pusat tanggung jawab

Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba


A. Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer

yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan

merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh

sebuah kotak dalam bagan organisasi dan membentuk hierarki. Pusat-pusat tanggung jawab

tersebut kemudian membentuk hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-

seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departement bisnis yang memiliki

beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam

hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara

keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan

dengan unit-unit dalam perusahaan.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang

disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen

senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai

pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi

perusahaan tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab,

maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi

tersebut juga telah tercapai.

Input Output

Sumber daya barang/ jasa

yang digunakan,

diukur dari MODAL

biayanya

Tampilan di atas menunjukkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat

tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa.

Dengan menggunakan modal kerja capital, peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung

Pekerjaan


jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input

menjadi output, baik yang berwujud seperti barang atau yang tidak berwujud seperti jasa.

Produk yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab kemudian diserahkan ke

pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau

dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah

yang diperoleh dari proses penyediaan ouput.

Hubungan antara Input dan Output

Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan

langsung. Pengendalian fokus pada penggunaan input yang minimum dibutuhkan untuk

memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar,

tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan

output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan

hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan,

maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat

ditunjukkan.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan

dalam ukuran fisik. Dalam sistem pengendalian manajemen-satuan kuantitas tersebut

kemudian diterjemahkan ke satuan moneter, uang merupakan penyebut umum yang

memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan

dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan

kuantitas fisik dengan harga per unit. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan

tersebut yang disebut sebagai biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber

daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.

Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari

efisiensi dan efektivitas yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung

jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.

Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan

biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output


yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua

kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang

sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa

yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan

output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat

tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap

tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.

Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab

harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang

optimal. Suatu pusat tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah

atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam

memberikan kontribusi yang memadai dalam pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat

tanggung jawab tersebut tidaklah efektif.

Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan

tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah

memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolok ukur yang

penting atas efektivitas perusahaan. Lebih lanjut lagi, karena laba juga merupakan ukuran

efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab yaitu :

a. Pusat pendapatan yang diukur secara moneter

b. Pusat beban yang diukur berdasarkan input

c. Pusat laba yang diukur berdasarkan output maupun input

d. Pusat investasi yang diukur berdasarkan kaitan antara laba dan investasi

Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan

sistem pengendalian yang berbeda.

Pusat Pendapatan


Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada

upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat

pendapatan merupakan unit pemasaran yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan

harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang

mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan

manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unit,

akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,

namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik

dan pusat beban kebijakan. Pusat biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara

“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Pusat biaya

kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.

Pusat Beban Teknik

Ciri-ciri pusat beban teknik :

a. Inputnya dapat diukur secara moneter

b. Inputnya dapat diukur secara fisik

c. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit ouput

dapat ditentukan

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur dan dalam

department yang merupakan pusat beban kebijakan.

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,

mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual

mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang di ukur.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi

litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur

secara moneter.

Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang

sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan

selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup


nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak

manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak

dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan

usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang

efisien.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang

terpisah dari pusat beban teknik. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran

pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua

kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban

kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan, yaitu suatu proses formal dimana

pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan

ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya

dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu : penganggaran tambahan atau penilaian

berbasis nol.

Anggaran Inkremental

Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai

titik awalnya.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat

pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakana, diterima dan tidak dikaji ulang selama

proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin

meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan

sumber daya.

Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat

beban kebijakan adalah incremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis

yang lebih dalam.

Tinjuan Berdasarkan Nol


Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat

analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,

sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering

disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Tinjauan berdasarkan nol ini mencoba memastikan, dari nol, sumber-sumber yang

sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban.

Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan

hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai

tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.

Variasi Biaya

Pusat beban teknik sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek,

sementara itu biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindung dari fluktuasi jangka

pendek.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat

beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya

dengan cara menentukan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut.

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya

dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-

sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil dan tingkat usaha yang bagaimana yang

tepat.

Pengukuran Kinerja

Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai dengan anggaran, untuk mengerjakan hal

ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin,

sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang

direncanakan belum selesai dilaksanakan.

Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan

keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai degan

mengukur kinerja nonfinansial.

