikan ijazah pertama; dan (3) pendapatan tahunan keluarga tidak melebihi RM18,000.

Permohonan pelajar mesti memenuhi kesemua syarat-syarat ini bagi membolehkan ia diluluskan.

(b) Pelbagai Ujian Pemboleh Ubah

Kedua-dua kaedah pembuatan keputusan yang diterangkan sebelum ini hanya mampu membuat

penilaian yang berasingan terhadap setiap alternatif. Walau bagaimanapun, terdapat keadaan

yang memerlukan pembuat keputusan menilai kesan-kesan pelaksanaan pelbagai alternatif pada

masa yang sama. Kadang kala kombinasi ini memberikan hasil yang optimum. Penilaian dibuat

melalui pelaksanaan beberapa ujian pemboleh ubah. Ia agak rumit dan memerlukan pembuat

keputusan mempelajari kaedah-kaedah tersebut dalam mereka bentuk eksperimen termasuk cara-

cara untuk mengumpul dan menganalisis data statistik yang akan dihasilkan. Contoh berikut

menunjukkan penggunaan pelbagai jenis ujian pemboleh ubah dalam pembuatan keputusan:

pihak pengurusan taman rekreasi sedang merangka satu strategi untuk meningkatkan bilangan

pengunjung ke tamannya setiap hari Isnin, iaitu hari yang mempunyai bilangan pengunjung

paling rendah setiap minggu.

Antara strategi alternatif yang telah dirancang (A1) tiket dua-dalam-satu, di mana seorang

pengunjung yang bertiket boleh membawa masuk seorang lagi pengunjung secara percuma; (A2)

kupon makanan percuma untuk setiap pengunjung; dan (A3) tempat letak kereta percuma untuk

pengunjung-pengunjung. Maka, pada setiap hari Isnin, eksperimen dijalankan untuk mengkaji

hasilnya. Pada minggu pertama, didapati tiada sebarang perubahan dan pendapatan bagi minggu

tersebut adalah RM1,500. Pada minggu kedua apabila strategi A1 dan A2 telah dimulakan,

pendapatan bagi minggu tersebut adalah RM1,000. Pada minggu ketiga, apabila strategi A2 dan

A3 strategi telah diperkenalkan, ia menjana pendapatan sebanyak RM3,800. Pada minggu

keempat, apabila strategi A1 dan A3 telah digabungkan, pendapatan yang dijana adalah

RM2,500. Eksperimen-eksperimen tersebut jelas menunjukkan bahawa strategi A2 dan A3

(kupon makanan percuma dan tiket dua-dalam-satu) adalah kombinasi penyelesaian yang

terbaik.

50

3MENGGUNAKAN KUMPULAN

Kebanyakan organisasi pada masa kini menggunakan kumpulan untuk membuat keputusan.

Sebagai contoh, suatu jawatankuasa akademik di sebuah universiti ditubuhkan untuk menilai

keberkesanan sesuatu program atau sekumpulan pekerja ditugaskan untuk menentukan suatu

produk baru yang akan diperkenalkan kepada pengguna-pengguna. Ini terjadi kerana keputusan

yang dibuat dalam kumpulan mempunyai lebih banyak kelebihan berbanding pembuatan

keputusan secara individu.

KAEDAH-KAEDAH PEMBUATAN KEPUTUSAN BERKUMPULAN

Kaedah-kaedah berikut lazimnya digunakan dalam pembuatan keputusan secara berkumpulan.

Pada umumnya, terdapat tiga kaedah utama yang sesuatu kumpulan gunakan untuk menjanakan

hasil, seperti yang diringkaskan dalam Rajah 3.4 di bawah.

51

SUMBANGSARAN

Sumbangsaran merupakan satu teknik yang menggalakkan penjanaan idea-idea sebanyak yang

mungkin tanpa melibatkan sebarang kritikan. Ia adalah suatu proses pembuatan keputusan secara

berkumpulan di mana maklum balas yang negatif terhadap alternatif yang dibentangkan adalah

dilarang sama sekali sehinggalah semua alternatif telah didengari (Certo, 2000). Tujuan

sumbangsaran ialah untuk mengeluarkan idea-idea daripada setiap ahli kumpulan secara terbuka.

Suatu aktivit kumpulan sumbangsaran yang berkesan biasanya terdiri daripada lima hingga tujuh

orang individu (Hoe et al., 1998).

Secara ringkasnya, semua ahli kumpulan akan mencadangkan idea-idea mereka sendiri mengikut

giliran. Pada peringkat awal, semua idea sama ada baik atau tidak baik, sesuai atau tidak sesuai

akan diterima tanpa dinilai bagi tujuan menggalakkan semua ahli dalam kumpulan untuk

menjana lebih banyak idea. Proses ini akan berterusan sehingga tiada lagi idea-idea yang

dicadangkan. Setelah semua idea telah dikumpulkan, penilaian akan dibuat dengan

membincangkan kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan idea-idea yang diutarakan.

Kemudian, idea yang terbaik akan diterima.

Kaedah ini adalah baik untuk menjana idea-idea. Namun demikian, ia juga mempunyai

kelemahan-kelemahannya. Contohnya, ia menyekat pengeluaran idea-idea. Semasa ahli-ahli

dalam kumpulan menyuarakan idea-idea mereka mengikut giliran, kadang kala, idea yang telah

timbul secara spontan mungkin hilang semasa ahli sedang menunggu gilirannya untuk bercakap.

Pada masa-masa tertentu, ahli-ahli kumpulan mungkin merasakan yang idea-idea mereka tidak

cukup baik dan merasa segan atau malu untuk menyatakan idea mereka kepada kumpulan.

Kelemahan-kelemahan ini mengehadkan fungsi sebenar teknik sumbangsaran. Bagi mengatasi

masalah-masalah ini, sumbangsaran kini boleh dibuat melalui penggunaan komputer. Dalam

kaedah ini, ahli-ahli kumpulan tidak perlu menunggu giliran mereka untuk menyatakan

pendapat-pendapat mereka. Mereka boleh terus menaip ke dalam komputer dan oleh itu

kehilangan idea tidak berlaku. Pada masa yang sama, identiti ahli-ahli kumpulan masih tidak

diketahui. Oleh itu, ahli-ahli tidak akan malu atau tidak selesa apabila penilaian idea-idea mereka

dibuat.

52

TEKNIK KUMPULAN NOMINAL

Teknik kumpulan nominal adalah satu kaedah pembuatan keputusan di mana ahli-ahli kumpulan

mencadangkan dan menilai idea-idea mereka secara individu sebelum berkongsi idea tersebut

dengan ahli-ahli kumpulan yang lain. Langkah-langkah yang terlibat adalah seperti berikut:

Langkah 1 –

Setiap ahli kumpulan mencatatkan idea mereka secara individu bagi keputusan atau masalah

yang dibincangkan.

Langkah 2 –

Setiap ahli akan membacakan idea-ideanya kepada semua orang dalam kumpulannya untuk

berkongsi pandangan dengan mereka. Idea-idea tersebut biasanya ditulis di atas papan

hitam/papan putih untuk dikaji semula dan rujukan oleh semua ahli kumpulan.

Langkah 3 –

Satu perbincangan diadakan untuk menilai kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan setiap

idea.

Langkah 4 –

Ahli-ahli mengundi secara rahsia dan menulisnya di atas sekeping kertas. Idea yang menerima

paling banyak undian akan diterima dan dilaksanakan.

53

TEKNIK DELPHI

Teknik Delphi merupakan satu kaedah pembuatan keputusan di mana panel yang terdiri daripada

beberapa pakar akan menjawab soalan-soalan dan bekerja bersama-sama sehinggalah

penyelesaian dapat dicapai bagi isu tertentu. Teknik ini tidak memerlukan ahli-ahli panel untuk

bersemuka. Mereka mungkin berinteraksi menerusi surat menyurat, e-mel dan sebagainya.

Antara langkah-langkah yang terlibat dalam teknik ini adalah:

(a) Pakar-pakar dalam sektor-sektor yang berkaitan akan dikenal pasti dan dipilih oleh ahli-ahli

panel.

(b) Masalah-masalah akan diolah dalam bentuk soal selidik yang terdiri daripada soalan-soalan

terbuka.

(c) Soal selidik tersebut akan diberikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan permintaan agar

mereka mengesyorkan penyelesaian-penyelesaian.

(d) Setiap pakar akan melengkapkan borang soal selidik dan mengembalikannya kepada

pengurus.

(e) Semua jawapan akan diringkaskan dan digabung dalam bentuk laporan. Ia kemudiannya

dikembalikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan borang soal selidik yang lebih spesifik dan

terperinci yang telah dikaji semula.

(f) Ahli-ahli panel membaca laporan tersebut untuk mengetahui pendapat dan cadangan-

cadangan ahli yang lain berkenaan masalah tersebut. Di samping itu, mereka juga melengkapkan

borang soal selidik yang kedua.

(g) Proses ini diulang sehinggalah ahli-ahli mencapai keputusan sebulat suara tentang

penyelesaian yang terbaik.

54

KELEBIHAN-KELEBIHAN PEMBUATAN KEPUTUSAN BERKUMPULAN

Pembuatan keputusan secara berkumpulan menawarkan beberapa kelebihan-kelebihan

berbanding dengan pembuatan keputusan secara individu. Pada dasarnya, kumpulan-kumpulan

ini dibentuk untuk menumpukan pengalaman dan kemahiran yang dimiliki oleh kumpulan-

kumpulan individu tertentu terhadap masalah atau situasi tertentu. Ini bermakna kumpulan

tersebut mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang lebih berbanding dengan individu.

Dengan maklumat tambahan ini, kumpulan tersebut mampu untuk menangani sesuatu masalah

dengan lebih baik dan punca masalah yang sebenar juga dapat diketahui. Pada masa yang sama,

lebih banyak penyelesaian alternatif boleh dihasilkan. Ahli-ahli kumpulan pula datang dari

pelbagai latar belakang, misalnya ada ahli-ahli daripada bahagian pemasaran, bahagian operasi,

bahagian latihan dan sebagainya. Ini membolehkan masalah dilihat daripada pelbagai perspektif

yang berbeza.

Penglibatan dalam kumpulan biasanya memberikan kepuasan kepada semua ahli yang terlibat.

Mereka merasa puas hati kerana keputusan yang dibuat adalah yang telah dicadangkan oleh

mereka. Maka, mereka akan menerima keputusan yang telah dibuat dan komited untuk

menyempurnakan pelaksanaannya. Nyatakan kelebihan-kelebihan sumbangsaran secara

elektronik berbanding dengan bertemu muka.

KELEMAHAN-KELEMAHAN PEMBUATAN KEPUTUSAN BERKUMPULAN

Walaupun pembuatan keputusan secara berkumpulan ada banyak kelebihannya, ia juga

mempunyai kelemahan-kelemahan yang tertentu. Kelemahan yang paling ketara ialah ia

biasanya mengambil masa yang lama. Ini termasuklah masa yang sesuai untuk bermesyuarat

bagi semua ahli kumpulan, masa yang digunakan untuk perbincangan, masa yang terbazir akibat

daripada masalah atau konflik yang mungkin timbul dalam kumpulan tersebut dan lain-lain.

55

Di samping itu, terdapat kemungkinan perbincangan tersebut dikuasai oleh individu-individu

tertentu. Ini akan membataskan penglibatan ahli-ahli lain dan memberi kesan kepada kualiti

keputusan yang dibuat. Kadang kala, keputusan/objektif kumpulan akan diketepikan oleh

kumpulan tersebut sekiranya objektif yang dicadangkan merupakan objektif peribadi. Pemikiran

secara berkumpulan merupakan satu lagi masalah berkumpulan yang kerap berlaku semasa

bekerja dalam satu kumpulan. Pemikiran merujuk kepada situasi di mana ahli-ahli panel cuba

untuk tidak mencadangkan idea-idea yang berbeza daripada ahli-ahli kumpulan yang lain kerana

pelbagai sebab, mungkin demi mengekalkan persahabatan, untuk mengelakkan konflik, bimbang

dipulaukan oleh orang lain dan sebagainya.

Akhirnya, perbincangan tidak boleh dibuat secara rasional dan ini menjejaskan proses pembuatan

keputusan. Semua ini adalah sebahagian daripada kelebihan-kelebihan dan kelemahan-

kelemahan pembuatan keputusan berkumpulan. Pengurus perlu tahu kelebihan-kelebihan dan

kelemahan-kelemahan sebelum beliau boleh menentukan sama ada untuk menggunakan

pembuatan keputusan berkumpulan atau individu. Rajah 3.6 meringkaskan semua penerangan di

atas.

56

RUMUSAN

Dalam topik ini, kita telah mempelajari bahawa pembuatan keputusan terdiri daripada

tiga jenis persekitaran dalam keadaan kepastian, keadaan ketidakpastian dan keadaan

berisiko.

Pembuatan keputusan dalam sesuatu situasi adalah ditentukan oleh kecukupan maklumat

yang diperoleh dalam proses pembuatan keputusan.

Turut dibincangkan ialah proses-proses pembuatan keputusan rasional yang merangkumi

langkah-langkah berikut: pertama, mentakrifkan masalah; kedua, mengenal pasti kriteria

keputusan; ketiga, memperuntukkan pemberat kepada setiap kriteria; keempat, menjana

penyelesaian alternatif; kelima, menilai setiap alternatif; dan keenam, memilih keputusan

yang optimum.

Namun demikian, pembuatan keputusan yang rasional dihadkan oleh batasan-batasan

tertentu seperti kerasionalan terbatas, kesilapan umum dan pembuatan keputusan dalam

persekitaran yang berisiko.

Meskipun begitu, pembuatan keputusan masih boleh diperbaiki dengan beberapa kaedah.

Pertamanya, membuat keputusan dengan menggunakan peraturan dan ujian yang khusus

seperti peraturan keutamaan, peraturan syarat minimum dan menjalankan pelbagai ujian

pemboleh ubah dan kedua, membuat keputusan secara berkumpulan.

57

Terdapat beberapa kaedah pembuatan keputusan secara berkumpulan iaitu sumbangsaran,

teknik kumpulan nominal dan teknik Delphi. Walaupun pembuatan keputusan secara

berkumpulan mempunyai banyak kelebihannya, ia juga mempunyai kelemahan-

kelemahan yang tertentu.

58

UNIT 4 REKA BENTUK ORGANISASI

HASIL PEMBELAJARAN

Menerangkan konsep struktur organisasi;

Mengenal pasti empat faktor yang mempengaruhi struktur organisasi;

Membandingkan jenis-jenis struktur organisasi yang berbeza.

Menjelaskan konsep autoriti dalam organisasi.

Membezakan antara konsep pemusatan dengan konsep pemencaran.

Menilai jenis-jenis reka bentuk kerja yang berbeza.

Membincangkan kemunculan reka bentuk organisasi yang baru.

PENGENALAN

Apabila kita membincangkan reka bentuk organisasi, kita tidak boleh lari daripada

membincangkan struktur organisasi. Struktur organisasi merujuk kepada pembangunan fungsi-

fungsi organisasi yang dikumpulkan dan diselaraskan secara rasmi. Struktur organisasi

merupakan susunan kerja di seksyen atau jabatan yang mengarahkan tingkah laku individu-

individu dan kumpulan-kumpulan ke arah pencapaian objektif sesebuah organisasi. Ini adalah

satu sistem yang menghubungkan tugas-tugas, aliran kerja dan saluran komunikasi antara

individu-individu dan pelbagai kumpulan kerja dalam sesebuah organisasi. Tujuannya adalah

untuk memudahkan penggunaan setiap sumber dan individu secara kolektif sebagai satu sistem

pengurusan bagi mencapai objektif-objektif yang telah ditetapkan.

Suatu struktur organisasi biasanya dipaparkan dalam bentuk grafik yang dipanggil carta

organisasi. Secara tradisionalnya, carta organisasi digambarkan dalam bentuk carta piramid

dengan individu-individu di bahagian atas piramid mempunyai autoriti dan tanggungjawab-

tanggungjawab yang lebih tinggi berbanding individu-individu yang berada di tahap bawah

piramid tersebut.

59

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR ORGANISASI

Terdapat empat faktor yang mempengaruhi struktur sesebuah organisasi iaitu strategi-strategi

organisasi, saiz, teknologi dan faktor-faktor persekitaran. Kita akan membincangkan setiap

faktor satu persatu.

STRATEGI ORGANISASI

Persoalan penting bagi sesebuah organisasi dalam mencapai objektif-objektifnya ialah

bagaimana organisasi tersebut distrukturkan. Struktur-struktur yang tepat tidak semestinya

menjamin kejayaan tetapi ia akan meningkatkan kebarangkalian kadar kejayaan. Ini bermakna

struktur organisasi boleh membantu pihak pengurusan dalam mencapai objektif-objektif yang

ditetapkan. Memandangkan objektif-objektif merupakan sebab strategi organisasi digubal,

kedua-dua objektif dan strategi mestilah saling berkaitan.

Secara khususnya, struktur organisasi perlu dirangka mengikut strategi-strategi yang telah

digubal oleh organisasi tersebut. Dalam erti kata lain, perubahan-perubahan dalam strategi-

strategi organisasi akan membawa kepada perubahan-perubahan dalam struktur organisasi

tersebut. Perubahan-perubahan dalam struktur organisasi ini akan membantu memudahkan dan

menyokong perubahan-perubahan dalam strategi organisasi tersebut.

Walaupun kajian telah menyatakan pentingnya struktur organisasi dirangka mengikut strategi

yang telah diputuskan, ianya adalah jelas di sini bahawa strategi bukanlah faktor utama yang

perlu diambil kira. Proses memadankan struktur dengan strategi adalah suatu yang rumit dan ia

mesti dilakukan melalui pemahaman yang mendalam tentang sejarah struktur organisasi semasa

dan faktor-faktor lain seperti saiz organisasi, persekitaran dan teknologi.

SAIZ ORGANISASI

Terdapat banyak kaedah untuk mengukur saiz sesebuah organisasi. Ukuran yang sering

digunakan adalah kuantiti jualan dan bilangan tenaga kerja. Saiz boleh mempengaruhi struktur

sesebuah organisasi. Organisasi yang bersaiz kecil mempunyai kecenderungan untuk kurang

pengkhususan kerja, kurang penstandardan dan lebih ke arah pemusatan pembuatan keputusan.

Sementara itu, organisasi yang bersaiz besar mempunyai kecenderungan ke arah pengkhususan

kerja, penstandardan dan pengagihan pembuatan keputusan. Ini bermakna organisasi yang lebih

60

besar lebih menitikberatkan pengkhususan kerja, penjabatanan, pengembangan carta organisasi

dan peraturan berbanding dengan organisasi yang lebih kecil saiznya.

TEKNOLOGI

Antara faktor lain yang mempengaruhi struktur organisasi adalah teknologi. Teknologi merujuk

kepada bagaimana sesebuah organisasi mengubah inputnya menjadi output atau pengeluaran.

Setiap organisasi akan mempunyai sekurang-kurangnya sejenis teknologi yang mengubahkan

sumber-sumber kewangan, tenaga kerja dan fizikal kepada produk atau perkhidmatan. Tahap

rutin adalah satu aspek yang membezakan teknologi, sama ada teknologi itu adalah aktiviti rutin

atau aktiviti bukan rutin.

Aktiviti-aktiviti yang bukan rutin merupakan sesuatu yang khusus misalnya operasi pengeluaran

produk dan perkhidmatan yang spesifik mengikut keperluan pengguna-pengguna seperti yang

diamalkan oleh tukang jahit, tukang masak dan tukang gunting rambut. Apakah hubungan antara

struktur dan teknologi? Tugas-tugas rutin biasanya mempunyai kecenderungan ke arah struktur

penjabatanan yang lebih besar.

Oleh yang demikian, aktiviti-aktiviti rutin mewujudkan struktur-struktur yang lebih berpusat,

manakala aktiviti-aktiviti bukan rutin banyak bergantung kepada kepakaran seseorang individu,

sebagai contoh, tukang gunting; ini akan mewujudkan satu struktur yang lebih terpencar. Bagi

memudahkan pemahaman anda, sila teruskan pembacaan anda tentang contoh berikut.

Sekiranya operasi tersebut berdasarkan teknologi yang rutin di mana pengeluaran produk dan

perkhidmatan dihasilkan secara pukal seperti kilang pakaian yang beroperasi dengan cara yang

lebih formal, maka lebih banyak penjabatanan, pengkhususan kerja dan pematuhan terhadap

peraturan dan undang-undang akan dibuat. Sebaliknya jika organisasi tersebut beroperasi dengan

teknologi bukan rutin seperti perniagaan tukang gunting rambut, ia tidak memerlukan banyak

penjabatanan, pengkhususan kerja dan pematuhan yang ketat kepada peraturan, seperti yang

dikehendaki oleh sebuah kilang.

PERSEKITARAN

Faktor seterusnya adalah persekitaran. Setiap organisasi akan menghadapi pengaruh-pengaruh

luaran yang memberi kesan kepada kewujudan sesebuah organisasi, yang dikenali sebagai

61

pengaruh persekitaran atau faktor-faktor yang khusus atau umum. Mengapakah persekitaran

memberi kesan ke atas struktur sesebuah organisasi? Ini kerana perubahan-perubahan dalam

persekitaran tidak dapat ditentukan.

Sesetengah organisasi akan menghadapi persekitaran statik, manakala sesetengah akan

menghadapi persekitaran yang dinamik. Persekitaran yang statik lebih selamat daripada

persekitaran yang dinamik kerana tidak perlu risau dengan persekitaran yang tidak menentu.

Memandangkan ketidaktentuan dalam persekitaran boleh menggugat keberkesanan organisasi,

pihak pengurusan akan cuba sedaya upaya untuk mengurangkan ancaman tersebut. Salah satu

cara mengurangkan ketidaktentuan dalam persekitaran ialah dengan membuat perubahan kepada

struktur organisasi tersebut.

MEREKA BENTUK STRUKTUR ORGANISASI

PENJABATANAN

Struktur organisasi diwujudkan berdasarkan jenis-jenis penjabatanan. Penjabatanan bermaksud

pembahagian kerja dan pekerja kepada unit-unit organisasi yang berbeza, yang

bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberi. Setiap individu dalam unit-unit

yang berbeza akan bekerja dan semua hasil kerja akan disasarkan ke arah objektif-objektif yang

telah ditentukan. Terdapat lima jenis penjabatanan iaitu penjabatanan berdasarkan fungsi,

produk, pelanggan, lokasi geografi dan matriks. Kelima-lima jenis penjabatanan ini boleh dilihat

dalam Rajah 4.1 berikut

62

.

a) Penjabatanan Fungsian

Penjabatanan fungsian menyelaraskan, kerja dan pekerja melalui unit-unit yang berbeza

dan setiap unit bertanggungjawab untuk fungsi perniagaan atau bidang kepakaran yang

tertentu. Contohnya, penjabatanan yang mengikut fungsi-fungsi atau bidang-bidang yang

sama adalah akaun, jualan, pemasaran, pengeluaran, operasi dan jabatan sumber

manusia. Penjabatanan yang berasaskan fungsi digunakan secara meluas oleh organisasi.

Rajah 4.2 menunjukkan penjabatanan fungsian dengan lebih jelas lagi.

Jabatan jenis ini mempunyai beberapa kelebihan. Pertama, ia membolehkan kerja

dilaksanakan oleh individu-individu yang berkelayakan dan berkemahiran dalam bidang

berkenaan. Kelebihan kedua pula ialah ia dapat mengurangkan kos dengan

mengurangkan pertindihan kerja dan penggunaan sumber-sumber dalam organisasi.

Ketiga, setiap individu dalam jabatan yang sama akan memperoleh pengalaman kerja

63

atau latihan, komunikasi dan penyelarasan yang sama, seterusnya ia dapat mengurangkan

masalah kepada pengurusan.

Walau bagaimanapun, penjabatan jenis ini juga mempunyai beberapa kelemahan, seperti

kesukaran untuk menyelaras antara jabatan-jabatan. Penjabatanan berfungsi boleh

menyebabkan kelewatan dalam pembuatan keputusan dan menghasilkan golongan

pengurus dan pekerja yang terbatas daripada segi pengalaman dan kepakaran.

b) Penjabatanan Produk

Penjabatanan ini adalah berdasarkan kepada produk-produk dan kerja pekerja-pekerja

dalam unit-unit yang berbeza, masing-masing dengan tanggungjawab untuk

menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan. Berdasarkan Rajah 4.3 berikut, setiap

jabatan mewakili satu jenis output atau pengeluaran organisasi. Sesebuah organisasi yang

mengamalkan penjabatanan jenis output seperti ini mempunyai beberapa kelebihan. Salah

satu kelebihan yang utama adalah ia membolehkan pengurus dan pekerja

mengembangkan pengalaman dan kepakaran mereka yang berkaitan dengan aktiviti

keseluruhan produk atau perkhidmatan yang dihasilkan.

Selain daripada itu, struktur jabatan berdasarkan produk membolehkan pengurusan

menilai prestasi kerja bagi setiap unit kerja. Namun demikian, penjabatanan produk juga

mempunyai beberapa kelemahan. Pengurus-pengurus mungkin memberi tumpuan kepada

produk mereka sehingga mengabaikan aspek lain dalam organisasi. Kos pentadbiran

mungkin juga meningkat kerana setiap produk mempunyai pakar-pakar bidang

fungsiannya sendiri.

64

c) Penjabatanan Pengguna

Penjabatanan jenis ini menyelaras kerja dan pekerja dalam unit-unit yang berbeza yang

bertanggungjawab kepada jenis-jenis pengguna tertentu sahaja. Kelebihan jabatan

berasaskan pengguna ini adalah organisasi akan dapat menumpukan segala usahanya

dalam memenuhi keperluan pengguna. Oleh itu, sesebuah organisasi akan menubuhkan

unit-unit yang berbeza untuk menyediakan perkhidmatan kepada pengguna-pengguna

yang tertentu.

Di samping itu, ia juga membolehkan organisasi mengkhusus dan menyesuaikan produk

dan perkhidmatan untuk memenuhi keperluan dan menyelesaikan masalah-masalah

pengguna. Beberapa kelemahan penjabatanan ini adalah wujudnya pertindihan kerja dan

penggunaan sumber dan kesukaran untuk menyelaraskan antara jabatan-jabatan yang

menyediakan perkhidmatan kepada jenis-jenis pengguna yang berbeza. Penjabatanan

pengguna menyebabkan pekerja-pekerja terlalu menumpukan usaha kepada memenuhi

keperluan pelanggan sehingga ia menjejaskan prestasi perniagaan organisasi tersebut.

Sila rujuk Rajah 4.4 berikut untuk memahami dengan lebih baik tentang penjabatanan

jenis ini.

65

d) Penjabatanan Geografi

Penjabatanan geografi menyelaraskan kerja dan pekerja daripada unit-unit yang berbeza

yang bertanggungjawab untuk menjalankan aktiviti-aktiviti perniagaan di lokasi geografi

yang tertentu. Kelebihan jabatan berasaskan lokasi geografi ini adalah keupayaan

organisasi untuk bertindak balas dengan cepat dan cekap terhadap keperluan pasaran-

pasaran tertentu yang mana merupakan dalam skop tanggungjawab sesebuah jabatan.

Kelebihan ini adalah lebih penting apabila produk dan perkhidmatan yang dihasilkan

dipasarkan ke negara-negara yang berbeza.

Selain itu, ia juga membantu untuk mengurangkan kos dengan mengagihkan sumber-

sumber organisasi tersebut lebih dekat kepada pengguna-pengguna sasaran.

Kelemahannya pula ialah ia mewujudkan pertindihan kerja dan penggunaan sumber-

sumber organisasi. Selain itu, kesukaran akan timbul dalam menyelaraskan antara

jabatan-jabatan memandangkan jabatan-jabatan berada di kawasan geografi yang terletak

jauh antara satu sama lain. Rajah 4.5 menggambarkan penjabatanan geografi.

e) Penjabatanan Matriks

66

Struktur ini menggabungkan dua atau lebih jenis penjabatanan pada masa yang sama.

Terdapat beberapa faktor yang membezakan penjabatanan matriks daripada struktur-

struktur yang lain iaitu dalam penjabatanan matriks, pekerja-pekerja melaporkan kepada

dua orang penyelia atau pengurus yang berlainan. Selain itu, ia juga menuju ke arah

fungsi interaktif bersilang yang tidak boleh dilakukan pada jenis-jenis penjabatanan yang

lain. Kelebihan jabatan matriks adalah ia membolehkan organisasi untuk menguruskan

dengan cekap projek-projek atau aktiviti-aktiviti yang berskala besar dan kompleks.

Kelemahan struktur matriks adalah ia memerlukan tahap koordinasi yang lebih tinggi

untuk menguruskan kerumitan yang terlibat dalam usaha menjalankan projek-projek

besar atau projek-projek yang mempunyai banyak peringkat untuk disiapkan. Keadaan

ini sering menyebabkan jabatan matriks memberi tumpuan kepada konflik kuasa dan

kekeliruan di kalangan pekerja yang perlu melaporkan diri kepada lebih daripada seorang

penyelia atau pengurus. Selain itu, jabatan matriks tersebut juga memerlukan kemahiran

pengurusan di peringkat yang lebih tinggi berbanding dengan lain-lain jenis

penjabatanan.

AUTORITI

Autoriti adalah sebahagian daripada struktur organisasi. Autoriti bermaksud hak untuk memberi

arahan, mengambil tindakan dan membuat keputusan yang berkaitan dengan aktiviti-aktiviti

untuk mencapai objektif-objektif sesuatu organisasi. Kuasa atau autoriti merujuk kepada hak

yang diberi kepada jawatan pengurusan yang merupakan pihak berkuasa dalam sesebuah

organisasi. Autoriti biasanya disalurkan daripada atas ke bawah, iaitu, kepada peringkat

pengurusan bawahan. Autoriti diletakkan pada sesuatu jawatan tanpa mengambil kira faktor-

faktor peribadi pemegang jawatan tersebut. Hak ini wujud berdasarkan kedudukan rasmi dalam

sesebuah organisasi. Apabila seseorang meninggalkan kedudukan rasminya, autoriti masih kekal

dengan jawatan tersebut.

Rantaian Arahan

Dalam Rajah 4.6, terdapat garisan-garisan yang menghubungkan segi empat tepat di bahagian

paling atas dengan segi empat tepat yang berada di bahagian yang lebih rendah. Garisan-garisan

ini dikenali sebagai rantaian arahan. Rantaian arahan menerangkan tentang siapa melapor kepada

67

siapa dalam sesebuah organisasi. Individu-individu dalam segi empat tepat yang paling atas

mempunyai kuasa terhadap individu-individu dalam segi empat tepat yang lebih rendah,

mengikut garisan-garisan yang menghubungkan mereka.

Individu-individu di peringkat paling atas mempunyai hak untuk memberi arahan, mengambil

tindakan dan membuat keputusan tentang kerja individu-individu (subordinat) yang berada di

bawah mereka. Individu-individu di peringkat yang lebih rendah mesti melaporkan semua aspek

kerja mereka kepada orang-orang di peringkat atas daripada mereka mengikut rantaian arahan

tersebut. Bagi mengelakkan peringkat bawahan daripada kekeliruan dan konflik kuasa akibat

daripada keperluan untuk melaporkan kepada lebih daripada seorang pengurus, perpaduan

arahan diperlukan dalam sesebuah organisasi.

Kesepakatan arahan adalah prinsip pengurusan yang menyatakan bahawa pekerja-pekerja hanya

melaporkan kepada seorang pengurus pada satu-satu masa. Dalam erti kata lain, hanya seorang

pengurus diberi kuasa untuk menjadi pemimpin pada satu-satu masa atau untuk sebarang aktiviti

dalam sesebuah organisasi.

AUTORITI LINI DAN STAF

Dimensi autoriti yang seterusnya membezakan antara autoriti lini dengan autoriti staf. Perbezaan

antara kedua-duanya ditunjukkan dalam Jadual 4.1. Autoriti lini dan autoriti staf perlu

68

bekerjasama antara satu sama lain untuk mengekalkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah

organisasi. Untuk memastikan kedua-duanya bekerja dengan produktif, pihak pengurusan mesti

memastikan yang kedua-dua kumpulan autoriti ini memahami misi organisasi tersebut,

mempunyai objektif-objektif yang khusus dan yakin bahawa perkongsian mereka itu dapat

membantu organisasi mencapai objektif-objektifnya.

FUNGSI LINI DAN STAF

Istilah lini dan staf digunakan untuk menerangkan pelbagai fungsi dalam sesebuah organisasi.

Fungsi lini adalah satu aktiviti yang menyumbang secara langsung kepada pengeluaran dan

jualan produk dan perkhidmatan sesebuah organisasi kepada pengguna-pengguna. Sebagai

contoh, aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh jabatan pengeluaran dan pemasaran dikenali

sebagai fungsi lini. Fungsi staf pula merupakan satu aktiviti yang menyumbang secara tidak

langsung kepada pengeluaran dan jualan produk dan perkhidmatan sesebuah organisasi

termasuklah aktiviti-aktiviti pendukungnya.

