pengertian pusat tanggung jawab

8/16/2019 Pengertian Pusat Tanggung Jawab

1/17

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian dari pusat tanggung jawab?

2. Apa saja sifat pusat tanggung jawab?

3. Bagaimana hubungan antara input dan output?

4. Bagaimana cara mengukur input dan output?

5. Bagaimana efisiensi dan efektivitas?. Bagaimana peranan !aba?

". Apa saja jenis#jenis pusat tanggung jawab?

$. Apa pengertian pusat administratif dan pendukung?

%. Bagaimana pen&usunan anggaran?

1'. Bagaimana pusat pene!itian dan pengembangan?

11. Apa &ang dimaksud pusat pemasaran?

1.3 Tujuan

1. (emahami pengertian dari pusat tanggung jawab

2. (engetahui sifat pusat tanggung jawab

3. (engetahui hubungan antara input dan output. (engetahui mengukur input dan output

!. (emahami efisiensi dan efektivitas

". (engetahui peranan !aba

#. (engetahui jenis#jenis pusat tanggung jawab

$. (emahami pengertian pusat administratif dan pendukung

%. (engetahui pen&usunan anggaran

1&. (engetahui pusat pene!itian dan pengembangan

11. (engetahui pusat pemasaran

BAB IIPEMBAHA'AN

2.1. Pengert(an Pusat Tanggung )a*a+

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. )ada

hakikatn&a* perusahaan merupakan sekumpu!an pusa#pusat tanggung jawab* &ang

masing#masing diwaki!i o!eh sebuah kotak da!am bagan organisasi. )usat#pusat

tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. )ada tingkatan


2/17

2

terendah ada!ah pusat untuk seksi#seksi* pergeseran kerja +workshift ,* dan unit

organisasi keci! !ainn&a bisnis &ang memi!iki beberapa unit organisasi &ang !ebih

keci!* menduduki posisi &ang !ebih tinggi da!am hierarki. -ari sudut pandang manajer

senior dan dewan direksi* perusahaan secara kese!uruhan merupakan pusat tanggung

jawab* meskipun isti!ah ini biasan&a berkenaan dengan unit da!am perusahaan.

2.2. '(,at Pusat Tanggung )a*a+

)usat tanggung jawab muncu! guna mewujudkan satu atau !ebih maksud* &ang

disebut dengan cita-cita. )erusahaan secara kese!uruhan memi!iki cita-cita, dan

manajemen senior menentukan sejum!ah strategi untuk mencapai cita#cita tersebut.

ungsi dari berbagai pusat tanggung jawab da!am perusahaan ada!ah untuk

mengimp!ementasikan strategi tersebut. /arena setiap organisasi merupakan

sekumpu!an pusat tanggung jawab* maka jika setiap pusat tanggung jawab te!ah

memenuhi tujuann&a* maka cita#cita organisasi tersebut juga te!ah tercapai.

)roduk#produk +seperti* barang dan jasa, &ang dihasi!kan o!eh suatu pusat

tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab bisa saja

kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab &ang !ain* di mana output tersebut

kemudian menjadi input* atau bisa juga di!empar ke pasar* sebagai output organisasi

secara kese!uruhan. Pendapatan ada!ah jum!ah &ang dipero!eh dari proses pen&ediaanoutput.

2.3. Hu+ungan antara In-ut an /ut-ut

(anajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan &ang optima!

antara input dan output. -i sejum!ah pusat tanggung jawab* hubungan itu bersifat

timba! ba!ik dan !angsung* misa!n&a seperti di departemen produksi* input bahan baku

menjadi bagian fisik dari barang jadi. )engenda!ian fokus pada penggunaan input

minimum &ang dibutuhkan untuk memproduksi output &ang diper!ukan menurut

spesifikasi dan standar mutu &ang benar* tepat waktu* dan sesuai dengan jum!ah &ang

diminta

Akan tetapi da!am sejum!ah situasi* input tidak secara !angsung berkaitan

dengan output &ang dihasikan. Bia&a perik!anan ada!ah input &ang ditujukan untuk

meningkatkan hasi! penua!an* namun karena penjua!an juga dipengaruhi sejum!ah

faktor !ain se!ain ik!an* maka kaitan antara meningkatkan bia&a ik!an dengan

meningkatn&a penjua!an jarang dapat ditunjukkan* !agipu!a* keputusan manajemen


3/17

3

untuk meningkatkan pengeuaran ik!an !ebih didasarkan pada peni!aian daripada

bedasarkan data.

