20150121070019_topik 5 pengurusan sumber manusia

� PENGENALAN

Setiap organisasi memerlukan sumber manusia untuk merancang dan melaksanakan semua aktiviti-aktiviti bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Oleh itu, pekerja-pekerja adalah salah satu daripada sumber yang dikehendaki oleh sesebuah organisasi. Sesebuah organisasi tidak akan berjaya dalam sebarang bidang yang diceburi sekiranya mempunyai tenaga kerja yang kurang mahir, tidak berpengetahuan dan tidak berkebolehan meskipun mempunyai teknologi, peralatan dan perkakas yang canggih serta sumber kewangan yang kukuh. Kebanyakan organisasi telah mula menggunakan sumber manusia sebagai salah satu cara agar mereka setanding dengan pesaing lain. Kaedah ini kerap dilaksanakan oleh organisasi-organisasi yang menawarkan produk berasaskan perkhidmatan kepada pelanggan. Dalam keadaan ini, sumber manusia sahaja yang boleh memberi kepuasan kepada pelanggan.

Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1. Menghuraikan maksud pengurusan sumber manusia;

2. Menjelaskan beberapa keperluan bagi sumber manusia;

3. Mengenal pasti beberapa kaedah untuk menarik minat calon-calon yang berkelayakan;

4. Mempraktikkan beberapa kaedah untuk membangunkan pekerja-pekerja yang berkelayakan; dan

5. Mengenal pasti beberapa kaedah untuk mengekalkan pekerja berkelayakan dalam sesebuah organisasi.

HASIL PEMBELAJARAN

TTooppiikk

55 � Pengurusan

Sumber Manusia

� TOPIK 5 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

88

Oleh itu, sumber manusia dalam organisasi mestilah diurus dengan betul. Ia bukan sahaja akan memberi organisasi itu kelebihan daya saing, malah akan membantu organisasi tersebut mencapai matlamat dengan cekap dan berkesan. Pengurusan sumber manusia adalah satu proses untuk memperoleh, membangun dan mengekalkan bilangan pekerja berkelayakan yang mencukupi bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

MENENTUKAN KEPERLUAN SUMBER MANUSIA

Sesebuah organisasi merupakan satu sistem di mana sumber manusia bertindak sebagai salah satu fungsi dalam menggerakkan sistem tersebut. Pengurusan sumber manusia perlu mewujudkan suatu perhubungan yang selari dengan strategi organisasi. Oleh yang demikian, sumber manusia perlu diuruskan dengan betul supaya ia dapat melaksanakan strategi organisasi dan ini dipanggil proses pengurusan sumber manusia. Pengurusan sumber manusia yang berkesan dan efektif akan melalui proses seperti menentukan keperluan sumber manusia dalam organisasi, mendapat calon yang berkelayakan, membangunkan para pekerja dan mengekalkan pekerja-pekerja yang berkelayakan. Menentukan keperluan sumber manusia bagi sesebuah organisasi adalah sangat penting. Jadual 5.1 menunjukkan proses-proses memperoleh (pengambilan dan pemilihan), membangun (orientasi, latihan dan penilaian prestasi) dan mengekalkan atau mengasingkan pekerja-pekerja (pemberian ganjaran dan pemisahan) adalah saling bergantung antara satu sama lain. Fungsi-fungsi ini tidak boleh dijalankan dengan betul tanpa perancangan yang baik. Oleh itu, perancangan sumber manusia sememangnya diperlukan dalam setiap organisasi. Jadual 5.1: Proses-proses Pengurusan Sumber Manusia