Khususnya, fungsi staf dalam sesebuah organisasi adalah aktiviti yang dijalankan oleh jabatan-

jabatan seperti akaun, sumber manusia dan undang-undang. Sebagai contoh, pengurus jabatan

pemasaran boleh meminta nasihat daripada jabatan undang-undang untuk memastikan yang

perkataan-perkataan yang digunakan dalam iklan-iklan tertentu adalah selaras dengan undang-

undang.

69

JANGKAUAN KAWALAN

Jangkauan kawalan merujuk kepada bilangan pekerja yang melapor terus kepada seseorang

pengurus atau penyelia. Ahli-ahli teori pengurusan klasik seperti Henri Fayol percaya bahawa

struktur- struktur organisasi adalah menegak dan terdiri daripada beberapa peringkat pengurusan

yang mempunyai jangkauan kawalan yang terhad. Jangkauan kawalan yang terhad ini

membolehkan organisasi untuk meningkatkan usaha-usahanya dalam memantau kakitangannya.

Jangkauan kawalan yang terhad bermakna bilangan pekerja yang diletakkan di bawah

penyeliaan seorang pengurus adalah kecil; justeru memastikan penyeliaan yang lebih rapi.

Walau bagaimanapun, organisasi-organisasi yang mempunyai struktur organisasi yang panjang

dan jangkauan kawalan yang terhad akan menanggung kos yang lebih tinggi terutamanya gaji

pekerja. Kos yang tinggi adalah disebabkan oleh struktur organisasi menegak yang mana ia

memerlukan peringkat pengurusan yang berganda. Selain itu, peringkat pengurusan berganda ini

merupakan punca kelewatan dalam pembuatan keputusan dan kakitangan/pengurus mempunyai

kecenderungan untuk merujuk masalah mereka kepada pihak pengurusan atasan.

Kreativiti di kalangan pekerja akan menjadi terhad kerana kawalan ketat dan kurang kebebasan

yang diberikan oleh pihak pengurusan. Pada masa ini, kebanyakan organisasi mengamalkan

jangkauan kawalan yang luas kerana ia mampu mengurangkan kos, mempercepatkan proses

pembuatan keputusan, meningkatkan kreativiti dan kefleksibelan, mengurangkan jurang terhadap

pengguna-pengguna dan memberikan kuasa kepada pekerja-pekerja. Pada masa yang sama,

organisasi tersebut berusaha untuk memastikan yang jangkauan kawalan yang luas ini tidak

menjejaskan organisasi dengan menyediakan latihan kepada semua pekerja supaya mereka lebih

memahami keperluan kerja mereka dan menggunakan bantuan rakan-rakan mereka untuk

menyelesaikan isu-isu yang timbul.

PEMUSATAN DAN PEMENCARAN

Dalam subtopik ini, kita akan membincangkan tahap pemusatan dalam sesebuah organisasi.

Pemusatan merupakan satu situasi di mana hampir semua kawalan adalah berpusat,

terutamanya kawalan dalam pembuatan keputusan kepada satu pihak iaitu pengurusan tertinggi

dalam sesebuah organisasi. Organisasi-organisasi yang mengamalkan kaedah ini menyerahkan

70

kuasa kepada pengurus-pengurus untuk membuat keputusan, walaupun ia melibatkan perkara

yang remeh.

Pemencaran merupakan satu situasi di mana sejumlah kuasa diturunkan kepada subordinat atau

pekerja di peringkat yang lebih rendah di sesebuah organisasi. Organisasi-organisasi yang

mengamalkan pemencaran mempunyai lebih banyak penugasan kuasa di semua peringkat.

Sejauh mana sesebuah organisasi perlu memusatkan atau memencar kawalan bergantung kepada

keadaan yang dihadapi oleh organisasi tersebut.

Seperti yang diterangkan sebelum ini, organisasi-organisasi yang besar akan mendapat lebih

banyak kelebihan dengan mengamalkan pemencaran. Apabila saiz organisasi berkembang,

pihak pengurusan perlu menangani pengembangan dan peningkatan tanggungjawab dan pelbagai

jenis tugas yang mesti dilaksanakan. Delegasi adalah satu langkah yang berkesan yang boleh

membantu pengurus dalam menangani isu penambahan beban kerja. Dalam isu-isu lain,

pengurusan peringkat atasan mungkin berpendapat bahawa organisasi telah menjadi terlalu

besar dan mempunyai tahap delegasi yang tinggi. Salah satu petanda yang organisasi itu telah

menjadi terlalu besar ialah dengan peningkatan dalam kos buruh yang lebih tinggi berbanding

kos-kos lain dalam organisasi tersebut.

Oleh itu, peningkatan pemusatan dalam aktiviti-aktiviti tertentu boleh membantu mengurangkan

keperluan tenaga kerja, yang juga akan mengurangkan kos buruh kepada tahap yang boleh

diterima. Sekiranya organisasi-organisasi menghadapi keadaan di mana pengguna- pengguna

produk dan perkhidmatan berada di tempat-tempat yang berbeza, maka pemencaran haruslah

diamalkan. Pemencaran mampu meletakkan sumber-sumber pengurusan lebih hampir kepada

pengguna-pengguna dan dengan berbuat demikian, organisasi tersebut akan dapat memberi

tindak balas dengan lebih cepat terhadap perubahan dari segi citarasa pengguna.

Sekiranya organisasi tersebut memerlukan pembuatan keputusan yang pantas untuk mengatasi

semua masalah yang dihadapi, pemencaran merupakan pilihan yang terbaik. Pemencaran boleh

mengurangkan birokrasi dan membolehkan pekerja-pekerja di peringkat bawahan membuat

keputusan dengan lebih cepat apabila berhadapan dengan sesuatu masalah. Sekiranya kreativiti

diperlukan dalam sesebuah organisasi, maka pemencaran juga merupakan pilihan terbaik.

Pemencaran memberikan penugasan kuasa yang akan memberikan kebebasan dalam mencari

pilihan yang terbaik untuk mewujudkan atau menyelesaikan sesuatu isu. Selain itu, kebebasan

71

yang diberikan kepada pekerja dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi dalam teknik kerja

atau produk.

REKA BENTUK KERJA

Reka bentuk kerja menentukan aktiviti-aktiviti yang dilakukan oleh pekerja-pekerja atau

sekumpulan pekerja. Ia menentukan bagaimana dan di mana kerja tersebut mesti dilakukan serta

oleh siapa. Selain itu, reka bentuk kerja juga termasuk alat-alat dan kelengkapan yang akan

digunakan semasa menjalankan aktiviti-aktiviti kerja. Objektif reka bentuk kerja adalah untuk

mencapai produktiviti. Kejayaan reka bentuk kerja mengambil kira faktor kecekapan dalam

menjalankan aktiviti-aktiviti tersebut. Dalam erti kata lain, reka bentuk kerja boleh memastikan

persekitaran kerja yang sihat dan selamat bagi pekerja-pekerja dalam jangka masa pendek dan

panjang.

PENGKHUSUSAN KERJA

Pengkhususan kerja merujuk kepada tindakan menyerahkan kandungan-kandungan bahagian

yang lebih kecil daripada keseluruhan kerja atau proses kepada individu-individu. Sebagai

contoh, proses keseluruhan penyediaan burger terdiri daripada aktiviti-aktiviti kecil seperti

menggoreng daging, menyediakan sayur-sayuran, menyediakan ban dan membungkusnya.

Dalam kes ini, pengkhususan kerja mungkin boleh dilakukan kerana langkah-langkahnya mudah

dipelajari dan tidak banyak aktiviti yang dipelbagai dan aktiviti-aktivitinya pula kerap berulang.

Seorang pekerja yang bertanggungjawab melakukan pembungkusan akan mengendalikan aktiviti

yang mudah untuk dipelajari.

Kepelbagaian kerja adalah rendah (hanya perlu untuk membungkus) dan tahap pengulangannya

adalah tinggi (pembungkusan). Salah satu kelemahan pengkhususan kerja adalah dalam kes-kes

di mana tugasnya senang, maka orang yang menjalankan tugas tersebut akan mudah merasa

bosan. Ia menyebabkan tahap kepuasan kerja yang rendah dan kadar ketidakhadiran menjadi

tinggi dan selepas itu ia boleh menyebabkan organisasi mempunyai kadar pusing ganti pekerja

yang tinggi. Sebab utama pengkhususan kerja dilaksanakan adalah ia lebih menjimatkan. Dengan

adanya pengkhususan kerja, contohnya tugas membungkus burger, ia mengambil masa yang

lebih singkat untuk mempelajarinya dan menjadi mahir.

72

Jika terdapat pekerja yang telah meletak jawatan atau tidak datang bekerja, organisasi tersebut

hanya akan menghadapi penurunan kecil dari segi produktiviti apabila pekerja baru diambil

sebagai pengganti. Selain daripada itu, apabila reka bentuk kerja adalah mudah, upah atau gaji

yang ditawarkan juga adalah rendah. Kerja yang mudah tidak memerlukan gaji yang tinggi untuk

menarik perhatian pekerja-pekerja.

PUSINGAN, PERLUASAN DAN PENGAYAAN KERJA

Disebabkan oleh kecekapan pengkhususan kerja, organisasi-organisasi mendapati sukar untuk

menghapuskan pelaksanaannya. Oleh yang demikian, mereka bentuk semula kerja adalah

penting untuk mengekalkan kelebihan-kelebihan pengkhususan kerja. Tiga kaedah telah

diperkenalkan, iaitu pusingan kerja, perluasan kerja dan pengayaan kerja.

Pusingan kerja diamalkan untuk mengatasi kelemahan-kelemahan pengkhususan kerja dengan

memindahkan pekerja-pekerja daripada satu jenis pengkhususan kepada pengkhususan yang lain

secara berkala. Sebagai contoh, pekerja-pekerja yang bertanggungjawab membungkus burger

dipindahkan kepada aktiviti menggoreng daging. Tujuan pusingan kerja adalah untuk

menyediakan pekerja-pekerja dengan pelbagai aktiviti dan juga peluang untuk memanfaatkan

kemahiran yang berbeza. Penggiliran kerja membolehkan organisasi untuk terus mengamalkan

pengkhususan kerja. Selain itu, kepelbagaian aktiviti juga akan dapat mengurangkan kebosanan

pekerja-pekerja dan memberi kepuasan kerja yang lebih.

Perluasan kerja adalah satu lagi kaedah untuk mengatasi kelemahan pengkhususan kerja.

Perluasan kerja melibatkan penambahan bilangan tugas dalam sesuatu aktiviti. Sebagai contoh,

sebelum ini, pekerja hanya perlu mengendalikan pembungkusan burger tetapi apabila skop kerja

diperluaskan, pekerja tersebut tidak lagi hanya menjalankan aktiviti pembungkusan tetapi juga

melaksanakan aktiviti-aktiviti lain seperti menuang sos dan melabel burger. Walaupun ramai

pekerja mengadu yang mereka tertekan disebabkan perluasan kerja, namun yang lain merasakan

bahawa perluasan kerja memberikan mereka peluang untuk membangunkan kemahiran yang

lain.

Pengayaan kerja melibatkan peningkatan dalam bilangan tugas dalam aktiviti dan memberi

kuasa serta kawalan kepada pekerja-pekerja dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan

kerja mereka. Ahli-ahli psikologi termasuklah Frederick Herzberg menyatakan bahawa pekerja-

73

pekerja yang hanya mengendalikan tugas yang sedikit akan mudah menjadi bosan. Pekerja tidak

menginginkan aktiviti-aktiviti yang mudah dan kurang mencabar. Ahli-ahli psikologi yang lain

seperti Herzberg, Maslow dan Alderfer percaya bahawa apa yang diperlukan oleh pekerja-

pekerja daripada aktiviti-aktiviti kerja mereka adalah pencapaian kerja yang dihasilkan daripada

menjalankan kerja dengan jayanya dan pengiktirafan bagi kejayaan yang datang daripada

kemahiran dan potensi yang mereka miliki.

Pengayaan kerja cuba menangani isu-isu ketidakpuasan hati mereka dengan menambah cabaran

kerja. Pengayaan kerja yang disyorkan oleh Herzberg adalah berdasarkan dua faktor pendekatan

motivasi. Pengayaan kerja bermakna membina pendorong-pendorong (motivator ) dalam aktiviti-

aktiviti kerja untuk menjadikan kerja tersebut lebih menarik dan mencabar.

Ini boleh dilakukan dengan memberikan pekerja-pekerja sedikit kebebasan dan membenarkan

mereka merancang dan memeriksa tugas, yang lazimnya dilakukan oleh penyelia atau pegawai

atasan mereka. Pekerja boleh diberikan tanggungjawab secara individu dalam menentukan tahap

kemajuan kerja mereka dan juga untuk membetulkan kesilapan mereka sendiri. Apabila kerja

tersebut menjadi lebih mencabar dan tanggungjawab pekerja bertambah, maka motivasi dan

minat mereka juga turut bertambah.

REKA BENTUK PROSES ORGANISASI

Reka bentuk organisasi terbahagi kepada dua jenis iaitu organisasi mekanistik dan organisasi

organik. Organisasi mekanistik adalah sebuah organisasi yang dikategorikan mengikut

pengkhususan kerja dan tanggungjawab, peranan yang tetap dan rantaian arahan yang lebih ketat

yang disebabkan oleh kawalan berpusat dan komunikasi menegak. Organisasi jenis ini adalah

yang paling sesuai untuk perniagaan yang stabil dan tidak berubah-ubah.

74

Sebuah organisasi organik merupakan sebuah organisasi yang dikategorikan berdasarkan takrif

kerja dan tanggungjawab yang luas, peranan yang berubah-ubah dan pemencaran dan

komunikasi mendatar. Organisasi organik adalah yang paling sesuai untuk perniagaan yang

dinamik dan sentiasa berubah. Kriteria utama yang membezakan antara kedua-dua pendekatan

ini ialah organisasi mekanistik memberi tumpuan kepada struktur organisasi, manakala

organisasi organik pula lebih tertumpu kepada proses organisasi yang merangkumi himpunan

aktiviti-aktiviti dalam organisasi yang menukarkan input kepada output yang mempunyai nilai

kepada pelanggan-pelanggan.

KEMUNCULAN REKA BENTUK ORGANISASI BARU

Sejak awal 1980an, pengurusan organisasi sudah mula memikirkan beberapa reka bentuk

organisasi yang baru. Tujuannya adalah untuk membangunkan pilihan untuk reka bentuk baru

agar organisasi tersebut dapat bersaing dengan lebih kompetitif. Dalam bahagian ini, empat reka

bentuk organisasi baru akan diterangkan struktur pasukan, organisasi modular, organisasi maya

dan organisasi tanpa sempadan.

a) Struktur Pasukan

Penggunaan pasukan telah menjadi semakin popular dalam menyelaras aktiviti-aktiviti

kerja. Kriteria utama dalam struktur pasukan adalah disintegrasi jabatan dan pemencaran

dalam pembuatan keputusan kepada tahap pasukan kerja. Bagi organisasi yang kecil

daripada segi saiznya, keseluruhan organisasi tersebut boleh dilihat sebagai satu pasukan.

Organisasi yang lebih besar mempunyai struktur pasukan yang melengkapi apa yang kita

panggil birokrasi. Ini membolehkan organisasi tersebut mencapai penstandardan yang

cekap yang diamalkan oleh birokrasi selain daripada mempunyai unsur fleksibiliti yang

datang bersama struktur pasukan. Penggunaan pasukan seperti pasukan tunggal dan

pasukan silang fungsi akan meningkatkan lagi produktiviti dan kecekapan dalam

sesebuah organisasi.

b) Operasi Modular

Setiap organisasi mempunyai kelebihan dan keunikan masing-masing dalam

menghasilkan produk atau perkhidmatan kepada pelanggan-pelanggan mereka. Kelebihan

dan keunikan ini terkandung dalam aktiviti teras perniagaan di mana organisasi dapat

75

melaksanakannya dengan baik, cepat dan murah berbanding dengan organisasi-organisasi

lain. Maksud perkataan modular digunakan sebagai aktiviti-aktiviti perniagaan boleh

dibeli daripada organisasi-organisasi lain bagi tujuan menambahkan aktiviti-aktiviti dan

boleh digugurkan apabila mereka tidak diperlukan lagi. Organisasi modular mempunyai

beberapa kelebihan. Sebagai contoh, bayaran bagi aktiviti-aktiviti penyumberan luar

seperti buruh, tenaga pakar atau keupayaan pengeluaran hanya berlaku apabila transaksi

tersebut diperlukan.

Ini akan menyebabkan kos yang ditanggung adalah lebih rendah jika semua aktiviti

tersebut diuruskan dengan sendiri. Kedua, aktiviti penyumberan luar dapat memberi

tumpuan kepada tugasnya yang sendiri sekali gus memastikan prestasi yang lebih baik.

Namun demikian, untuk mengekalkan kelebihan-kelebihan ini, terdapat beberapa

prasyarat yang mesti dipenuhi terlebih dahulu. Syarat yang paling penting adalah

organisasi modular memerlukan kerjasama yang erat dengan organisasi-organisasi yang

melakukan aktiviti perniagaan penyumberan luar.

Walau bagaimanapun, organisasi modular juga mempunyai kelemahan-kelemahan

tertentu. Kelemahan yang paling kritikal bagi organisasi modular adalah hilangnya

kawalan apabila aktiviti perniagaan melibatkan penyumberan luar kepada organisasi-

organisasi lain. Selain itu, organisasi juga mungkin mengurangkan kelebihan daya

saingnya secara tidak disedari melalui dua cara. Pertama, perubahan dalam teknologi dan

persaingan boleh menyebabkan keadaan di mana aktiviti-aktiviti penyumberan luar yang

pada awalnya telah dikenal pasti sebagai aktiviti sampingan kemudiannya menjadi

saingan kepada organisasi tersebut. Kedua, organisasi yang menerima aktiviti

penyumberan luar boleh menjadi pesaing pada satu hari nanti.

76

c) Organisasi Maya

Syarikat pengeluar kasut, Puma, merupakan salah satu contoh sebuah organisasi maya.

Puma bertanggungjawab bagi strategi dan pasaran di Jerman. Satu rangkaian firma kecil

di Asia juga mengendalikan pembelian dan pengedaran bahan-bahan mentah yang akan

digunakan untuk menghasilkan kasut sukan Puma.

Organisasi yang berbeza di China, Taiwan dan Indonesia adalah bertanggungjawab untuk

menghasilkan kasut Puma. Rangkaian organisasi yang berbeza mengendalikan rangkaian

jualan dan pengedaran produk yang beroperasi di Afrika, Asia, Australia, Eropah,

Amerika Utara dan Amerika Selatan. Secara keseluruhannya, 80 organisasi yang berbeza

dari seluruh dunia terlibat dalam membuat dan menjual kasut sukan Puma.Tidak seperti

organisasi-organisasi modular yang boleh dilihat sebagai stabil dan mempunyai

hubungan yang berpanjangan dengan organisasi-organisasi yang berurusan dengannya,

organisasi maya mempunyai hubungan yang lebih singkat dan sementara dengan

organisasi-organisasi yang berada dalam rangkaiannya. Oleh itu, komposisi organisasi

maya sering berubah-ubah.

Gabungan organisasi yang menjadi rakan kongsi dalam rangkaiannya bergantung kepada

kepakaran yang diperlukan untuk menyelesaikan sebarang masalah atau menghasilkan

produk dan perkhidmatan yang khusus kepada pengguna. Organisasi maya ini

mempunyai kelebihan-kelebihannya yang tersendiri. Salah satu kelebihan organisasi

maya adalah ia membolehkan organisasi yang terlibat dalam rangkaian untuk berkongsi

semua kos yang terlibat.

77

Oleh kerana ahli-ahli rangkaian boleh menggabungkan usaha mereka dalam memenuhi

keperluan-keperluan pengguna dengan pantas, mereka akan dapat bertindak dengan

pantas dan fleksibel. Selain itu, oleh sebab ahli-ahli melakukan yang terbaik, secara

teorinya organisasi maya akan mampu menghasilkan produk dan perkhidmatan yang

terbaik dalam semua aspek. Kelemahan yang dihadapi oleh organisasi modular juga

dihadapi oleh organisasi maya. Apabila aktiviti perniagaan disumber keluar, ia akan

menjadi sukar untuk dikawal terutamanya dari segi kualiti kerja yang dihasilkan oleh

rakan dalam rangkaian. Sebaliknya, kelemahan yang paling ketara bagi organisasi maya

adalah pelaksanaan organisasi maya memerlukan tahap kepakaran pengurusan yang

tinggi demi memastikan rangkaian organisasi yang terlibat akan bekerjasama dengan

lebih baik terutamanya jika ia cenderung ke arah hubungan jangka masa pendek

disebabkan oleh aktiviti yang dijalankan atau hubungan-hubungan yang berdasarkan

projek.

d) Organisai Tanpa Sempadan

Keadaan ini tidak bermakna bahawa pengurus pada peringkat bawahan dan pekerja-

pekerja tidak lagi bertanggungjawab kepada pihak pengurusan atasan tetapi apa yang

dimaksudkan di sini ialah penekanan kepada kepantasan, tindak balas yang cepat dan

fleksibiliti. Jenis organisasi seperti ini juga menghapuskan sempadan-sempadan yang

memisahkan antara persekitaran dalaman sesebuah organisasi dengan persekitaran

luarannya.

Salah satu kelebihan organisasi tanpa sempadan adalah organisasi ini akan dapat

memanfaatkan pengetahuan, kepakaran dan keupayaan pekerja-pekerjanya dengan cara

78

yang lebih baik. Dalam hal ini, menyelesaikan masalah tidak lagi menjadi tanggungjawab

individu-individu yang terlibat dengan masalah yang berkenaan. Misalnya, masalah-

masalah dalam jabatan pemasaran yang sepatutnya diselesaikan oleh individu-individu

dalam bahagian pemasaran boleh diselesaikan oleh pakar-pakar dalam perkara tersebut,

sama ada dari dalam mahupun luar organisasi.

Kelebihan seterusnya adalah hubungan yang rapat antara semua bahagian dalam

organisasi dengan komponen-komponen di luar. Hubungan rapat ini terbentuk akibat

daripada disintegrasi sempadan yang memisahkan kedua-dua persekitaran tersebut.

Walau bagaimanapun, organisasi tanpa sempadan juga mempunyai kelemahan-

kelemahannya. Pertama sekali, pengurus dan pekerja-pekerja sering menganggap bahawa

peralihan organisasi kepada struktur tanpa sempadan akan mengancam keselamatan kerja

mereka. Kelemahan yang paling ketara adalah tidak ada cara yang jelas untuk mencapai

struktur organisasi sebegini.

RUMUSAN

Organisasi-organisasi perlu distrukturkan sebaik mungkin untuk menggalakkan

kecekapan dan keberkesanan aktiviti-aktiviti.

Reka bentuk organisasi perlu disesuaikan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi

keberkesanan strategi.

Strategi organisasi mempengaruhi struktur organisasi kerana strategi dapat menentukan

jenis-jenis tugas yang perlu diambil oleh pekerja-pekerja.

Struktur organisasi juga boleh menerangkan tentang autoriti dan perpindahan autoriti

dalam organisasi tersebut. Tambahan pula, ia membantu dalam reka bentuk bentuk kerja

yang terlibat dalam sesebuah organisasi.

Sebuah organisasi mekanistik lazimnya didapati paling sesuai untuk persekitaran yang

stabil, manakala struktur organik biasanya lebih sesuai untuk persekitaran yang bergolak.

79

UNIT 5 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

HASIL PEMBELAJARAN

Menghuraikan maksud pengurusan sumber manusia.

Menjelaskan beberapa keperluan bagi sumber manusia.

Mengenal pasti beberapa kaedah untuk menarik minat calon-calon yang berkelayakan.

Mengenal pasti beberapa kaedah untuk mengekalkan pekerja berkelayakan dalam

sesebuah organisasi.

PENGENALAN

Setiap organisasi memerlukan sumber manusia untuk merancang dan melaksanakan semua aktiviti-

aktiviti bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Oleh itu, pekerja-pekerja adalah salah satu

daripada sumber yang dikehendaki oleh sesebuah organisasi. Sesebuah organisasi tidak akan berjaya

dalam sebarang bidang yang diceburi sekiranya mempunyai tenaga kerja yang kurang mahir, tidak

berpengetahuan dan tidak berkebolehan meskipun mempunyai teknologi, peralatan dan perkakas yang

canggih serta sumber kewangan yang kukuh.

Kebanyakan organisasi telah mula menggunakan sumber manusia sebagai salah satu cara agar mereka

setanding dengan pesaing lain. Kaedah ini kerap dilaksanakan oleh organisasi-organisasi yang

menawarkan produk berasaskan perkhidmatan kepada pelanggan. Dalam keadaan ini, sumber manusia

sahaja yang boleh memberi kepuasan kepada pelanggan.

Oleh itu, sumber manusia dalam organisasi mestilah diurus dengan betul. Ia bukan sahaja akan memberi

organisasi itu kelebihan daya saing, malah akan membantu organisasi tersebut mencapai matlamat dengan

cekap dan berkesan. Pengurusan sumber manusia adalah satu proses untuk memperoleh, membangun dan

mengekalkan bilangan pekerja berkelayakan yang mencukupi bagi mencapai matlamat yang telah

ditetapkan.

MENENTUKAN KEPERLUAN SUMBER MANUSIA

Sesebuah organisasi merupakan satu sistem di mana sumber manusia bertindak sebagai salah satu fungsi

dalam menggerakkan sistem tersebut. Pengurusan sumber manusia perlu mewujudkan suatu perhubungan

yang selari dengan strategi organisasi. Oleh yang demikian, sumber manusia perlu diuruskan dengan betul

supaya ia dapat melaksanakan strategi organisasi dan ini dipanggil proses pengurusan sumber manusia.

80

Pengurusan sumber manusia yang berkesan dan efektif akan melalui proses seperti menentukan

keperluan sumber manusia dalam organisasi, mendapat calon yang berkelayakan, membangunkan para

pekerja dan mengekalkan pekerja-pekerja yang berkelayakan. Menentukan keperluan sumber manusia

bagi sesebuah organisasi adalah sangat penting.

Jadual 5.1 menunjukkan proses-proses memperoleh (pengambilan dan pemilihan), membangun (orientasi,

latihan dan penilaian prestasi) dan mengekalkan atau mengasingkan pekerja-pekerja (pemberian ganjaran

dan pemisahan) adalah saling bergantung antara satu sama lain. Fungsi-fungsi ini tidak boleh dijalankan

dengan betul tanpa perancangan yang baik. Oleh itu, perancangan sumber manusia sememangnya

diperlukan dalam setiap organisasi.

Pengurusan sumber manusia adalah proses di mana matlamat dan strategi organisasi digunakan untuk

meramal keperluan sumber manusia dari segi pengambilan, pembangunan dan pengekalan pekerja-

pekerja yang berkelayakan. Organisasi yang mempunyai perancangan sumber manusia yang lemah atau

tiada perancangan sumber manusia langsung akan menghadapi beberapa masalah. Antara lain, organisasi

itu akan mengalami kelebihan pekerja dan terpaksa mencari jalan untuk mengurangkannya atau

sebaliknya, ia akan menghadapi kekurangan pekerja yang akan menambahkan perbelanjaan kos lebih

masa dan akibatnya organisasi itu tidak mampu menanggung permintaan yang tinggi bagi produk atau

perkhidmatannya.

Perancangan sumber manusia bermula dengan mengambil kira misi, strategi dan objektif sesebuah

organisasi. Seperti dinyatakan sebelum ini, perancangan sumber manusia adalah saling bergantung dan

hendaklah dilihat sebagai sebahagian daripada perancangan strategik organisasi itu. Pada dasarnya,

perancangan sumber manusia terbahagi kepada dua komponen utama- analisis kerja dan ramalan.

81

ANALISA KERJA

Sesuatu bidang tugas yang tertentu wujud dalam organisasi hasil daripada pembentukan matlamat yang

perlu dicapai. Output kerja atau kombinasi beberapa output kerja akan berakhir dengan tercapainya

matlamat organisasi. Dengan demikian, bagaimana kita dapat menentukan sama ada kerja yang dibuat itu

berjaya atau tidak? Senang sahaja, iaitu dengan melaksanakan analisis kerja untuk mengetahui keperluan

kerja dan memilih para pekerja yang berkebolehan dan layak untuk melaksanakan tugas tertentu.

Analisis kerja adalah proses terperinci berkenaan tugas-tugas yang berkaitan dengan sesuatu kerja dan

kualiti sumber manusia yang dikehendaki untuk melakukan sesuatu kerja itu. Analisis kerja adalah perlu

untuk mendapatkan empat jenis maklumat:

(a) Aktiviti-aktiviti kerja, seperti apakah aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh pekerja-pekerja dan

bagaimana, bila dan mengapa mereka menjalankan kerja-kerja itu;

(b) Alat-alat dan perkakas yang digunakan untuk menjalankan kerja itu;

(c) Konteks yang dilaksanakan iaitu situasi, persekitaran tempat kerja atau jadual kerja; dan

(d) Keperluan kakitangan untuk menjalankan kerja-kerja tersebut, iaitu pengetahuan, kemahiran dan

kebolehan yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu kerja.

(William, 2000)

Maklumat tentang analisis kerja boleh didapati dengan meminta pekerja menyenaraikan tugas-

tugas yang perlu dilaksanakan untuk sesuatu kerja dan pentingnya tugas itu; menyuruh pekerja

atau penyelia mengisi borang soal selidik; melalui pemerhatian kerja; melalui temu duga atau

melalui cara merakam dengan video tugas-tugas yang dilakukan oleh para pekerja semasa sedang

bekerja. Hasil analisis kerja itu akan dijadikan asas bagi penghuraian kerja dan spesifikasi kerja.

Penghuraian kerja ialah penyataan bertulis yang menerangkan dengan jelas kerja, tugas-tugas,

tanggungjawab, aktiviti-aktiviti dan keputusan prestasi yang dikehendaki daripada penyandang kerja itu.

82

Spesifikasi kerja pula ialah penyataan bertulis yang menyatakan kelayakan yang dikehendaki daripada

penyandang kerja itu. Kelayakan di sini termasuk tahap pencapaian akademik, pengalaman kerja,

kemahiran dan keupayaan yang harus dicapai oleh bakal penyandang kerja itu.

Oleh sebab analisis kerja menyatakan dengan terperinci tentang penghuraian dan spesifikasi kerja yang

diperlukan, tiap-tiap organisasi dikehendaki memberi analisa kerja sebelum pengambilan kerja dapat

dilakukan. Ia juga akan digunakan semasa proses pengambilan dan pemilihan demi memadankan

kelayakan calon-calon dengan keperluan-keperluan kerja. Analisis kerja juga membantu pengurus-

pengurus menyediakan program latihan dan juga sebagai sumber perbandingan dalam penentuan gaji.

RAMALAN

Seterusnya, mari kita lihat pula dari sudut ramalan. Ramalan adalah satu proses untuk menjangkakan

jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja dengan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang

diperlukan oleh sesebuah organisasi pada masa hadapan. Terdapat dua jenis ramalan iaitu ramalan

dalaman dan ramalan luaran.

Ramalan dalaman adalah berkaitan dengan faktor-faktor dalaman organisasi yang mempengaruhi tahap

permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi. Faktor-faktor seperti prestasi kewangan

organisasi, tahap produktiviti, misi dan perubahan teknologi, pengurangan pekerja, kenaikan pangkat,

persaraan dan kematian antara contoh-contoh ramalan dalaman.

Ramalan luaran pula berkait dengan faktor-faktor luaran organisasi yang memberi kesan kepada tahap

permintaan dan bekalan pekerja-pekerja di masa hadapan. Faktor-faktor luaran organisasi termasuklah

bekalan tenaga buruh di sesuatu tempat, ekonomi (kadar pengangguran), kesatuan-kesatuan pekerja dan

demografi tenaga kerja (dari segi umur), migrasi, tahap persaingan dan pertumbuhan dalam perniagaan

atau pasaran yang tertentu.

Untuk membuat ramalan tentang permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi, seorang

pengurus boleh menggunakan tiga kaedah yang kerap digunakan untuk membuat ramalan iaitu anggaran

terbaik, input pengurusan dan nisbah statistik (nisbah sejarah). Kaedah-kaedah ini boleh meramal

83

seberapa banyak kemahiran dan kebolehan pekerja-pekerja yang diperlukan oleh organisasi pada masa

hadapan.

