KERTAS KERJA PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(MTT 2703)

LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

1.0 Pendahuluan

Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik hubungkait diantara latihan dan pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian pengrekrutan dan pemilihan

membawa masuk pekerja-pekerja kedalam organisasi. Orientasi dan latihan membantu pekerja baru untuk menjadi pekerja yang produktif dalam organisasi tersebut dan pekerja

yang berpengalaman dapat menerima perubahan dan kehendak kerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan

berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia

memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).

1.1 Definasi Latihan(Training)

Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan

memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan

kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau

menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.

Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang

bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.

Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu

perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa

latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan

ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.

Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services

Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:

"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang

berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi

tersebut"

1.2 Definasi Pembangunan (Development)

Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan

pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan menambahkan keyakinan diri.

Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada

penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut

Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:

"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran

sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman, and selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"

Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas

"dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan keputusan.

Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan.

Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks. Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan

dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.

2.0 Tujuan Latihan

Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat

mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu,

tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)

Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:

1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-bidang

yang tertentu. 2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja

akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan.. 3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak

sesuatu kerja baru dalam organisasi.

4. Terdapat pekerja baru.

Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan

dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi. Rujuk Rajah 2.

Rajah 2: Pengenalpastian Kehendak Latihan

3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan

Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi dimana

ianya mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi dan tujuan organisasi tersebut akan menentukan objektif organisasi. Objektif tersebut seterusnya akan menentukan jumlah, tahap, dan jenis pekerja yang diperlukan. Untuk kerja individu,

sepatutnya terdapat garispanduan yang menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan seterusnya ianya akan menentukan samada pelajaran, pengetahuan, dan kemahiran yang perlu

diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah seterusnya ialah menganalisa sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan pekerja tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan sempurna.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah dengan

analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar dan membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja yang sebenar

kurang daripada prestasi kerja yang dikehendaki dan keadaan ini dapat diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi pengetahuan, kemahiran, atau sikap pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis keperluan boleh dibahagikan kepada analisis

organisasi, analisis tugas, dan analisis individu (Poon, 1994). Tetapi menurut Cascio (1989), penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi, analisis operasi dan analisis individu.

3.1 Analisis Organisasi

Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman organisasi yang

memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap bahagian organisasi mempunyai keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini melibatkan penelitian terhadap matlamat

organisasi, sumber organisasi, budaya organisasi dan hubungan organisasi dengan alam persekitaran luaran.

Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang dikenalpasti lemah, objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan yang bercanggah

dengan objektif dan dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu, objektif latihan haruslah selaras dengan objektif organisasi. Analisis persekitaran luaran dan iklim dalaman organisasi

juga adalah amat penting. Pihak organisasi juga perlu mengambil kira faktor-faktor yang akan mempengaruhi kehendak latihan. Ia termasuklah seperti berikut (Barry, 1994):

Pertukaran Staf- sekiranya bilangan pengrekrutan adalah besar, maka besarlah

kehendak latihan dalam kemahiran bekerja dan latihan pengenalan. Perubahan dalam teknologi- sistem dan proses baru memerlukan staf yang terlatih

dalam penggunaannya, banyak sistem yang gagal bukan kerana masalah teknikal,

tetapi tiada latihan yang disediakan untuk pekerja menggunakan teknologi. Perubahan dalam kerja- kerja akan berubah mengikut masa, terutamanya perubahan

dalam organisasi, maka pekerja perlu dilatih untuk menerima perubahan.

Perubahan dalam perundangan- perubahan dalam perundangan atau peraturan kerajaan bermakna berlakunya perubahan baru dalam sistem dan pendekatan yang digunakan

sebelum ini. Pembangunan ekonomi- syarikat begitu prihatin dalam pengurangan kos dan

peningkatan produktiviti dimana ia memerlukan pekerja yang terlatih yang mana

mempunyai pelbagai kemahiran supaya mereka dapat digunakan dengan fleksibal dan sepenuhnya.

Corak kerja yang baru- memberikan kelonggaran kepada organisasi dan pekerja supaya mereka dapat mempelajari kemahiran yang baru.

Tekanan pasaran- keperluan untuk bertahan dalam pasaran, bermakna organisasi perlu

memastikan pekerja mengetahui teknologi terkini dan mempunyai kemahiran untuk pembaharuan.

Polisi sosial- penswastaan, bermaksud, pihak pekerja awam perlu mempelajari kemahiran yang komersil.

Aspirasi pekerja- keperluan untuk mengekalkan pekerja dengan menawarkan latihan

dan pembangunan. Perubahan perlaksanaan- di mana terdapat perubahan yang significant di dalam

bahagian-bahagian yang tertentu dalam organisasi.

Keseimbangan peluang- pihak organisasi perlu menganjurkan program latihan bagi

memastikan sesebuah kumpulan yang lemah seperti etnik minoriti, wanita tidak diabaikan terutama sekali apabila berkaitan dengan peluang kenaikan pangkat.

Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran keperluan

latihan dengan pencapaian matlamat organisasi.

3.2 Analisis Tugas

Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak dilakukan sesudah latihan. Ia melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem yang menghuraikan dengan tepat

bagaimana kerja dilakukan supaya:

1. Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan 2. Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu dan

3. Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk prestasi tugas yang dijalankan.

4. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.

5. Jenis pembelajaran yang diperlukan. 6. Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.

7. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.

3.3 Analisis Individu

Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat ditentukan ahli-ahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang diperlukan. Langkah pertama analisa ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil penilaian ini

menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu memuaskan, maka tindakan yang selanjutnya tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu didapati lemah, maka satu diagnosis

untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu dilakukan. Maklumat diagnosis ini boleh digunakan untuk menentukan kandungan latihan, iaitu jenis latihan kemahiran dan pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi kerja pekerja dapat diperbaiki.

Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu daripadanya ialah

ukuran tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan pemerhatian terhadap tingkah laku kerja seseorang itu. Prestasi kerja juga boleh diukur berdasarkan ukuran ekonomi seperti

jumlah unit yang dikeluarkan, jumlah jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau bagaimanapun, ukuran ekonomi lebih sesuai untuk menilai prestasi pekerja bawahan dan kurang sesuai untuk peringkat pengurusan. Akhir sekali, ujian kecekapan seperti ujian bertulis

dan sampel kerja juga boleh digunakan untuk penilaian prestasi pekerja.

Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah mempunyai kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang menjadi perkara

pokok adalah peranan organisasi dalam menimbang bentuk latihan yang perlu dan kaedah latihan yang dilaksanakan. Dengan perkataan sebelum sesuatu latihan itu di jalankan, pihak

yang bertanggungjawab dalam organisasi tersebut mestilah terlebih dahulu mengenalpasti kaedah latihan agar keberkesanannya akan mencapai tahap yang paling maksima. Disamping itu pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan untuk:

a. Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala kemungkinan

atau implikasi yang ujud. b. Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang proses

latihan dan memberi para pelatih maklum balas. c. Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan

suasana kerja sebenar agar proses pemindahan latihan dapat dipermudahkan.

d. Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses latihan serta mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.

e. Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang paling minima untuk penghasilan yang paling maksima.

4.0 Kaedah Latihan

Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang

paling utama iaitu :

1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING). 2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).

4.1 Latihan Semasa Bekerja.

Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)

4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)

4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and

planned experience)

4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training (TBT)).

4.1.1 Demonstrasi.

Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan kaedah yang

selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh jurulatih untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah

ini menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih. Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi. Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulat ih sendiri.

Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila penerangan yang diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat membantu pemahan pelatih.

Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai semasa penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi dari model yang hendak digunakan tadi.

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait

secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang jelas. Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih, dengan

lain perkataan jurulatih lebih membantu secara langsung kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman pelatih dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh

jurulatih secara terperinci–dari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan. Masalah

akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan disamping kos yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.

4.1.3 Latihan Buat Kendiri.

Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan bahawa

pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri dapat mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang digunakan pada permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah tanggungjawab efektifnya

bersesuaian dengan maklumat yang mungkin ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih ‘outline’ terhadap maklumat yang diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya

untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang dihantar kepada seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan jayanya.

4.1.4 Pembelajaran Tindakan.

Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja sepenuh masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-jabatan organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan

diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu

memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika kekurangan dirasakan sedang menjejskan keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.

4.1.5 Pusingan Kerja

Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa jabatan

organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian organisasi secara

keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.

4.2 Latihan Luar Masa kerja

Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)

4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)

4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)

4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)

4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).

4.2.1 Kaedah kuliah.

Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang

tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan

membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara

mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan. Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks. Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah

akan lebih berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu

kaedah yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan

sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak begitu sesuai bagi pelatih yang kurang

berpendidikan atau kurang cerdas.

4.2.2 Kaedah kajian kes

Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih mengenal

pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka.

Satu variasi pada kaedah kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes yang genting dihuraikan. Dari sini

terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu. Setelah semua

maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh

bertukar-tukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.

4.2.3 Latihan Vestibul

Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama dengan prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan latihan khas

(atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengikut

keupayaan mereka sendiri tanpoa menghadapi tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal

juruwang boleh dilatih dipusat latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.

Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama

dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan. Walaubagaimanapunb peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum

permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan sebagai pengganti mesin

sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan. Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup

membelanjakan beribu-ribu ringgit untuk membeli simulasi penerbangan untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian memungkinkan latihan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar

tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki sehingga faham dan mahir.

4.2.4 Main Peranan

Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi

atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu. Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri mereka

sebagai watak yang sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku

dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan. Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan komen

pada akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan.

Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan, penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan

sebagainya. Teknik main peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik

ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi. Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan

kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main peranan

merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika berlaku kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan kesilapan mereka.

4.2.5 Permainan Pengurusan.

Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih dalam

pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan

pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan)

dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini. Umpamanya

permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti pengeluaran,

belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan seumpamanya. Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dab hasilnya dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada

setiap pasukan untuk penganalisisan dan keputusan masing-masing selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa yang

tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan untuk menentukan johan permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan

pengurusan membolehkan pelatih memperoleh pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil

dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian interaksi kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya. Walaubagaimanapun, kos yang mesti

ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi, terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.