Menentukan keperluan sumber manusia

� Perancangan sumber manusia

Menarik calon berkelayakan � Merekrut/Pengambilan � Pemilihan

Membangun pekerja berkelayakan � Orientasi � Latihan � Penilaian prestasi

Mengekalkan pekerja berkelayakan � Ganjaran kewangan dan faedah pekerja

� Pemisahan pekerja

5.1

TOPIK 5 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA �

89

Pengurusan sumber manusia adalah proses di mana matlamat dan strategi organisasi digunakan untuk meramal keperluan sumber manusia dari segi pengambilan, pembangunan dan pengekalan pekerja-pekerja yang berkelayakan. Organisasi yang mempunyai perancangan sumber manusia yang lemah atau tiada perancangan sumber manusia langsung akan menghadapi beberapa masalah. Antara lain, organisasi itu akan mengalami kelebihan pekerja dan terpaksa mencari jalan untuk mengurangkannya atau sebaliknya, ia akan menghadapi kekurangan pekerja yang akan menambahkan perbelanjaan kos lebih masa dan akibatnya organisasi itu tidak mampu menanggung permintaan yang tinggi bagi produk atau perkhidmatannya. Perancangan sumber manusia bermula dengan mengambil kira misi, strategi dan objektif sesebuah organisasi. Seperti dinyatakan sebelum ini, perancangan sumber manusia adalah saling bergantung dan hendaklah dilihat sebagai sebahagian daripada perancangan strategik organisasi itu. Pada dasarnya, perancangan sumber manusia terbahagi kepada dua komponen utama � analisis kerja dan ramalan.

5.1.1 Analisa Kerja

Sesuatu bidang tugas yang tertentu wujud dalam organisasi hasil daripada pembentukan matlamat yang perlu dicapai. Output kerja atau kombinasi beberapa output kerja akan berakhir dengan tercapainya matlamat organisasi. Dengan demikian, bagaimana kita dapat menentukan sama ada kerja yang dibuat itu berjaya atau tidak? Senang sahaja, iaitu dengan melaksanakan analisis kerja untuk mengetahui keperluan kerja dan memilih para pekerja yang berkebolehan dan layak untuk melaksanakan tugas tertentu.

1. Apakah yang anda faham dengan istilah „pengurusan sumber manusia‰?

2. Nyatakankan peringkat-peringkat yang terdapat dalam pengurusan

sumber manusia.

LATIHAN 5.1

Apakah yang anda faham tentang analisis kerja?

SEMAK KENDIRI 5.1


90

Analisis kerja adalah proses terperinci berkenaan tugas-tugas yang berkaitan dengan sesuatu kerja dan kualiti sumber manusia yang dikehendaki untuk melakukan sesuatu kerja itu. Analisis kerja adalah perlu untuk mendapatkan empat jenis maklumat: (a) Aktiviti-aktiviti kerja, seperti apakah aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh

pekerja-pekerja dan bagaimana, bila dan mengapa mereka menjalankan kerja-kerja itu;

(b) Alat-alat dan perkakas yang digunakan untuk menjalankan kerja itu; (c) Konteks yang dilaksanakan iaitu situasi, persekitaran tempat kerja atau

jadual kerja; dan (d) Keperluan kakitangan untuk menjalankan kerja-kerja tersebut, iaitu

pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu kerja.

(William, 2000) Maklumat tentang analisis kerja boleh didapati dengan meminta pekerja menyenaraikan tugas-tugas yang perlu dilaksanakan untuk sesuatu kerja dan pentingnya tugas itu; menyuruh pekerja atau penyelia mengisi borang soal selidik; melalui pemerhatian kerja; melalui temu duga atau melalui cara merakam dengan video tugas-tugas yang dilakukan oleh para pekerja semasa sedang bekerja. Hasil analisis kerja itu akan dijadikan asas bagi penghuraian kerja dan spesifikasi kerja. PPenghuraian kerja ialah penyataan bertulis yang menerangkan dengan jelas kerja, tugas-tugas, tanggungjawab, aktiviti-aktiviti dan keputusan prestasi yang dikehendaki daripada penyandang kerja itu. SSpesifikasi kerja pula ialah penyataan bertulis yang menyatakan kelayakan yang dikehendaki daripada penyandang kerja itu. Kelayakan di sini termasuk tahap pencapaian akademik, pengalaman kerja, kemahiran dan keupayaan yang harus dicapai oleh bakal penyandang kerja itu. Oleh sebab analisis kerja menyatakan dengan terperinci tentang penghuraian dan spesifikasi kerja yang diperlukan, tiap-tiap organisasi dikehendaki memberi analisa kerja sebelum pengambilan kerja dapat dilakukan. Ia juga akan digunakan semasa proses pengambilan dan pemilihan demi memadankan kelayakan calon-calon dengan keperluan-keperluan kerja. Analisis kerja juga membantu pengurus-pengurus menyediakan program latihan dan juga sebagai sumber perbandingan dalam penentuan gaji.