MEREKRUT / PENGAMBILAN

Proses untuk membangunkan sekumpulan calon-calon yang berminat dan berkelayakan untuk sesuatu

jawatan yang ditawarkan oleh organisasi adalah merujuk kepada perekrutan. Usaha ini dianggap sebagai

satu proses kerana ianya melibatkan beberapa langkah seperti mencari dan menarik minat calon-calon

yang berkelayakan untuk memohon jawatan yang ditawarkan. Perekrutan boleh dilaksanakan dengan dua

cara:

(a) Perekrutan dalaman; dan

(b) Perekrutan luaran.

PEREKRUTAN DALAMAN

Perekrutan dalaman adalah satu usaha untuk membangunkan sekumpulan calon yang berminat dan

berkelayakan untuk suatu jawatan yang ditawarkan kepada pekerja-pekerja yang sedia ada di dalam

organisasi. Perekrutan dalaman juga bermaksud kenaikan pangkat atau pemindahan kakitangan yang

sedia ada kepada jawatan yang kosong. Kebanyakan organisasi lebih gemar cara ini kerana ia boleh

meningkatkan komitmen, semangat dan motivasi pekerja-pekerja. Ia juga boleh mengurangkan masa dan

kos pembangunan pekerja kerana kakitangan yang sedia ada sudah pun mengenali budaya dan prosedur-

prosedur organisasi tersebut. Ini juga akan meningkatkan kemungkinan pekerja berjaya dalam jawatannya

yang baharu.

Kaedah perekrutan dalaman ini berbeza dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Setengah organisasi

mengamalkan sistem perekrutan tertutup di mana pengurus hanya memilih seorang calon atau pekerja

yang layak untuk memohon jawatan itu. Kaedah ini kerap kali diguna pakai untuk kenaikan pangkat.

Keputusan dibuat secara tidak formal dan dalam keadaan subjektif. Di samping itu, ia banyak bergantung

kepada sokongan daripada ketua kakitangan. Sistem tertutup ini selalunya diminati oleh syarikat-syarikat

84

yang kecil oleh kerana ia boleh mengurangkan masa, tenaga dan kos untuk mengisi jawatan kosong

dalam organisasi itu.

Walau bagaimanapun, terdapat organisasi yang mengamalkan pengambilan dalaman dengan menubuhkan

satu sistem pengambilan terbuka di mana jawatan kosong diumumkan kepada semua pekerja dalam

organisasi itu.

Iklan kerja adalah satu lagi kaedah di mana jawatan kosong diiklankan kepada semua pekerja di dalam

organisasi. Maklumat tentang kedudukan seperti kelayakan dan keperluan, gaji, waktu bekerja dan

sebagainya akan dimaklumkan kepada semua kakitangan. Maklumat ini akan diedarkan menerusi papan

buletin syarikat, surat edaran, sistem intranet atau mana-mana saluran komunikasi lain yang boleh diakses

oleh kakitangan syarikat. Pekerja yang merasakan mereka berkelayakan dan memenuhi keperluan

jawatan itu boleh mengemukakan permohonan mereka.

Kaedah ini membantu organisasi untuk menemui bakat tersembunyi yang membolehkan pekerja menjadi

lebih bertanggungjawab dalam membangunkan kerjaya mereka. Di samping itu, ia dapat menyelesaikan

masalah mengekalkan pekerja berbakat yang sudah bosan dengan jawatan mereka dan sedang

mempertimbangkan kemungkinan meninggalkan syarikat tersebut.

PEREKRUTAN LUARAN

Perekrutan luaran merupakan satu proses membangunkan calon-calon dari luar organisasi yang berminat

dan berkelayakan untuk jawatan yang ditawarkan. Kaedah perekrutan luaran termasuklah pengiklanan

jawatan (surat khabar, majalah, surat, stesen radio dan televisyen), rujukan pekerja (meminta pekerja,

sama ada terdapat mana-mana calon yang sesuai), pengambilan terbuka (calon datang sendiri untuk

memohon kerja), di luar organisasi (universiti, teknikal dan sekolah vokasional, kolej dan pusat

pembelajaran), agensi-agensi pekerjaan kerajaan dan swasta, seminar kerjaya dan laman sesawang.

Terdapat banyak cara merekrut secara luaran tetapi yang mana satu harus digunakan? Kajian

menunjukkan bahawa rujukan pekerja, pengambilan terbuka, pengiklanan akhbar dan agensi pekerjaan

kerajaan sering digunakan untuk merekrut calon-calon untuk jawatan-jawatan seperti perkeranian dan

operator pengeluaran atau lebih popular dikenali sebagai pekerja kolar biru. Bagi peringkat

profesional/teknikal atau eksekutif, iklan akhbar, agensi-agensi pekerjaan swasta dan pengambilan dari

pusat-pusat pengajian dan universiti lebih kerap digunakan. Untuk merekrut calon-calon untuk jawatan

yang lebih tinggi seperti pengurus, organisasi banyak bergantung kepada rujukan pekerja, pengiklanan

dalam majalah dan akhbar serta agensi-agensi pekerjaan swasta.

85

PEMILIHAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Apabila sesebuah organisasi melaksanakan proses untuk menarik minat calon-calon untuk memohon

jawatan-jawatan yang ditawarkan dan membangunkan sekumpulan calon-calon, proses mengumpulkan

maklumat bagi menilai dan memilih calon yang paling sesuai harus dilaksanakan. Proses ini dipanggil

proses pemilihan. Proses ini sangat penting kerana kesilapan dalam memilih calon akan membawa kesan

yang buruk kepada organisasi. Demi mengurangkan ketidaktentuan dalam pemilihan pekerja, pakar-pakar

sumber manusia mencadangkan empat kaedah pemilihan pekerja.

BORANG PERMOHONAN DAN RESUME

Kaedah pemilihan yang pertama adalah menerusi borang permohonan dan penerangan ringkas calon atau

resume-kedua-duanya mengandungi maklumat yang sama tentang calon tersebut iaitu maklumat peribadi,

latar belakang akademik, pengalaman pekerjaan dan lain-lain. Biasanya, borang permohonan digunakan

sebagai alat untuk memperoleh maklumat tentang calon dan ia disediakan oleh organisasi itu sendiri.

Resume pula disediakan oleh calon mengikut format calon itu.

Kebanyakan organisasi lebih gemar menggunakan borang permohonan kerana ia disediakan untuk

maklumat-maklumat yang dikehendaki sahaja. Maklumat-maklumat yang ada akan dimasukkan ke dalam

sistem maklumat sumber manusia yang akan digunakan sebagai bahan untuk penilaian pemilihan.

RUJUKAN DAN SEMAKAN LATAR BELAKANG

Kebanyakan organisasi menghendaki calon-calon menyediakan rujukan kerja umpamanya daripada

majikan atau kawan-kawan, guru atau pensyarah yang mana mereka boleh dihubungi untuk mendapatkan

maklumat lebih lanjut tentang calon terbabit. Tujuan semakan latar belakang calon adalah untuk

menyemak kesahihan dan ketepatan maklumat yang telah diberi oleh calon seperti dinyatakan dalam

borang permohonannya atau resume yang dihantar.

Dengan pemeriksaan maklumat ini, ia membolehkan organisasi menyemak balik sesuatu maklumat.

Dengan cara ini, majikan mungkin dapat tahu tentang perkara-perkara negatif atau penerangan latar

belakang calon yang tidak dinyatakan oleh calon sebelum itu. Pemeriksaan ini selalunya diuruskan

86

dengan pusat pengajian, majikan terdahulu, rekod mahkamah, rekod polis, agensi kerajaan dan sumber

lain melalui panggilan telefon, surat atau penyiasatan secara persendirian.

UJIAN PEMILIHAN

Mengapakah sesetengah pekerja dapat melaksanakan kerja-kerja mereka dengan baik, manakala

sebahagian lain tidak? Prestasi kerja sesuatu calon dapat diketahui selepas dia mula bekerja. Walau

bagaimanapun, ujian pemilihan dapat membantu organisasi membuat keputusan yang betul dalam

memilih seseorang yang paling layak untuk sesuatu jawatan. Ujian pemilihan ini boleh mengukur secara

langsung atau tidak langsung sama ada seseorang calon itu dapat menjalankan kerjanya dengan baik.

Jadual 5.2 menunjukkan empat jenis ujian pemilihan yang digunakan oleh organisasi.

Siri-siri ujian yang diselenggarakan oleh pusat-pusat penilaian termasuk latihan “in-basket”, permainan

peranan, persembahan kumpulan kecil dan perbincangan berkumpulan tanpa ketua. Latihan “in-basket”

87

ini adalah ujian tulisan di mana calon-calon akan diberi perkara-perkara yang berkaitan dengan tugas

pengurus contohnya, memo, mesej telefon, polisi organisasi dan lain-lain bentuk komunikasi. Calon-

calon akan diberi masa yang terhad untuk membaca, memperincikan butiran perkara dan membuat

keputusan berhubung cara menguruskan setiap butiran perkara terbabit. Seorang pengurus yang

berpengalaman akan kemudiannya menilai, memberi komen dan memberi cadangan-cadangan.

Perbincangan berkumpulan tanpa ketua adalah perbincangan dalam kumpulan yang terdiri daripada

enam calon dan mereka diberi dua jam untuk menyelesaikan masalah tetapi tiada seorang pun dilantik

untuk mengetuai kumpulan itu. Pemerhati-pemerhati yang terlatih akan memantau dan memberi komen

kepada setiap calon berdasarkan sejauh mana seorang calon itu dapat berbincang, mendengar, memimpin

dan berurusan dengan orang lain.

TEMUDUGA

Setiap orang dikalangan kita yang memohon sesuatu jawatan tidak boleh lari daripada ditemu duga. Jika

kita telah menghadiri lima temu duga di organisasi yang berlainan, ini bermakna kita telah menghadapi

lima cara temu duga yang berlainan. Temu duga merupakan satu kaedah di mana wakil-wakil syarikat

akan menanyakan soalan-soalan bersiri tentang kerja tersebut untuk mengetahui sama ada seseorang calon

itu layak atau tidak untuk memegang jawatan yang ditawarkan. Terdapat beberapa jenis temu duga yang

kerap digunakan oleh organisasi iaitu temu duga tidak berstruktur, berstruktur dan separa berstruktur.

Temu duga tidak berstruktur adalah temu duga di mana wakil syarikat akan menanyakan apa-apa

soalan kepada calon tersebut. Untuk temu duga ini, seseorang calon akan ditanya soalan-soalan yang

berlainan daripada calon-calon lain.

Sebaliknya, temu duga berstruktur adalah temu duga di mana penemuduga akan menanyakan

sekumpulan soalan yang disediakan dan telah dirangka dengan lebih awal. Tiap-tiap calon akan ditanya

soalan-soalan yang sama atau seperti calon-calon yang lain. Terdapat empat jenis soalan yang kerap

ditanya semasa temu duga seperti ini:

(a) Soalan Berdasarkan Situasi

Soalan-soalan di mana calon dikehendaki memberi jawapan tentang apa yang beliau akan lakukan apabila

menghadapi sesuatu situasi (misalnya: Apa yang anda akan lakukan jika ................)

(b) Soalan Berkenaan Latar Belakang

Soalan yang ditanya adalah tentang pengalaman kerja, kelayakan akademik dan kelayakan-kelayakan

lain.

88

(c) Soalan Berkenaan Perangai

Soalan-soalan tentang pekerjaan calon yang terdahulu.

(d) Soalan Berkenaan Kerja

Soalan-soalan yang mana calon dikehendaki untuk menunjukkan pengetahuan tentang kerja. Contohnya,

soalan untuk doktor perubatan “Jika sesuatu ubat diberi kepada seorang pesakit dan beliau memberi

maklum balas yang negatif, bagaimana anda akan menangani keadaan sedemikian?”

PEMBANGUNAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Melalui proses pemilihan, organisasi akan mendapat calon yang sesuai bagi mengisi jawatan-jawatan

yang ditawarkan. Langkah seterusnya yang perlu dipertimbangkan oleh pengurus adalah untuk

memperkenalkan organisasi dan kerja mereka kepada pekerja yang baharu. Latihan mesti diberi untuk

meningkatkan kemahiran, pengetahuan dan kebolehan pekerja yang sedia ada selari dengan keperluan

kerja dalam organisasi terbabit. Kemudian, penilaian prestasi hendaklah dijalankan untuk menilai

keberkesanan latihan dan prestasi pekerja. Apa yang telah dibincangkan lebih awal adalah beberapa aspek

penting bagi majikan untuk membangunkan pekerja-pekerja yang berkelayakan dalam sesebuah

organisasi.

ORIENTASI

Orientasi adalah satu proses memperkenalkan pekerja-pekerja baharu kepada program, polisi dan budaya

organisasi. Orientasi akan membantu mereka mempelajari tentang organisasi dan membiasakan diri

dengan persekitaran yang baru. Kadang-kala, orientasi cuma akan menumpukan kepada perkara yang

mudah misalnya waktu bekerja, keutamaan parkir dan jadual pembayaran gaji. Pekerja-pekerja akan

menjalani orientasi dengan menonton filem, membaca buku panduan dan diperkenalkan kepada rakan

sekerja mereka.

Orientasi akan dijalankan dengan mengajar pekerja tentang budaya korporat dan memberi garis panduan

kepada mereka untuk berjaya dalam organisasi tersebut. Di dalam sesetengah organisasi, orientasi juga

digabungkan dengan program latihan. Ini adalah untuk menentukan bahawa pekerja akan mengetahui

ilmu dan kemahiran asas yang perlu diketahui untuk menjalankan kerja yang ditugaskan kepada mereka.

89

LATIHAN

Latihan bermaksud memberi peluang kepada pekerja untuk membangunkan kemahiran kerja mereka,

pengalaman dan ilmu mereka yang diperlukan untuk melaksanakan kerja mereka atau meningkatkan

prestasi kerja. Latihan bukan sahaja diperlukan oleh pekerja baharu bahkan juga pekerja yang sudah lama

bekerja di sesebuah organisasi. Selain itu, latihan bukan sahaja diperlukan untuk pekerja bawahan tetapi

juga untuk pekerja di peringkat pertengahan dan atasan.

MENENTUKAN KEPERLUAN LATIHAN

Organisasi tidak seharusnya bertindak terburu-buru dalam mengendalikan program latihan untuk para

pekerja. Ia boleh menyebabkan organisasi terbabit terpaksa menanggung kos yang tinggi akibat

ketidakberkesanan program latihan tersebut. Ini adalah kerana pada masa itu, latihan mungkin sudah tidak

diperlukan lagi. Bagi mengelakkan perkara ini, organisasi mesti menentukan keperluan latihan. Proses ini

adalah untuk mengenal pasti dan memberi keutamaan kepada keperluan pengajaran kepada pekerja.

Keperluan latihan boleh diuruskan dengan mengenal pasti prestasi pekerja yang tidak berkesan,

mendengar aduan pelanggan, menjalankan pemerhatian atas pekerja dan pengurus atau menilai kemahiran

dan pengetahuan pekerja. Tambahan lagi, penilaian keperluan latihan adalah alat yang penting untuk

menentukan siapa patut atau tidak patut menghadiri program latihan yang dikendalikan. Pemilihan calon

untuk latihan mesti berdasarkan matlamat yang ada kena-mengena dengan bidang kerja seseorang.

(a) Membangunkan Objektif Latihan

Selepas keperluan latihan telah ditentukan, objektif latihan mesti dibangunkan untuk memenuhi keperluan

tersebut. Kebanyakan program latihan dikendalikan tanpa sebarang objektif. Objektif yang berkesan mesti

menyatakan apa akan terjadi kepada organisasi, jabatan atau pekerja-pekerja selepas latihan diselesaikan.

Keputusan yang diharapkan mesti dinyatakan dalam bentuk tulisan. Objektif latihan boleh dikategorikan

seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 5.3 berikut.

90

Apabila objektif latihan dinyatakan dengan jelas dan berkesan, program latihan dapat dijalankan dengan

jayanya dan membuahkan hasil yang dijangkakan. Program latihan yang mencapai objektifnya akan

meningkatkan tahap produktiviti, mengatasi sebarang ketidakcekapan dan membantu pekerja pada masa

hadapan terutamanya dalam pembangunan kerjayanya.

KAEDAH LATIHAN

Beberapa kaedah latihan boleh digunakan untuk memenuhi keperluan dan objektif latihan. Di bawah ini

disenaraikan beberapa kaedah latihan yang kerap digunakan oleh pihak majikan:

(a) Latihan Semasa Kerja

Jenis latihan ini selalunya diberi oleh pekerja-pekerja senior atau penyelia. Pelatih akan ditunjukkan

beberapa cara untuk menjalankan sesuatu kerja dan akan diberi peluang bekerja di bawah seorang

penyelia. Satu daripada cara latihan semasa bekerja ialah pusingan kerja atau kadangkala dipanggil

latihan silang. Dalam pusingan kerja ini, pekerja akan mempelajari beberapa tugas yang berlainan dalam

sesebuah unit atau jabatan dan menjalankan tugas untuk sesuatu masa yang ditetapkan. Satu daripada

kebaikan pusingan kerja ialah ia memberi fleksibiliti dalam sesebuah unit atau jabatan. Jika seseorang

pekerja tidak hadir bekerja, kerjanya boleh dilaksanakan oleh pekerja yang lain. Satu daripada kebaikan

latihan sambil kerja adalah ia tidak memerlukan kemudahan tertentu. Selain itu, pekerja baharu akan

dapat menjalankan pekerjaan yang produktif semasa proses pembelajaran. Namun demikian, satu

daripada kelemahan cara latihan ini adalah tekanan di tempat kerja boleh menjadikannya merbahaya atau

mudah dilupakan.

(b) Latihan Perantis

91

Ini adalah sistem program latihan yang memerlukan seseorang perantis bekerja untuk suatu masa yang

ditetapkan sebelum dia dibenarkan menjalankan sesuatu kerja yang tertentu. Pelatih akan diberi arahan

dan memperoleh pengalaman semasa kerja atau di luar kerja, dalam segala aspek kerja yang dikehendaki

secara praktikal mahupun teori. Selalunya, seorang pelatih akan ditempatkan di bawah penyeliaan seorang

mentor yang berpengalaman luas dan telah lama terlibat dalam sesuatu bidang kerja. Mentor ini akan

memberi panduan dan berkongsi pengalamannya dengan pelatih tersebut dalam membantu pekerja

berjaya dalam kerjayanya.

(c) Latihan di Luar Kerja

Berlainan dengan latihan semasa kerja, latihan di luar kerja dijalankan di luar lokasi tempat kerja. Lokasi

latihan mungkin di dalam kelas dengan kemudahan yang sama ataupun di lokasi lain. Cara latihan ini

membenarkan pemudah cara menumpukan perhatian kepada mata pelajaran tertentu tanpa sebarang

gangguan dan di dalam satu persekitaran yang terkawal. Kelemahan teknik ini pula adalah pelatih tidak

dapat menggambarkan keadaan sebenar sewaktu bekerja.

(d) Latihan Pendahuluan atau Vestibul

Latihan yang dilakukan di luar tempoh kerja dengan menggunakan prosedur dan alat-alat yang serupa di

tempat kerja di panggil vestibul. Pelatih akan diajar oleh pekerja yang berpengalaman tentang cara untuk

melaksanakan sesebuah kerja dengan menggunakan perkakas yang berkaitan. Ini akan menolong mereka

mempelajari bidang kerja mereka dalam keadaan yang selesa tanpa tekanan daripada jadual pengeluaran.

Kebaikan utama cara ini adalah pihak pengajar boleh menitikberatkan teori dan menggunakan teknik

yang sesuai jika dibandingkan dengan pengeluaran dan pelatih akan belajar bagaimana kerja sebenarnya

dilaksanakan. Walau bagaimanapun, cara ini melibatkan kos yang tinggi dan pekerja masih terpaksa

membiasakan diri dengan persekitaran pekerjaan latihan vestibul telah digunakan untuk melatih operator

menaip dengan komputer, orang yang menerima dan membayar wang di bank, kerani dan kerja-kerja lain

yang berkaitan.

92

PENILAIAN PRESTASI

Selepas latihan diberikan kepada pekerja, mereka harus berkhidmat berdasarkan tugas masing-

masing dan berpandukan kepada pengetahuan serta maklum balas yang diberi. Langkah

seterusnya adalah untuk menjalankan penilaian prestasi. Penilaian prestasi adalah proses menilai

tugas dengan memberikan maklum balas berdasarkan penilaian berkenaan. Penilaian prestasi

menyumbang kepada dua tujuan, pertama membantu memberi maklumat tentang tahap prestasi

kakitangan berbanding dengan piawai yang ditetapkan.

Kedua, membantu dalam pembangunan individu dan menyediakan program latihan di masa

depan. Penilaian prestasi memberi tumpuan kepada prestasi sebelumnya dan mengukurnya

berbanding piawaian yang telah ditetapkan. Kaedah penilaian prestasi mesti berdasarkan kriteria

relevansi dan kesahihan. Dalam menentukan ia sahih, cara yang digunakan seharusnya konsisten

dengan keputusannya tidak kira masa dan penilainya. Apa sebenarnya yang dinilai? Ini mungkin

soalan yang sering bermain di minda seorang pengurus. Sebagai asasnya, penilaian dijalankan

berdasarkan tiga set kriteria- pengeluaran kerja, perangai dan sikap. Jadual 5.4 menunjukkan tiga

set kriteria penilaian.

93

SIAPA YANG HARUS MENILAI?

Penilaian prestasi seseorang pekerja boleh dijalankan oleh pihak-pihak berikut:

(a) Penyelia

Cara ini dipraktikkan oleh kebanyakan organisasi di mana seorang pekerja dinilai oleh orang

yang menyelianya. Contohnya, seorang operator dinilai oleh penyelianya; seorang eksekutif pula

dinilai oleh eksekutif kanan atau pengurus; dan pengurus besar dinilai oleh lembaga pengarah

sesebuah syarikat.

(b) Rakan Sepejabat

94

Penilaian rakan-rakan sekerja boleh dikatakan suatu pendekatan yang boleh dipercayai. Ini

kerana rakan sekerja adalah orang yang rapat dengan pekerja yang sedang dinilai dan juga

prestasi kerja hariannya. Mesyuarat dan perbualan harian di mana pekerja terlibat boleh memberi

pandangan yang menyeluruh terhadap prestasi kerja pekerja yang dinilai. Penilaian oleh rakan-

rakan sekerja boleh menyokong keberkesanan penilaian yang dibuat oleh penyelia. Namun

begitu, penilaian oleh rakan-rakan sekerja mungkin berat sebelah.

(c) Pekerja Bawahan

Pihak keempat yang boleh menjadi penilai prestasi adalah pekerja bawahan. Mereka boleh

memberi maklumat yang mendalam dan penting tentang gelagat pihak atasan oleh kerana

hubungan mereka yang rapat. Masalah yang mungkin dihadapi oleh pekerja bawahan adalah

takut untuk memberi penilaian yang tepat. Ini kerana kuasa yang ada pada pihak atasan dan juga

perasaan bimbang dengan tindakan balas daripada pihak atasan tersebut.

(d) Penilaian 360 Darjah

Pendekatan yang terakhir adalah penilaian 360 darjah. Pendekatan ini memberi maklum balas

tentang prestasi kerja seseorang pekerja yang dinilai itu daripada semua pihak yang merangkumi

pekerja am, pelanggan, rakan sekerja dan pengurus.

KAEDAH-KAEDAH PENILAI PRESTASI

Perbincangan yang lepas memberi fokus terhadap siapakah yang harus menjalankan penilaian

prestasi seorang pekerja. Sekarang, apakah kaedah-kaedah yang boleh dilaksanakan dalam

membuat penilaian tersebut?

(a) Penulisan Esei

Ini merupakan cara yang paling mudah dalam menjalankan penilaian prestasi. Dengan cara ini,

pekerja yang dinilai perlu memberi penerangan tentang kekuatan, kelemahan prestasi serta

potensinya sebelum ini. Dia juga perlu mengemukakan cadangan tentang cara-cara untuk

meningkatkan prestasinya. Penulisan karangan tidak memerlukan borang yang sukar disediakan

atau latihan berlebihan. Namun begitu, keputusannya selalunya mencerminkan kebolehannya

95

sebagai seorang penulis. Pencapaian yang baik atau sebaliknya ditentukan oleh kemahiran

menulis dan tahap pencapaian sebenar pekerja yang dinilai.

(b) Kejadian Kritikal

Ini adalah penilaian berbentuk pemerhatian tingkah laku yang bertindak sebagai petunjuk dalam

membezakan prestasi kerja yang baik mahupun tidak baik. Penilai akan memberi penerangan

berkaitan apa yang dilakukan oleh pekerja dan menimbang sama ada pekerjaan yang dilakukan

itu berkesan. Penilaian di sini bukan hanya terhadap perlakuan, malah perwatakan pekerja itu

sekali. Kenyataan tentang kejadian kritikal boleh menunjukkan tingkah laku yang diperlukan dan

mengenal pasti perkara-perkara yang harus diperbaiki.

(c) Pengukuran Pelaksanaan Objektif

Salah satu cara untuk meningkatkan prestasi melalui penilaian adalah dengan mengukur prestasi

objektif. Cara pengukuran prestasi ini mudah dan boleh diukur dengan baik. Prestasi objektif

yang kerap digunakan adalah pengeluaran, barang buangan, pembaziran, penjualan atau aduan

pengguna atau tahap kerosakan.

(d) Pembandingan Pekerja

Di bawah kaedah ini, penilai memberi mata kedudukan kepada kakitangan berdasarkan faktor-

faktor seperti prestasi dan nilai kepada organisasi. Hanya pekerja boleh menduduki kedudukan

tertentu.

MENGEKALKAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Seorang pekerja bekerja dalam organisasi untuk mencapai objektifnya yang tersendiri, iaitu

mendapatkan wang untuk kehidupannya. Sesebuah organisasi boleh mengekalkan pekerja yang

berbakat jika ia menawarkan ganjaran yang sesuai dengan pekerjaannya dan keperluan objektif

96

peribadi seseorang pekerja. Ganjaran pekerja bermaksud bayaran kepada pekerja untuk kerja

yang dijalankan. Ganjaran ini mungkin berbentuk wang atau pun bukan wang.

Amnya, terdapat empat jenis keputusan untuk pemberian ganjaran- tahap bayaran, bayaran

berubah, struktur bayaran dan faedah pekerja. Keputusan untuk meletak seseorang pada sesuatu

tahap bayaran adalah suatu keputusan untuk mengeluarkan bayaran kepada pekerja sama ada

tahap bawah, atas atau sama dengan bayaran gaji dalam pasaran pekerjaan. Sesebuah organisasi

menggunakan penilaian pekerja untuk menentukan struktur bayaran.

Penilaian pekerjaan menentukan nilai atau bayaran keseluruhan yang mesti dibayar untuk setiap

pekerjaan dengan menentukan harga pasaran untuk ilmu, kemahiran dan keperluan untuk

melakukan sesuatu pekerjaan. Selepas penilaian pekerjaan dibuat, organisasi biasanya akan

membuat bayaran dengan kadar yang sama yang ditentukan oleh pasaran. Sesetengah organisasi

membayar pada kadar yang lebih tinggi dari yang ditentukan oleh pasaran. Ini adalah untuk

menarik minat dan menyambung perkhidmatan pekerja.

Gaji yang melebihi tahap yang ditentukan di pasaran akan menarik minat lebih banyak calon

berkelayakan, meningkatkan tahap penerimaan pekerjaan, mengurangkan masa untuk

pengambilan pekerja dan meningkatkan tahap pengekalan pekerja. Keputusan untuk bayaran

berubah adalah keputusan yang tertumpu kepada sejauh mana bayaran gaji berbeza daripada

prestasi kerja seseorang pekerja individu dan organisasinya.

Tujuan mengaitkan bayaran dengan prestasi organisasi adalah untuk meningkatkan motivasi,

usaha dan prestasi pekerja. Kerja mengikut pengeluaran, komisyen mengikut penjualan dan

perkongsian keuntungan dan pekerja berkongsi pelan pemilikan saham syarikat adalah pilihan

yang ada dalam bayaran berubah.

Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir adalah bayaran untuk sesuatu yang boleh dihitung.

Contohnya, seorang pekerja akan dibayar mengikut kadar yang ditetapkan untuk setiap produk

yang dikeluarkan dan bayaran akan meningkat jika pengeluaran meningkat (contohnya, RM0.35

seunit untuk 100 produk yang pertama, dan unit produk yang melebihi 100 unit akan dibayar

pada kadar RM0.45 seunit).

Komisyen penjualan adalah bayaran yang diterima jurujual. Ia merupakan peratusan nilai

barangan yang dijual oleh seorang jurujual. Lebih banyak penjualan yang dibuat, maka lebihlah

97

komisyen yang akan diterimanya. Contohnya, jurujual kereta mendapat komisyen RM500 untuk

setiap kereta yang dapat dijual. Lebih banyak kereta yang dijual, maka lebih banyaklah komisyen

yang akan diterima olehnya. Memandangkan komisyen jualan serta bayaran kadar kerja

mengikut butir adalah berdasarkan prestasi individu, ini boleh mengurangkan insentif pekerja

untuk bekerja sebagai suatu pasukan.

Oleh itu, organisasi memperkenalkan insentif berkumpulan untuk menarik minat pekerja untuk

bekerja sebagai satu pasukan. Keuntungan yang dikongsi adalah bayaran yang diambil daripada

keuntungan sesebuah organisasi. Bayaran ini dibahagi-bahagikan antara pekerja dan biasanya

adalah lebih tinggi daripada ganjaran yang biasa terima. Semakin tinggi untung yang diperoleh

oleh organisasi maka lebih tinggi ganjaran yang akan diterima oleh pekerja.

Pelan pemilikan saham pekerja menganugerahkan saham-saham syarikat kepada pekerja sebagai

tambahan kepada ganjaran yang biasa diperolehi. Sementara itu, opsyen saham memberi peluang

untuk pekerja membeli saham syarikat pada peringkat harga tetap di mana harga saham biasanya

lebih rendah daripada harga pasaran. Contohnya, sesebuah syarikat menawarkan pekerja harga

RM5 untuk seunit saham sementara harga pasaran adalah RM10 untuk seunit saham.

Struktur bayaran adalah keputusan berkaitan dengan pembahagian bayaran dalaman. Ini

merujuk kepada sejauh mana pekerja individu dalam sesebuah organisasi menerima tahap

pengajian yang berbeza. Individu yang berada di tahap teratas akan menerima gaji lebih

berbanding dengan yang berada di tahap bawah. Contohnya, seorang pengarah menikmati

struktur bayaran yang lebih tinggi daripada penolong pengarah dan strukturnya lebih tinggi

daripada pegawai bawahan. Ganjaran yang diberikan bukan hanya dalam bentuk kewangan

semata-mata, malah juga dalam bentuk bukan kewangan yang dipanggil faedah pekerjaan. Ia

diberi nama sedemikian kerana hanya individu yang bekerja pada kedudukan tertentu atau

organisasi berkenaan layak menikmati faedah tersebut. Faedah pekerjaan adalah pemberian

ganjaran yang merangkumi apa-apa selain gaji. Banyak organisasi menawarkan pelbagai bentuk

pilihan faedah kepada pekerja seperti persaraan dan pelan persaraan, cuti berbayar, cuti sakit,

insurans kesihatan, insurans nyawa, rawatan perubatan, pemotongan harga untuk pembelian

produk dan perkhidmatan syarikat dan sebagainya.

98

PEMISAHAN PEKERJA

Pada suatu ketika, pekerja akan dipisahkan daripada tempat kerjanya secara suka rela ataupun

terpaksa. Pemisahan pekerja bermaksud kehilangan pekerja oleh sesebuah organisasi sama ada

secara rela atau paksaan. Pemisahan ini adalah atas pelbagai sebab.

Pemisahan secara paksa terjadi bila sesebuah organisasi membuat keputusan memberhentikan

perkhidmatan atau membuang seseorang pekerja. Pemisahan secara sukarela pula bermakna

pekerja mengambil keputusan untuk menamatkan perkhidmatannya di syarikat ataupun bersara.

Oleh kerana pemisahan memberi kesan kepada pengambilan pekerja, pemilihan, latihan dan

pemberian ganjaran, organisasi tersebut mesti boleh meramalkan bilangan pekerja yang akan

hilang disebabkan penamatan kerja, pemberhentian kerja, pusing ganti pekerja dan persaraan

semasa membuat perancangan sumber manusia.

PEMBERHENTIAN PEKERJA

Memberhentikan pekerja mungkin kelihatan mudah, namun begitu fikirkan tentang perasaan

pekerja yang diberhentikan. Tentunya amat sukar untuk menceritakan perasaan pekerja tersebut

pada ketika itu. Oleh itu, pengurus mesti melakukan beberapa perkara untuk meminimumkan

masalah yang berkaitan dengan pemberhentian pekerja.