2.. Mengukur In-ut an /ut-ut

/eban&akan input &ang digunakan o!eh pusat tanggung jawab dapat

din&atakan da!am ukuran#ukuran fisik jam kerja* !iter min&ak* rim kertas* dan kwh

!istrik. 0istem pengenda!ian manajemen* satuan#satuan kuantitas tersebut kemudian

diterjemahkan ke satuan moneter uang merupakan pen&ebut umum &ang

memungkinkan ni!ai dan berbagai sumber da&a &ang beragam untuk digabungkan dan

dikombinasikan. i!ai uang dari input tertentu biasan&a dihitung dengan menga!ikan

kuantitas fisik dengan harga per unit +&aitu* jum!ah jam kerja dika!ikan dengan tarif

per jamn&a,. um!ah moneter &ang dihasi!kan dari perhitungan tersebut &ang disebut

sebagai bia&a dengan cara ini biasan&a input dan pusat tanggung jawab din&atakan.

Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh

suatu pusat tanggung jawab.

2.!. E,(s(ens( an E,ekt(0(tas

/onsep input output dan bia&a bisa digunakan untuk menje!askan makna dari

efisiensi dan efektivitas* &ang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusattanggung jawab dini!ai. /edua isiti!ah ini hampir se!a!u digunakan da!am suatu

perbandingan dan bukan da!am makna abso!ut. Biasan&a tidak din&atakan bahwa

suatu pusat tanggung jawab* katakan!ah pusat 6anggung awab A* $'7 efisien tetapi

!ebih tepat jika dikatakan bahwa pusat tanggung jawab tersebut !ebih +atau kurang,

efisien dibandingkan dengan para pesaingn&a* !ebih +atau kurang, efisien sekarang ini

dibandingkan dengan masa !a!u* !ebih +atau kurang, efisien dibandingkan dengan

anggrann&a* atau !ebih +atau kurang, efisien dibandingkan dengan )usat 6anggung

awab B

8fisiensi ada!ah rasio output terhadap input* atau jum!ah output per unit input.

)usat 6anggung awab A !ebih efisien daripada )usat 6anggung awab B +1, jika

menggunakan jum!ah sumber da&a &ang !ebih sedikit daripada )usat 6anggung awab

B* amun memproduksi jum!ah output &ang sama* atau +2, menggunakan jum!ah

sumber da&a &ang sama. -a!am ban&ak pusat tanggung jawab* efisiensi diukur

dengan cara membandingkan bia&a aktua! dengan standar* di mana bia&a#bia&a

tersebut harus din&atakan da!am output &ang diukur. (eskipun metode ini dapat


4/17

4

digunakan* tetapi metode ini mempun&ai dua ke!emahan utama 9 +1, bia&a &ang

tercatat bukan!ah to!ak ukur atas sumber da&a &ang sebenarn&a digunakan* dan +2,

standar pada hakikatn&a merupakan perkiraan tentang apa &ang idea!n&a harus

tercapai da!am kondisi &ang ada.amun memproduksi jum!ah output &ang !ebih besar.

-ibandingkan dengan efisiensi* &ang ditentukan o!eh hubungan antara input

dan output* efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh

suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. 0emakin besar output &ang

dikontribusikan terhadap tujuan* maka semakin efektif!ah unit tersebut. /arena baik

tujuan maupun input sangat!ah sukar dikuantifikasi* efektivitas cenderung din&atakan

da!am isti!ah#isiti!ah &ang subjektif dan nonana!itis.

Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat tanggung

jawab harus efektif dan efisien :di mana* organisasi harus mencapai tujuann&a

dengan cara &ang optima!. 0uatu pusat tanggung jawab &ang menja!ankan tugasn&a

dengan konsumsi terendah atas sumber da&a* mungkin akan efisien* tetapi jika output

&ang dihasi!kann&a gaga! da!am memberikan kontribusi &ang memadai pada

pencapaian cita#cita organisasi* maka pusat tanggung jawab tersebut tidak!ah efektif.

2.". Peranan La+a

6ujuan utama dari setiap perusahaan &ang berorientasi pada !aba ada!ah

mempero!eh !aba &ang memuaskan. ;aba merupakan to!ok ukur &ang penting atas

efektivitas. /arena !aba merupakan se!isih antara pendapatan +ukuran output, dan

bia&a +ukuran input,* !aba juga merupakan ukuran efisiensi. -engan demikian !aba

mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi /etika ukuran secara men&e!uruh itu

ada* tidak per!u untuk mengukur re!atif pentingn&a efektivitas versus efisiensi.