B. Pusat Penunjang dan Administrasi


Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,

serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang

menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan masalah-masalah

yang ada dalam pengukuran output, dan banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf

departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

1. Kesulitan dalam Pengukuran Output

Pada aktivitas yang output utamanya adalah saran dan layanan merupakan fungsi yang

tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak

mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja

keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai

gambaran dari kinerja yang efisien dan tidak efisien.

2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Sekilas, keinginan para manajer administrasi akan keunggulan fungsional akan tampak

selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian

besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para

staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”, namun

sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang

mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Seburuk-buruknya, usaha untuk

mencapai “keunggulan” akan mengarah pada “pembangunan suatu kerajaan” atau

“melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Peliknya masalah tersebut akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan

perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan

yang erat dengan unit stafnya sehingga pihak manajemen dapat dengan mudah mengevaluasi

semua aktivitas para stafnya. Selain itu, dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa memandang

ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam bisnis yang

besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari

semua stafnya dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk

menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.

Penyusunan Anggaran


Anggaran yang diajukan untuk pusat administrasi maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usaha anggaran dibandingkan

dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan biasanya meminta

penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah

ini:

Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrasi atau pendukung

tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah

biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan.

Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi atau pendukung

tersebut, termasuk deskriptif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

Bagian tambahan tersebut sangat berguna hanya jika anggaran bernilai besar dan/

atau manajemen ingin untuk menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam

kondisi lainnya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan

keinginan manajemen.

C. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat administrasi dan pengembangan akan menyajikan

kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan

output dan kurangnya keselarasan cita-cita.

1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit siukur kuantitasnya.

Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbag biasanya mempunyai hasil

setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi,

kaitan antara output dengan input sangat sukar nilai per tahun karena “produk” akhir dari

litbang bisa melbatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang

dicantumkan dalam anggaran bisa jadi tidak memeiliki kaitan apa pun dengan output.

2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama

yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin

membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa


yang bisa didadani oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang

bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau

tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara

optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan

rangkaian, di mana penelitian dasar merupkan titik awal, sementara itu pengujian produk

merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri : (1) tidak terencana, di mana pihak

manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus

dieksplorasi, dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian

dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola

aktivitas-aktivitas peneliatn dasar, maka prosedur-prosedur alternative yang diterapkan. Di

sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program

penelitian dan anggarannnya. Di perusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-

penelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan

insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu)

untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan

kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalh

mungkin untuk memperkirakan wktu dan kebutuhan keunganmungkin tidak setepat untuk

aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan

perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah actual yang terpakai secara

wajar.

Begitu pula sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuandari penelitian

dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan ke

pengujianmaka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial. Oleh

karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan

menguntungkan (sebagaimana diperkiran bahwa sekitar 90% kasus/proyek dianggap tidak

menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dhentikan. Akan tetepi, sulit untuk

membuat keputusan-keputusan itu pada tahap awal, karena pra sponsor proyek biasanya


menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan.dalam sejumlah

kasus, kegagalan baru bisa diketahui setelah produk dilempa ke pasar.

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh

manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari

CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak produksi dan

pemasaran dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek

penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek

yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas, maupun

dihentikan. Keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas

kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian,

program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek

yang disetuji, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang

tampaknya paling bernilai.

Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang

dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk

menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan

melibatkan “kelenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.

Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimanay

seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutinsemata-mata

membantu dalam perncanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan

manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan :”Dengan apa

yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan

sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga

menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan

pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak

manajemen sebelum terjadi.


Pengukuran Kinerja

Secara regular, bisanya per bulan atau per kuartal,, hampir semua perusahaan

membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dinggarkan dai semua pusat

tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum

untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer

di pusat tanggung jawab dan merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para

atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang

disepakati.

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-

kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai

total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut

dibuat secara berkala bagi apar eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan

penelitian, guna membantu mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam

proyek yang disepakati. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara

pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung

jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekuif penelitian untuk mengentisipasi

pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua

jenis laporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan

penelitian kepada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secar resmi bagi

manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi,

penting untuk dicatat bahwa perangkat utama yang digunakan dalam mengevauasi

efektivitas proyek adalh diskusi tatap muka.

D. PUSAT LABAKetika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup

laba ( yaitu, selisih antara pendapatan dan beban ), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba

( profit center ). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan

manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif,

dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.