Pertamanya, dalam kebanyakan situasi begini, pemberhentian atau pembuangan tidak patut

menjadi pilihan pertama. Pekerja mesti diberi peluang mengubah kelakuan sekiranya timbul

sesuatu masalah. Pekerja itu harus diberi beberapa amaran tertentu tentang apa dan sejauhmana

seriusnya masalah yang disebabkan olehnya. Kemudian, pekerja itu mesti diberi masa untuk

melakukan perubahan atau untuk membetulkan kesilapannya. Sekiranya masalah itu berulang,

dia harus diberi nasihat tentang prestasi kerja, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan

prestasi dan keputusan yang akan dibuat sekiranya masalah itu berulang (contohnya, surat tunjuk

sebab, surat amaran, penggantungan pekerjaan tanpa gaji atau pemberhentian dari kerja).

Kedua, pekerja patut diberhentikan kerja berdasarkan sebab-sebab yang munasabah dan

rasional. Pemberhentian tanpa sebab munasabah boleh menyebabkan pekerja mengambil

tindakan mahkamah, dengan sebab memberhentikan pekerja secara salah. Tindakan ini

99

menyebabkan majikan terpaksa menyatakan sebab-sebab berkaitan kerja yang menyebabkan

pemberhentian pekerja. Keputusan pemberhentian harus dilakukan kerana faktor berkaitan kerja

atau kerana tidak mengikut peraturan syarikat ataupun kerap menunjukkan prestasi kerja yang

buruk secara berterusan.

Ketiga, organisasi perlu fokus kepada reaksi pekerja yang lain bila salah seorang daripada

mereka diberhentikan. Ini kerana isu pemberhentian boleh memberi kesan kepada prestasi dan

motivasi pekerja yang masih bekerja kerana ia menimbulkan rasa bimbang akan jaminan

terhadap pekerjaan mereka.

PENGECILAN

Pengecilan (downsizing) adalah tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam sesebuah

organisasi. Sama ada ia dilakukan untuk mengurangkan kos, penurunan dalam pasaran saham

ataupun kerana terlalu agresif dalam pengambilan pekerja, ia adalah suatu perkara yang kerap

terjadi tanpa mengira keadaan ekonomi semasa. Pada pandangan anda, adakah pengecilan

berkesan? Secara teori, pengecilan patut membawa kepada peningkatan produktiviti dan prestasi

keuntungan yang baik dan dalam keanjalan organisasi. Suatu penyelidikan yang dijalankan

selama 15 tahun tentang pengecilan mendapati sesebuah syarikat yang melaksanakan pengecilan

sebanyak 10 peratus daripada pengunaan buruhnya hanya mampu menghasilkan 1.5 peratus dari

segi pengurangan kos dan peningkatan terhadap nilai saham sebanyak 4.7 peratus untuk 3 tahun

berbanding dengan 34.4 peratus di mana pengecilan tidak dilaksanakan.

Selain itu, keuntungan dan produktiviti biasanya tidak meningkat dengan adanya pengecilan.

Jelasnya ini menunjukkan yang pengecilan bukanlah suatu strategi yang terbaik untuk

dilaksanakan. Namun, perancangan sumber manusia yang berkesan merupakan tindakan yang

paling baik. Pengecilan perlu dilakukan hanya sebagai langkah terakhir. Walau bagaimanapun,

jika sesebuah organisasi mendapati keadaan kewangan dan strategi yang digunakan tidak

berkesan dan pengecilan ini diperlukan untuk masa depan organisasi, ia perlu melatih pengurus

untuk menjelaskan keperluan pengecilan kepada pekerja. Perkara yang paling penting adalah

pihak pengurusan atasan mesti menjelaskan dengan terperinci sebab pengecilan diperlukan dan

masa yang sesuai harus dipilih untuk memberitahu pekerja.

100

Perkara berkaitan pengecilan organisasi harus disampaikan kepada pekerja oleh pihak

pengurusan syarikat itu sendiri. Adalah tidak wajar bagi golongan pekerja menerima berita itu

daripada media massa seperti televisyen dan surat khabar. Selain itu, organisasi harus benar-

benar membantu pekerja yang terlibat dengan menolong mereka mencari pekerjaan lain atau

menawarkan pusat perkhidmatan kaunseling. Pusat-pusat sebegini memberi perkhidmatan

kaunseling untuk mengurangkan perasaan bimbang pekerja yang terlibat dengan pengecilan dan

untuk memberi motivasi kepada mereka.

Pusat kaunseling juga boleh membantu memberi imej organisasi yang positif di mata masyarakat

oleh kerana strategi pengecilan yang dijalankan. Langkah-langkah ini akan membantu pekerja

mengekalkan tahap produktiviti kerja sehingga hari-hari terakhir mereka dengan organisasi

terbabit.

PERSARAAN

Persaraan pekerja terjadi apabila tibanya waktu untuk seseorang itu bersara tetapi adakalanya

waktu persaraan awal boleh membantu sesebuah organisasi. Dalam usaha mengurangkan pekerja

dalam sesebuah organisasi, program persaraan awal boleh membantu. Program sebegini

menawarkan faedah kewangan kepada pekerja untuk menggalakkan mereka bersara awal. Ini

bukan hanya usaha mengurangkan pekerja malah mengurangkan kos dengan menukar sesuatu

jawatan selepas persaraan seseorang pekerja, menggantikan pesara yang berpendapatan tinggi

dengan pekerja baru yang berpendapatan lebih rendah atau dengan memberi peluang kepada

pekerja yang sedia ada.

Masalah utama yang berkait dengan program ini adalah meramalkan siapa dan berapa bilangan

pekerja yang sanggup menerima program ini. Sesebuah organisasi mungkin akan kehilangan

pekerja yang berwibawa dan menghadapi keadaan di mana sebilangan besar pekerja mahu

bersara awal.

PUSING GANTI PEKERJA

Kadar pusing ganti pekerja terjadi apabila pekerja dengan sukarela menghentikan perkhidmatan

dalam sesebuah organisasi. Secara am, sesebuah organisasi cuba mengekalkan kadar pusing

ganti yang rendah untuk mengurangkan proses pengambilan pekerja, latihan dan kos

penggantian. Namun begitu, bukan semua kadar pusing ganti memberi kesan buruk kepada

101

sesuatu organisasi. Contohnya, kadar pusing ganti berfungsi terjadi dalam keadaan di mana

seorang pekerja yang berprestasi buruk memilih untuk meletak jawatan secara sukarela. Ini

membolehkan organisasi tersebut menggantikan pekerja yang berprestasi lemah dengan yang

baru dan lebih baik. Sebaliknya, kadar pusing ganti yang tidak berfungsi terjadi apabila pekerja

yang berprestasi tinggi memilih untuk menghentikan perkhidmatan secara sukarela. Keadaan ini

memberi kesan negatif kepada organisasi kerana ia akan kehilangan seorang pekerja yang

berbakat.

Oleh itu, kadar pusing ganti pekerja perlu dianalisis dengan teliti untuk menentukan siapakah

yang sebenarnya memilih untuk meninggalkan sesebuah organisasi- pekerja yang berprestasi

rendah ataupun pekerja yang berprestasi tinggi. Jika ramai di kalangan pekerja yang

meninggalkan syarikat adalah pekerja berprestasi tinggi, pengurus harus mencari punca dan

mengambil langkah untuk mengurangkannya. Cara seperti kenaikan gaji dan penawaran faedah

yang mungkin menggalakkan atau meningkatkan keadaan pekerja mahir boleh membantu. Satu

cara untuk mempengaruhi kadar pusing ganti pekerja berfungsi dan tidak berfungsi adalah

dengan mengaitkan penggajian dengan tahap prestasi yang ditunjukkan.

RUMUSAN

Sumber manusia adalah sumber yang paling bernilai dalam sesebuah organisasi. Oleh itu,

ia mesti diuruskan dengan betul.

Pengurusan sumber manusia yang cemerlang boleh membantu dalam melaksanakan

strategi organisasi pada tahap keberkesanan dan kecekapan yang tinggi.

Pengurusan sumber manusia adalah proses yang merangkumi empat komponen utama:

penentuan keperluan sumber manusia dan organisasi; penarikan minat calon yang

berkelayakan; pembangunan pekerja berkelayakan; dan latihan pekerja berkelayakan.

Proses-proses ini mesti dijalankan dengan perancangan yang betul untuk menentukan ia

memberi sumbangan yang penting dan menepati matlamat dan objektif organisasi

tersebut.

102

UNIT 6 KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

HASIL PEMBELAJARAN

Menerangkan kepentingan komunikasi yang baik dalam sesebuah organisasi.

Membezakan antara komunikasi formal dengan komunikasi tidak formal dan

menjelaskan bentuk-bentuk komunikasi.

Menilai langkah-langkah untuk mengatasi beberapa halangan dalam komunikasi.

PENGENALAN

Menurut Lewis et al. (2001), terdapat banyak sebab mengapa seorang pengurus perlu

berkomunikasi. Pengurus-pengurus memberi motivasi, memaklumkan, mengawal dan memenuhi

keperluan sosial. Komunikasi digunakan untuk mempengaruhi pekerja-pekerja untuk mencapai

matlamat organisasi. Penyampaian maklumat memberikan fakta dan data yang boleh digunakan

dalam pembuatan keputusan ke arah mencapai objektif yang telah ditetapkan.

Komunikasi juga digunakan untuk menyelaraskan pekerja-pekerja dengan tugas-tugasnya.

Pengurus-pengurus juga berkomunikasi bagi memenuhi keperluan sosial melalui interaksi yang

tidak melibatkan kerja. Misalnya, seorang pekerja bukan sahaja perlu bercakap tentang perkara

berkaitan dengan kerja, tetapi juga mengenai perkara-perkara berkaitan dengan isu-isu lain

seperti sukan, cuaca, hiburan, politik dan sebagainya.

Meskipun komunikasi seperti ini tidak memberi kesan secara langsung terhadap prestasi kerja

dalam organisasi itu, ia boleh mempengaruhi persepsi pekerja tentang tempat kerjanya dan

hubungannya dengan pekerja-pekerja lain. Menurut Rue et al. (2000), satu kajian mendapati

sebanyak 50 hingga 90 peratus masa seorang pengurus digunakan untuk berkomunikasi.

Malangnya, menurut satu kajian lain, hampir 70 peratus komunikasi perniagaan gagal mencapai

objektif yang diingini. Menurut satu lagi kajian pengurus-pengurus peringkat bawahan

meluangkan 57 peratus masa mereka untuk dalam berkomunikasi, manakala untuk pengurus-

pengurus pertengahan ialah 63 peratus dan pengurus-pengurus peringkat atasan adalah 78

peratus.

103

DEFINISI KOMUNIKASI

Komunikasi adalah satu proses yang dinamik dan rumit yang melibatkan banyak faktor yang

boleh menjejaskan keberkesanannya. Proses yang dinamik adalah proses komunikasi dalam

keadaan yang tidak statik atau tetap. Sementara itu, proses yang rumit pula melibatkan pelbagai

pembolehubah seperti individu, persekitaran, pengalaman kedua-dua belah pihak dan keadaan

kerja yang menentukan kecekapan dan keberkesanan proses komunikasi tersebut. Walaupun ia

merupakan interaksi mudah yang melibatkan dua orang.

Proses komunikasi bermula dengan pengirim yang ingin menghantar mesej tertentu dan proses

ini tamat apabila penerima mesej memberi maklum balas sama ada mesej yang diterima dapat

difahami atau sebaliknya. Rajah 6.1 menggambarkan unsur-unsur yang terdapat dalam proses

komunikasi.

104

Komunikasi ialah satu proses di mana pertukaran maklumat berlaku antara dua orang atau lebih.

Unsur-unsur proses komunikasi adalah seperti berikut:

(a) Pengirim

Ia juga dipanggil sumber mesej. Pengirim adalah seseorang yang mempunyai maklumat dan

ingin menyampaikannya kepada pihak lain.

(b) Mengekod

Pengekodan berlaku apabila pengirim menterjemahkan maklumat yang hendak dihantar ke

dalam satu siri simbol yang boleh dikenal pasti dan difahami oleh penerima.

(c) Mesej

Mesej mengandungi simbol-simbol dalam bentuk lisan, tulisan atau bahasa isyarat yang

melambangkan maklumat yang hendak dihantar oleh pengirim kepada penerima.

(d) Saluran

Saluran ialah kaedah penghantaran daripada seorang kepada seorang yang lain. Saluran tersebut

mesti bersesuaian dengan mesej yang hendak dihantar bagi memastikan proses komunikasi

berjalan dengan lancar, berkesan dan cekap.

(e) Nyahkod

Nyahkod ialah proses di mana penerima menterjemahkan mesej yang diterima ke dalam satu

bentuk yang boleh difahami dan membawa maksud kepadanya.

(f) Penerima

Penerima ialah individu atau pihak yang menerima mesej yang dihantar oleh pengirim. Mesej

yang terbentuk adalah bergantung latar belakang penerima tersebut.

(g) Maklum Balas

Ini merujuk kepada reaksi penerima terhadap mesej yang diterima daripada pengirim. Ia

merupakan satu proses di mana mesej itu dibalas kepada pengirim untuk menunjukkan tahap

pemahaman penerima terhadap mesej tertentu. Memberi maklum balas adalah cara terbaik untuk

105

menunjukkan bahawa sesuatu mesej itu telah diterima dan sama ada mesej itu difahami atau

sebaliknya.

(h) Gangguan atau Hingar

Sebarang faktor yang mengganggu, mengelirukan atau menyekat penghantaran mesej boleh

dianggap sebagai gangguan atau hingar. Gangguan mungkin secara dalaman atau luaran. Faktor-

faktor dalaman adalah berhubung kait dengan individu itu sendiri, misalnya seorang penerima

tidak memberi perhatian terhadap mesej yang dihantar. Sementara itu, faktor luaran ialah faktor

persekitaran dan fizikal yang menyebabkan mesej yang dihantar tidak dapat difahami dengan

baik oleh penerima.

JENIS-JENIS KOMUNIKASI

Dalam sesebuah organisasi, komunikasi adalah sangat penting untuk memastikan bahawa mesej

yang dihantar sampai kepada penerima. Rajah 6.2 menunjukkan tiga jenis komunikasi yang

digunakan dalam organisasi.

106

KOMUNIKASI FORMAL

Komunikasi formal adalah mesej atau maklumat yang dihantar melalui rangkaian hierarki atau

tanggungjawab kerja yang ditetapkan oleh sesebuah organisasi. Tiga sistem komunikasi formal yang

kerap digunakan ialah:

Komunikasi menegak;

Komunikasi mendatar; dan

Komunikasi menyilang. (a)

Komunikasi Menegak

Komunikasi menegak merujuk kepada dua jenis komunikasi: aliran mesej ke bawah dan ke atas.

(i) Komunikasi ke Bawah

Menurut Rue et al. (2000), komunikasi ke bawah merupakan sebahagian daripada sistem komunikasi

yang wujud dalam sesebuah organisasi. Saluran komunikasi ini kerap digunakan oleh pengurus untuk

menyampaikan mesej kepada subordinat atau pelanggan. Komunikasi menegak ke bawah ini bermula

daripada pengurusan atasan dan bergerak ke bawah di sepanjang peringkat pengurusan kepada

pengurusan pertengahan, pengurusan bawahan/pengurusan jaluran dan pekerja.

Tujuan komunikasi menegak ke bawah adalah untuk memaklumkan atau mengarahkan pengurusan dan

pekerja-pekerja lain mengenai polisi atau matlamat organisasi yang telah ditetapkan oleh pengurusan

atasan. Tujuan lain bagi komunikasi termasuk untuk memberi nasihat, maklumat, arahan dan penilaian

kepada subordinat dan memberi maklumat berkenaan matlamat dan polisi organisasi kepada kakitangan

organisasi tersebut.

Masalah-masalah dalam komunikasi ke bawah wujud apabila ia disalahgunakan. Contohnya ialah apabila

pengurus-pengurus tidak memberikan peluang kepada subordinat untuk memberi maklum balas atau

tidak memberikan maklumat lengkap yang diperlukan oleh subordinatnya untuk melaksanakan tugas

mereka dengan berkesan. Ia mungkin akan menyebabkan subordinat keliru, kurang faham dan gagal

untuk melaksanakan kerja mereka. Keadaan ini berlaku kerana kebanyakan komunikasi ke bawah adalah

sehala dan ini tidak menggalakkan maklum balas daripada subordinat yang menggunakan maklumat itu.

Pilihan saluran yang digunakan dalam sistem juga adalah penting. Komunikasi bertulis biasanya sukar

untuk dipinda. Ia menyediakan satu bentuk rekod rasmi tetapi ia tidak membenarkan maklum balas serta-

107

merta. Sementara itu, komunikasi lisan tidak menyediakan satu rekod dan mudah diubah dan

membenarkan maklum balas serta-merta.

(iii) Komunikasi ke Atas

Komunikasi menegak ke atas mengandungi mesej atau maklumat daripada pihak di peringkat bawahan

hierarki atau subordinat ke peringkat pengurusan tinggi. Komunikasi menegak ke atas digunakan oleh

pekerja untuk menyampaikan cadangan, pendapat atau maklum balas kepada pihak pengurusan atasan. Ini

boleh dilakukan melalui mesyuarat, perbincangan, kajian dan lain-lain.

Fungsi utama komunikasi jenis ini adalah untuk menyediakan maklumat kepada pengurusan atasan

tentang apa yang telah berlaku di peringkat bawahan. Sebaik-baiknya, struktur organisasi perlu

membenarkan kedua-dua komunikasi ke bawah dan ke atas. Komunikasi sepatutnya mengalir secara dua

hala melalui struktur formal organisasi. Malangnya, komunikasi ke atas tidak mengalir selancar

komunikasi ke bawah. Menurut Rue et al. (2000), berikut adalah beberapa halangan kepada komunikasi

menaik ke atas:

Pengurusan gagal memberikan reaksi yang sewajarnya apabila subordinat menghantar maklumat.

Kegagalan ini akan mengakibatkan kekecewaan dan menghalang komunikasi pada masa hadapan.

Pengurus tidak menyukai maklumat yang negatif atau masalah. Apabila pekerja mempunyai

persepsi bahawa pengurus mempunyai sikap sedemikian, mereka akan mengelak daripada

memberikan maklumat.

Sikap pengurus memainkan peranan yang penting dalam komunikasi ke atas. Sekiranya pengurus

itu prihatin dan mendengar dengan baik, maka komunikasi ke atas boleh diperbaiki.

(b) Komunikasi Mendatar

Komunikasi mendatar merujuk kepada aliran mesej di kalangan kakitangan yang bekerja di peringkat

hierarki yang sama dalam organisasi tertentu. Komunikasi ini berlaku antara rakan sekerja atau di

kalangan pengurus-pengurus. Komunikasi ini dapat mewujudkan penyelarasan dan hubungan di kalangan

rakan-rakan di peringkat yang sama. Sebagai contoh, pengurus jualan berbincang dengan pengurus

sumber manusia mengenai keperluan bilangan pekerja separuh masa dalam jabatannya bagi bulan

hadapan.

Secara asasnya, komunikasi ke atas dan ke bawah mengambil tempat melalui rantaian perintah organisasi

tersebut. Komunikasi mendatar adalah penting bagi penyelarasan antara jabatan-jabatan dan untuk

memastikan komunikasi ke bawah berjalan dengan sempurna, yang meliputi arahan daripada pihak

108

pengurusan atasan; dan komunikasi ke atas, yang terdiri daripada maklum balas dari subordinat kepada

pihak pengurusan atasan.

Komunikasi mendatar biasanya mengikut corak aliran kerja dalam sebuah organisasi tertentu, yang

berlaku di kalangan rakan sekerja, pengurus dan jabatan. Tujuan utamanya ialah untuk menyediakan satu

saluran langsung dalam penyelarasan dan penyelesaian masalah dalam organisasi tersebut. Manfaat

komunikasi mendatar ialah ia membenarkan kakitangan organisasi untuk membangunkan hubungan

dengan dengan rakan sekerja mereka dari peringkat yang sama. Ini akan terus mewujudkan kepuasan

bekerja dan kerjasama.

(c) Komunikasi Menyilang

Komunikasi menyilang merujuk kepada aliran mesej antara dua pihak dari hierarki atau jabatan yang

berbeza dalam sebuah organisasi tertentu. Komunikasi ini tidak mengikut protokol. Komunikasi ini kerap

digunakan dalam organisasi tidak formal. Sebagai contoh, seorang pengurus sumber manusia berbincang

dengan kerani dari jabatan akaun mengenai maklumat yang tidak lengkap dalam rekod pekerja.

KOMUNIKASI TIDAK FORMAL

Menurut Rue et al. (2000), terdapat banyak laluan komunikasi tidak formal dalam sebuah organisasi.

Kebanyakan komunikasi ini berlaku di luar rantaian perintah. Saluran komunikasi tidak rasmi dikenali

sebagai buah mulut atau 'grapevine' . Buah mulut adalah satu rangkaian maklumat yang tidak formal di

kalangan pekerja. Buah mulut dalam organisasi tidak menekankan kuasa dan pangkat. Buah mulut juga

boleh menghubungkan kakitangan organisasi dalam apa jua hala komunikasi, sama ada secara menegak,

melintang atau menyilang.

Walaupun komunikasi ini cuma dianggap sebagai khabar angin daripada sumber yang meragukan, namun

ia masih berguna kepada pihak pengurusan. Menerusi buah mulut, pengurusan mampu menyampaikan

maklumat dan menerima maklum balas lebih cepat lagi tanpa melibatkan kos yang tinggi. Berdasarkan

maklum balas yang diterima, pengurusan boleh menilai sama ada untuk menjalankan siasatan lanjut

mengenai isu berkaitan.

KOMUNIKASI BUKAN LISAN

Komunikasi bukan lisan ialah sejenis komunikasi yang tidak menggunakan perkataan sama ada secara

lisan ataupun tulisan. Komunikasi bukan lisan merupakan tambahan penting kepada komunikasi lisan dan

adakalanya boleh mengubah maksud komunikasi lisan. Komunikasi bukan lisan adalah kaedah terbaik

untuk berkomunikasi tentang emosi. Apabila ia digabungkan dengan komunikasi lisan, ia menjadi alat

109

yang bagi seorang pengurus untuk menghantar maklumat kepada pekerja. Komunikasi bukan lisan terdiri

daripada:

(a) Kinesik

Menurut William (2000), kinesik adalah sejenis komunikasi yang tidak menggunakan kata-kata.

Sebaliknya, ia menggunakan bahasa tubuh dan ekspresi muka. Seseorang dapat memahami mesej yang

disampaikan hanya dengan melihat pergerakan badan atau ekspresi yang ditunjukkan. Sebagai contoh,

seseorang itu akan menggerakkan kepalanya dari kiri ke kanan apabila dia tidak memahami sesuatu

perkara tertentu. Penggunaan bahasa badan sentiasa menimbulkan masalah antara pengirim dan

penerima.

(b) Paralinguistik

Menurut Rue et al. (2000), bentuk komunikasi bukan lisan melibatkan nada, pic, tahap intonasi,

kelantangan dan corak pertuturan seperti berdiam diri seseorang juga boleh dianggap sebagai satu bentuk

komunikasi. Sebagai contoh, di Amerika Syarikat, seseorang boleh mengangkat keningnya sebagai tanda

bantahan, tarikan atau sebagai tanda memberi perhatian. Sebaliknya, di Jepun, mengangkat kening

dianggap sebagai isyarat lucah.

MENINGKATKAN KEBERKESANAN KOMUNIKASI

Langkah pertama dalam membentuk komunikasi yang berkesan adalah dengan mengenal pasti dan

mengatasi halangan dalam proses komunikasi. Halangan-halangan ini akan mengganggu mesej yang akan

dihantar kepada penerima.

HALANGAN DALAM KOMUNIKASI

Terdapat lima halangan dalam komunikasi seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 6.3.

(a) Persepsi Terpilih

110

Ini adalah kecenderungan penerima untuk mendengar dan menerima objek dan maklumat yang selari

dengan nilai-nilai, kepercayaan dan keinginan mereka tetapi mengabaikan atau menolak maklumat yang

bertentangan dengan mereka. Persepsi adalah proses di mana seorang individu menerima, mengatur,

mentafsir dan menyimpan maklumat yang diperoleh daripada persekitaran mereka. Ini diikuti dengan

proses penapisan persepsi. Penapisan persepsi melibatkan perbezaan dari segi personaliti, psikologi atau

pengalaman asas yang mempengaruhi orang lain untuk mengabaikan atau tidak memberi perhatian

kepada rangsangan tertentu. Individu juga cenderung untuk mengisi tempat kosong bagi maklumat yang

hilang dengan menganggap apa yang dia tidak tahu adalah konsisten dengan apa yang dia sudah tahu.

(b) Gangguan

Gangguan adalah sebarang faktor yang mengganggu, menyekat atau menyebabkan kekeliruan dalam

komunikasi. Sebagai contoh, seorang yang bercakap di telefon dalam persekitaran yang bising akan

menghadapi kesukaran untuk memahami apa yang diperkatakan oleh pengirim. Gangguan ini mungkin

menyebabkan penerima mendapat persepsi yang salah terhadap mesej yang disampaikan.

(c) Emosi

Reaksi emosi seperti marah, cinta, cemburu dan takut akan mempengaruhi seseorang dalam memahami

mesej yang dihantar kepadanya. Emosi adalah reaksi subjektif apabila seseorang itu berkomunikasi.

Emosi serta sentimen penghantar akan memberi kesan kepada pengekodan mesej dan penerima mungkin

sedar atau tidak sedar keadaan emosi pengirim tersebut. Selain itu, emosi pengirim dan penerima akan

mempengaruhi penyahkodan mesej dan reaksi penerima.

(d) Kemahiran Berkomunikasi

Kemahiran untuk berkomunikasi berbeza dari satu individu dengan yang lain. Perbezaan ini adalah

disebabkan oleh budaya, pendidikan, latihan dan personaliti orang tertentu. Sebagai contoh, orang

Amerika lebih banyak bercakap berbanding dengan orang Jepun. Orang Jepun lebih suka menunggu,

mendengar dan membincangkan perkara secara terperinci sebelum membuat sebarang keputusan.

Keberkesanan komunikasi juga bergantung kepada masa mesej itu dihantar. Sebagai contoh, jika seorang

pengurus membuat keputusan untuk memberi arahan atau mesej semasa musim perayaan atau pada waktu

petang apabila pekerja bersedia untuk meninggalkan tempat kerja atau memikirkan pengambilan cuti

panjang, maka komunikasi ketika itu pastinya kurang berkesan.

(e) Kecurigaan

Kebolehpercayaan mesej tertentu akan menjejaskan keberkesanan terhadap penerimaan mesej. Sebagai

contoh, dalam perbincangan antara pekerja dan pihak pengurusan, pekerja sering kali ragu dengan

111

pengakuan dan janji pihak pengurusan. Dalam situasi ini, persepsi terhadap sifat atau kejujuran pengirim

adalah penting. Pendidikan dan pengalaman seseorang berkaitan dengan subjek komunikasi juga akan

memberi kesan kepada proses komunikasi. Satu lagi faktor penting ialah keakraban penerima dengan

pengirim. Hubungan baik antara kedua-dua pihak akan menggalakkan komunikasi yang lebih baik dan

lebih efektif antara satu sama lain berbanding dengan individu yang sentiasa berbalah antara satu sama

lain.

LANGKAH-LANGKAH MENGATASI HALANGAN DALAM KOMUNIKASI

Terdapat tujuh langkah-langkah yang boleh diambil oleh pengurus atau majikan untuk mengatasi

halangan dalam komunikasi seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 6.4 berikut.

(a) Mengawal Aliran Maklumat

Ada masanya seorang pengurus menerima terlalu banyak maklumat yang mungkin tidak relevan atau

penting kepadanya. Oleh itu, pengurus perlu mewujudkan satu sistem yang mampu mengenal pasti dan

memberi keutamaan kepada mesej penting sahaja yang memerlukan perhatian serta-merta.

(b) Menggalakkan Maklum Balas

112

Pengurus dan pihak berkaitan perlu mengambil langkah-langkah untuk menentukan sama ada mesej telah

difahami dengan tepat. Daripada maklum balas yang diterima, pengirim dapat mengetahui sama ada

mesej yang disampaikan telah mencapai sasarannya.

(c) Bahasa yang Digunakan

Memandangkan bahasa boleh menjadi satu halangan kepada komunikasi, pengurus perlu memilih

perkataan yang betul dan bahasa yang mudah difahami oleh subordinat. Sebagai contoh, penggunaan

bahasa teknikal hanya sesuai untuk pakar-pakar dalam suatu bidang tertentu.

(d) Mendengar Secara Aktif

Seorang pengurus menganggap sebahagian daripada tanggungjawab untuk komunikasi dengan jayanya

adalah dengan memberi maklum balas yang bukan untuk menghukum atau meminta pekerja memberikan

maklum balas. Ini bermakna bahawa pengurus mendengar dengan jelas apa yang diberitahu. Subordinat

mesti bertindak sebagai pendengar dan penerima maklumat yang baik. Mereka perlu mendengar secara

aktif, mengurangkan gangguan dan membentuk kemahiran komunikasi yang lebih baik dengan cara

melaksanakan perlakuan peranan dan latihan pembentangan kumpulan.

(e) Mengawal Emosi yang Negatif

Seperti orang lain, seorang pengurus perlu mengawal emosi negatifnya semasa berkomunikasi kerana ini

boleh mengubah kandungan mesej tertentu.

(f) Menggunakan Isyarat-isyarat Bukan Lisan

Pengurus-pengurus perlu menggunakan isyarat bukan lisan untuk menegaskan bahagian-bahagian penting

yang terdapat dalam mesej tertentu dalam menggambarkan perasaan mereka.

(g) Menggunakan Buah Mulut sebagai Saluran Komunikasi

Buah mulut merupakan satu saluran komunikasi yang sukar untuk dihapuskan daripada mana-mana

organisasi. Oleh itu, pengurus mestilah boleh menggunakan medium ini untuk menyampaikan maklumat

dengan segera, menguji reaksi sebelum membuat keputusan muktamad dan mendapatkan maklum balas.

113

RUMUSAN

Komunikasi adalah suatu tindakan menghantar atau menyebarkan maklumat. Komunikasi

adalah satu proses yang dinamik dan kompleks yang melibatkan banyak faktor.

Terdapat lapan elemen yang terlibat dalam proses komunikasi pengirim, mengekod,

mesej, saluran, nyahkod, penerima, maklum balas dan gangguan.

Komunikasi boleh dibahagikan kepada dua jenis: formal dan tidak formal.

Terdapat tiga sistem perhubungan formal yang kerap digunakan- komunikasi ke bawah,

komunikasi ke atas dan komunikasi mendatar.

Saluran komunikasi tidak formal dalam sesebuah organisasi dipanggil sebagai buah

mulut.

Komunikasi lisan adalah jenis komunikasi yang menggunakan ucapan atau tulisan.

Komunikasi bukan lisan terdiri daripada kinesik dan paralinguistik.

Terdapat banyak halangan yang mengganggu pembentukan komunikasi yang berkesan-

persepsi terpilih, gangguan, emosi, kemahiran komunikasi dan kecurigaan.

Terdapat beberapa langkah-langkah yang boleh dilaksanakan untuk mengatasi halangan-

halangan dalam komunikasi- mengawal aliran maklumat, menggalakkan pemberian

maklum balas, bahasa yang digunakan, mendengar secara aktif, mengawal emosi negatif,

menggunakan isyarat bukan lisan dan menggunakan buah mulut sebagai saluran

komunikasi.

114

UNIT 7 MOTIVASI

HASIL PEMBELAJARAN

Menjelaskan proses asas motivasi;

Menerangkan pendekatan keperluan dan proses dalam motivasi;

Membincangkan sumbangan model-model motivasi yang berlainan; dan

Menjelaskan bagaimana modifikasi tingkah laku boleh digunakan untuk meningkat atau

mengurangkan tingkah laku pekerja dalam organisasi.

PENGENALAN

Menurut Williams (2000), motivasi terdiri daripada kuasa-kuasa yang boleh mendorong,

mengarah serta membolehkan seorang itu berusaha bersungguh-sungguh untuk mencapai

matlamat tertentu. Sebagai contoh, seorang pekerja mungkin bermotivasi untuk bekerja

keras demi menghasilkan seberapa banyak output yang mungkin, sementara pekerja lain

hanya bermotivasi untuk melakukan kerja yang perlu. Para pengurus sering kali terkeliru

antara motivasi dan prestasi; di sini mereka mesti faham faktor-faktor yang membezakan

kedua-duanya. Dalam psikologi perindustrian, prestasi kerja biasa adalah diwakili

formula berikut:

Memandangkan prestasi kerja adalah fungsi dari motivasi, kebolehan dan kekangan

keadaan, prestasi kerja akan menurun seandainya salah satu daripada komponen ini

menjadi lemah.