2.#. )en(sjen(s Pusat Tanggung )a*a+

Ada empat jenis pusat tangung jawab* digo!ongkan menurut sifat input dan

atau output moneter &ang untuk tujuan pengenda!ian pusat pendapatan* pusat beban*

pusat !aba* dan pusat investasi.

1. Pusat Pena-atan

-i pusat pendapatan* suatu output +&aitu* pendapatan, diukur secara moneter* akan

tetapi tidak ada upa&a forma! &ang di!akukan untuk mengaitkan input +&aitu* beban

atau bia&a, dengan output. +jika beban dikaitkan dengan pendapatan* maka unit

tersebut akan menjadi pusat !aba, pada umumn&a* pusat pendapatan merupakan

unit pemasaran


5/17

5

&ang mereka pasarkan. )enjua!an atau pesanan aktua! diukur terhadap anggaran

dan kuota* dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban &ang terjadi secara

!angsung dida!am unitn&a* aka tetapi ukuran utaman&a ada!ah pendapatan.

2. Pusat Be+an

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara amoneter,

namun outputnya tidak . Ada dua jenis umum dari pusat beban* &aitu pusat beban

teknik dan pusat beban kebijakan. -ua isiti!ah ini berkaitan dengan dua jenis bia&a.

Bia&a teknik ada!ah bia&a#bia&a &ang jum!ahn&a secara tepat dan memadai

dapat disetimasikan dengan keanda!an &ang wajar. Bia&a kebajikan +juga disebut

biaya yang dikelola, ada!ah bia&a &ang tidak tersedia estimasi teknikn&a. -i pusat

beban kebijakan* bia&a#bia&a &ang dike!uarkan tergantung pada peni!aian

manajemen atas jum!ah &ang memadai da!am kondisi tertentu.Pusat Be+an Tekn(k

)usat beban teknik memi!iki ciri#ciri sebagai berikut9

1. =nput#inputn&a dapat diukur secara moneter

2. =nput#inputn&a dapat diukur secara fisik

3. um!ah do!ar optimum dan input &ang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit

output dapat ditentukan.

)usat beban teknik biasan&a ditemukan da!am operasi manufaktur. )ergudangan*

distribusi* pengiriman dengan truk* dan unit#unit serupa da!am organisasi

pemasaran bisa digo!ongkan ke da!am pusat beban teknik* sebagaimana juga

dengan pusat tanggung jawab da!am departemen administratif dan pendukung*

misa!n&a* bagian piutang* utang* dan pemba&aran gaji di departemen kontro!er

catatan#catatan mengenai pgawai pegawai dan kafetaria di bagian sumber da&a

manusia catatatn#catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan

dan pangka!an kendaraan mi!ik perusahaan.


6/17

6

Pusat Be+an e+(jakan

)usat beban kebijakan me!iputi unit#unit administratif dan pendukung + seperti*

akuntansi* hukum* hubungan industria!* hubungan mas&arakat* sumber da&a

manusia,* operasi !itbang* dan hampir semua aktivitas pemasaran. >utput dari

pusat bia&a ini tidak bisa diukur secara moneter.


7/17

7

=sti!ah kebijakan tidak berarti bahwa peni!aian manajemen mengenai bia&a

optimum bersifat mendadak dan sembarangan. (e!ainkan mencerminkan

keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan#kebijakan tertentu9

apakah akan men&amai atau me!ampaui upa&a#upa&a pemasaran &ang di!akukan

o!eh para pesaing tingkat pe!a&anan &ang harus diberikan perusahaan kepada para

konsumen dan jum!ah uang &ang akan dike!uarkan da!am aktivitas !itbang*

perencanaan keuangan* hubungan mas&arakat* dan aktivitas#aktivitas !ainn&a.

0uatu perusahaan mungkin han&a memi!iki sedikit staff di kantor pusat* sementara

perusahaan !ain dengan ukuran &ang sama dan di industri &ang sama mungkin

memi!iki jum!ah staff 1' ka!i !ebih ban&ak. )ara manajer senior di masing#masing

perusahaan bisa saja &akin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staff aa!ahtepat* tetapi tak ada cara &ang objektif untuk meni!ai mana &ang benar* kedua

keputusan tersebut mungkin sama#sama baik da!am kondisi tersebut* dimana

perbedaan da!am ukuran mencerminkan perbedaan#perbedaan &ang ada di kedua

perusahaan.