91

5.1.2 Ramalan

Seterusnya, mari kita lihat pula dari sudut ramalan. Ramalan adalah satu proses untuk menjangkakan jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja dengan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan oleh sesebuah organisasi pada masa hadapan. Terdapat dua jenis ramalan iaitu ramalan dalaman dan ramalan luaran. Ramalan dalaman adalah berkaitan dengan faktor-faktor dalaman organisasi yang mempengaruhi tahap permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi. Faktor-faktor seperti prestasi kewangan organisasi, tahap produktiviti, misi dan perubahan teknologi, pengurangan pekerja, kenaikan pangkat, persaraan dan kematian antara contoh-contoh ramalan dalaman. Ramalan luaran pula berkait dengan faktor-faktor luaran organisasi yang memberi kesan kepada tahap permintaan dan bekalan pekerja-pekerja di masa hadapan. Faktor-faktor luaran organisasi termasuklah bekalan tenaga buruh di sesuatu tempat, ekonomi (kadar pengangguran), kesatuan-kesatuan pekerja dan demografi tenaga kerja (dari segi umur), migrasi, tahap persaingan dan pertumbuhan dalam perniagaan atau pasaran yang tertentu. Untuk membuat ramalan tentang permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi, seorang pengurus boleh menggunakan tiga kaedah yang kerap digunakan untuk membuat ramalan iaitu anggaran terbaik, input pengurusan dan nisbah statistik (nisbah sejarah). Kaedah-kaedah ini boleh meramal seberapa banyak kemahiran dan kebolehan pekerja-pekerja yang diperlukan oleh organisasi pada masa hadapan.

Berdasarkan pemahaman anda, huraikan secara ringkas tentang analisis kerja.

LATIHAN 5.2

Nyatakan dua jenis ramalan untuk meramal jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja yang anda tahu.

LATIHAN 5.3


92

MEREKRUT/PENGAMBILAN

Proses untuk membangunkan sekumpulan calon-calon yang berminat dan berkelayakan untuk sesuatu jawatan yang ditawarkan oleh organisasi adalah merujuk kepada perekrutan. Usaha ini dianggap sebagai satu proses kerana ianya melibatkan beberapa langkah seperti mencari dan menarik minat calon-calon yang berkelayakan untuk memohon jawatan yang ditawarkan. Perekrutan boleh dilaksanakan dengan dua cara: (a) Perekrutan dalaman; dan

(b) Perekrutan luaran.

5.2.1 Perekrutan Dalaman

Perekrutan dalaman adalah satu usaha untuk membangunkan sekumpulan calon yang berminat dan berkelayakan untuk suatu jawatan yang ditawarkan kepada pekerja-pekerja yang sedia ada di dalam organisasi. Perekrutan dalaman juga bermaksud kenaikan pangkat atau pemindahan kakitangan yang sedia ada kepada jawatan yang kosong. Kebanyakan organisasi lebih gemar cara ini kerana ia boleh meningkatkan komitmen, semangat dan motivasi pekerja-pekerja. Ia juga boleh mengurangkan masa dan kos pembangunan pekerja kerana kakitangan yang sedia ada sudah pun mengenali budaya dan prosedur-prosedur organisasi tersebut. Ini juga akan meningkatkan kemungkinan pekerja berjaya dalam jawatannya yang baharu. Kaedah perekrutan dalaman ini berbeza dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Setengah organisasi mengamalkan sistem perekrutan tertutup di mana pengurus hanya memilih seorang calon atau pekerja yang layak untuk memohon jawatan itu. Kaedah ini kerap kali diguna pakai untuk kenaikan pangkat. Keputusan dibuat secara tidak formal dan dalam keadaan subjektif. Di samping itu, ia banyak bergantung kepada sokongan daripada ketua kakitangan. Sistem tertutup ini selalunya diminati oleh syarikat-syarikat yang kecil oleh kerana ia boleh mengurangkan masa, tenaga dan kos untuk mengisi jawatan kosong dalam organisasi itu.

5.2

Apakah elemen-elemen yang perlu diberikan tumpuan oleh para majikan semasa mengambil pekerja baharu?