Keperluan merujuk kepada keperluan fizikal dan psikologi yang perlu dipenuhi untuk

memastikan kewujudan dan kesejahteraan. Apabila sesuatu keperluan tidak dipenuhi,

seseorang individu akan mengalami tekanan dalaman namun sebaik sahaja keperluan

dipenuhi, individu tersebut akan berasa puas hati dan bermotivasi. Tidak lama selepas

itu, keperluan yang telah dipenuhi itu tidak lagi akan memotivasikan individu itu dan

apabila keadaan ini berlaku, individu itu akan beralih kepada keperluan lain yang masih

belum dipenuhi.

115

MODEL KLASIKAL DAN PENGURUSAN SAINTIFIK

Menurut Rue et al. (2000) dalam model motivasi klasikalnya, golongan pekerja boleh

dimotivasikan dengan wang. Frederick Taylor dalam buku beliau, The Principle of

Scientific Management (1911), mencadangkan satu pendekatan bagi syarikat dan pekerja

dalam memperoleh faedah berdasarkan pandangannya di tempat kerja. Beliau

mencadangkan agar pekerja-pekerja dibayar gaji yang tinggi untuk menggalakkan

mereka menghasilkan lebih output; ini sesuai dengan pendapat bahawa pekerja boleh

dimotivasikan dengan wang. Sementara itu, bagi pihak syarikat mereka perlu membuat

analisis kerja dan mencari cara yang terbaik untuk mengeluarkan produk pada kos yang

rendah, mencapai keuntungan yang tinggi dan membayar pekerja tepat pada masanya

untuk memotivasikan mereka.

Pendekatan Taylor dikenali sebagai pengurusan saintifik. Idea-idea beliau tersebar luas di

kalangan pengurus pada awal abad ke-20. Sebagai contoh, banyak kilang di Amerika

Syarikat mengupah pakar-pakar untuk menjalankan kajian tentang masa dan pergerakan.

Teknik-teknik dalam kejuruteraan industri digunakan dalam setiap bahagian kerja dalam

menentukan bagaimana ia dapat dilaksanakan dengan berkesan.

PENDEKATAN-PENDEKATAN DALAM MOTIVASI

Menurut Lewis et al. (2001), motivasi boleh dikaji menerusi beberapa pendekatan. Model

motivasi boleh dikategorikan kepada dua jenis model utama iaitu model berasaskan

keperluan dan model berasaskan proses.

Model berasaskan keperluan adalah model motivasi yang menekankan keperluan

khusus manusia atau faktor-faktor dalaman yang memberi kuasa untuk mengarah atau

menghentikan sesuatu tindakan. Pendekatan berasaskan keperluan menerangkan motivasi

sebagai suatu fenomena yang mengambil tempat di dalam diri manusia. Terdapat tiga

model penting dalam pendekatan ini iaitu model hierarki keperluan, model dua faktor dan

model pencapaian keperluan.

Model berasaskan proses adalah model motivasi yang memberi tumpuan kepada

pemahaman pemikiran atau proses kognitif yang wujud dalam minda seseorang individu

dan tindakan yang memberi kesan kepada tingkah laku seseorang individu. Douglas

116

McGregor (1906- 1964) memperkenalkan Teori X dan Y tentang pekerja. Teori X

merangkumi sikap-sikap negatif, manakala Teori Y pula merangkumi sikap-sikap positif.

Teori X menyatakan bahawa manusia:

(a) Tidak gemar bekerja dan lebih suka untuk menerima arahan;

(b) Perlu dipaksa untuk bekerja; dan

(c) Lebih gemar mengelak daripada tanggungjawab dan tidak bercita-cita tinggi.

Mengutamakan keperluan keselamatan lebih daripada keperluan yang lain iaitu teori

X juga berpendapat manusia mendefinisikan kerja sebagai satu keperluan untuk hidup

dan akan mengelakkan kerja bila-bila mungkin.

Teori Y menyatakan bahawa manusia:

(a) Lebih gemar bekerja;

(b) Akan mencapai objektif-objektif yang ditugaskan/diamanahkan;

(c) Akan menerima dan mencari tanggungjawab; dan

(d) Mempunyai kebolehan intelek yang boleh digunakan untuk mencapai objektif

organisasi.

Menurut Teori Y, manusia akan berpuas hati dengan pekerjaan mereka sekiranya

persekitaran kerja adalah sesuai dan mereka boleh melaksanakan tanggungjawab mereka

dengan baik. Walaupun kebanyakan syarikat menggunakan/mengaplikasikan Teori Y

dalam pengurusan mereka, Teori X masih digunakan dalam pengurusan beberapa

syarikat.

PENDEKATAN BERASASKAN KEPERLUAN

HIERARKI KEPERLUAN MASLOW

Menurut Lewis et al. (2001), model hierarki keperluan adalah model yang paling

terkenal untuk motivasi. Menurut hierarki keperluan, seseorang individu itu mempunyai

117

lima keperluan asas iaitu fisiologi, keselamatan, sosial, harga diri dan penghargaan diri.

Rajah 7.1 menunjukkan lima keperluan mengikut hierarki dan dibahagikan kepada tahap

atas dan tahap yang lebih rendah. Keperluan fisiologi dan keselamatan adalah keperluan

tahap paling rendah yang boleh dipenuhi secara luaran, sementara keperluan sosial,

keperluan penghormatan dan keperluan kesempurnaan diri adalah tahap atas keperluan

yang boleh dipenuhi secara dalaman. Rujuk kepada Jadual 7.1 di bawah untuk

memahami dengan lebih lanjut tentang setiap keperluan ini.

118

Menurut Maslow, apabila keperluan tertentu telah dipenuhi, ia tidak akan lagi memotivasi tingkah-laku

pekerja. Sebagai contoh, apabila seorang pekerja telah mendapat pengesahan di tempat kerja beliau, maka

satu pelan persaraan baru boleh menjadi kurang penting kepadanya berbanding dengan peluang

mempunyai kawan-kawan baru dan menyertai kumpulan tidak formal dalam organisasi. Ia adalah sama

apabila keperluan peringkat rendah tidak dipenuhi, kebanyakan orang akan memberi perhatian kepada

keperluan tertentu. Sebagai contoh, seorang pekerja yang cuba memenuhi keperluan keyakinan diri atau

pengiktirafan dengan memegang jawatan penting di sebuah jabatan secara tiba-tiba mendapat berita

bahawa jawatan yang beliau sandang akan dimansuhkan, maka pekerja itu akan berpendapat

kebarangkalian kerjanya di organisasi lain tidak akan ditamatkan lebih memberi motivasi kepadanya

berbanding tawaran kenaikan pangkat dalam organisasi sebelumnya. Model Maslow telah mengenal pasti

bahawa setiap individu mempunyai keperluan yang berlainan yang boleh dimotivasikan oleh perkara-

perkara atau aktiviti-aktiviti yang berbeza. Malangnya, model ini hanya boleh memberi garis panduan

119

yang asas kepada pengurus. Banyak kajian susulan yang dijalankan mendapati bahawa tahap hierarki

adalah berbeza antara individu dalam persekitaran budaya yang berbeza.

MODEL DUA FAKTOR

Rue et al. (2000) berpendapat kajian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg, Bernard Mausner dan

Snyderman Barbara menghasilkan satu pendekatan ke arah motivasi yang diterima secara meluas dalam

bidang pengurusan. Pendekatan ini dikenali dengan pelbagai nama seperti pendekatan motivasi dan

penjagaan, pendekatan dua faktor atau motivasi dan kebersihan. Model ini berkait dengan kepuasan kerja

dengan produktiviti bagi kumpulan akauntan dan jurutera. Kajian ini mendapati bahawa faktor-faktor ke

arah kepuasan kerja berlainan daripada faktor-faktor yang cenderung kepada ketidakpuasan kerja. Rajah

7.2 menunjukkan model dua faktor.

(a) Faktor-faktor Motivasi

Faktor-faktor motivasi adalah faktor-faktor berkaitan dengan kerja yang dilakukan. Faktor-faktor ini

berkait dengan perasaan positif dan sikap terhadap kerja tertentu. Faktor motivasi termasuk pekerjaan itu

sendiri, pencapaian, pertumbuhan dalaman dan tanggungjawab.

(b) Faktor-faktor Kebersihan

Faktor-faktor kebersihan ini merujuk kepada konteks kerja atau persekitaran di mana kerja itu sedang

dijalankan. Faktor-faktor ini termasuk penyeliaan, keadaan tempat kerja, hubungan antara individu, gaji,

keselamatan dan pentadbiran dan polisi syarikat. Faktor-faktor ini adalah berkait rapat dengan perasaan

negatif terhadap kerja tertentu, namun begitu mereka tidak menyumbang ke arah motivasi. Menurut para

120

penyelidik, faktor-faktor ini tidak membangkitkan motivasi tetapi sebaliknya menghalang motivasi

daripada berlaku. Sebagai contoh, pekerja-pekerja akan berasa tidak puas hati jika mereka percaya

bahawa tempat kerja mereka tidak selamat, namun jika keadaan tempat kerja bertambah baik, pekerja

juga tidak semestinya berpuas hati. Sekiranya pekerja tidak diberikan sebarang pengiktirafan, perasaan

tidak puas hati tidak mungkin wujud. Pada masa yang sama walaupun mereka mungkin tidak berasa

berpuas hati tetapi apabila pengiktirafan diberikan, pekerja akan berasa lebih berpuas hati.

Teori ini mencadangkan bahawa pengurus harus menggunakan dua pendekatan dalam meningkatkan

motivasi. Pertama, mereka mesti memastikan faktor-faktor kebersihan seperti persekitaran kerja adalah

polisi yang dinyatakan dengan jelas dan boleh diterima oleh pekerja. Amalan ini akan mengurangkan

ketidakpuasan di kalangan pekerja. Bagi langkah kedua, pengurus perlu menggunakan faktor-faktor

motivasi seperti pengiktirafan dan tanggungjawab tambahan sebagai alat untuk meningkatkan kepuasan

dan motivasi. Kesimpulannya, pendekatan ini menunjukkan bahawa motivasi datang daripada individu itu

sendiri. Perhatian kepada faktor-faktor kebersihan akan membantu individu untuk mengurangkan

ketidakpuasan yang berlebihan. Kedua-dua faktor motivasi dan kebersihan perlu sama-sama wujud untuk

menggalakkan motivasi. Hasil kajian ini mendapati bahawa model dua faktor ini adalah berkesan dalam

satu persekitaran tempat kerja profesional tetapi adalah kurang berkesan dalam persekitaran pengkeranian

atau perkilangan.

TEORI PEROLEHAN KEPERLUAN

Menurut Rue et al. (2000), model motivasi ini memberi tumpuan kepada tiga keperluan yang penting atau

berkaitan dengan persekitaran kerja, iaitu pencapaian, penggabungan dan kuasa. Model ini telah

dibangunkan oleh David McClelland. Penggunaan perkataan “keperluan” dalam model ini berbeza

daripada pendekatan hierarki keperluan.

Dalam model ini, keperluan diandaikan sebagai sesuatu yang boleh dipelajari, manakala Maslow

melihatnya sebagai satu yang boleh diwarisi. Keperluan untuk pencapaian adalah keinginan untuk

mencapai prestasi yang lebih baik dan lebih berkesan berbanding sebelumnya. Tahap pencapaian motivasi

ini bergantung kepada faktor-faktor seperti zaman kanak-kanak, pengalaman-pengalaman peribadi dan

pendidikan dan jenis organisasi yang disertai.

121

Keperluan untuk penggabungan merujuk kepada keinginan untuk mengawal, memperolehi kuasa dan

kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Keperluan untuk penggabungan berkaitan dengan keinginan

untuk mengekalkan hubungan rapat dan peribadi. Keperluan ini boleh melibatkan autoriti perseorangan

atau autoriti institusi. Sementara itu, keperluan kepada penerimaan sosial adalah keinginan untuk

mewujudkan hubungan dengan orang lain.

Menurut McClelland, kebanyakan orang telah mencapai tahap tertentu dalam keperluan ini dan mereka

berbeza dari satu individu kepada individu yang lain. Dalam model ini, apabila kekuatan arah pencapaian

keperluan ini telah dibangunkan, ia akan memotivasi gelagat individu di dalam situasi yang membenarkan

mereka memenuhi permintaan keperluan yang tinggi.

PENDEKATAN BERASASKAN PROSES

Motivasi pekerja merupakan satu perkara yang rumit. Pengurus perlu mempunyai perspektif yang lengkap

tentang kaedah yang boleh dilaksanakan untuk menghadapi situasi tertentu. Mereka perlu memahami

sebab-sebab individu mempunyai keperluan dan matlamat yang berbeza, mengapa individu memerlukan

perubahan dan bagaimana pekerja berubah untuk memenuhi keperluan mereka melalui pelbagai kaedah.

Keperluan untuk memahami aspek-aspek motivasi ini adalah penting memandangkan organisasi

menghadapi pelbagai isu pengurusan yang disebabkan oleh perubahan dalam persekitaran global.

Beberapa model yang boleh digunakan untuk memahami proses motivasi yang kompleks adalah model

jangkaan, model ekuiti, model penetapan matlamat dan model pengukuhan tingkah laku.

TEORI JANGKAAN

Menurut Rue et al.(2000), model ini telah dibangunkan oleh Victor H. Vroom. Teori

jangkaan adalah berdasarkan idea bahawa pekerja percaya perkaitan antara usaha, prestasi dan hasil

adalah disebabkan nilai dan prestasi yang telah mereka tetapkan kepada pencapaian sesuatu hasil.

Jangkaan memainkan peranan dalam menentukan tahap motivasi mereka. Teori ini menganggap bahawa

tahap motivasi pekerja bergantung kepada tiga kepercayaan asas iaitu jangkaan, nilai dan pertautan.

Rajah 7.3 menunjukkan hubungan antara jangkaan, valens dan pertautan.

122

(a) Valens

Kepercayaan pekerja berkaitan dengan nilai hasil atau sejauhmana ganjaran atau hasil tertentu itu adalah

menarik atau diingini.

(b) Jangkaan

Kepercayaan pekerja bahawa usaha mereka akan membawa mereka lebih hampir ke arah tahap prestasi

yang diingini atau andaian adanya perkaitan antara usaha dan prestasi.

(c) Pertautan

Kepercayaan pekerja bahawa pencapaian tahap prestasi yang dikehendaki akan membawa kepada hasil

yang diingini atau andaian adanya perkaitan antara prestasi dan ganjaran. Model ini mencadangkan

bahawa untuk menjadi seseorang yang bermotivasi tinggi, ketiga-tiga faktor atau kepercayaan tersebut

juga mestilah tinggi. Jika salah satu faktor menurun, motivasi keseluruhan juga akan turut merosot.

Pengurus boleh menggunakan model ini untuk memotivasikan pekerja melalui pengumpulan maklumat

yang sistematik tentang apa yang pekerja mahu capai daripada tugas mereka dengan mewujudkan kaitan

yang jelas dan mudah antara ganjaran dan prestasi individu, dan juga memberi kuasa atau autoriti kepada

pekerja untuk membuat keputusan. Langkah-langkah tersebut akan meningkatkan jangkaan pekerja

bahawa bekerja dan usaha keras akan membawa kepada prestasi kerja yang cemerlang.

TEORI EKUITI

Menurut Rue et al. (2000), teori ini telah dicadangkan oleh J. Stacey Adams. Model motivasi ini adalah

berdasarkan idea bahawa setiap orang mahu dilayan sama rata dalam perhubungan mereka dengan orang

lain. Ketidaksamaan wujud apabila pekerja menganggap bahawa input atau sumbangan beliau (dalam

bentuk masa, usaha, pendidikan, pengalaman, kemahiran, pengetahuan dan semua usaha yang diberikan

123

terhadap kerja) dengan hasil atau ganjaran yang diberikan oleh organisasi dalam bentuk gaji, faedah,

pengiktirafan dan lain-lain adalah kurang berbanding dengan sumbangan terhadap kerja dan ganjaran

yang diterima oleh orang lain. Rajah 7.4 menggambarkan situasi perbandingan dan kaitannya dengan

persepsi.

Misalnya, seorang graduan yang baru sahaja menamatkan pengajiannya telah menerima tawaran

pekerjaan untuk bekerja dengan sebuah syarikat dengan gaji permulaan sebanyak RM24,000 setahun,

mempunyai kemudahan kereta syarikat dan berkongsi bilik pejabat dengan seorang pekerja lain. Jika dia

mendapati terdapat pekerja baru melaporkan diri dan diberi gaji serta saraan yang sama, dia akan merasa

layanan yang diberikan adalah sama. Tetapi jika sebaliknya berlaku, iaitu sekiranya pekerja baru

melaporkan diri untuk bertugas diberi gaji sebanyak RM30,000 setahun, kereta syarikat yang lebih besar

dan bilik pejabat khusus untuk dirinya sendiri, pekerja tersebut akan merasa ketidaksamaan telah berlaku.

Bagi individu yang menerima layanan sama, nisbah perbandingan tidak semestinya sama secara

relatifnya. Berdasarkan contoh sebelum ini, pekerja yang pada mulanya merasakan bahawa wujudnya

ketidaksamaan iaitu apabila pekerja baru menerima saraan yang lebih baik akan dapat mengubah perasaan

tersebut sekiranya dia mendapati bahawa pekerja baru terbabit mempunyai pengalaman kerja dan

kelayakan yang lebih tinggi berbanding dirinya, oleh itu, dia layak menerima saraan yang lebih besar

berdasarkan sumbangannya kepada syarikat.

Teori ini juga menyatakan bahawa kewujudan ketidaksamaan boleh menyebabkan tekanan bersamaan

dengan tahap ketidaksamaan yang dirasai oleh pekerja. Tekanan ini akan memotivasi seseorang untuk

mencapai kesamaan atau mengurangkan ketidaksamaan. Terdapat beberapa tindakan yang boleh diambil

untuk mengurangkan ketidaksamaan seperti mengurangkan input atau sumbangan jika ia adalah lebih

tinggi berbanding dengan input dan hasil yang diterima oleh orang lain, meningkatkan input jika input

124

adalah jauh lebih rendah berbanding dengan orang lain, menuntut pampasan seperti gaji naik atau

membuat keputusan untuk meletak jawatan dari pekerjaannya.

MODEL PENETAPAN MAKLUMAT

Menurut Williams (2000), model penetapan matlamat adalah satu model motivasi yang bertindak dengan

meningkatkan kecekapan dan keberkesanan individu-individu, kumpulan-kumpulan, jabatan-jabatan atau

organisasi dengan memberi penekanan khusus kepada hasil yang dijangka. Matlamat adalah sasaran,

objektif atau keputusan yang ingin dicapai oleh seseorang. Model ini menyatakan bahawa manusia akan

bermotivasi sehingga ke tahap yang tertentu apabila mereka diberikan satu matlamat khusus, yang

mencabar dan mendapatkan maklum balas mengenai pembangunan mereka ke arah mencapai matlamat

tertentu.

Komponen asas bagi model penetapan matlamat adalah bahawa matlamat-matlamat mestilah khusus,

mencabar dan boleh diterima, mempunyai maklum balas prestasi dan memberi pada masa yang betul.

Sebagai alat motivasi, penetapan matlamat dapat membantu pekerja dalam tiga cara: sebagai satu garis

panduan dan penjanaan tingkah laku untuk menyokong matlamat organisasi, menyediakan cabaran dan

piawaian yang boleh digunakan untuk membuat penilaian dan untuk menyatakan sesuatu yang penting

dan menyediakan rangka kerja bagi perancangan.

Satu aspek penting dalam model ini adalah penglibatan pekerja dalam penetapan matlamat. Apabila

pekerja itu sendiri menentukan matlamat yang ingin dicapai, ia akan menjadi lebih mudah untuk mereka

menerima matlamat dan menjadi lebih komited. Jika pekerja tidak terlibat atau penyertaan yang minima

sahaja dalam menetapkan matlamat, mereka biasanya tidak akan begitu berminat untuk mencapai

matlamat.

MODEL PENGUKUHAN

Menurut Rue et al. (2000), perkembangan model pengukuhan telah dipelopori oleh B. F. Skinner.

Terdapat dua andaian bagi teori ini iaitu tingkah laku manusia ditentukan oleh persekitarannya, dan

dikaitkan dengan undang-undang yang berkaitan yang boleh dijangka dan diubah. Idea asas yang

125

membentuk teras teori ini adalah andaian bahawa hasil atau akibat tingkah laku seseorang pada masa ini

akan mempengaruhi tingkah lakunya pada masa akan datang. Tingkah laku yang membawa kepada hasil-

hasil positif akan diulangi manakala tingkah laku yang membawa kepada hasil-hasil negatif biasanya

tidak akan diulangi. Hasil-hasil atau akibat-akibat tingkah laku individu disebut sebagai pengukuhan.

Secara asasnya, terdapat empat jenis pengukuhan-pengukuhan positif, pengukuhan negatif atau

pengelakan, hukuman dan penyingkiran. Rajah 7.5 menggambarkan bagaimana tingkah laku boleh

memberi kesan kepada hasil.

(a) Pengukuhan Positif

Pengukuhan positif adalah sumbangan dari hasil positif atau akibat yang berdasarkan tingkah laku yang

diingini. Sebagai contoh, organisasi yang membayar bonus tunai kepada jurujual yang melebihi kuota

jualannya akan menggalakkan mereka untuk bekerja dengan lebih tekun pada masa akan datang.

(b) Pengukuhan Negatif

Pengukuhan negatif bermakna memberi satu peluang kepada seseorang untuk mengelakkan hasil atau

akibat yang negatif melalui tingkah laku yang diingini. Kedua-dua pengukuhan iaitu pengukuhan negatif

dan positif boleh digunakan untuk meningkatkan kekerapan tingkah laku yang diingini. Sebagai contoh,

membuat pembayaran cukai sebelum bulan Mei akan dapat mengelakkan seseorang dikenakan denda.

(c) Penyingkiran

Penyingkiran melibatkan ketiadaan hasil atau kesan yang positif, atau menarik balik hasil positif yang

digunakan untuk memberi kesan daripada tingkah laku yang diingini.

(d) Hukuman

126

Hukuman adalah kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang tidak diingini. Sebagai contoh,

seorang pekerja yang selalu lewat masuk kerja boleh digantung kerja atau gajinya mungkin ditahan.

Kedua-dua bentuk pengukuhan penyingkiran dan hukuman ini boleh digunakan untuk mengurangkan

kekerapan tingkah laku yang tidak diingini. Terdapat banyak kajian dijalankan yang menunjukkan

bahawa ganjaran boleh meningkatkan tahap kepuasan dan motivasi seseorang itu berbanding dengan

hukuman.

Rajah 7.6 berikut menggambarkan ringkasan teori pengukuhan yang dibincangkan di atas.

RUMUSAN

Terdapat dua pendekatan utama untuk menerangkan aspek motivasi.

Pendekatan berasaskan keperluan menjelaskan tentang motivasi yang wujud dan berlaku

secara dalaman atau menerangkan tentang apa yang sebenarnya memotivasikan

seseorang.

Pendekatan berasaskan proses menerangkan proses kognitif yang mempengaruhi tingkah

laku manusia.

Ketiga-tiga model berasaskan keperluan yang dibincangkan adalah model hierarki

keperluan, model dua faktor dan model perolehan keperluan.

Dalam pendekatan berasaskan proses, terdapat empat model utama yang dibincangkan

iaitu teori jangkaan, teori ekuiti, model penetapan matlamat dan model pengukuhan

tingkah laku.

127

UNIT 8 KEPIMPINAN

HASIL PEMBELAJARAN

Menjelaskan terma kepimpinan;

Membezakan antara peranan seorang pengurus dengan seorang pemimpin;

Membandingkan antara ketiga-tiga pendekatan berpusatkan pemimpin;

Menjelaskan maksud kepimpinan berpusatkan pengikut;

Menerangkan pendekatan dan model yang berkaitan dengan kepimpinan interaktif; dan

Membincangkan gaya-gaya kepimpinan kontemporari.

PENGENALAN

Kepimpinan adalah satu proses dalam mempengaruhi orang lain untuk mencapai matlamat

sesebuah kumpulan atau organisasi. Pemimpin adalah berbeza dengan pengurus. Menurut

Williams (2000), antara perbezaan yang utama adalah pemimpin menitikberatkan kualiti kerja di

mana layanan yang diberikan adalah adil, mempunyai matlamat jangka panjang, cenderung ke

arah perubahan serta memberi inspirasi dan motivasi kepada orang lain dalam menyelesaikan

masalah mereka. Sebaliknya, pengurus menekankan agar kerja dibuat dengan cara yang betul,

mempunyai matlamat jangka pendek, mengekalkan status sebagaimana biasa (status quo) dan

bertindak untuk menyelesaikan masalah orang lain. Rajah 8.1 menunjukkan perbandingan antara

seorang pengurus dengan seorang pemimpin.

128

PENDEKATAN KEPIMPINAN

Pendekatan kepimpinan boleh dibahagikan kepada tiga kategori iaitu pendekatan berpusatkan

pemimpin, pendekatan berpusatkan pengikut dan pendekatan interaktif.

PENDEKATAN BERPUSATKAN PEMIMPIN

Pendekatan ini menekankan kepada ciri-ciri personaliti seorang pemimpin, tingkah laku serta

gaya seorang pemimpin.

(a) Ciri-ciri Personaliti Seorang Pemimpin

Menurut Lewis et al. (2001), ciri-ciri personaliti seorang pemimpin adalah antara pendekatan

paling awal dalam kajian kepimpinan. Kajian awal teori kepimpinan cuba mengenal pasti

personaliti tertentu yang berkaitan dengan seorang pemimpin yang cemerlang. Fokus kepada

personaliti ini adalah berdasarkan kepada andaian bahawa terdapat pemimpin yang mempunyai

ciri-ciri fizikal tertentu (ketinggian, berat badan dan penampilan diri), aspek-aspek personaliti

(keyakinan diri, kestabilan ekonomi, pengetahuan, inisiatif dan ketekunan) dan kebolehan

(kreativiti, kepetahan, kesabaran dan simpati).

Sebagai contoh, bentuk fizikal, kebijaksanaan dan kemahiran pengucapan awam pada satu masa

boleh dianggap sebagai ciri-ciri personaliti seseorang pemimpin. Selain itu, terdapat kepercayaan

bahawa orang yang tinggi adalah ketua yang lebih baik berbanding orang yang rendah.

Pendekatan personaliti seperti ini dibuktikan sebagai penentu yang lemah untuk mengenal pasti

pemimpin yang berpotensi. Pada amnya, terdapat beberapa ciri personaliti yang menunjukkan

perbezaan antara seorang pemimpin dengan seorang pengikutnya.

Namun demikian, perbezaan tersebut adalah tidak signifikan. Kajian berkaitan dengan ciri-ciri

personaliti secara amnya tidak begitu berjaya. Sebab utama keadaan tersebut ialah ciri-ciri

personaliti seorang pemimpin sudah semestinya sama dengan para pemimpin yang lain. Padahal,

ciri-ciri personaliti sahaja tidak cukup untuk melahirkan seorang pemimpin yang berjaya.

(b) Fokus ke Arah Tingkah Laku Kepimpinan

Pendekatan terhadap tingkah laku kepimpinan telah dijalankan melalui kajian yang berdasarkan

apa yang telah dilakukan oleh seorang pemimpin yang berkesan dan bukannya sekadar ciri-ciri

yang dimiliki oleh seorang pemimpin tertentu. Terdapat tiga kajian yang telah dijalankan

129

terhadap tingkah laku kepimpinan iaitu kajian di Ohio State University, Michigan University dan

kajian tingkah laku kepimpinan yang menggunakan Grid Pengurusan.

i) Kajian oleh Ohio State University

Menurut Rue et al. (2000), beberapa siri kajian tentang kepimpinan telah dijalankan oleh

universiti ini untuk mendapatkan ringkasan tentang tingkah laku yang paling penting dan

berkesan bagi pemimpin-pemimpin yang berjaya. Mereka mahu mendapatkan maklumat yang

berkaitan dengan pemimpin yang berjaya tanpa mengira organisasi yang terlibat. Kajian-kajian

ini mendapati bahawa dua tingkah laku pemimpin yang konsisten dan penting adalah tingkah

laku pertimbangan rasa dan tingkah laku struktur.

Tingkah laku pertimbangan merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang menunjukkan perasaan

bertimbang rasa terhadap ahli-ahli kumpulan atau subordinat dan memenuhi keperluan mereka.

Sementara itu, tingkah laku struktur pula merujuk kepada tingkah laku pemimpin dalam

menggubal prosedur kerja bagi subordinat dan membimbing mereka ke arah pencapaian

matlamat. Kajian ini mendapati bahawa para pemimpin dengan tahap pertimbangan yang tinggi

lebih cenderung mempunyai subordinat yang berpuas hati berbanding dengan pemimpin yang

mempunyai tahap pertimbangan yang rendah.

Sebagai contoh, pelantikan dan pemberhentian pekerja adalah pada tahap paling rendah, tetapi

kepuasan kerja di bawah pengawasan seorang pemimpin dengan tahap tingkah laku

pertimbangan yang tinggi mempunyai tahap pemberhentian yang paling tinggi. Pemimpin yang

dianggap mempunyai tahap tingkah laku struktur yang tinggi tetapi rendah dari segi

pertimbangan akan menerima aduan dan perletakan jawatan yang tinggi di kalangan pekerja.

Korelasi antara tingkah laku pertimbangan dengan keberkesanan seorang pemimpin bergantung

kepada kumpulan yang dipimpin.

Pencapaian yang tinggi bagi tingkah laku pertimbangan mempunyai korelasi positif dengan

keberkesanan seseorang pemimpin misalnya pengurus-pengurus dengan staf pejabat di dalam

industri yang besar; sebaliknya pencapaian yang tinggi dalam tingkah laku pertimbangan

mempunyai korelasi yang negatif dengan keberkesanan seorang pemimpin jika dia mengurus

jurutera pengeluaran.

130

Tiada perkaitan atau hubungan yang konsisten antara tingkah laku struktur dengan keberkesanan

pemimpin tetapi hubungan ini bergantung kepada kumpulan yang dipimpin.

Rajah 8.2 menggambarkan hubungan antara tingkah laku pertimbangan dengan tingkah laku

struktur.

ii) Kajian oleh Michigan University

Menurut Rue et al. (2000), tujuan kajian yang dijalankan oleh Institut Pengajian Sosial, Michigan

University, yang diketuai oleh Rensis Likert adalah untuk mengenal pasti prinsip-prinsip asas

yang menyumbang ke arah produktiviti dan kepuasan ahli-ahli kumpulan. Kajian ini mendapati

bahawa tingkah laku pertimbangan (berorientasikan kerja) dan tingkah laku struktur

(berorientasikan tugas) adalah tingkah laku yang eksklusif dan berasingan. Kedua-dua tingkah

laku itu berada di kontinum yang sama tetapi pada hujung yang bertentangan.

Kesimpulan daripada kajian Michigan University ini adalah pemimpin yang cenderung ke arah

perasaan bertimbang rasa perlu mengurangkan tingkah laku struktur dan sebaliknya. Bagi

pemimpin-pemimpin yang cenderung kepada kerja pula, mereka perlu mengurangkan tingkah

laku pertimbangan mereka. Hasil kajian Michigan University ini juga mendapati bahawa tingkah

laku pertimbangan atau tingkah laku berorientasikan pekerja mempunyai perkaitan yang rapat

dengan kepimpinan yang berjaya.

iii) Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton

Menurut Rue et al. (2000), Robert Blake dan Jane Mouton telah menghasilkan satu kaedah untuk

mengklasifikasikan gaya pengurusan pemimpin yang dirujuk sebagai Grid Pengurusan. Ia juga

dikenali sebagai Grid Kepimpinan. Grid pengurusan menggunakan rangka kerja dua dimensi

dalam memberikan status kepada pemimpin-pemimpin berdasarkan pertimbangan terhadap

orang ramai yang mengambil kira pertimbangan terhadap pengeluaran dalam membentuk lima

131

stail kepimpinan yang berbeza. Kedua-dua tingkah laku adalah pada skala 1 hingga 9, dengan 1

mewakili terendah dan 9 mewakili tertinggi, seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 8.3. Blake

dan Mouton mencadangkan bahawa kedudukan kepimpinan pada matriks 9-9 adalah yang

terbaik. Mereka menamakan gaya kepimpinan ini sebagai pengurusan pasukan. Pemimpin-

pemimpin pada matriks 9-1 pula menunjukkan gaya pengurusan autoritorian di mana pekerja

mengikut perintah apabila mereka memberi pertimbangan yang tinggi terhadap produktiviti dan

pertimbangan yang rendah kepada pekerja.