-i suatu pusat beban kebijakan* se!isih antara anggaran dan bia&a &ang

sesungguhn&a bukan!ah ukuran efisiensi. )ada hakikatn&a* ha! tersebut han&a

merupakan se!isih antara input &ang dianggarkan dan input &ang sesungguhn&a.*

serta tidak mencakup ni!ai output. ika bia&a &ang sesungguhn&a tidak me!ebihi

jum!ah anggaran* maka pihak manajemen sudah hidup sesuai dengan anggaran

akan tetapi karena* anggaran tidak di maksudkan untuk merama!kan jum!ah

penge!uaran &ang optimum* maka menja!ankan usaha da!am batas#batas anggaran

&ang ada tidak se!a!u berarti menunjukkan kinerja &ang efisien.

(r(4(r( Pengenal(an Umum

1. Penyusunan nggaran

(anajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan &ang

terpisah dari pusat beban teknik. 0e!anjutn&a* manajemen menentukan apakah


8/17

8

anggaran operasi &ang diajukan bisa mencerminkan bia&a per unit dari pe!aksanaan

tugas secara efisien. ang menjadi perhatian utama bukan!ah vo!umen&a karena

ha! tersebut sebagian besar ditentukan o!eh tindakan#tindakan &ang diambi! o!eh

pusat tanggung jawab !ainn&a# misa!n&a* kemampuan departemen pemasaran untuk

meningkatkan penjua!an. )ada hakikatn&a* pihak manajemen merumuskan

anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarn&a pekerjaan &ang

harus dise!esaikan.

0uatu teknik &ang sering digunakan da!am membuat anggaran untuk pusat

beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan !manajemen

objective", yaitu suatu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan

untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akandipakai dalam evaluasi kinerja.

ungsi perencanaan bagi pusat penge!uaran &ang tak direncanakan biasan&a

dija!ankan da!am satu di antara dua cara ini* &aitu9 penganggaran tambahan atau

peni!aian berbasis no!.

nggaran inkremental # -a!am mode! ini* tingkat bia&a sekarang dari pusat

beban kebijakan dipakai sebagai titik awa!n&a. um!ah ini disesuaikan dengan

tingkat inf!asi* perubahan#perubahan beban pekerjaan &ang diantisipasi* perjaan

khusus* dan bia&a dari berbagai pekerjaan &ang dapat dibandingkan da!am unit#unit

&ang sama.

)embuatan anggaran inkrementa! mempun&ai dua kekurangan. )ertama*

tingkat penge!uaran &ang ada dari pusat beban kebijakan* diterima dan tidak dikaji

u!ang se!ama proses pembuatan anggaran. /edua* para manger pusat bebas ini

biasan&a ingin meningkatkan tingkat pe!a&anan dan dengan demikian cenderung

meminta tambahan sumber da&a &ang biasan&a akan disediakan. 6er!epas dari

keterbatasan ini* sebagian besar pembuatan anggaran da!am pusat beban kebijakan

ada!ah inkrementa!. @aktu tidak mengiinkan untuk me!akukan ana!isis &ang !ebih

da!am !agi.

#injauan Berdasarkan $ol !%ero-Base &eview"# 0uatu pendekatan pembuatan

anggran &ang merupakan a!ternatif ada!ah membuat ana!isis men&e!uruh dari setiap

pusat beban kebijakan pada jadwa! &ang terus bergu!ir* sehingga semuan&a ditinjau


9/17

9

setidakn&a seka!i setiap !ima tahun. Ana!isis tersebut sering disebut sebagai

tinjauan berdasarkan no!.

2. 'ariasi Biaya

6idak seperti da!am di pusat beban teknik &ang sangat dipengaruhi o!eh

perubahan vo!ume jangka pendek* bia&a da!am pusat beban kebijakan cukup

ter!indungi dari f!uktuasi jangka pendek. )erbedaan ini berawa! dari fakta bahwa

da!am membuat anggaran untun pusat beban kebijakan* para manajer cenderung

untuk men&etujui perubahan &ang terkait dengan perubahan vo!ume penjua!an

&ang diantisipasi.