SEMAK KENDIRI 5.2


93

Walau bagaimanapun, terdapat organisasi yang mengamalkan pengambilan dalaman dengan menubuhkan satu sistem pengambilan terbuka di mana jawatan kosong diumumkan kepada semua pekerja dalam organisasi itu. Iklan kerja adalah satu lagi kaedah di mana jawatan kosong diiklankan kepada semua pekerja di dalam organisasi. Maklumat tentang kedudukan seperti kelayakan dan keperluan, gaji, waktu bekerja dan sebagainya akan dimaklumkan kepada semua kakitangan. Maklumat ini akan diedarkan menerusi papan buletin syarikat, surat edaran, sistem intranet atau mana-mana saluran komunikasi lain yang boleh diakses oleh kakitangan syarikat. Pekerja yang merasakan mereka berkelayakan dan memenuhi keperluan jawatan itu boleh mengemukakan permohonan mereka. Kaedah ini membantu organisasi untuk menemui bakat tersembunyi yang membolehkan pekerja menjadi lebih bertanggungjawab dalam membangunkan kerjaya mereka. Di samping itu, ia dapat menyelesaikan masalah mengekalkan pekerja berbakat yang sudah bosan dengan jawatan mereka dan sedang mempertimbangkan kemungkinan meninggalkan syarikat tersebut.

5.2.2 Perekrutan Luaran

Perekrutan luaran merupakan satu proses membangunkan calon-calon dari luar organisasi yang berminat dan berkelayakan untuk jawatan yang ditawarkan. Kaedah perekrutan luaran termasuklah pengiklanan jawatan (surat khabar, majalah, surat, stesen radio dan televisyen), rujukan pekerja (meminta pekerja, sama ada terdapat mana-mana calon yang sesuai), pengambilan terbuka (calon datang sendiri untuk memohon kerja), di luar organisasi (universiti, teknikal dan sekolah vokasional, kolej dan pusat pembelajaran), agensi-agensi pekerjaan kerajaan dan swasta, seminar kerjaya dan laman sesawang. Terdapat banyak cara merekrut secara luaran tetapi yang mana satu harus digunakan? Kajian menunjukkan bahawa rujukan pekerja, pengambilan terbuka, pengiklanan akhbar dan agensi pekerjaan kerajaan sering digunakan untuk merekrut calon-calon untuk jawatan-jawatan seperti perkeranian dan operator pengeluaran atau lebih popular dikenali sebagai pekerja kolar biru. Bagi peringkat profesional/teknikal atau eksekutif, iklan akhbar, agensi-agensi pekerjaan swasta dan pengambilan dari pusat-pusat pengajian dan universiti lebih kerap digunakan. Untuk merekrut calon-calon untuk jawatan yang lebih tinggi seperti pengurus, organisasi banyak bergantung kepada rujukan pekerja, pengiklanan dalam majalah dan akhbar serta agensi-agensi pekerjaan swasta.


94

PEMILIHAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Apabila sesebuah organisasi melaksanakan proses untuk menarik minat calon-calon untuk memohon jawatan-jawatan yang ditawarkan dan membangunkan sekumpulan calon-calon, proses mengumpulkan maklumat bagi menilai dan memilih calon yang paling sesuai harus dilaksanakan. Proses ini dipanggil proses pemilihan. Proses ini sangat penting kerana kesilapan dalam memilih calon akan membawa kesan yang buruk kepada organisasi. Demi mengurangkan ketidaktentuan dalam pemilihan pekerja, pakar-pakar sumber manusia mencadangkan empat kaedah pemilihan pekerja.

5.3.1 Borang Permohonan dan Resume

Kaedah pemilihan yang pertama adalah menerusi borang permohonan dan penerangan ringkas calon atau resume � kedua-duanya mengandungi maklumat yang sama tentang calon tersebut iaitu maklumat peribadi, latar belakang akademik, pengalaman pekerjaan dan lain-lain. Biasanya, borang permohonan digunakan sebagai alat untuk memperoleh maklumat tentang calon dan ia disediakan oleh organisasi itu sendiri. Resume pula disediakan oleh calon mengikut format calon itu.

5.3

Dalam beberapa organisasi di Malaysia, sesetengah majikan, pengurus atau perekrut adalah lebih cenderung ke arah mengambil rakan-rakan mereka untuk mengisi jawatan kosong padahal terdapat lebih banyak calon yang berkelayakan. Apakah pandangan anda dalam perkara ini? Bincangkan dengan rakan-rakan anda.

AKTIVITI 5.1

Jelaskan secara ringkas dua kaedah perekrutan yang boleh dilaksanakan oleh organisasi.