Pemimpin yang berada pada matriks 1-9 adalah pemimpin yang amat prihatin dalam

mewujudkan suatu keadaan bekerja yang bahagia dan mesra tetapi tidak memberi tumpuan yang

penting ke arah produktiviti atau prestasi. Ini dikenali sebagai gaya kepimpinan pengurusan

kelab eksklusif. Gaya kepimpinan yang paling lemah berdasarkan grid ini adalah gaya

kepimpinan miskin melarat iaitu pada matriks 1-1. Pemimpin pada kedudukan ini tidak peduli

tentang pekerja-pekerjanya dan tahap produktiviti; sebaliknya, dia hanya melaksanakan tugasnya

pada tahap yang minimum. Akhir sekali, gaya kepimpinan yang ada di tengah-tengah pada

matriks 5-5 adalah seorang pemimpin yang menunjukkan sikap pertimbangan yang sederhana

terhadap pekerja dan pengeluaran.

Rajah 8.3 menunjukkan gaya kepimpinan dalam grid kepimpinan.

132

iv) Gaya Kepimpinan

Selepas ketiga-tiga kajian yang memberi tumpuan kepada ciri-ciri personaliti seorang pemimpin,

penyelidik telah mengalihkan tumpuan mereka dengan menjalankan kajian-kajian yang berkaitan

dengan tingkah laku pemimpin atau gaya kepimpinannya. Gaya kepimpinan merujuk kepada

tingkah laku yang dipamerkan oleh seorang pemimpin apabila berurusan dengan subordinatnya

dan gaya kepimpinan ini boleh dibezakan dalam pembuatan keputusannya. Terdapat tiga jenis

gaya kepimpinan, iaitu autokratik, laissez-faire dan demokratik.

Secara amnya, pemimpin autokratik membuat lebih banyak keputusan untuk sesuatu kumpulan.

Sementara itu, pemimpin laissez-faire membenarkan ahli-ahli kumpulannya untuk membuat

semua keputusan. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratik akan membimbing serta

menggalakkan kumpulannya untuk membuat keputusan. Pada kebiasaannya, kebanyakan

pemimpin-pemimpin tidak hanya mengikut satu jenis gaya kepimpinan. Ketiga-tiga gaya

133

kepimpinan ini akan mendapat maklum balas yang berbeza daripada masalah yang berkaitan

dengan perhubungan manusia yang sama.

PENDEKATAN KEPIMPINAN BERPUSATKAN PENGIKUT

Menurut Lewis et al. (2001), kepimpinan kendiri ialah satu paradigma untuk mewujudkan

pemimpin-pemimpin organisasi yang bersedia memimpin diri mereka sendiri. Walaupun

kepimpinan adalah penting, pemboleh ubah pengganti kepada peneutralan kepimpinan dan

kepimpinan telah mewujudkan situasi di mana kepimpinan ini tidak lagi diperlukan atau

kewujudan kepimpinan tidak akan memberi kesan yang ketara terhadap prestasi pekerja.

Pengganti pemimpin adalah pemboleh ubah seperti individu, tugas dan ciri-ciri organisasi yang

boleh menyebabkan pemimpin tidak diperlukan lagi atau dalam erti kata lain, pemboleh ubah

tersebut boleh melebihi kebolehan pemimpin dalam mempengaruhi kepuasan dan prestasi

subordinat. Sementara itu, peneutralan kepimpinan adalah pemboleh ubah seperti pekerja-

pekerja, tugas-tugas dan ciri-ciri organisasi yang mengganggu kerja pemimpin atau mewujudkan

satu situasi yang sukar bagi pemimpin untuk mempengaruhi prestasi pengikutnya.

PENDEDAHAN INTERAKTIF

Bagi mengkaji keberkesanan kepimpinan dalam organisasi tertentu, satu lagi kaedah yang

digunakan ialah dengan melihat cara pemimpin tertentu berinteraksi dengan pengikut-

pengikutnya, sama ada secara langsung atau tidak langsung. Sila rujuk kepada Rajah 8.4 dan

anda akan dapati bahawa terdapat empat model yang digunakan dalam kepimpinan organisasi

iaitu Model Situasi, Model Kontingensi Fiedler, Model Laluan-Matlamat dan Model Tingkah

Laku Pemimpin.

134

(a) Model Kepimpinan Situasi

Menurut Rue et al. (2000), model ini juga dikenali sebagai model kepimpinan kitaran hayat. Ia

telah diperkenalkan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. Model ini berdasarkan andaian

bahawa gaya kepimpinan harus menggambarkan tahap kematangan subordinat. Model ini

mengkaji interaksi antara tingkah laku, kepimpinan, situasi atau keadaan dan kecekapan

pengikut. Kompetensi di sini didefinisikan sebagai kebolehan subordinat dan komitmen mereka

dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Terdapat dua jenis tingkah laku dalam model ini, iaitu

kelakuan tugas dan tingkah laku perhubungan. Dalam model ini, apabila tahap kematangan

pengikut meningkat, kelakuan tugas mesti dikurangkan manakala tingkah laku hubungan mesti

meningkat dan kemudian dikurangkan secara beransur-ansur.

Kematangan subordinat menggambarkan kemampuan mereka dalam menjalankan tugas mereka

sendiri, menerima tanggungjawab dan tahap motivasi mereka untuk berjaya. Model ini

mencadangkan bahawa apabila tahap kematangan pengikut berubah dari tidak matang kepada

matang, tingkah laku pemimpin juga mesti berubah dari tingkah laku tugas yang tinggi kepada

tingkah laku perhubungan yang rendah, iaitu sukuan pertama kepada tingkah laku tugas yang

tinggi dan tingkah laku perhubungan yang tinggi, sehingga sukuan keempat iaitu kepada tingkah

laku tugas yang rendah dan tingkah laku perhubungan yang rendah. Model ini kemudiannya

menggabungkan kelakuan tugas dan tingkah laku perhubungan untuk mewujudkan empat gaya

kepimpinan yang berbeza: gaya memberitahu dan mengarah, gaya menjual, gaya

penyertaan dan menyokong Dan gaya penyerahan tugas. Gaya-gaya ini telah digunakan

berdasarkan tahap kematangan pekerja yang berbeza. Menurut Williams (2000), kematangan

pengikut terdiri daripada kematangan tugas dan kematangan psikologi.

Kepimpinan gaya memberitahu atau mengarah adalah sesuai bagi pekerja yang mempunyai

tahap kematangan terendah. Bagi tahap kematangan yang lebih tinggi, pemimpin hanya perlu

memberi galakan kepada pekerja untuk menyiapkan tugas mereka. Gaya kepimpinan yang sesuai

untuk keadaan ini adalah gaya menjual. Bagi pekerja yang lebih matang, penglibatan dalam

membuat keputusan bersama-sama dan komunikasi dua hala, maka gaya kepimpinan menyertai

atau menyokong dianggap paling sesuai. Sementara itu, gaya kepimpinan penyerahan tugas

adalah sesuai bagi pekerja yang mempunyai tahap matang paling tinggi.

Rajah 8.5 menggambarkan model situasi kepimpinan.

135

(b) Teori Kontingensi Fiedler

Menurut Williams (2000), teori ini adalah salah satu kajian terawal yang menggunakan

pendekatan kontingensi. Ia telah diperkenalkan oleh Fred Fiedler. Beliau mengkaji kesesuaian

ciri-ciri personaliti pemimpin dengan keadaan situasi. Fiedler mencadangkan dua ciri-ciri

personaliti, iaitu motivasi tugas dan motivasi hubungan. Fiedler melihat kepimpinan situasi pada

kontinum memuaskan dan tidak memuaskan berdasarkan tiga dimensi utama; hubungan

pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa kedudukan.

Perhubungan pemimpin-subordinat merujuk kepada sejauh mana pemimpin merasa diterima oleh

para pengikutnya. Struktur tugas pula ialah setakat mana matlamat dan faktor-faktor lain

digariskan dengan jelas. Kuasa kedudukan ialah sejauh mana pemimpin mempunyai kawalan

atas ganjaran dan hukuman yang diterima oleh pengikut-pengikutnya.

Rajah 8.6 menunjukkan model kontingensi Fiedler.

136

Teori ini berdasarkan beberapa andaian: pemimpin adalah lebih berkesan apabila kumpulan

petugasnya bergerak dengan jaya; pemimpin tidak mampu mengubah gaya kepimpinan mereka

sendiri; gaya kepimpinan harus sesuai dengan situasi yang betul dan situasi yang memuaskan

akan membantu pemimpin untuk mempengaruhi ahli-ahli kumpulannya. Model ini menggunakan

soal selidik yang dikenali sebagai Pekerja yang Paling Kurang Digemari (LPC) untuk mengukur

gaya kepimpinan masing-masing. Menurut skala LPC, terdapat dua jenis gaya asas bagi seorang

pemimpin.

Pekerja yang memberikan pandangan LPC positif didapati mempunyai gaya kepimpinan

berorientasikan hubungan. Sementara itu, pekerja dengan LPC negatif didapati mempunyai gaya

kepimpinan berorientasikan tugas. Situasi yang memuaskan berlaku apabila pemimpin mampu

untuk mempengaruhi pengikut mereka dan ini adalah ditentukan oleh faktor-faktor perhubungan

pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa kedudukan. Secara amnya, pemimpin dengan

orientasi hubungan dan skor LPC yang tinggi dianggap sebagai pemimpin yang lebih baik dalam

situasi pertengahan yang memuaskan. Pemimpin yang berorientasikan tugas dengan skor LPC

yang rendah pula adalah pemimpin yang lebih baik dalam keadaan yang sangat memuaskan

dalam situasi yang tidak memuaskan. Kesimpulannya, oleh kerana teori ini menganggap

pemimpin tidak mampu mengubah gaya kepimpinan mereka, maka organisasi perlu mengukur

dan memadankan pemimpin-pemimpin dengan situasi secara tepat atau mengubah faktor-faktor

keadaan yang sesuai untuk pemimpin-pemimpin.

(c) Teori Laluan-Matlamat

137

Menurut Williams (2000), teori ini telah diperkenalkan oleh Martin Evans dan Robert House.

Teori ini menyatakan bahawa seorang pemimpin mampu meningkatkan kepuasan dan prestasi

subordinatnya dengan menerangkan dan membuka jalan ke arah matlamat tingkah laku dengan

meningkatkan bilangan dan bentuk ganjaran ke arah pencapaian matlamat.

Rajah 8.7 menunjukkan rangka kerja untuk laluan matlamat.

Subordinat akan menerima tingkah laku seorang pemimpin apabila ia menjadi sumber kepuasan

semasa dan masa hadapan. Tingkah laku seorang pemimpin mempengaruhi motivasi subordinat

memandangkan kepuasan terhadap keperluan subordinat berkait rapat dengan kejayaan prestasi,

penyediaan bimbingan, sokongan dan ganjaran yang diperlukan bagi mencapai satu prestasi

yang berkesan. Anda akan mendapati bahawa dalam teori ini terdapat empat jenis tingkah laku

pemimpin. Keempat-empat jenis tingkah laku dibincangkan di dalam Jadual 8.1.

138

Secara kesimpulannya, teori ini mengandaikan bahawa seorang pemimpin mampu berubah dan

menyesuaikan gaya kepimpinannya mengikut subordinat yang dipimpin atau persekitaran kerja

subordinatnya.

(d) Kontinum Kelakuan Ketua

Menurut Rue et al. (2000), Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt percaya bahawa situasi

yang berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza. Mereka menganggap tiga daya

penting yang berkaitan untuk mencari gaya kepimpinan yang paling berkesan adalah daya dalam

pemimpin itu sendiri, daya dalam kalangan orang bawahannya dan daya dalam situasi tertentu.

Dalam kontinum yang dihasilkan, tingkah laku pemimpin di sebelah kiri merujuk kepada

139

pemimpin yang mempunyai kawalan yang tinggi dan hanya memberikan kebebasan yang sedikit

kepada orang bawahannya. Tingkah laku pemimpin dalam kontinum pertengahan

menggambarkan perubahan dalam gaya kepimpinan dari gaya autokratik kepada gaya

demokratik. Tingkah laku pemimpin di sebelah kanan pula menunjukkan bahawa pemimpin

kurang membuat kawalan sehinggakan subordinat mempunyai lebih kebebasan dalam membuat

keputusan.

KEPIMPINAN STRATEGIK

Menurut Williams (2000), kepimpinan strategik merujuk kepada kecekapan seorang pemimpin

dalam membuat ramalan, mengekalkan kefleksibelan, pemikiran secara strategik, mempunyai

idea-idea berwawasan dan bekerjasama dengan orang lain dalam membentuk masa depan yang

positif untuk organisasi. Kepimpinan strategik merujuk kepada cara pemimpin-pemimpin

mampu untuk mengubah sikap pekerja-pekerja dalam mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

KEPIMPINAN BERWAWASAN

Kepimpinan karismatik merujuk kepada ciri-ciri pemimpin dalam mewujudkan hubungan yang

kuat antara diri mereka dengan subordinat. Seorang pemimpin yang berkarisma mempunyai

tahap daya rujukan yang tinggi. Separuh daripada daya ini datang dari keperluannya untuk

mempengaruhi orang lain. Pemimpin jenis ini mempunyai tahap keyakinan diri yang tinggi,

dominan dan percaya kepada kebenaran dalam semua perkara yang dilakukan. Dia mampu

meyakinkan pengikutnya bahawa dia adalah betul. Selain itu, pemimpin jenis ini juga mampu

menyalurkan wawasan mereka untuk dikongsi bersama dengan subordinat.

KEPIMPINAN TRANSAKSI

Pemimpin transaksi akan menentukan apa yang patut dilakukan oleh pekerja-pekerja untuk

mencapai objektif mereka sendiri dan objektif organisasi. Mereka juga mengelaskan dan

membantu pekerja-pekerja untuk menjadi yakin supaya mereka dapat mencapai objektif melalui

usaha-usaha tertentu. Kepimpinan jenis ini adalah berdasarkan proses pertukaran, di mana

subordinat diberi ganjaran untuk pencapaian yang baik dan dihukum kerana pencapaian yang

tidak memuaskan.

140

KEPIMPINAN TRANSFORMASI

Pemimpin transformasi mampu menyedarkan dan menerima cadangan dan visi kumpulan dan

mampu menggalakkan pekerja-pekerja untuk melihat lebih dari keperluan dan kepentingan

mereka sendiri untuk kesejahteraan kumpulan. Pemimpin transformasi akan memberi motivasi

kepada pekerja-pekerja mereka untuk melakukan lebih daripada yang dijangkakan dengan

mencetuskan perasaan tentang kepentingan dan nilai tugas dalam setiap individu. Ini boleh

dilakukan dengan mewujudkan minat dalam pekerja-pekerja untuk melaksanakan kerja demi

kumpulan dan organisasi selain memenuhi keperluan pencapaian diri mereka sendiri.

RUMUSAN

Pemimpin adalah berbeza daripada pengurus. Perbezaan utama adalah pemimpin

memberikan lebih penekanan sewaktu menjalankan tugas dengan berkesan, manakala

pengurus pula menitikberat pelaksanaan tugas dengan cekap atau betul.

Pendekatan berpusatkan pemimpin menumpukan kepada ciri-ciri personaliti pemimpin,

tingkah laku pemimpin dan gaya kepimpinan.

Hasil utama daripada kajian ke atas ciri-ciri personaliti seorang pemimpin mendapati

bahawa pemimpin yang berjaya biasanya mempunyai ciri-ciri peribadi tertentu yang lebih

baik berbanding pengikut.

Dari segi tingkah laku kepimpinan, tiga kajian penting telah dibincangkan, iaitu kajian

yang dijalankan oleh Universiti Ohio State, Michigan University dan Grid Pengurusan.

Ketiga-tiga kajian ini menggariskan dua dimensi utama tingkah laku pemimpin, iaitu

dimensi tugas dan dimensi hubungan.

Selain itu, gaya kepimpinan yang berkaitan dengan pembuatan keputusan membentuk

tiga bentuk gaya kepimpinan yang terkenal: gaya autokratik, laissez-faire dan gaya

demokratik.

Pendekatan berpusatkan pengikut dirujuk juga sebagai kepimpinan kendiri adalah satu

paradigma yang berdasarkan kehadiran pemimpin-pemimpin dalam organisasi yang

bersedia untuk memimpin diri mereka sendiri.

141

Sementara itu, pendekatan interaktif adalah berkaitan dengan kajian-kajian antara tingkah

laku pemimpin dengan situasi dan sama ada situasi itu adalah memuaskan kepada

pengikut.

Dalam pendekatan ini, empat model utama seperti model kepimpinan situasi, model

laluan-matlamat, model kontingensi Fiedler dan model kontinum tingkah laku pemimpin

telah dibincangkan.

Akhir sekali, beberapa gaya kepimpinan kontemporari, iaitu kepimpinan strategik yang

melibatkan kepimpinan berwawasan, kepimpinan berkarisma, kepimpinan transaksi dan

kepimpinan transformasi juga telah dibincangkan secara terperinci.

142

UNIT 9 KAWALAN

HASIL PEMBELAJARAN

Menerangkan terma kawalan dan tujuan utamanya;

Melihat langkah-langkah yang terlibat dalam proses kawalan;

Menghuraikan bentuk-bentuk kawalan; dan

Menganalisa beberapa perspektif dan aktiviti yang perlu dikawal.

PENGENALAN

Kawalan merupakan salah satu daripada empat fungsi utama dalam pengurusan. Adalah penting

kepada pengurus untuk memastikan kesemua perancangan, penyusunan dan kepimpinan berjalan

dengan lancar seperti yang diharapkan oleh organisasi. Kawalan tidak diperlukan sekiranya

pengurus boleh memastikan setiap rancangan yang dibuat dan setiap tugas yang diberikan

kepada pekerja dapat dilaksanakan dengan sempurna dan hasilnya adalah seperti yang

dirancangkan. Malangnya, pengurus tidak dapat memastikan keadaan ini akan berjalan dengan

lancar tanpa berlakunya sebarang masalah memandangkan kebanyakan perancangan dibuat oleh

manusia dan manusia dikenali dengan kebolehan dan motivasi yang pelbagai. Dalam

persekitaran perniagaan yang berkembang pesat, bukan sahaja hasil yang dijangkakan mesti

dikawal, malah perancangan itu sendiri mesti dipantau dan dikawal.

DEFINISI KAWALAN

Kawalan pengurusan adalah satu usaha sistematik untuk menetapkan atau mewujudkan standard

prestasi melalui objektif perancangan, mereka bentuk sistem maklum balas maklumat,

membandingkan prestasi sebenar dengan standard yang ditetapkan, menentukan sama ada

terdapat sebarang kekurangan atau kelemahan dan mengambil tindakan yang sesuai untuk

memastikan semua sumber dalam organisasi boleh digunakan dengan cara yang paling efektif

dan cekap dalam mencapai objektif organisasi.

Menurut Rue (2000), kawalan adalah proses untuk memastikan bahawa aktiviti organisasi

berjalan mengikut perancangan. Proses ini boleh dilaksanakan dengan membandingkan prestasi

sebenar dengan standard yang telah ditetapkan dan mengambil tindakan pembaikan untuk

membetulkan apa-apa kekurangan yang tidak mematuhi standard. Tujuan utama kawalan dalam

pengurusan adalah untuk memastikan pengurus bersedia menghadapi masalah di masa hadapan

143

atau yang sedia ada sebelum masalah tersebut menjadi kritikal. Secara am, sebuah organisasi

yang mempunyai mekanisme kawalan yang baik akan mempunyai kelebihan bersaing

berbanding organisasi tanpa sistem kawalan yang baik. Berikut adalah beberapa contoh

kepentingan kawalan bagi sesebuah organisasi.

JAMINAN KUALITI

Kelancaran proses tertentu boleh dipantau dan masalah juga boleh dielakkan dengan adanya

kawalan. Kawalan juga mampu untuk merangsang organisasi agar memantau dan meningkatkan

kualiti produk dan perkhidmatan yang ditawarkan. Melalui aktiviti-aktiviti yang berkaitan

dengan proses kawalan, ahli-ahli organisasi akan sentiasa terdorong untuk bertindak menurut

rancangan yang telah ditetapkan.

PERSEDIAAN MENGHADAPI PERUBAHAN

Perubahan tidak dapat dielakkan. Ia boleh berlaku akibat daripada faktor-faktor persekitaran

seperti pasaran, saingan, teknologi dan perundangan. Oleh itu, proses kawalan adalah amat

penting bagi pengurus kerana ia membolehkan pengurus bertindak balas terhadap beberapa

peluang dan ancaman yang timbul daripada persekitaran tersebut. Kawalan membantu organisasi

menyesuaikan produknya agar menepati keperluan dan kehendak pengguna di pasaran.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES KAWALAN

Menurut Rue (2000), proses kawalan mempunyai tiga keperluan asas: menetapkan standard

untuk digunakan dalam mengukur tahap prestasi; memantau keputusan dan membandingkannya

dengan standard iaitu, perbandingan prestasi organisasi yang sebenar dengan prestasi yang

dirancang; dan akhir sekali mengambil tindakan pembetulan dalam memperbaiki sebarang

kekurangan dan kelemahan yang berlaku dalam mencapai prestasi yang telah ditetapkan.

Rajah 9.1 menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam proses kawalan.

144

MENETAPKAN STANDARD

Standard adalah asas perbandingan untuk mengukur tahap prestasi sesebuah syarikat bagi

mengetahui sama ada syarikat itu mematuhi standard ataupun tidak. Standard adalah titik rujukan

dalam membuat perbandingan dengan nilai yang lain. Standard boleh ditakrifkan sebagai apa

yang diperlukan daripada tugas atau individu tertentu. Dalam kawalan pengurusan, standard

biasanya diperolehi dari objektif organisasi yang telah ditetapkan. Ia sepatutnya mudah diukur

dan ditafsirkan. Sesuatu objektif khusus yang boleh diukur menjadikannya lebih sesuai untuk

digunakan sebagai satu standard. Sekiranya standard tersebut kabur dan tidak dinyatakan secara

spesifik, ia boleh ditafsirkan dengan cara yang berbeza dan akan menimbulkan pelbagai masalah

yang boleh menjejaskan matlamat organisasi.

Secara amnya, terdapat tiga jenis standard iaitu: standard fizikal seperti kuantiti produk dan

perkhidmatan, bilangan pelanggan dan kualiti produk dan perkhidmatan; standard kewangan

dinyatakan dalam bentuk wang dan ini termasuk kos buruh, kos jualan, kos bahan, hasil jualan,

margin keuntungan dan lain-lain dan standard masa termasuk kadar prestasi untuk tugas

tertentu atau tempoh masa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tertentu.

MENGUKUR PRESTASI DAN MEMBUAT PERBANDINGAN

Pengukuran prestasi adalah sejenis bentuk kawalan. Keputusan sebenar perlulah dipantau untuk

memastikan output yang dihasilkan mengikut standard tertentu. Tujuan utama pemantauan

prestasi adalah untuk mengumpul data dan mengesan penyimpangan dan bahagian yang

bermasalah. Pengukuran tidak mempunyai erti jika ianya tidak dibandingkan dengan standard.

Langkah seterusnya ialah melaksanakan perbandingan standard. Ini adalah satu proses di mana

perbandingan dibuat antara prestasi sebenar dengan standard yang telah ditetapkan. Langkah ini

145

adalah penting kerana ia membolehkan apa-apa penyimpangan atau gangguan dikesan dan

tindakan pembetulan diambil bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

TINDAKAN PEMBETULAN

Dalam kebanyakan kes, didapati pengurus sering mewujudkan standard dan memantau

keputusan tetapi tidak mengambil tindakan susulan yang sesuai. Langkah pertama dan kedua

dalam kawalan akan menjadi sia-sia sekiranya tindakan pembetulan tidak diambil. Sebelum

mengambil apa-apa langkah dalam membuat pembetulan, analisis terperinci perlu dijalankan

untuk mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan penyimpangan tertentu berlaku.

Tindakan pembetulan ini mungkin melibatkan perubahan dalam satu atau lebih aktiviti operasi

organisasi seperti pengubahsuaian, pembaikan mesin, penyediaan kursus-kursus tertentu dan

lain-lain, atau mungkin juga melibatkan perubahan dalam standard yang ditetapkan. Tindakan

pembetulan adalah satu proses mengenal pasti prestasi yang tersasar, menganalisa gangguan dan

membangun dan melaksanakan program-program pembetulan.

PROSES DINAMIK

Menurut Williams (2000), pelaksanaan proses kawalan adalah satu tindakan yang berterusan.

Proses ini tidak boleh dilakukan hanya sekali untuk mendapat pencapaian yang diharapkan. Oleh

itu ia dianggap sebagai proses yang dinamik. Proses dinamik ini bermula dengan melihat prestasi

sebenar dan mengukur tahap pencapaian prestasi yang tertentu.

Pengurus kemudian akan membandingkan prestasi yang dicapai dengan prestasi yang telah

ditetapkan. Seandainya terdapat apa-apa perbezaan, ia mesti dianalisis untuk mengenal pasti

punca perbezaan dan ini diikuti dengan tindakan pembetulan. Proses ini perlu dilakukan berulang

kali dan mesti diberi perhatian sepenuhnya oleh pengurus dalam usaha mencapai matlamat

prestasi yang ditetapkan.

KAEDAH ASAS DALAM KAWALAN

Menurut Williams (2000), proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas yang dikenal pasti

sebagai prakawalan, kawalan serentak dan kawalan maklum balas.

146

PRAKAWALAN/ KAWALAN AWAL

Kawalan jenis ini juga dikenali sebagai kawalan pencegahan atau kawalan awalan. Ia

melibatkan penggunaan maklumat, termasuk maklumat keputusan yang terkini untuk meramal

apa yang akan berlaku pada masa akan datang supaya langkah-langkah pencegahan boleh

diambil. Ia dilaksanakan untuk mengelakkan perbezaan antara apa yang benar-benar berlaku

dengan apa yang diharapkan berlaku. Pencegahan dijalankan melalui analisis terperinci

mengenai input sebelum diterima ke dalam proses transformasi organisasi. Input perlu dipastikan

mematuhi piawaian kualiti yang ditubuhkan agar keputusan yang diperolehi adalah seperti yang

dijangka.

Satu contoh penggunaan kawalan ini adalah apabila pengurus memastikan bahawa sampel bahan

mentah yang akan digunakan mematuhi piawaian yang ditetapkan oleh organisasi atau

berdasarkan spesifikasi tertentu bagi mengelakkan kerosakan produk pada masa akan datang.

KAWALAN SERENTAK

Kawalan serentak dijalankan semasa proses transformasi sedang berlaku. Apabila kawalan ini

dijalankan, tindakan pemulihan, pembetulan atau pengubahsuaian dilakukan selepas gangguan

dikesan. Bagi organisasi yang berorientasikan pengeluaran, tindakan kawalan akan diambil

apabila input sedang diproses, manakala bagi organisasi yang berorientasikan perkhidmatan, ia

akan diambil semasa perkhidmatan sedang diberi kepada pelanggan.

Melalui kaedah kawalan ini, organisasi akan memantau operasi mereka dan pada masa yang

sama mengambil tindakan pembetulan yang perlu sebelum proses transformasi selesai. Ini akan

membantu untuk mengurangkan kesilapan dalam output yang dihasilkan. Antara contoh kaedah

147

kawalan ini adalah peperiksaan pertengahan penggal, kawalan akaun, kawalan inventori dan

lain-lain.

KAWALAN MAKLUM BALAS

Kawalan maklum balas melibatkan pengumpulan maklumat yang berkaitan dengan kelemahan

langkah-langkah kawalan selepas sesuatu kejadian berlaku. Kawalan jenis ini dilaksanakan

selepas proses transformasi telah selesai dengan tujuan untuk mengetahui sama ada seluruh

aktiviti berjalan dengan betul dan mencapai keputusan seperti yang diharapkan.

Kawalan ini juga dapat menentukan sama ada program yang akan dijalankan mempunyai

kesinambungan dengan program sebelumnya. Ia juga berupaya untuk menilai efektif dan efisien

pihak-pihak yang terlibat dalam melaksanakan aktiviti-aktiviti organisasi. Satu contoh kaedah

kawalan ini adalah penggunaan bahan mentah yang berkualiti rendah yang menyebabkan

pengeluaran produk berkualiti rendah. Tindakan mengubah bahan-bahan mentah yang

digunakan adalah salah satu contoh kawalan maklum balas.

BENTUK-BENTUK KAWALAN

Menurut Williams (2000), terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus

dalam melaksanakan proses kawalan- birokratik, objektif, normatif, bersepadu dan diri. Rajah

9.3 menggambarkan kelima-lima bentuk kawalan ini.

148

KAWALAN BIROKRATIK

Kaedah ini menggunakan kuasa hierarki untuk mempengaruhi golongan pekerja. Ganjaran diberi

kepada pekerja-pekerja yang taat manakala hukuman dikenakan kepada pekerja-pekerja yang

tidak mematuhi polisi, peraturan dan prosedur organisasi.

KAWALAN OBJEKTIF

Kawalan ini menggunakan kaedah pengukuran pemerhatian terhadap tingkah laku pekerja atau

output yang dihasilkan untuk menilai prestasi kerja. Pengurus lebih tertumpu kepada

pemerhatian atau pengukuran terhadap tingkah laku pekerja atau output berbanding polisi atau

peraturan. Kawalan objektif terdiri daripada dua bentuk kawalan, kawalan kelakuan dan kawalan

output.

Mari kita lihat apakah yang dimaksudkan dengan kawalan kelakuan dan kawalan output.

Kawalan kelakuan adalah peraturan tingkah laku dan tindakan yang mengawal tingkah laku

pekerja dalam tugas mereka. Kawalan output ialah bentuk kawalan yang mengawal output

pekerja dengan memberikan mereka ganjaran dan insentif. Ciri-ciri penting dalam pelaksanaan

kawalan output adalah kebolehpercayaan, keadilan dan ketepatan, pekerja dan pengurus yang

meyakinkan untuk mencapai keputusan yang dijangkakan manakala ganjaran dan insentif

bergantung kepada standard prestasi yang telah ditetapkan.

KAWALAN NORMATIF

Setelah melihat dengan terperinci tentang kawalan birokratik dan kawalan objektif, mari kita

lihat kawalan normatif. Ini adalah satu kaedah yang mengatur tingkah laku pekerja dan hasilnya

melalui norma-norma dan kepercayaan yang dikongsi bersama di kalangan semua anggota

organisasi. Terdapat dua ciri utama dalam kawalan jenis ini, iaitu sensitiviti terhadap pemilihan

pekerja berdasarkan sikap dan norma mereka, dan mendapatkan inspirasi berdasarkan

pengalaman dan pemerhatian pekerja.

KAWALAN BERSEPADU

Ini adalah satu kaedah yang menggunakan norma dan tingkah laku yang dibincangkan, dibentuk

dan dipersetujui oleh kumpulan kerja. Bentuk kawalan ini memainkan peranan dalam kumpulan

kerja berautonomi. Ini adalah satu kumpulan kerja yang beroperasi tanpa kehadiran pengurus

149

dan bertanggungjawab sepenuhnya dalam kawalan proses, tugas kumpulan, output dan tingkah

laku. Kumpulan kerja autonomi berkembang secara beransur-ansur melalui dua peringkat

kawalan bersepadu. Pertama, ahli bekerja dan belajar daripada satu sama lain, menyelia kerja

setiap ahli dan membangunkan norma dan kepercayaan yang membimbing dan mengawal

mereka. Kedua, rupa dan penerimaan objektif sebagai panduan dan mengawal tingkah laku.

KAWALAN DIRI

Ini adalah satu sistem di mana pengurus dan pekerja mengawal tingkah laku dengan menetapkan

matlamat mereka sendiri, memantau kemajuan dan pencapaian matlamat mereka sendiri dan

memberi ganjaran kepada diri mereka apabila matlamat telah tercapai.

FAKTOR-FAKTOR YANG PERLU DIKAWAL

Menentukan perkara-perkara yang perlu dikawal adalah sama pentingnya dengan membuat

keputusan sama ada untuk mengawal atau dalam kaedah apa kawalan perlu dilakukan. Terdapat

beberapa bahagian yang perlu dikawal oleh pengurus bagi organisasi mencapai matlamat yang

diingini.

KEWANGAN

Salah satu aspek penting yang perlu dikawal adalah kewangan. Ada waktunya di mana prestasi

kewangan tidak mencapai standard yang dijangkakan. Jika keadaan ini masih tidak dapat dikesan

dan tindakan yang relevan tidak diambil, kewujudan syarikat tersebut mungkin berada dalam

bahaya. Perspektif kewangan secara umumnya berkaitan dengan aktiviti-aktiviti seperti jualan,

pembelian dan lain-lain.