3. (enis Pengendalian )euangan

)engenda!ian keuangan da!am pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan

pusat beban teknik. -i pusat beban teknik* sasarann&a ada!ah menjadi kompetitif

da!am bia&a dengan cara menentukan standar dan mengukur bia&a akrua! terhadap

standar tersebut. 0eba!ikn&a* tujuan utama dari pusat beban kebijakan ada!ah untuk

mengenda!ikan bia&a dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta

da!am perencanaan* bersama#sama mendiskusikan !angkah apa &ang akan diambi! *

dan tingkat usaha &ang bagaimana &ang tepat untuk masing#masing. -engandemikian* da!am pusat beban kebijakan* pengenda!ian keuangan menjadi ha! pokok

&ang dibahas pada tahap perencanaan sebe!um bia&a tersebut terjadi.

4. Pengukuran )inerja

)ekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan untuk mencapai

output &ang diinginkan. (embe!anjakan suatu jum!ah &ang sesuai dengan

anggaran untuk mengerjakan ha! ini dianggap memuaskan* jum!ah &ang me!ebihi

anggran merupakan a!asan untuk prihatin* sementara jum!ah &ang kurang dari

anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan &ang direncanakan be!um se!esai

di!aksanakan. -a!am pusat beban kebijakan* sebagai !awan dari pusat beban teknik*

!aporan keuangan bukan merupakan suatu a!at untuk mengeva!uasi efisiensi dari

seorang manajer.

ika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan* maka manajemen

mungkin akan sa!ah memper!akukan !aporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai

indikator atas efisiensi unit tersebut* sehingga memotivasi pusat beban teersebut


10/17

10

untuk membuat keputusan untuk membe!anjakan kurang dari jum!ah &ang

dianggarkan* dimana ha! ini akhirn&a akan menurunkan output. ntuk a!asan ini*

akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif &ang

membe!anjakan !ebih sedikit dari jum!ah anggaran.

)engenda!ian atas penge!uaran dapat di!aksanakan dengan mengharuskan adan&a

persetujuan dari para atasan sebe!um anggaran di!ampaui. 6erkadang* persentase

tertentu dari ke!ebihan dapat diiinkan tanpa per!u persetujuan tambahan.

2.$ Pengert(an Pusat Am(n(strat(, an Penukung

)usat administrative me!iputi manajemen senior korporat dan manajemen unit

bisnis* serta para manajer unit#unit pendukung. )usat pendukung merupakan unit#

unit &ang men&ediakan !a&anan kepada pusat tanggung jawab.Permasalahan alam Pengenal(an

)engenda!ian atas beban administrative cukup su!it dikarenakan

+1, (asa!ah#masa!ah &ang ada da!am pengukuran output* dan

+2, Ban&akn&a ketidaksesuaian cita#cita staf departemen dan cita#cita perusahan

secara kese!uruhan.

)esulitan dalam Pengukuran *utput

Beberapa aktivitas para staf* seperti perhitungan gaju* ada!ah begitu rutin sehingga

unit#unit tersebut* pada ken&ataann&a* merupakan pusat beban teknik. 6etapi* da!am

aktivitas !ainn&a* output utaman&a ada!ah saran dan !a&anan* &ang merupakan fungsi

&ang tidak mungkin dikuantifikasi* maupun dieva!uasi. /arena output tidak dapat

diukur* tidak mungkin untuk menetapkan standar bia&a sebagai to!ak ukur untuk

pengukurn kinerja keuangan. -engan demikian* varians anggaran tidak dapat

diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja &ang efesien atau tidak efesien. ika

staf keuangan diberikan iin untuk membangun s&stem manajemen berdasarkan

aktivitas* misa!n&a* perbandingan antara bia&a actua! terhadapa bia&a &ang

dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut te!ah

di!aksanakan secara efektif atau tidak* tanpa memperdu!ikan beban &ang ter!ibat.

#idak danya )eselarasan +ita-cita

mumn&a* para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggu!an

fungsiona!. 0eki!as* keinginan tersebut akan tampak se!aras dengan cita#cita

perusahaan. 6etapi pada ken&ataann&a* ha! tersebut sebagian besar bergantung pada

bagaimana seseorang mendefinisikan keunggu!an. (eskipun para staf mungkin


11/17

11

ingin mengembangkan s&stem* program atau fungsi &angidea!* namun sesuatu

&ang idea! tersebut mungkin ter!a!u maha! re!ative terhadap tambahan !aba &ang

mungkin akan dihasi!kan dari kesempurnaan tersebut. 0taf &ang sempurna*

misa!n&a* tidak akan me&etujui perjanjian &ang mengandung cacat meskipun keci!

tetapi bia&a untuk meme!ihara staf &ang cukup besar untuk menjamin tingkat

kepastian ini mungkin me!ebihi potensi kerugian dari cacat keci!. 0eburuk#burukn&a*

usaha untuk mencapai keunggu!an akan mengarah pada pembangunan suatu

kerajaan atau me!indungi posisi seseorang tanpa memperhatikan kesejahteraan

perusahaan.