LATIHAN 5.4


95

Kebanyakan organisasi lebih gemar menggunakan borang permohonan kerana ia disediakan untuk maklumat-maklumat yang dikehendaki sahaja. Maklumat-maklumat yang ada akan dimasukkan ke dalam sistem maklumat sumber manusia yang akan digunakan sebagai bahan untuk penilaian pemilihan.

5.3.2 Rujukan dan Semakan Latar Belakang

Kebanyakan organisasi menghendaki calon-calon menyediakan rujukan kerja umpamanya daripada majikan atau kawan-kawan, guru atau pensyarah yang mana mereka boleh dihubungi untuk mendapatkan maklumat lebih lanjut tentang calon terbabit. Tujuan semakan latar belakang calon adalah untuk menyemak kesahihan dan ketepatan maklumat yang telah diberi oleh calon seperti dinyatakan dalam borang permohonannya atau resume yang dihantar. Dengan pemeriksaan maklumat ini, ia membolehkan organisasi menyemak balik sesuatu maklumat. Dengan cara ini, majikan mungkin dapat tahu tentang perkara-perkara negatif atau penerangan latar belakang calon yang tidak dinyatakan oleh calon sebelum itu. Pemeriksaan ini selalunya diuruskan dengan pusat pengajian, majikan terdahulu, rekod mahkamah, rekod polis, agensi kerajaan dan sumber lain melalui panggilan telefon, surat atau penyiasatan secara persendirian.

5.3.3 Ujian Pemilihan

Mengapakah sesetengah pekerja dapat melaksanakan kerja-kerja mereka dengan baik, manakala sebahagian lain tidak? Prestasi kerja sesuatu calon dapat diketahui selepas dia mula bekerja. Walau bagaimanapun, ujian pemilihan dapat membantu organisasi membuat keputusan yang betul dalam memilih seseorang yang paling layak untuk sesuatu jawatan. Ujian pemilihan ini boleh mengukur secara langsung atau tidak langsung sama ada seseorang calon itu dapat menjalankan kerjanya dengan baik. Jadual 5.2 menunjukkan empat jenis ujian pemilihan yang digunakan oleh organisasi.


96

Jadual 5.2: Ujian Pemilihan

Jenis Ujian PPenerangan

Ujian Kebolehan Spesifik

Ujian ini mengukur kebolehan yang diperlukan untuk suatu kerja tertentu. Ia juga dikenali sebagai ujian aptitud atau kebolehan. Biasanya ujian jenis ini digunakan untuk bidang kerja seperti mekanikal, perkeranian, penjualan dan kerja fizikal.

Ujian Kebolehan Kognitif

Tujuan ujian ini adalah untuk mengukur kepantasan pengamatan, kefahaman lisan, kebolehan mengira, penaakulan umum (general reasoning) dan keupayaan ruangan. Ujian ini akan menunjukkan kepantasan serta tahap pemahaman seseorang calon terhadap perkataan, angka, logik dan dimensi ruang. Ujian kebolehan boleh menentukan prestasi kerja sesetengah bilangan kerja sahaja tetapi ujian kebolehan kognitif boleh menentukan prestasi kerja untuk semua kerja. Seseorang calon yang berjaya dengan baik dalam ujian kognitif atau kebolehan selalunya cekap dalam mempelajari perkara yang baru, mampu memproses maklumat yang rumit dan boleh menyelesaikan masalah serta dapat membuat keputusan dengan baik.

Data Biografi

Data biografi atau lebih dikenali sebagai biodata adalah kajian terperinci tentang latar belakang dan pengalaman calon yang terbabit. Asas kajian ini adalah tingkah laku yang lepas (latar belakang peribadi dan pengalaman hidup) yang merupakan ramalan terbaik untuk menentukan tingkah laku seseorang itu di masa hadapan.

Ujian Personaliti

Ini adalah ujian untuk mengukur personaliti seseorang calon terhadap kerja. Ujian ini akan menunjukkan dimensi personaliti calon.