Penyata kewangan adalah sumber penting maklumat kewangan bagi sesebuah organisasi. Kunci

kira-kira menunjukkan berapa kukuhnya kedudukan kewangan, aset, liabiliti dan kedudukan

pemegang ekuiti bagi tempoh kewangan tertentu. Penyata untung-rugi atau penyata pendapatan

150

menunjukkan ringkasan aktiviti operasi dan hubungan antara perbelanjaan dan pendapatan bagi

tahun kewangan tersebut.

Menurut Williams (2000), terdapat satu pendekatan baru dalam perspektif kewangan yang

dikenali sebagai nilai tambah ekonomi. Nilai tambah ekonomi merupakan jumlah keuntungan

syarikat yang melebihi kos modal dalam tahun tertentu. Dalam perspektif ini, pengurus perlu

mengenakan kawalan supaya jumlah keuntungan syarikat sentiasa melebihi kos modal bagi

syarikat itu untuk terus meraih nilai tambah ekonomi.

SUMBER MANUSIA

Kawalan sumber manusia adalah amat penting dalam sesebuah organisasi. Jika organisasi tidak

dapat mengawal sumber manusia dengan baik seperti kehilangan tenaga pakar, ia akan

menjejaskan prestasi dan pencapaian syarikat tersebut.

Organisasi perlu mempunyai perancangan yang boleh memotivasikan para pekerja. Sebagai

contoh, organisasi perlu mengambil berat mengenai masalah yang dihadapi oleh pekerja-pekerja

dengan mewujudkan perbincangan yang harmoni antara pihak pengurusan dan kesatuan pekerja.

OPERASI DALAMAN

Operasi dalaman organisasi biasanya diukur melalui kualiti. Kawalan operasi adalah sangat

mustahak bagi setiap organisasi terutamanya bagi firma pembuatan. Ini adalah kerana efisien dan

efektif kawalan operasi akan menentukan tahap pengeluaran dan prestasi organisasi seperti yang

ditetapkan oleh piawaiannya. Nilai kualiti produk dan perkhidmatan yang ditawarkan

berdasarkan standard akan dapat mengukuhkan tanggapan pelanggan terhadap kualiti barang-

barang yang telah mereka beli. Sebagai contoh, kawalan kualiti produk dapat mengurangkan

bahan buangan dan kecacatan produk dan ini akan menjimatkan kos. Kawalan inventori juga

berkesan dalam mengurangkan kos pelaburan yang berkaitan dengan inventori.

PELANGGAN

Menurut Williams (2000), untuk mengukur prestasi pelanggan, organisasi perlu mengenakan

kawalan ke atas pelanggan yang meninggalkan organisasi dan bukannya berdasarkan kajian

kepuasan pelanggan. Di sini, pengurus akan membuat penilaian dengan mengukur kadar

peratusan pelanggan yang meninggalkan organisasi itu. Dengan mengawal pelanggan daripada

151

meninggalkan organisasi, maka syarikat akan dapat meningkatkan keuntungan mereka. Sebagai

contoh, kos untuk mendapatkan pelanggan baru adalah lima kali lebih tinggi berbanding dengan

kos mengekalkan pelanggan yang sedia ada.

RUMUSAN

Tujuan utama kawalan pengurusan adalah untuk menyiapkan pengurus menghadapi

masalah yang sedia ada atau yang akan datang sebelum ia menjadi kritikal.

Kawalan pengurusan mempunyai tiga keperluan asas: mewujudkan standard; memantau

keputusan dan membandingkannya dengan standard dan membuat pembetulan atas apa-

apa gangguan yang berlaku di antara keputusan yang benar dan standard.

Kawalan adalah satu proses yang dinamik kerana ia adalah satu proses yang berterusan.

Proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas: kawalan masa depan yang juga

dikenali sebagai kawalan pencegahan, kawalan serentak dan kawalan maklum balas.

Terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam melaksanakan

proses kawalan: birokrasi, objektif, normatif, bersepadu dan diri.

Bagi memastikan bahawa organisasi boleh mencapai matlamatnya, beberapa perspektif

yang penting mesti dikawal- kewangan, sumber manusia, kualiti dan pelanggan.

152

UNIT 10 MENGURUS PASUKAN

HASIL PEMBELAJARAN

Melihat perbezaan antara kumpulan dengan pasukan;

Mengenal pasti kelebihan dan kelemahan pasukan;

Menilai masa terbaik untuk membentuk pasukan;

Membezakan antara jenis-jenis pasukan dalam persekitaran masa kini;

Menilai ciri-ciri pasukan; dan

Membincangkan faktor-faktor yang terlibat dalam membina pasukan berprestasi tinggi.

PENGENALAN

Sejak 20 tahun yang lalu, organisasi seperti Volvo dan Toyota telah memperkenalkan konsep

pasukan dalam proses pengeluaran mereka. Pada ketika itu, keadaan ini dianggap sebagai suatu

yang baharu memandangkan tiada syarikat lain yang sanggup melakukan sedemikian. Kini,

organisasi yang tidak melaksanakan konsep pasukan boleh dianggap sebagai ketinggalan zaman.

Pada masa kini, teknik pasukan dilaksanakan kerana telah terbukti bahawa pasukan lebih cekap

dalam menjalankan tugas berbanding individu apabila melibatkan kerja yang memerlukan

pelbagai kemahiran, pertimbangan dan pengalaman. Banyak organisasi telah mengubah struktur

mereka untuk membentuk pasukan serta menggunakan bakat pekerja mereka secara optimum.

Selain itu, beberapa pengurusan telah mendapati bahawa pasukan lebih fleksibel dan responsif

kepada perubahan dalam persekitaran berbanding dengan struktur pentadbiran tradisional.

Pasukan boleh dibentuk serta-merta, bergerak dan dibubarkan sekiranya perlu. Dalam

perbincangan ini, kita akan cuba untuk memberi kefahaman dan menjelaskan perkara-perkara

berkaitan dengan pasukan.

PERBEZAAN ANTARA PASUKAN DENGAN KUMPULAN

Pasukan dan kumpulan adalah entiti yang berlainan. Bahagian ini akan menjelaskan perbezaan

antara pasukan dengan kumpulan dan perbezaan antara kerja kumpulan dengan kerja berpasukan.

Satu kumpulan ditakrifkan sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan tidak saling

bergantung antara satu sama lain untuk mencapai objektif tertentu.

153

Satu kumpulan kerja secara umumnya adalah satu kumpulan yang berkongsi maklumat dan

membuat keputusan untuk membantu ahli-ahlinya menjalankan tugas mereka dengan baik dalam

bidang yang berkaitan. Kumpulan kerja tidak perlu atau tidak mempunyai peluang untuk terlibat

dalam koleksi tugas yang melibatkan penggabungan dan penyepaduan usaha. Prestasi akan

dinilai berdasarkan sumbangan individu kepada kumpulan. Dalam erti kata lain, prestasi

kumpulan adalah berdasarkan jumlah sumbangan yang dapat dikumpul daripada setiap ahli

kumpulan.

Satu pasukan adalah suatu entiti yang saling bergantung dan melengkapi dalam semua aspek di

kalangan anggotanya, dengan komitmen bersama ke arah mencapai matlamat yang sama.

Tambahan pula, kerja berpasukan menghasilkan sinergi positif melalui usaha penyelarasan. Oleh

itu, pasukan adalah satu entiti yang lebih daripada sekadar satu kumpulan. Prestasi bukan

berdasarkan sumbangan setiap individu tetapi sebaliknya ia bergantung kepada prestasi pasukan.

Definisi di atas menjelaskan bahawa kejayaan pasukan bergantung kepada hubungan saling

bergantung dan usaha sama di kalangan ahli pasukan. Oleh itu, anggota pasukan saling

mempunyai pengaruh dan impak yang besar ke atas satu sama lain apabila mereka bekerja

bersama.

KELEBIHAN PASUKAN

Organisasi hari ini lebih cenderung kepada konsep pasukan kerana pasukan mampu

meningkatkan kepuasan pelanggan, kualiti produk dan perkhidmatan, kelajuan dan efisien dalam

pembangunan produk, kepuasan kerja oleh para pekerja dan dalam membuat keputusan yang

berkualiti.

Salah satu cara meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap organisasi ialah dengan

membentuk satu pasukan yang dilatih khas untuk memenuhi keperluan tertentu pelanggan.

Melalui kaedah ini, pelanggan secara langsung mempunyai kaitan dengan pasukan dalam

154

memenuhi keperluan mereka. Selain itu organisasi juga membentuk pasukan untuk

menyelesaikan masalah pelanggan dan juga pasukan yang terdiri daripada kalangan pekerja bagi

menjalankan penyelidikan serta mencadangkan cara-cara untuk meningkatkan kepuasan

pelanggan. Pasukan ini biasanya mengadakan mesyuarat setiap minggu atau setiap bulan.

Pasukan juga membantu organisasi dalam meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan.

Ia berbeza daripada organisasi dengan struktur tradisional, di mana pihak pengurusan

bertanggungjawab sepenuhnya terhadap keputusan dan prestasi kerja, manakala pasukan

bertanggungjawab sepenuhnya mengenai kualiti produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan.

Satu perkara yang membuat konsep pasukan popular pada masa kini adalah keperluan untuk

kecepatan dan efisien dalam mereka bentuk dan menghasilkan produk. Dalam persekitaran

perniagaan yang ada sekarang, perubahan pesat dalam keutamaan pelanggan menuntut agar

sesebuah organisasi bertindak cepat dan efisien. Dalam struktur organisasi tradisional,

pembangunan produk dan pengeluaran mengambil masa yang lama. Oleh kerana pasukan terdiri

daripada anggota dari pelbagai fungsi dan latar belakang, kecepatan dan efisien dalam mereka

bentuk dan menghasilkan produk dapat dicapai.

Pelaksanaan pasukan juga dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja. Ia memberi peluang

kepada pekerja untuk meningkatkan kemahiran mereka. Ini dilakukan menerusi latihan silang

iaitu satu latihan di mana anggota pasukan dilatih untuk melaksanakan semua atau sebahagian

besar daripada kerja yang dilakukan oleh pekerja lain. Latihan ini membolehkan pasukan

berfungsi dengan lancar tanpa gangguan walaupun dengan ketidakhadiran anggota atau

perletakan jawatan ahli pasukan. Pekerja akan mempunyai kelebihan kerana mereka mampu

meluaskan kemahiran dan menjadi lebih cekap serta yakin dalam melaksanakan tugas mereka.

Ahli pasukan sentiasa menikmati kepuasan kerja kerana tanggungjawab kepimpinan yang tidak

boleh diperoleh daripada organisasi tradisional. Pasukan dibenarkan menentukan cara kerja

mereka, penjadualan, penyelenggaraan, peralatan, jadual cuti, kawalan kualiti dan lain-lain.

Kebebasan ini sangat bermakna kepada para pekerja. Selain itu, oleh kerana tanggungjawab

kepimpinan bersilih ganti di kalangan anggota pasukan, setiap ahli mempunyai peluang

membangunkan kemahiran kepimpinan mereka. Pelbagai kelebihan dikongsi oleh pasukan

terutamanya dalam aspek membuat keputusan.

155

Masalah dapat dilihat dari pelbagai perspektif kerana sebuah pasukan itu terdiri daripada

beberapa individu yang mempunyai pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan pengalaman yang

berbeza. Kepelbagaian dari sudut ini dapat meningkatkan kebarangkalian masalah sebenar dapat

diselesaikan. Pasukan lebih mudah menghasilkan pelbagai pilihan penyelesaian berkualiti kerana

wujud peningkatan dalam pengetahuan dan maklumat. Oleh kerana setiap anggota terlibat dalam

proses membuat keputusan, mereka dianggap lebih komited mencapai penyelesaian untuk

masalah tertentu. Dalam kebanyakan kes, satu pasukan dapat mencapai prestasi yang lebih baik

berbanding dengan pekerja individu.

KELEMAHAN PASUKAN

Pelaksanaan pasukan sememangnya membawa banyak manfaat kepada sebuah organisasi,

namun demikian pasukan mempunyai kelemahannya yang tersendiri. Antara kelemahannya

adalah kadar pusing ganti yang tinggi pada peringkat awal, gejala melepak dan tingkah laku

sekatan diri. Jadual 10.1 mendedahkan beberapa kelemahan pasukan.

156

BILAKAH PASUKAN DIPERLUKAN?

Dalam bahagian ini, kita akan membincangkan masa dan syarat-syarat bila pasukan boleh

digunakan untuk memaksimumkan manfaatnya.

Pertama, pasukan boleh digunakan apabila matlamat atau maksud penggunaannya adalah jelas.

Banyak organisasi melaksanakan konsep pasukan kerana ia popular atau terdapat andaian

157

bahawa pasukan mampu menyelesaikan pelbagai masalah. Walau bagaimanapun, satu pasukan

hanya akan berjaya apabila anggotanya mengetahui sebab pasukan itu dibentuk dan apa yang

perlu mereka dilakukan.

Kedua, pasukan diperlukan untuk tugas-tugas yang tidak boleh dijalankan secara individu tetapi

melalui penggabungan individu-individu ini. Ini bermakna bahawa satu pasukan diperlukan

apabila sesuatu tugas adalah kompleks, memerlukan kepelbagaian perspektif atau memerlukan

interaksi berulang dengan orang lain. Namun begitu, jika tugas itu mudah dan tidak memerlukan

kepelbagaian perspektif atau interaksi yang berulang dengan orang lain, maka pasukan tidak

diperlukan.

Ketiga, pasukan boleh digunakan apabila ganjaran akan disediakan untuk kerja atau prestasi

pasukan. Ganjaran bergantung kepada prestasi pasukan berbanding dengan prestasi individu. Ini

adalah faktor utama dalam menyediakan ganjaran untuk tingkah laku atau usaha pasukan. Jika

tahap ganjaran tidak selaras dengan tahap prestasi, pasukan itu tidak akan dapat berfungsi

seperti yang dikehendaki. Jika tugas tertentu lebih condong ke arah kerja individu dan bukannya

kerja berpasukan, masalah-masalah berikut akan timbul. Pekerja yang cepat akan memberi

tekanan kepada mereka yang lambat untuk meningkatkan kelajuan pengeluaran. Oleh kerana

pembayaran ditentukan oleh prestasi pasukan, pekerja yang cepat akan mendapati bayaran

mereka menurun berbanding sebelumnya, manakala pekerja yang perlahan pula akan mendapat

kenaikan dalam pembayaran mereka. Keadaan ini boleh menyebabkan pengurangan produktiviti

secara keseluruhan.

Keempat, pasukan boleh digunakan apabila terdapat banyak sumber yang sedia ada. Sumber-

sumber yang diperlukan oleh pasukan termasuk latihan, masa, tempat dan teknik bekerjasama,

peralatan dan maklumat dan maklum balas yang konsisten mengenai proses kerja berpasukan

dan prestasi kerja. Kegagalan dalam mendapatkan sumber-sumber ini, seperti kekurangan latihan

untuk menyokong peralihan dari kerja individu ke kerja berpasukan, dan masa yang tidak

mencukupi untuk mempelajari kaedah mesin beroperasi, akan menyebabkan kegagalan

pelaksanaan pasukan. Masalah yang paling utama ialah kesukaran yang dihadapi oleh pihak

pengurusan dalam membantu atau memindahkan sumber kepada pasukan yang tidak boleh

berfungsi seperti yang dikehendaki disebabkan oleh kekurangan sumber.

158

Akhir sekali, pasukan diperlukan apabila ia mempunyai kuasa yang jelas dalam mengurus dan

mengubahsuai kaedah kerja. Ini bermakna pasukan itu diberikan kebebasan untuk menentukan

kaedah kerja, membuat jadual kerja, latihan dan penyelenggaraan atau cara-cara menyelesaikan

masalah pelanggan. Pasukan dengan autoriti yang jelas akan dapat mengurus dan melaksanakan

tugas dengan lebih baik berbanding pasukan yang tidak mempunyai kuasa.

Jadual 10.2 menunjukkan bila pasukan boleh atau tidak boleh digunakan.

JENIS-JENIS PASUKAN

Sesebuah organisasi boleh memilih jenis pasukan yang akan dibentuk. Apa yang anda perlu

pertimbangkan ialah mengapa pasukan itu perlu dibentuk. Jenis pasukan mesti sesuai dengan

sebab dan jenis kerja yang perlu dilaksanakan. Rajah 10.1 menggambarkan tujuh jenis pasukan

yang wujud pada hari ini.

159

(a) Pasukan Penglibatan Pekerja

Merupakan sebuah pasukan yang memberikan nasihat dan cadangan kepada pihak pengurusan

yang berkaitan dengan perkara-perkara tertentu. Mesyuarat di kalangan anggota pasukan

diadakan pada waktu bekerja dan dilakukan secara berkala. Isu-isu seperti keselamatan di tempat

kerja, hubungan pelanggan atau kualiti produk yang sering dibangkitkan oleh pasukan ini.

Pasukan ini hanya boleh memberi nasihat dan cadangan tetapi tidak mempunyai kuasa untuk

membuat keputusan. Keanggotaan dalam pasukan ini adalah secara sukarela tetapi pemilihan

adalah dari kalangan pakar. Idea membentuk pasukan jenis ini adalah kerana orang yang paling

dekat dengan masalah tertentu atau situasi kerja yang sebenar adalah orang yang terbaik untuk

memberi nasihat dan cadangan. Nasihat dan cadangan akan dikemukakan kepada pihak

pengurusan dan terpulang kepada pihak pengurusan untuk membuat keputusan.

(b) Pasukan Separa-Autonomi

Pasukan yang mempunyai kuasa untuk membuat keputusan dan menyelesaikan masalah yang

berkaitan dengan tugas-tugas utama pengeluaran produk dan perkhidmatan dikenali sebagai satu

pasukan separa-autonomi. Pasukan ini menerima maklumat mengenai belanjawan, kualiti kerja,

prestasi dan juga maklumat mengenai produk yang dihasilkan oleh pesaing. Ahli pasukan dilatih

dalam pelbagai kemahiran dan tugas. Pasukan ini mempunyai kuasa untuk membuat keputusan

160

sama seperti penyelia atau pengurus tetapi kuasa yang diterima tidak lengkap. Pengurusan masih

memainkan peranan tetapi kurang berbanding dengan kumpulan kerja tradisional.

(c) Pasukan Diuruskan Sendiri

Pasukan yang diuruskan sendiri berbeza daripada pasukan yang separa-autonomi. Pasukan yang

diuruskan sendiri merupakan satu pasukan yang mengurus dan mengawal keseluruhan tugas

utama dalam pengeluaran produk dan perkhidmatan. Pasukan ini boleh melakukan apa jua yang

berkaitan dengan pengeluaran tanpa merujuk kepada atau menunggu arahan daripada pihak

pengurusan. Ini termasuk perkara-perkara dalam mengurus dan mengawal peruntukan bahan-

bahan, membuat produk, menyediakan perkhidmatan, memastikan ketepatan penghantaran dan

lain-lain.

(d) Pasukan Reka Bentuk Sendiri

Ini adalah sebuah pasukan yang memiliki ciri-ciri pasukan yang diuruskan sendiri tetapi juga

mengawal reka bentuk pasukan, aktiviti kerja dan keanggotaan pasukan. Pasukan ini memainkan

peranan yang lebih banyak daripada pasukan yang diuruskan sendiri dari segi operasi dalam

pasukan. Antara lain, pasukan ini juga mempunyai kuasa untuk menentukan jadual kerja, cuti,

bagaimana dan bila tugas yang harus dilakukan, selain menentukan keanggotaan dalam pasukan

dengan mengadakan temu duga dan lain-lain aktiviti.

(e) Pasukan Silang Fungsi

Pasukan ini terdiri daripada pekerja-pekerja dari bidang atau fungsi berbeza dalam organisasi.

Oleh kerana anggota pasukan mempunyai fungsi, pengetahuan dan pengalaman yang berbeza,

pasukan silang fungsi dapat mengenal pasti masalah sebenar dan melihatnya melalui pelbagai

perspektif. Ia mampu menjana lebih banyak idea dan alternatif. Pasukan jenis ini boleh

digunakan dalam mana-mana organisasi dan boleh dibentuk sama ada secara sambilan,

sementara atau selama-lamanya.

(f) Pasukan Maya

Pasukan maya mempunyai anggota-anggota di kawasan geografi atau organisasi yang berbeza

dan menggunakan telekomunikasi dan teknologi maklumat untuk menjalankan aktiviti-aktiviti

organisasi. Mesyuarat di kalangan ahli pasukan tidak dijalankan secara bersemuka tetapi

161

sebaliknya menggunakan kombinasi teknologi komunikasi dan maklumat. Pasukan jenis ini

masih baru dan boleh direalisasikan dengan adanya teknologi komunikasi seperti e-mel, Internet,

sidang video dan banyak lagi. Memandangkan anggotanya tidak bertemu di satu lokasi fizikal,

kemasukan pembekal, pelanggan dan kumpulan berpengaruh boleh menyertai pasukan ini.

Kelebihan pasukan ini adalah ianya fleksibel. Anggota pasukan boleh bekerjasama dengan satu

sama lain tanpa bertemu secara bersemuka dan juag tanpa mengira batas masa atau organisasi.

Kelemahan pasukan ini adalah anggota pasukan perlu belajar bagaimana untuk menyuarakan

pendekatan baru memandangkan mesyuarat fizikal dalam kumpulan ini tidak lagi wujud.

(g) Pasukan Projek

Pasukan projek adalah satu pasukan yang dibentuk untuk menjalankan tugas atau projek dalam

tempoh masa tertentu. Pasukan jenis ini biasanya ditubuhkan bagi tujuan memajukan keluaran

baru, menaik taraf produk sedia ada, membangunkan sistem maklumat baru atau bangunan

pejabat dan kilang-kilang baru. Satu pasukan projek selalunya diketuai oleh pengurus projek

yang mempunyai tanggungjawab sepenuhnya dalam perancangan, keanggotaan dan pengurusan

pasukan. Pasukan projek terdiri daripada anggota-anggota yang berlainan fungsi dan melibatkan

juga anggota-anggota dari kalangan pembekal dan pelanggan. Kelebihan pasukan ini adalah ia

mampu menghapuskan halangan komunikasi antara bidang fungsi yang berlainan kerana

anggotanya terdiri daripada ahli-ahli bidang fungsi yang berbeza. Selain itu, pasukan ini juga

fleksibel di mana ia boleh dibubarkan atau dipindahkan ke projek baru selepas projek tersebut

disiapkan.

162

CIRI-CIRI PASUKAN

Adalah penting bagi anda untuk memahami ciri-ciri pasukan untuk memastikan kejayaan

pembentukan pasukan tertentu dalam sesebuah organisasi. Empat ciri-ciri yang anda perlu tahu

adalah norma pasukan, perpaduan pasukan, konflik pasukan dan fasa pembangunan pasukan.

NORMA PASUKAN

Norma pasukan adalah peraturan tidak formal atau standard yang dipersetujui untuk mengawal

tingkah laku anggota pasukan. Norma pasukan mempunyai pengaruh yang kuat ke atas kelakuan

kerja. Satu pasukan kerja yang berkesan akan membangunkan norma-norma yang berkaitan

dengan kualiti dan ketepatan kerja, kehadiran, keselamatan dan keikhlasan dalam memberi

pendapat atau idea. Selain itu, ia juga mampu membangunkan komitmen ke arah kerja

berpasukan, percaya pada pengurusan dan kepuasan kerja. Lazimnya, norma pasukan adalah

berkaitan dengan keputusan positif tetapi norma pasukan juga boleh membawa pengaruh yang

negatif terhadap pasukan. Pasukan yang mempunyai norma negatif boleh mempengaruhi anggota

pasukan menjadi lebih cenderung ke arah berkelakuan negatif.

PERPADUAN PASUKAN

Perpaduan pasukan merujuk kepada sejauh manakah anggota pasukan tertarik untuk menjadi

anggota dan bermotivasi untuk terus bersama dengan pasukan tersebut. Perpaduan pasukan

mampu untuk mengekalkan dan mengurangkan kadar pusing ganti anggota pasukan. Apabila

pasukan mempunyai tahap perpaduan yang tinggi, setiap anggota lebih bermotivasi untuk

menyumbang kepada pasukan dan mengharapkan jaminan daripada anggota pasukan yang lain.

Ini akan mempercepatkan pencapaian prestasi yang tinggi.

Dalam usaha membangunkan perpaduan dalam pasukan, organisasi perlu memastikan

penglibatan setiap anggota dalam aktiviti pasukan atau mesyuarat. Kedua, organisasi perlu

mewujudkan peluang supaya anggota pasukan boleh bekerjasama antara satu sama lain dengan

mengubah jadual kerja atau susun atur tempat kerja. Ketiga, memastikan anggota pasukan

terlibat dalam aktiviti kerja luar.

163

KONFLIK PASUKAN

Konflik dan salah faham sememangnya wujud dalam mana-mana pasukan. Apa yang

menyebabkan konflik itu timbul? Konflik boleh disebabkan oleh pergaduhan disebabkan oleh

sumber yang terhad, perbalahan mengenai isu-isu tertentu, percanggahan pendapat dan lain-lain.

Biasanya, konflik dilihat sebagai perkara yang negatif. Perlu diingatkan di sini, daripada

mengelakkan konflik berlaku dalam satu pasukan, adalah lebih baik untuk memastikan satu

pasukan itu menghadapi konflik yang sesuai.

FASA-FASA DALAM PEMBANGUNAN PASUKAN

Pembangunan dan pertumbuhan satu pasukan akan melalui empat fasa. Fasa-fasa tersebut terdiri

daripada pembentukan, penyesuaian, pembentukan norma dan pelaksanaan seperti yang

digambarkan dalam Rajah 10.2. Walau bagaimanapun, tidak semua pasukan yang melalui

keempat-empat fasa ini mampu mencapai tahap prestasi yang tinggi. Jika pasukan tidak

diuruskan dengan sempurna, ia akan berhadapan dengan masalah penurunan dan akan melalui

fasa pembentukan semula norma, penyesuaian semula dan pembentukan semula.

(a) Pembentukan merupakan fasa pertama dalam proses pembangunan pasukan. Ini adalah

permulaan mesyuarat pertama di kalangan anggota pasukan, disini mereka membentuk

persepsi pertama dan cuba memahami perasaan dan keadaan jika mereka terus menjadi

anggota pasukan. Fasa ini juga membentuk beberapa norma pasukan yang mana anggota

164

pasukan mula membincangkan tingkah laku yang akan diterima atau ditolak oleh

pasukan. Ketua pasukan mesti memberikan jangka masa bagi anggota pasukan mengenali

antara satu sama lain dan juga menetapkan syarat asas dan struktur pasukan.

(b) Penyesuaian merupakan fasa pembangunan kedua yang mempunyai ciri-ciri konflik dan

percanggahan pendapat di mana ahli pasukan mempunyai pendapat yang berlainan

mengenai apa dan bagaimana tugas perlu dijalankan. Keadaan ini berlaku apabila anggota

pasukan mula bekerja bersama-sama, mengakibatkan pertembungan personaliti dan gaya

kerja. Selain itu, sebagai anggota pasukan, mereka perlu mengorbankan banyak

keperluan peribadi mereka. Dalam fasa ini, anggota pasukan akan mula menyuarakan

pendapat dan keperluan mereka di samping cuba membina kedudukan atau peranan yang

mereka inginkan dalam pasukan. Selain itu mereka akan mula menunjukkan keresahan

terhadap apa yang perlu dilakukan oleh pasukan dan bagaimana ia perlu dilakukan.

Prestasi pasukan di peringkat ini adalah rendah dan terdapat beberapa anggota yang sama

sekali tidak efektif. Pada masa ini, peranan ketua pasukan amat diperlukan bagi

memastikan tumpuan adalah ke arah mencapai matlamat dan tahap prestasi pasukan.

Anggota pasukan perlu lebih sabar dan lebih bertolak-ansur terhadap satu sama lain.

(c) Pembentukan Norma ialah fasa ketiga dalam pembangunan pasukan. Setiap anggota

akan mula menyelesaikan sebarang konflik atau salah faham sebagai salah satu peranan

mereka dalam pasukan. Norma-norma positif akan mula berkembang dan setiap anggota

harus tahu apa yang diharapkan sebagai anggota pasukan. Salah faham semakin

berkurangan, sementara semangat pasukan dan perpaduan mula menjadi semakin kuat.

Pada tahap ini, anggota-anggota akan mula menerima matlamat-matlamat pasukan,

bergerak bersama sebagai satu unit dan mula menunjukkan peningkatan dalam prestasi

dan bekerja bersama secara berkesan. Ada ketikanya pasukan akan menghadapi

pengulangan fasa-fasa penyesuaian dan pembentukan norma sehingga mereka benar-

benar mendapat norma yang sesuai dan mula beralih ke fasa seterusnya.

(d) Pelaksanaan adalah fasa terakhir dalam proses pembangunan pasukan. Semasa fasa ini,

prestasi akan mula meningkat memandangkan pasukan telah menjadi lebih matang dan

berfungsi dengan sepenuhnya. Pada peringkat ini, anggota mestilah komited sepenuhnya

dan mula berfikir sebagai anggota pasukan. Anggota-anggota menjadi setia kepada satu

sama lain dan mula rasa bertanggungjawab ke arah kejayaan dan kegagalan pasukan.

165

Pada fasa ini, anggota-anggota sudah mula merasa seronok menjadi sebahagian daripada

pasukan.

Dalam jangka masa tertentu, jika pasukan itu tidak diurus dengan betul, prestasi kerja akan

merosot dan pasukan akan melalui fasa-fasa pembentukan semula norma, penyesuaian semula

dan pembentukan semula.

(a) Dalam fasa pembentukan semula norma, yang merupakan pengulangan fasa

pembentukan semula, prestasi pasukan mula menurun dari segi masa, saiz, skop,

matlamat dan keahlian. Sebagai contoh, apabila terdapat ahli baru yang menyertai

pasukan itu, anggota yang sedia ada akan menjadi defensif apabila kaedah pelaksanaan

tugas tertentu dipersoalkan oleh ahli baru. Perkongsian idea dan pendapat tidak lagi

terbuka. Ini ditambah pula dengan keadaan ahli baru yang secara aktif atau pasif menolak

peranan dan tingkah laku pasukan yang telah dibentuk sebelum ini.

(b) Penyesuaian semula adalah keadaan di mana keselesaan pasukan mula merosot.

Perpaduan pasukan menjadi lemah apabila anggota pasukan enggan mengikuti norma-

norma pasukan dan tidak mengambil bahagian dalam aktiviti pasukan. Perasaan marah

akan meningkat apabila pasukan itu mengalami konflik dan pasukan akan mula bergerak

ke peringkat akhir yang dikenali sebagai pembentukan semula.

(c) Dalam fasa pembentukan semula, anggota pasukan akan meletakkan dirinya untuk

mengawal perpecahan dalam pasukan tersebut. Puak-puak akan mula terbentuk dalam

pasukan itu. Anggota-anggota akan mengelak daripada berjumpa antara satu sama lain

dan juga ketua pasukan. Prestasi pasukan merosot ke tahap yang maksimum apabila

anggota tidak lagi berfikir mengenai prestasi pasukan.

Jika pasukan diurus sebaik yang mungkin, pembangunan pasukan ini tidak akan merosot.

Seorang pengurus perlu mengenal pasti faktor-faktor yang boleh mempengaruhi kejatuhan

sesuatu pasukan. Dia boleh mengambil langkah awal untuk mengelakkan pengaruh negatif

daripada berlarutan yang akan mengancam pasukan tersebut.

166

KE ARAH MEMBINA PASUKAN BERPRESTASI TINGGI

Terdapat tujuh isu berkaitan dengan pasukan yang anda perlu tahu dengan terperinci. Isu-isu ini

boleh mempengaruhi tahap prestasi kerja berpasukan. Ini boleh dilihat dalam Rajah 10.3 berikut.

(a) Saiz Pasukan

Pasukan terbaik seharusnya terdiri daripada bilangan anggota yang sedikit.

Apabila bilangan anggota melebihi 10 atau 12 orang, ia adalah sukar untuk

melaksanakan tugas dengan jayanya. Ini adalah kerana pasukan itu akan

menghadapi masalah interaksi mengenai isu-isu berkaitan dengan pekerjaan.

Bilangan anggota yang ramai juga mungkin akan gagal dalam mewujudkan

perpaduan, komitmen dan akauntabiliti yang diperlukan untuk mencapai tahap

prestasi yang tinggi. Oleh itu, dalam membentuk satu pasukan, pengurus perlu

memastikan bilangan anggota pasukan tidak melebihi 12 orang.

(b) Kemampuan Anggota Pasukan

Dalam melaksanakan tugas dengan cekap, satu pasukan memerlukan tiga jenis

kemahiran yang berbeza.Jenis pertama terdiri daripada kemahiran teknikal yang

berkaitan dengan pekerjaan. Jenis kedua terdiri daripada kemahiran dalam

menyelesaikan masalah dan membuat keputusan yang boleh dikenal pasti dari

masalah sebenar dengan menjana pelbagai alternatif, menilai setiap alternatif dan

memilih alternatif yang terbaik.Jenis ketiga pula melibatkan kemahiran

mendengar yang baik, kemampuan untuk menyelesaikan konflik dan kemahiran

167

interpersonal yang lain. Pasukan tidak boleh mencapai potensi sebenar tanpa

membangunkan ketiga-tiga kemahiran ini.