)e!ikn&a kedua masa!ah tersebut#kesu!itan da!am mengukur output dan

kurangn&a kese!arasan cita#cita#akan !angsung berdampak pada ukuran dankesejahteraan perusahaan. -a!am bisnis keci! dan menengah* manajemen tingkat

atas memi!iki hubungan &ang erat dengan unti stafn&a dan dapat menentukan

me!a!ui observasi apa &ang mereka kerjakan* dan apakah unit tersebut berimbang

dengan bia&an&a. -an da!am bisnis dengan !aba keci!* tanpa memandang ukurann&a*

beban kebijakan se!a!udikenda!ikan secara ketat. 6etapi* da!am bisnis &ang besar*

manajemen senior tidak dapat mengetahui* maupun mengeva!uasi* aktivitas dari

semua stafn&a dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan* ada godaan

untuk men&etujui permintaan staf untuk se!a!u menambah anggaran.

)usat pendukung sering membebankan pusat tanggung jawab !ain atas !a&anan

&ang disediakan. (isa!n&a* departemen manajemen informasi akan membebankan

departemen !ain atas !a&anan komputerisasi.

2.% Pen5usunan Anggaran

Anggaran &ang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung

biasan&a terdiri dari suatu daftar pos#pos beban* dengan usu!an anggaran

dibandingkan dengan se!uruh beban actua! pada tahun berja!an. Beberapa

perusahaan meminta pen&ajian &ang !ebih terperinci* &ang mencakup sebagian atau

semua komponen di bawah ini9

• Bagian &ang membahas bia&a pokok dari suatu pusat administrative atau

pendukung tersebut termsuk bia&a untuk tetap berada da!am bisnis +being in


12/17

12

business" ditambah bia&a#bia&a untuk aktivitas#aktivitas &ang secara intrinsic

diper!ukan untuk mana keputusan manajemen tidak diper!ukan.

• Bagian &ang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau

pendukung tersebut* termasuk deskripsi dari tujuan bia&a dan estimasi bia&a

dari setiap tujuan.

• Bagian &ang menje!askan semua pengajuan penambahan da!am anggaran di !uar

inf!ansi.

Bagian tambahan tersebut sangat berguna han&a jika anggaran berni!ai besar

dan!eh karena itu* input &ang dicantumkan da!am anggaran tahunan

bias jadi tidak memi!iki kaitan apapun dengan output.

6idak adan&a kese!arasan cita#cita

(anajer pene!itian pada hakikatn&a ingin membangun organisasi pene!itian

&ang terbaik* meskipn barangka!i !ebih maha! dari apa &ang bisa didanai o!eh

petusahaan. (asa!ah se!anjutn&a ada!ah bahwa orang#orang &ang bekerja dibidang

pene!itian sering tidak mempun&ai pengetahuan &ang memadai +atau tertarik,

mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan da!am sector pene!itian secara

optima!.


13/17

13

2. Fangkaian /esatuan )ene!itian dan )engembangan

Aktivitas#aktivitas &ang di!akukan o!eh organisasi !itbang merupakan satu

kesatuan rangkaian* di mana pene!itian dasar merupakan titik awa!* sementara itu

pengujian produk merupakan titik akhir. )ene!itian dasar memi!iki dua ciri9

+1, 6idak terencana* dimana pihak manajemen han&a membuat keputusan secara

umum mengenai bagian &ang harus dieksp!orasi.

+2, 0ering ka!i ada tenggang waktu &ang !ama antara dimu!ain&a pene!itian

dengan pengena!an produk baru &ang berhasi!.

/arena sistem pengenda!ian keuangan memi!iki sedikit ni!ai da!am menge!o!a

aktivitas#aktivitas pene!itian dasar* maka prosedur#prosedur a!ternatif sering

diterapkan. -isejum!ah perusahaan* pene!itian dasar dimasukkan sebagai jum!ah

tota! dari program pene!itian dan anggarann&a. -i perusahaan !ain* tidak ada dana

bahwa para i!muan dan insin&ur dapat menggunakan sebagian waktu mereka untuk

mengeksp!orasi semua kemungkinan &ang dianggap pa!ing menarik* han&a dengan

kesepakatan informa! dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi* untuk pro&ek#pro&ek &ang me!ibatkan pengujian produk* ada!ah

mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan* namun dengan

akurasi &ang memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jum!ah &ang

dianggarkan dengan jum!ah aktua! &ang terpakai secara wajar.