Siri-siri ujian yang diselenggarakan oleh pusat-pusat penilaian termasuk latihan „in-basket‰, permainan peranan, persembahan kumpulan kecil dan perbincangan berkumpulan tanpa ketua. Latihan „in-basket‰ ini adalah ujian tulisan di mana calon-calon akan diberi perkara-perkara yang berkaitan dengan tugas pengurus contohnya, memo, mesej telefon, polisi organisasi dan lain-lain bentuk komunikasi. Calon-calon akan diberi masa yang terhad untuk membaca, memperincikan butiran perkara dan membuat keputusan berhubung cara menguruskan setiap butiran perkara terbabit. Seorang pengurus yang berpengalaman akan kemudiannya menilai, memberi komen dan memberi cadangan-cadangan. Perbincangan berkumpulan tanpa ketua adalah perbincangan dalam kumpulan yang terdiri daripada enam calon dan mereka diberi dua jam untuk menyelesaikan masalah tetapi tiada seorang pun dilantik untuk mengetuai


97

kumpulan itu. Pemerhati-pemerhati yang terlatih akan memantau dan memberi komen kepada setiap calon berdasarkan sejauh mana seorang calon itu dapat berbincang, mendengar, memimpin dan berurusan dengan orang lain.

5.3.4 Temu Duga

Setiap orang dikalangan kita yang memohon sesuatu jawatan tidak boleh lari daripada ditemu duga. Jika kita telah menghadiri lima temu duga di organisasi yang berlainan, ini bermakna kita telah menghadapi lima cara temu duga yang berlainan. Temu duga merupakan satu kaedah di mana wakil-wakil syarikat akan menanyakan soalan-soalan bersiri tentang kerja tersebut untuk mengetahui sama ada seseorang calon itu layak atau tidak untuk memegang jawatan yang ditawarkan. Terdapat beberapa jenis temu duga yang kerap digunakan oleh organisasi iaitu temu duga tidak berstruktur, berstruktur dan separa berstruktur. Temu duga tidak berstruktur adalah temu duga di mana wakil syarikat akan menanyakan apa-apa soalan kepada calon tersebut. Untuk temu duga ini, seseorang calon akan ditanya soalan-soalan yang berlainan daripada calon-calon lain. Sebaliknya, ttemu duga berstruktur adalah temu duga di mana penemuduga akan menanyakan sekumpulan soalan yang disediakan dan telah dirangka dengan lebih awal. Tiap-tiap calon akan ditanya soalan-soalan yang sama atau seperti calon-calon yang lain. Terdapat empat jenis soalan yang kerap ditanya semasa temu duga seperti ini: (a) Soalan Berdasarkan Situasi Soalan-soalan di mana calon dikehendaki memberi jawapan tentang apa

yang beliau akan lakukan apabila menghadapi sesuatu situasi (misalnya: Apa yang anda akan lakukan jika ................)

Sebelum menghadiri temu duga, seseorang calon mungkin menyiapkan dirinya dengan jawapan-jawapan bagi soalan yang bakal ditanya oleh penemu duga. Beliau mungkin telah mempunyai jawapan sebelum memasuki bilik temu duga. Dalam senario ini, apakah pendapat anda tentang keberkesanan temu duga kepada pihak majikan?

AKTIVITI 5.2


98

(b) Soalan Berkenaan Latar Belakang Soalan yang ditanya adalah tentang pengalaman kerja, kelayakan akademik

dan kelayakan-kelayakan lain. (c) Soalan Berkenaan Perangai Soalan-soalan tentang pekerjaan calon yang terdahulu. (d) Soalan Berkenaan Kerja Soalan-soalan yang mana calon dikehendaki untuk menunjukkan

pengetahuan tentang kerja. Contohnya, soalan untuk doktor perubatan „Jika sesuatu ubat diberi

kepada seorang pesakit dan beliau memberi maklum balas yang negatif, bagaimana anda akan menangani keadaan sedemikian?‰

PEMBANGUNAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Melalui proses pemilihan, organisasi akan mendapat calon yang sesuai bagi mengisi jawatan-jawatan yang ditawarkan. Langkah seterusnya yang perlu dipertimbangkan oleh pengurus adalah untuk memperkenalkan organisasi dan kerja mereka kepada pekerja yang baharu. Latihan mesti diberi untuk meningkatkan kemahiran, pengetahuan dan kebolehan pekerja yang sedia ada selari dengan keperluan kerja dalam organisasi terbabit. Kemudian, penilaian prestasi hendaklah dijalankan untuk menilai keberkesanan latihan dan prestasi

5.4

Nyatakan dua proses utama yang terlibat dalam pemilihan calon yang berkelayakan.