(c) Menyediakan Contoh Terbaik dan Menggalakkan Kepelbagaian

Satu pasukan mempunyai keperluan yang berbeza-beza dan anggota pasukan

mesti dipilih berdasarkan personaliti dan keutamaan. Pasukan yang berprestasi

tinggi adalah sebuah pasukan yang mampu memadankan anggota pasukan dengan

peranan yang sesuai. Memadan anggota dengan jawatan yang sesuai berdasarkan

pengalaman mereka memberi peluang kepada anggota untuk menyumbang yang

terbaik kepada prestasi keseluruhan pasukan. Oleh itu, pasukan memerlukan

kemahiran yang pelbagai dan ini boleh dicapai dengan mempelbagaikan anggota-

anggota pasukan tanpa ada sebarang bentuk diskriminasi.

(d) Mempunyai Komitmen ke Arah Tujuan yang Sama

Pasukan yang berjaya akan memberikan petunjuk, momentum dan komitmen

kepada anggotanya. Anggota yang mengetahui peranan, hala tuju dan panduan

mereka akan menyumbang usaha ke arah tujuan yang dipersetujui bersama-sama.

(e) Membina Matlamat yang Khusus

Pasukan yang berjaya mampu untuk menukar tujuan kepada matlamat tertentu

yang boleh diukur dan dicapai. Matlamat yang khusus akan memberikan

komunikasi yang jelas dan membantu pasukan dalam mengekalkan tumpuan

mereka.

(f) Penilaian Prestasi yang Sesuai dan Sistem Ganjaran

Secara tradisi, penilaian prestasi dan pemberian ganjaran diberikan kepada

individu sahaja tetapi apabila pasukan ditubuhkan, sistem penilaian prestasi dan

skim ganjaran perlu diubah suai. Sistem penilaian prestasi yang sesuai dan skim

ganjaran yang berasaskan kerja berpasukan dan bukannya individu akan menjana

usaha dan komitmen di kalangan anggota pasukan.

(g) Membangunkan Kepercayaan yang Mutlak

Pasukan yang berjaya adalah pasukan yang mempunyai kepercayaan yang mutlak

terhadap anggotanya. Anggota pasukan percaya kepada integriti, watak dan

keupayaan ahli-ahli lain. Kepercayaan yang wujud ini akan membantu ahli-ahli

menjalankan kerja mereka dengan lebih baik. Ini adalah kerana setiap ahli yakin

168

ahli-ahli lain mempunyai kebolehan dan keupayaan dalam menyelesaikan tugas

yang diberikan. Hasil gabungan kepercayaan dan sumbangan ini akan membantu

pasukan mencapai kejayaan.

RUMUSAN

Sebuah pasukan adalah satu entiti yang mampu untuk memberikan sinergi ke arah

pembangunan sesuatu organisasi.

Pasukan mempunyai kelebihan dan kelemahan yang tersendiri. Jika sebuah pasukan itu

dibentuk pada masa yang betul, kelebihannya mungkin melangkaui kelemahannya.

Pembentukan pasukan mesti dilaksanakan dengan perancangan yang betul untuk

memaksimakan kelebihannya.

Pengetahuan tentang jenis-jenis pasukan dan memahami ciri-ciri pasukan adalah sangat

mustahak untuk tujuan ini.

Selain itu, organisasi juga perlu mempunyai pengetahuan berkenaan isu-isu yang akan

membantu ke arah pembentukan pasukan berprestasi tinggi.

169

UNIT 11 INOVASI DAN PERUBAHAN

HASIL PEMBELAJARAN

Menghuraikan kepentingan inovasi dalam organisasi;

Menerangkan cara-cara menguruskan inovasi dengan berkesan;

Membincangkan empat faktor yang menyebabkan perubahan dan cara-cara menguruskan

perubahan dalam organisasi; dan

Menerangkan halangan-halangan kepada perubahan dalam organisasi dan cara-cara

mengatasinya.

PENGENALAN

Bahagian ini akan bermula dengan membincangkan isu-isu yang berkaitan dengan inovasi dalam

organisasi. Inovasi dalam organisasi bermaksud kejayaan dalam pelaksanaan idea kreatif dalam

organisasi. Dari manakah datangnya idea? Idea yang kreatif datang daripada kreativiti yang

kemudiannya membuahkan hasil yang berguna kepada organisasi. Inovasi boleh membawa

banyak kelebihan dan faedah kepada organisasi tetapi faedah utamanya adalah ia mampu untuk

mewujudkan dan mengekalkan kelebihan bersaing kepada organisasi itu.

Bahagian kedua topik ini akan menerangkan perubahan dalam organisasi. Perubahan organisasi

bermaksud pengubahsuaian atau perubahan organisasi dari satu struktur kualiti atau keadaan

dalam bentuk yang lain dari masa ke semasa. Organisasi perlu berubah disebabkan beberapa

faktor; yang paling penting ialah perubahan persekitaran. Bahagian ini akan menerangkan faktor-

faktor persekitaran yang mempengaruhi organisasi, sejauhmana perubahan penting kepada

sesebuah organisasi dan bagaimana untuk menguruskan perubahan organisasi secara berkesan.

MENGAPAKAH INOVASI PENTING?

Terdapat beberapa perkara yang kita perlu tahu semasa membincangkan mengenai inovasi.

Berikut diterangkan perkara yang berkaitan dengan inovasi dan dari ini kita akan tahu mengapa

inovasi sangat penting kepada organisasi pada masa kini.

KITARAN TEKNOLOGI

Menurut Williams (2000), teknologi merujuk kepada pengetahuan, alat dan peralatan, serta

teknik-teknik dan kaedah yang digunakan untuk menukar input kepada output. Kitaran teknologi

170

bermula dengan penemuan teknologi baru yang tertentu dan berakhir apabila teknologi tersebut

mencapai had tertentu, menjadi ketinggalan zaman dan digantikan dengan teknologi baru yang

lebih canggih. Keluk inovasi bentuk-S merupakan satu keluk yang mewakili kitaran hayat

teknologi.

Pada peringkat awal kewujudan teknologi (diwakili oleh titik A), masih terdapat banyak lagi

yang boleh dipelajari daripada teknologi dalam usaha untuk membangunkannya, ini

menyebabkan kemajuannya agak perlahan. Dari titik A ke titik B, terdapat sedikit lengkuk yang

menunjukkan peningkatan dalam usaha (dalam bentuk kewangan, penyelidikan dan

pembangunan) namun ia hanya memberikan sedikit peningkatan dalam prestasi teknologi.

Apabila teknologi ini telah matang (ditunjukkan oleh titik B), para penyelidik telah mengenal

pasti cara-cara untuk mendapatkan prestasi yang lebih baik daripada teknologi tersebut. Keluk

dari titik B ke titik C menunjukkan bahawa dengan hanya sedikit suntikan usaha sudah cukup

untuk meningkatkan prestasi teknologi ke tahap yang memberangsangkan. Titik C menunjukkan

bahawa usaha tambahan dalam membangunkan teknologi itu hanya akan membuahkan sedikit

peningkatan sahaja dalam prestasi. Lebih penting lagi, titik C menandakan bahawa teknologi

telah mencapai tahap maksimum. Ini bermakna bahawa usaha tambahan tidak lagi akan

membawa sebarang manfaat atau peningkatan prestasi teknologi tersebut.

.

171

Selepas teknologi telah mencapai had maksimum, iaitu pada akhir keluk S, peningkatan dalam

prestasi biasanya adalah dari teknologi baru atau terkini. Keluk S yang kedua adalah keluk yang

mewakili teknologi baru yang menggantikan teknologi lama.

PENGURUSAN INOVASI

Inovasi perlu diuruskan dengan baik agar organisasi itu dapat menikmati faedahnya. Jika tidak,

ia tidak akan membawa sebarang manfaat, malah ia boleh membawa kesan negatif kepada

organisasi tersebut. Bahagian seterusnya akan menerangkan kaedah-kaedah yang dilaksanakan

dalam mengurus inovasi sesebuah organisasi.

MENGURUS SUMBER-SUMBER INOVASI

Inovasi bermula dengan kreativiti. Oleh itu, sesebuah organisasi perlu mewujudkan persekitaran

kerja yang kreatif untuk menjana kreativiti. Persekitaran kerja yang kreatif bermaksud budaya di

tempat kerja di mana pekerja percaya bahawa idea-idea baru dinilai, dihargai dan digalakkan.

Terdapat lima faktor yang menggalakkan kreativiti di tempat kerja: kerja mencabar; galakan

daripada organisasi; galakan daripada penyelia; galakan daripada kumpulan kerja; dan kebebasan

(Williams, 2000).

Kerja akan menjadi mencabar apabila ia memerlukan kerja keras, tumpuan dan perhatian, dan

dilihat sebagai penting oleh orang lain dalam organisasi. Kerja yang mencabar akan

menggalakkan kreativiti kerana ia mampu memberi pengalaman yang berharga kepada psikologi

pelaksana. Apabila menerima kerja yang mencabar, seseorang pekerja akan cuba memikirkan

kaedah atau idea yang boleh membantu dalam melaksanakan kerja tersebut. Kejayaan dalam

melaksanakan tugas yang mencabar akan memberi kepuasan kepada pekerja.

Persekitaran kerja yang kreatif memerlukan tiga jenis galakan, iaitu galakan daripada organisasi,

penyelia dan kumpulan kerja (rujuk Rajah 11.2).

172

(a) Galakan daripada Organisasi

Galakan daripada organisasi jelas kelihatan apabila pihak pengurusan menggalakkan

pengambilan risiko dan idea-idea baru, menyokong dan membuat penilaian yang baik terhadap

idea-idea tertentu, memberi ganjaran dan pengiktirafan ke arah kreativiti dan menggalakkan

perkongsian idea-idea baru di antara jabatan dalam organisasi.

(b) Galakan daripada Penyelia

Galakan daripada penyelia atau pengurus adalah galakan yang diberikan oleh orang-orang yang

berada dalam rantaian arahan kepada seseorang pekerja. Galakan seperti ini diberikan oleh

pengurus untuk menggalakkan interaksi terbuka dengan orang bawahan dan menunjukkan

sokongan secara langsung ke arah pembangunan idea-idea baru.

(c) Galakan daripada Kumpulan Kerja

Galakan ini wujud apabila ahli-ahli kumpulan mempunyai kepelbagaian dari segi pengalaman,

pendidikan dan latar belakang dan ada sikap terbuka dalam sumbangan dan perkongsian idea.

Sedikit kuasa diberikan kepada pekerja berkaitan dengan aktiviti-aktiviti pekerjaan mereka.

Penyerahan kuasa ini memberi ruang kepada mereka untuk membuat keputusan. Dengan cara ini,

pekerja dapat menghasilkan idea yang berguna dalam membantu mereka melaksanakan kerja

dengan jayanya. Walau bagaimanapun, kawalan diperlukan untuk mengelakkan isu yang tidak

diingini. Sebagai contoh, pekerja mengambil peluang untuk melakukan sesuatu yang negatif

dengan kuasa yang diberikan.

173

PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Organisasi biasanya menghadapi dua jenis persekitaran: stabil dan dinamik. Dalam masa kini,

adalah hampir sukar untuk mencari satu persekitaran perniagaan yang benar-benar stabil.

Organisasi masa kini berdepan dengan persekitaran yang dinamik di mana faktor-faktor

persekitaran, sama ada secara khusus atau am sentiasa berubah dengan cepat. Jika sesebuah

organisasi itu tidak mampu mengendalikan perubahan persekitaran, ia mempunyai peluang yang

tipis untuk mengekalkan kedudukannya dalam bidang perniagaan. Oleh itu, organisasi perlu

sentiasa memantau dan melihat kesan setiap perubahan. Sebarang perubahan boleh membawa

peluang atau ancaman bagi organisasi. Disebabkan inilah organisasi perlu membuat perubahan.

Apakah yang dimaksudkan dengan perubahan organisasi?

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBAWA KEPADA PERUBAHAN

Seperti yang anda tahu, organisasi masa kini menghadapi persekitaran yang dinamik dan sentiasa

berubah. Apakah faktor-faktor yang mendorong organisasi ke arah perubahan? Salah satu faktor

ialah perubahan dalam keadaan tenaga kerja. Keadaan tenaga kerja pada masa kini memerlukan

organisasi yang dapat menyesuaikan dengan persekitaran yang pelbagai budaya. Ini adalah

kerana persekitaran semasa menyediakan kepelbagaian tenaga kerja, sama ada kepelbagaian dari

174

sudut yang jelas sehingga sesuatu yang hampir tidak dapat dikesan. Oleh itu, dasar-dasar dan

amalan sumber manusia mesti berubah untuk menarik minat dan mengekalkan tenaga kerja yang

pelbagai di samping cuba untuk mengelakkan sebarang tindakan mahkamah.

Teknologi boleh dilihat sebagai salah satu faktor yang boleh mengubah cara kerja dan organisasi

itu sendiri. Sebagai contoh, penggunaan komputer sebagai salah satu alat dalam memantau dan

mengawal pekerja menyebabkan kawalan seorang pengurus menjadi lebih luas dan struktur

organisasi menjadi lebih terbuka. Kecanggihan teknologi maklumat menyebabkan organisasi

menjadi lebih peka. Akibatnya, beberapa organisasi kini boleh membangunkan, mengeluarkan

dan mengedarkan produk dengan lebih cepat berbanding sebelumnya.

Bermula dari awal tahun 1970-an, kebanyakan organisasi di dunia terjejas akibat kenaikan harga

petroleum dunia. Contoh paling jelas ialah apabila kegawatan ekonomi berlaku di Malaysia di

sekitar pertengahan tahun 1997. Nilai ringgit jatuh, yang membawa kepada kejatuhan bursa

saham dan paling ketara adalah kejatuhan beberapa industri di negara ini. Ia adalah kesan

kejatuhan dalam nilai ringgit yang juga menyebabkan Malaysia kehilangan daya saing di pasaran

antarabangsa dan kemudiannya memaksa kerajaan untuk menambat ringgit kepada dolar

Amerika Syarikat (USA). Selain itu, kadar faedah pinjaman yang telah meningkat secara

beransur-ansur memaksa banyak organisasi untuk memberhentikan pekerja-pekerja mereka dan

lebih teruk, sebahagian daripada mereka terpaksa menutup perniagaan. Daripada contoh di atas,

adalah jelas ekonomi juga merupakan salah satu faktor mengapa sesebuah organisasi perlu

berubah.

Persaingan juga menyebabkan perubahan terutama dalam aspek kuantiti dan kualiti. Akibat

perdagangan global, persaingan bukan sahaja datang dari dalam negara tetapi juga melibatkan

organisasi luar negara. Persaingan bukan sahaja melibatkan organisasi dalam industri yang sama

tetapi juga dalam industri lain. Disebabkan persaingan ini, organisasi perlu mengekalkan

kewujudan mereka daripada ancaman persaingan. Organisasi yang berjaya adalah organisasi

yang dapat menyesuaikan diri dengan arus persaingan. Mereka cepat dan mampu

membangunkan produk dan perkhidmatan baru dan menjualnya di pasaran.

175

Perubahan ini pasti akan mengubah tahap permintaan terhadap produk dan perkhidmatan

organisasi. Bukan itu sahaja, produk dan perkhidmatan yang pada awalnya mempunyai

permintaan yang tinggi akan menjadi ketinggalan zaman kerana perubahan ini. Oleh itu,

organisasi perlu membuat perubahan untuk menyesuaikan diri dengan aliran sosial yang terkini.

176

MENGURUS PERUBAHAN

Menurut Robbin (1998), terdapat dua matlamat perubahan, iaitu:

(a) Untuk meningkatkan keupayaan organisasi dalam menerima cabaran dan perubahan dalam

persekitaran; dan

(b) Untuk mengubah tingkah laku individu dalam organisasi.

Jika sesebuah organisasi ingin kekal dalam perniagaan, ia mesti bertindak balas kepada

perubahan dalam persekitaran. Apabila pesaing mengeluarkan produk dan perkhidmatan baru,

kerajaan akan mula melaksanakan undang-undang baru, bekalan sumber menjadi terhad dan

sebarang perubahan lain yang berlaku, organisasi mesti berupaya untuk menyesuaikan diri

dengan keadaan tersebut. Menjana inovasi, memberi kuasa kepada pekerja dan memperkenalkan

kerja berpasukan merupakan antara contoh aktiviti perubahan yang dirancang sebagai respons

terhadap perubahan dalam persekitaran.

Memandangkan kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada kecekapan dan keberkesanan

pekerja, perubahan yang dirancang juga melibatkan perubahan tingkah laku individu atau

kumpulan dalam sesebuah organisasi.

Dalam melaksanakan perubahan dalam organisasi, terdapat dua jenis perubahan, iaitu:

177

(a) Perubahan peringkat pertama; dan

(b) Perubahan peringkat kedua.

Perubahan peringkat pertama adalah perubahan linear, bersifat beransur-ansur dan dilaksanakan

secara berperingkat-peringkat. Perubahan ini dibuat tanpa sebarang perubahan ketara dalam

struktur asas organisasi. Ia juga dilakukan sedemikian sekiranya tiada tekanan yang kuat

daripada persekitaran. Selain itu, jika organisasi mempunyai budaya yang kuat, perubahan perlu

dilaksanakan secara perlahan dan secara berperingkat-peringkat.

Perubahan peringkat kedua adalah perubahan yang bersifat radikal, multidimensi dan bertingkat.

Perubahan jenis ini memerlukan tahap kepimpinan yang tinggi dalam usaha merealisasikan

perubahan. Ia berlaku apabila terdapat tekanan yang kuat daripada persekitaran yang

mengganggu kewujudan organisasi. Ia memaksa organisasi untuk membuat perubahan yang

mendadak.

Kita telah bincangkan apakah yang dimaksudkan dengan perubahan yang dirancang, objektif dan

jenis perubahan yang boleh berlaku dalam sesebuah organisasi. Kini apa yang menjadi persoalan

adalah siapakah yang akan bertanggungjawab untuk menguruskan aktiviti-aktiviti perubahan

dalam organisasi. Jawapannya adalah ejen perubahan. Sesiapa sahaja boleh menjadi ejen

perubahan- pengurus, bukan pengurus, pekerja atau perunding luar. Dalam usaha untuk membuat

perubahan yang ketara dalam organisasi, pihak pengurusan lebih cenderung menggunakan

perunding luar yang mempunyai lebih pengetahuan mengenai teori dan kaedah perubahan.

ASPEK-ASPEK YANG BOLEH DIUBAH OLEH EJEN PERUBAHAN

Terdapat beberapa aspek dalam organisasi yang boleh diubah oleh ejen perubahan, iaitu strukur,

teknologi, susun atur fizikal dan pekerja (rujuk Rajah 11.3).

178

(a) Perubahan Struktur

Struktur bagi sesebuah organisasi bukan sesuatu yang mutlak. Struktur mesti berubah

untuk menyesuaikan diri dengan keadaan persekitaran. Oleh itu, ejen perubahan

mungkin perlu untuk mengubah struktur organisasi itu sekiranya perlu.

Struktur organisasi menjelaskan kaedah pembahagian kerja, digabungkan dan

diselaraskan. Ejen perubahan boleh mengubah satu atau lebih elemen penting dalam

mereka bentuk organisasi. Sebagai contoh, meluaskan jangka kawalan,

menggabungkan tanggungjawab jabatan dan lain-lain. Peraturan dan prosedur boleh

dilaksanakan untuk meningkatkan standard atau tahap pengagihan boleh ditingkatkan

agar mempercepatkan proses membuat keputusan.

Ejen perubahan boleh memperkenalkan pengubahsuaian ketara dalam reka bentuk

sebenar organisasi. Ini termasuk perubahan bentuk daripada struktur yang mudah

kepada struktur berasaskan pasukan atau dalam erti kata lain, mengubah bentuk

penjabatanan. Ejen perubahan juga boleh mereka bentuk semula kerja dan jadual

kerja. Satu lagi contoh adalah pengubahsuaian sistem ganjaran untuk pekerja.

Motivasi boleh ditingkatkan dengan membuat penambahbaikan dalam sistem

ganjaran pekerja. Sebagai contoh, dengan memperkenalkan sistem bonus

berdasarkan prestasi dan perkongsian keuntungan antara organisasi dan pekerja.

(b) Perubahan Teknologi

Teknologi adalah satu lagi aspek dalam organisasi yang boleh ditukar atau diubah

suai oleh ejen perubahan. Kini, perubahan dalam persekitaran teknologi melibatkan

pengenalan kepada alat, peralatan atau kaedah yang boleh menjadi automasi atau

pengkomputeran baru. Faktor persaingan atau inovasi dalam industri memerlukan

179

ejen perubahan untuk memperkenalkan alat, peralatan dan kaedah operasi yang baru.

Untuk mengekalkan kesinambungan organisasi, pengenalan teknologi baru akan

dapat membantu organisasi dalam mempercepatkan pembangunan dan pengedaran

produk kepada pelanggan. Ia juga boleh membantu membina daya saing organisasi.

Penggunaan teknologi ini juga boleh memastikan kemampuan dan keberkesanan

organisasi dalam industri.

(c) Perubahan Susun Atur Fizikal

Susun atur fizikal terdiri daripada ruang dan susunan alat, peralatan dan perkara lain

di tempat kerja. Susun atur fizikal ini boleh mempengaruhi produktiviti kerja,

kecekapan dan keberkesanan pekerja. Sebagai contoh, menghapuskan dinding atau

sekatan atau mewujudkan kawasan ruang kerja yang terbuka di tempat kerja akan

memudahkan komunikasi di kalangan pekerja. Sebagai contoh, pihak pengurusan

juga boleh menukar kuantiti atau jenis pencahayaan, tahap haba dan sejuk, tahap

bunyi, kebersihan tempat kerja dan juga dimensi reka bentuk dalaman seperti perabot,

hiasan dan warna.

(d) Perubahan Pekerja

Aspek terakhir yang boleh diubah oleh ejen perubahan adalah pekerja. Ejen

perubahan boleh membantu individu atau kumpulan dalam sesebuah organisasi untuk

bekerja dengan lebih cekap. Ini melibatkan perubahan sikap dan tingkah laku ahli-ahli

organisasi melalui komunikasi, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah.

HALANGAN KEPADA PERUBAHAN

Apabila perubahan diperlukan, ia akan melibatkan organisasi dan ahli-ahlinya. Berdasarkan

pengalaman lalu, jika perubahan berlaku, kita tidak dapat mengelak daripada pelbagai jenis

halangan kepada perubahan. Dalam kes ini, organisasi akan berhadapan dengan halangan

perubahan daripada dua pihak: individu (pekerja) dan organisasi itu sendiri. Berikut adalah

penjelasan mengenai sumber halangan daripada kedua belah pihak.

180

HALANGAN SECARA INDIVIDU

Sumber yang menghalang perubahan individu datangnya daripada ciri-ciri asas manusia sendiri,

seperti tanggapan, personaliti dan keperluan. Berikut adalah lima sebab mengapa individu

menentang perubahan.

Salah satu sebab adalah tabiat manusia. Tabiat adalah tingkah laku individu dari masa ke semasa.

Ketidakupayaan individu untuk melakukan tabiat (misalnya, meminum kopi sebelum

menjalankan tugas) akan mengakibatkan individu itu berasa tidak selesa atau bimbang. Individu

tersebut merasakan bahawa jika perubahan dibuat, maka dia tidak lagi boleh memenuhi

tabiatnya. Selain itu, individu berasa bimbang terhadap perubahan kerana takut ia akan

menjejaskan keselamatan pekerjaannya. Sebagai contoh, jika sesebuah organisasi

memperkenalkan penggunaan peralatan robotik dalam proses pengeluaran, individu akan

merasakan kerjanya tidak lagi selamat.

Ekonomi merupakan salah satu faktor yang menyebabkan individu menentang perubahan.

Individu mempunyai andaian bahawa perubahan akan menjejaskan pendapatannya. Perubahan

dalam aktiviti kerja atau pembangunan rutin kerja baru boleh menimbulkan perasaan takut

dalam individu. Individu menjadi bimbang jika ia tidak mampu melaksanakan kerja mengikut

standard yang baru, terutamanya jika bayaran gaji dibuat berdasarkan produktiviti.

Selain itu, kebimbangan terhadap sesuatu yang tidak diketahui boleh menyebabkan individu

menolak perubahan. Mereka tidak pasti sama ada boleh melakukannya dengan pendekatan baru.

Ini menyebabkan individu banyak memikirkan aspek-aspek negatif mengenai perubahan.

Selain daripada itu, sebab yang menyumbang kepada halangan perubahan adalah sifat memilih

dalam memproses maklumat. Individu hanya mahu mendengar dan memproses maklumat yang

ia kehendaki atau maklumat yang sama dengan andaiannya. Apabila keadaan ini berlaku,

individu biasanya cenderung untuk mempunyai fikiran negatif.

HALANGAN ORGANISASI

Terdapat beberapa sumber yang telah dikenal pasti sebagai halangan organisasi. Organisasi

biasanya mempunyai mekanisme dalaman yang mampu menyediakan kestabilan. Apabila

181

sesebuah organisasi memerlukan perubahan, ia bimbang kestabilan yang dirasai selama ini akan

terjejas. Keadaan ini dipanggil inersia struktur.

Sekatan fokus perubahan merujuk kepada keadaan di mana sesebuah organisasi membuat

perubahan pada sub-sistem tertentu sahaja. Sebuah organisasi terbentuk daripada gabungan sub-

sistem yang saling bergantung. Oleh itu, pengubahsuaian tidak boleh dibuat ke atas satu sub-

sistem tanpa melibatkan sub-sistem yang lain. Jika perubahan dibuat ke atas satu sub-sistem

sahaja, perubahan ini mungkin tidak boleh diterima dan tidak berjaya.

Kumpulan inersia merupakan salah satu sumber halangan organisasi. Ia adalah inersia dalam

bentuk kumpulan yang mewujudkan halangan ke arah perubahan. Sebagai contoh, individu

bersetuju untuk menerima perubahan yang akan dibuat tetapi kesatuan pekerja tidak mahu

sebarang perubahan. Akibatnya, individu tersebut terpaksa menentang perubahan. Ini disebut

sebagai inersia kumpulan.

Perubahan organisasi boleh menjadi ancaman kepada kepakaran kumpulan tertentu. Kumpulan

ini bimbang jika perubahan berlaku, kepakarannya mungkin tidak lagi diperlukan dan ini akan

menjejaskan keselamatan pekerjaannya. Selain itu, perubahan juga dilihat sebagai satu ancaman

kepada sesetengah kumpulan yang berkuasa. Sebagai contoh, pengenalan penglibatan dalam

membuat keputusan dan pembentukan kerja berpasukan yang diurus sendiri adalah jenis

perubahan yang boleh mengancam kuasa pengurus. Selain daripada itu, perubahan juga dianggap

sebagai ancaman kepada peruntukan sumber yang sedia ada. Sesetengah kumpulan dalam

organisasi yang mempunyai kawalan ke atas sumber biasanya melihat perubahan sebagai

ancaman kepada kedudukan mereka. Ini kerana mereka bimbang perubahan akan mengakibatkan

kekurangan atau kerugian sumber yang telah dinikmati selama ini.

MENGATASI HALANGAN KEPADA PERUBAHAN

Terdapat enam taktik yang boleh dilaksanakan oleh ejen perubahan untuk mengatasi halangan

kepada perubahan.

(a) Komunikasi dan Pembelajaran

Halangan boleh dikurangkan melalui komunikasi dengan pekerja bagi membantu mereka melihat

perubahan tertentu secara logik Taktik ini berdasarkan andaian bahawa sumber halangan adalah

182

disebabkan mendapat maklumat yang salah atau mentafsir maklumat dengan cara yang salah

atau melalui keadaan komunikasi yang teruk. Taktik ini digunakan untuk memberi penjelasan

dan maklumat yang tepat mengenai perubahan dimana ia boleh membantu dalam mengurangkan

halangan. Komunikasi boleh dilaksanakan melalui perbincangan bersemuka, memo,

pembentangan kumpulan atau laporan.

(b) Penglibatan

Taktik ini menganggap adalah sukar bagi seseorang untuk menentang perubahan jika dia sendiri

terlibat dalam usaha dan aktiviti perubahan. Penglibatan akan menyebabkan pihak yang terlibat

menyumbang kepakaran mereka dan ini akan mengurangkan halangan. Bukan itu sahaja,

komitmen juga boleh diperoleh dan ini akan membolehkan peningkatan kualiti dalam perubahan.

(c) Kemudahan dan Sokongan

Ejen perubahan juga boleh menawarkan kemudahan dan sokongan untuk mengurangkan

halangan. Apabila pekerja berada dalam keadaan bimbang dan risau, maka perkhidmatan

kaunseling dan terapi, latihan kemahiran baru atau cuti berbayar adalah antara kemudahan dan

sokongan yang boleh diberikan kepada pekerja.

(d) Rundingan

Ejen perubahan juga boleh mengatasi halangan perubahan dengan membuat pertukaran bernilai

untuk mengurangkan halangan. Sebagai contoh, jika halangan datang dari beberapa individu

yang mempunyai kuasa, pakej ganjaran boleh digunakan sebagai bahan rundingan. Selain itu,

pakej ganjaran dan tawaran akan dapat memenuhi kehendak individu. Taktik perundingan adalah

yang paling sesuai apabila halangan perubahan disebabkan oleh individu yang berkuasa dalam

organisasi.

(e) Manipulasi dan Ko-optasi

Manipulasi merujuk kepada usaha mengubah pendirian seseorang. Meminda atau mengubah

fakta untuk membuatkannya menarik, menyekat maklumat yang tidak baik dan mewujudkan

khabar angin merupakan beberapa cara untuk mendapat persetujuan pekerja. Ko-optasi adalah

gabungan manipulasi dan penglibatan. Ko-optasi merupakan percubaan untuk „membeli‰

pemimpin kumpulan yang menyebabkan halangan dengan memberi pemimpin-pemimpin ini

183

peranan penting dalam membuat keputusan perubahan. Nasihat daripada pemimpin-pemimpin

ini diperlukan, bukan untuk mencari penyelesaian terbaik tetapi sebagai pengesahan. Dengan

“membeli” pemimpin-pemimpin ini dan mengubah pendirian mereka, secara tidak langsung ia

juga akan mengubah persepsi dan pendirian pengikut-pengikut mereka.

(f) Kuasa

Ini adalah taktik terakhir yang boleh dilaksanakan oleh ejen perubahan. Ini adalah satu aplikasi

yang menggunakan ancaman terhadap orang yang menjadi penghalang. Sebagai contoh,

pemindahan ke jabatan lain, kehilangan peluang naik pangkat dan penilaian prestasi yang buruk

adalah antara ancaman yang dikenakan terhadap orang yang tidak mahu mematuhi perubahan

yang akan dibuat.

CARA-CARA MENGURUS PERUBAHAN

Perubahan yang dibuat oleh organisasi tertentu harus diuruskan dengan sempurna supaya tiada

sebarang perkara negatif berlaku terutamanya daripada kumpulan yang menghalang perubahan.

Perubahan boleh diuruskan dengan menggunakan beberapa cara:

(a) Pembubaran:

Merujuk kepada, memastikan individu yang terlibat dengan perubahan mempercayai akan

perlunya perubahan ini.

(b) Campur tangan perubahan:

Proses yang digunakan terhadap pekerja dan pengurus untuk mengubah tingkah laku dan amalan

kerja mereka.

(c) Pembekuan:

184

Merujuk kepada, menyokong dan mengukuhkan perubahan-perubahan yang telah berjaya

dijalankan untuk meneruskan perubahan tersebut.

Jadual 11.2 menerangkan beberapa cadangan oleh Kurt Lewin yang boleh digunakan oleh

pengurus apabila terdapat kumpulan yang menghalang perubahan.

185

RUMUSAN

Inovasi membantu organisasi membangunkan kelebihan saingannya yang tersendiri.

Adalah menjadi tanggungjawab setiap organisasi untuk mewujudkan persekitaran kerja

yang kreatif untuk menggalakkan kemunculan idea-idea yang kreatif daripada sumber

manusianya.

Idea-idea kreatif menolong organisasi menemui teknologi baru.

Demi menjamin kesinambungan sebuah organisasi, perubahan perlu dibuat dari masa ke

semasa agar ia boleh selari dengan perubahan dalam persekitaran perniagaan.

Perubahan organisasi mestilah dirancang sebaik mungkin agar ia memberi manfaat dan

bukan kemudaratan kepada organisasi.