Begitu sebuah pro&ek bergerak da!am satu rangkaian kesatuan* maka jum!ah

uang &ang dihabiskan akan meningkat secara substansia!. >!eh karena itu* jika

mu!ai tampak bahwa pro&ek tersebut pada akhirn&a tidak akan menguntungkan*

maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan. Akan tetapi* su!it untuk membuat

keputusan#keputusan itu pada tahap#tahap awa!* karena para sponsor pro&ek biasan&a menguraikan kemajuan kerja mereka da!am konteks &ang

menguntungkan. -a!am sejum!ah kasus* !egaga!an baru akan diketahui sete!ah

produk di!empar kepasar.

3. )rogram ;itbang

6idak ada cara i!miah untuk menentukan ska!a optimum dari anggaran !itbang.

)erusahaan sekedar menggunakan presentase dari penghasi!an rata#rata sebagai

dasar. )resentase tertentu &ang digunakan sebagian ditentukan o!eh perbandingan


14/17

14

dengan penge!uaran !itbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi* faktor#

faktor !ainn&a juga ikut memainkan peranan.

)rogram !itbang terdiri dari serangkaian program ditambah ke!onggaran untuk

pekerjaan &ang tidak direncanakan. 6injauan ini sering di!akukan o!eh komite

pene!itian &ang terdiri dari G8>* direktur pene!itian* serta para manajer produksi

dan pemasaran. /omite ini membuat keputusan &ang !uas mengenai pro&ek#pro&ek

&ang akan dikerjakan* mana &ang akan diper!uas* mana &ang akan dipangkas

maupun dihentikan. 6entu saja keputusan#keputusan ini bersifat subjektif* namun

berada pada batas#batas kebijakan &ang sudah ditetapkan atas tota! penge!uaran

pene!itian. -engan demikian* program pene!itian ditentukan bukan dengan cara

menghitung se!uruh jum!ah dari pro&ek &ang disetujui* namun dengan caramembagi kue pene!itian menjadi irisan#irisan &ang tampakn&a pa!ing berni!ai.

4. Anggaran 6ahunan

ika suatu perusahaan te!ah memutuskan suatu program !itbang berjangka

panjang dan te!ah menja!ankan program ini dengan sistem persetujuan pro&ek*

maka upa&a untuk men&usun anggaran !itbang per tahun akan menjadi persoa!an

&ang sederhana* dengan me!ibatkan ka!enderisasi atas penge!uaran &ang

diperkirakan se!ama periode anggaran. ika anggaran disusun sesuai dengan

rencana strategis perusahaan* maka persetujuan atas pro&ek merupakan sesuatu

&ang rutin. )en&usunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk me!ihat

pro&ek !itbang tersebut dengan sebuah pertan&aan9 -engan apa &ang kita ketahui

sekarang ini* apakah ini merupakan cara &ang terbaik untuk menggunakan sumber

da&a &ang kita mi!iki pada tahun depan? )roses pen&usunan anggaran tahunan

juga menjamin agar bia&a aktua! tidak me!ebihi jum!ah &ang dianggarkan tanpa

sepengetahuan pihak manajemen. Harians &ang penting dari anggaran harus

disetujui o!eh pihak manajemen sebe!um terjadi.

5. )engukuran /inerja

0ecara regu!er* hampir semua perusahaan membandingkan penge!uaran actua!

dengan penge!uaran &ang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan

se!uruh pro&ek &ang dija!ankan. )erbandingan ini dirangkum dan di!aporkan

kepada manajer guna membantu perencanaan penge!uaran ditiap#tiap pusat

tanggung jawab.


15/17

15

-iban&ak perusahaan manajemen menerima dua jenis !aporan mengenai

kegiatan !itbang* &aitu !aporan perbandingan prediksi terakhir tentang tota! bia&a

dengan jum!ah &ang te!ah disepakati pada masing#masing pro&ek* !aporan &ang

kedua trediri dari perbandingan antara penge!uaran &ang dianggarkan dengan

penge!uaran aktua! ditiap#tiap pusat tanggung jawab. 6ujuann&a ada!ah untuk

membantu para eksekutif pene!itian untuk mengantisipasi penge!uaran dan untuk

memastikan bahwa komitmen penge!uaran tersebut dipenuhi.