Kondisi – kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba


Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban

dengan harapan bahwa hal itu akan meghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam

pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya /

pendapatan ( expense / revenue trade – off ).. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade -

off semacam ini dengan dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua

kondisi yang harus dipenuhi :

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat

keputusan serupa.

2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade – off yang dibuat

oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam

organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan

sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas

merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba.

Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan

dapat menutup kerugiannya.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para

manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu

mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat

berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

4. Manajer karena tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk

menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

5. Karena pusat - pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba

harus memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.

6. Kesadaran laba ( profit consciousness ) dapat ditingkatkan karena para manajer yang

bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.


7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai

profitabilitas dari komponen – komponen individual perusahaan.

8. Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif

terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat – pusat laba dapat menimbulkan beberapa

kesulitan :

1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk

lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya

atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik

daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil

pada tingkat unit akan berkurang.

3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen – argumen mengenai harga

transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk

pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama – sama oleh dua atau lebih unit

bisnis.

4. Unit – unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling

berkompetisi satu sama lain.

5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tahunan karena adanya tambahan

manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan dan mungkin mengakibatkan

duplikasi tugas disetiap pusat laba.

6. Para manajer umum yang kompoten mungkin saja tidak ada dalam organisasi

fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan

kompetensi manajemen umum.

7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan

mengorbankan profitabilitas jangka panjang.

8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba

dari masing – masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara

keseluruhan.


Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis

akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Jika suatu

perusahaan dibagi menjadi unit – unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan

tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika

semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer

unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya.

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan

unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam

hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : (1) keputusan produk; (2) keputusan pemasaran;

dan (3) keputusan perolehan.

Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan – batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan

menjadi tiga bagian : (1) batasan yang timbul dari pertimbangan – pertimbangan strategis;

(2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang

timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama

keputusan finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas – aktivitas domestik.

Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat

terhadap investasi baru.

Pusat Laba Lainnya

Contoh – contoh pusat laba lainnya selain unit – unit bisnis, digambarkan dibawah

ini :

Unit – Unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit – unit bisnis, dimana setiap

unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada

dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah

untuk membuat satu atau lebih unit fungsional – misalnya aktivitas operasi pemasaran,

manufaktur, dan jasa – sebagai pusat laba.


Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan

biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi

manajer pemasaran dalam membuat trade – off pendapatan / pengeluaran yang optimal, dan

praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan

memberikan evaluasi terhadap trade – off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke

pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual.

Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai

berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat

menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja

manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas

organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan

memberikan nilai berdasarkan harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya

pemasaran.

Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit – unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,

layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Unit

bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk

menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk

mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit

penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai

dengan harganya.

Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran

produk perusahaan diwilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara

alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggungjawab manufaktur atau

pembelian, profitabilitasnya seringkali merupakan satu – satunya ukuran kinerja yang paling

baik.


Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi

suatu pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen yang memiliki fokus

bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan,

koordinasi, dan pengendalian kegiatan sehari – hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk

memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja

ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomi.

Jenis –jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun

demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran

profitabilitas:

1. Margin Kontribusi

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.

Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba

adalah bahwa karena beban tetap berada diluar kendali manajer tersebut, sehingga para

manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

2. Laba Langsung

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba

perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh penegeluaran pusat laba, baik yang

dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa

memperdulikan pos – pos ini dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Kelemahan

dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsure manfaat

motivasi dari biaya – biaya kantor pusat.

3. Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori :

dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori

pertama adalah pengeluaran – pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada

tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis – layanan teknologi informasi misalnya. Jika

biaya - biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah

dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan


beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, atau maka ukuran ini tidak dapat

langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau dengan data asosiasi

dagang yang melaporkan laba dari perusahaan – perusahaan lain di industri yang sama.

4. Laba Sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan

jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argument yang

menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya – biaya yang dikeluarkan oleh staf di

departemen korporat tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer

tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit

untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan

jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

Meskipun demikian, ada tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead

korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki

kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas

keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara

keseluruhan. Kedua, Kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat

diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga,

ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba

kecuali semua biaya.

5. Laba Bersih

Disini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih, yaitu

jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan

metode ini : (1) laba setalah pajak seringkali merupakan persentase yang konstan atas

laba sebelum pajak dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak

penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba

harus menanggung konsekuensi dari keputusan – keputusan tersebut.

pusat tanggung jawab

Documents