2.11 Pusat Pemasaran

-i ban&ak perusahaan* dua jenis aktivitas &ang sangat berbeda dike!ompokkan

di bawah pusat pemasaran* dengan pengenda!ian &ang berbeda satu sama !ain. 0atu

ke!ompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut

sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan !ogistik.

1. Aktivitas ;ogistik

Aktivitas !ogistik ada!ah aktivitas#aktivitas &ang ter!ibat da!am memindahkan

barang dari perusahaan ke pe!anggan dan mengumpu!kan piutang &ang jatuh tempo

dari para pe!anggaim&a. Aktivitas#aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat

distribusi* pergudangan* pengapa!an dan pengiriman* pengajuan rekening danaktivitas &ang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. )usat tanggung

jawab &ang menja!ankan fungsi#fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan

pusat beban dipabrik. Ban&ak &ang merupakan pusat bebIn teknik &ang dapat

dikenda!ikan me!a!ui penerapan standar dan men&esuaikan anggaran untuk

mencerminkan bia&a#bia&a ini pada berbagai tingkatan vo!ume.

2. Aktivitas )emasaran

Aktivitas pemasaran ada!ah aktivitas#aktivitas &ang di!akukan o!eh perusahaan

untuk mempero!eh pesanan. Aktivitas#aktivitas ini me!iputi uji pemasaran

pemnbentukan* pe!atihan* dan pengawasan terhadap tenaga penjua!an !sales force";

perik!anan* dan promosi penjua!an &ang se!uruhn&a memi!iki karakteristik#

karakteristik &ang menimbu!kan permasa!ahan pengenda!ian manajemen.

6eknik#teknik pengenda!ian &ang bisa diterapkan terhadap aktivitas#aktivitas

!ogistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas#aktivitas


16/17

16

pemasaran. /egaga!an da!am me!ihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan#

keputusan &ang tidak tepat.

0ecara ringkas* terdapat tiga jenis aktivitas da!am organisasi pemasaran dan

sebagai konsekuensin&a* terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. )ertama* ada aktivitas

!ogistik* &ang ban&ak dari bia&an&a merupakan beban teknik. /edua* ada

penciptaan pendapatan* &ang biasan&a dieva!uasi dengan cara membandingkan

antara pendapatan dan kuantitas fisik aktua! &ang dijua! baik dengan pendapatan

dan unit &ang dianggarkan. /etiga* bia&a pencarian pesanan &ang merupakan

beban kebijakan* karena tidak seorang pun tahu berapa persisn&a jum!ah optima!

&ang harus dike!uarkan. /onsekuensin&a* ukuran efisiensi dan efektivitas untuk

bia&a#bia&a tersebut sangat subjektif.

BAB III

PENUTUP

3.1 es(m-ulan

1. )usat tanggung jawab merupakan organisasi &ang dipimpin o!eh seorang &ang bertanggung jawab terhadap aktivitas tertentu &ang di!akukan. -a!am maka!ah ini

diuraikan dua jenis pusat tanggung jawab 9 pusat pendapatan dan pusat beban.

)engukuran kinerja pada masing#masing pusat tanggung jawab berdasarkan pada

efisiensi dan efektivitas. )ada pusat pendapatan* pendapatan diukur dan

dikenda!ikan secara terpisah dari bia&a.

2. )usat Beban dik!asifikasikan ke da!am dua bagian* &aitu pusat beban teknik dan

pusat beban kebijakan. )ada pusat beban teknik* input#inputn&a dapat diukur

secara moneter* &ang kemudian disiapkan untuk menghasi!kan tingkat output


17/17

17

terterntu dapat diperkirakan. 0ementara itu* da!am pusat beban kebijakan* output

dari pusat bia&a ini tidak bias diukur secara moneter* anggaran menguraikan

jum!ah &ang dapat dipakai* namun ada!ah tidak mungkin untuk menentukan

tingkat penge!uaran &ang optima! dengan pasti. >!eh karena itu* pengenda!ian

keuangan tidak dimasukan untuk mengukur efisiensi atau efektivitas.

3. enis#jenis utama dari pusat kebijakan ada!ah pusat administrasi dan pendukung*

pusat !itbang* dan pusat pemasaran.

. )ermasa!ahan da!am pengenda!ian

/esu!itan da!am pengukuran output

6idak adan&a kese!arasan cita#cita

)en&usunan anggaran

DA6TAR PU'TAA

http9

pengertian pusat tanggung jawab

Documents