LATIHAN 5.5

Demi meningkatkan kemahiran seseorang pekerja, Kementerian Sumber Manusia Malaysia telah memperkenalkan skim yang dikenali sebagai „Skim Sangkutan dan Latihan (SSL)‰ untuk graduan dan pekerja yang diberhentikan. Pada pendapat anda, sejauhmanakah skim ini dapat membantu dalam menentukan keperluan-keperluan latihan dan kaedah-kaedah latihan yang diperlukan oleh sesebuah organisasi? Bincangkan perkara ini dengan rakan-rakan anda.

AKTIVITI 5.3


99

pekerja. Apa yang telah dibincangkan lebih awal adalah beberapa aspek penting bagi majikan untuk membangunkan pekerja-pekerja yang berkelayakan dalam sesebuah organisasi.

5.4.1 Orientasi

Orientasi adalah satu proses memperkenalkan pekerja-pekerja baharu kepada program, polisi dan budaya organisasi. Orientasi akan membantu mereka mempelajari tentang organisasi dan membiasakan diri dengan persekitaran yang baru. Kadang-kala, orientasi cuma akan menumpukan kepada perkara yang mudah misalnya waktu bekerja, keutamaan parkir dan jadual pembayaran gaji. Pekerja-pekerja akan menjalani orientasi dengan menonton filem, membaca buku panduan dan diperkenalkan kepada rakan sekerja mereka. Orientasi akan dijalankan dengan mengajar pekerja tentang budaya korporat dan memberi garis panduan kepada mereka untuk berjaya dalam organisasi tersebut. Di dalam sesetengah organisasi, orientasi juga digabungkan dengan program latihan. Ini adalah untuk menentukan bahawa pekerja akan mengetahui ilmu dan kemahiran asas yang perlu diketahui untuk menjalankan kerja yang ditugaskan kepada mereka.

5.4.2 Latihan

Latihan bermaksud memberi peluang kepada pekerja untuk membangunkan kemahiran kerja mereka, pengalaman dan ilmu mereka yang diperlukan untuk melaksanakan kerja mereka atau meningkatkan prestasi kerja. Latihan bukan sahaja diperlukan oleh pekerja baharu bahkan juga pekerja yang sudah lama bekerja di sesebuah organisasi. Selain itu, latihan bukan sahaja diperlukan untuk pekerja bawahan tetapi juga untuk pekerja di peringkat pertengahan dan atasan.

5.4.3 Menentukan Keperluan Latihan

Organisasi tidak seharusnya bertindak terburu-buru dalam mengendalikan program latihan untuk para pekerja. Ia boleh menyebabkan organisasi terbabit terpaksa menanggung kos yang tinggi akibat ketidakberkesanan program latihan tersebut. Ini adalah kerana pada masa itu, latihan mungkin sudah tidak diperlukan lagi. Bagi mengelakkan perkara ini, organisasi mesti menentukan keperluan latihan. Proses ini adalah untuk mengenal pasti dan memberi keutamaan kepada keperluan pengajaran kepada pekerja. Keperluan latihan boleh diuruskan dengan mengenal pasti prestasi pekerja yang tidak berkesan,


100

mendengar aduan pelanggan, menjalankan pemerhatian atas pekerja dan pengurus atau menilai kemahiran dan pengetahuan pekerja. Tambahan lagi, penilaian keperluan latihan adalah alat yang penting untuk menentukan siapa patut atau tidak patut menghadiri program latihan yang dikendalikan. Pemilihan calon untuk latihan mesti berdasarkan matlamat yang ada kena-mengena dengan bidang kerja seseorang. (a) Membangunkan Objektif Latihan Selepas keperluan latihan telah ditentukan, objektif latihan mesti

dibangunkan untuk memenuhi keperluan tersebut. Kebanyakan program latihan dikendalikan tanpa sebarang objektif. Objektif yang berkesan mesti menyatakan apa akan terjadi kepada organisasi, jabatan atau pekerja-pekerja selepas latihan diselesaikan. Keputusan yang diharapkan mesti dinyatakan dalam bentuk tulisan. Objektif latihan boleh dikategorikan seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 5.3 berikut.

Jadual 5.3: Kategori Objektif Latihan

Kategori Objektif SSoalan-soalan Utama

Objektif Panduan � Apakah prinsip, fakta atau konsep yang akan dipelajari di dalam latihan itu?

� Siapakah yang akan diajar?

� Bilakah pengajaran akan bermula?

Objektif Jabatan dan Organisasi

� Apakah impak kepada organisasi dan jabatan apabila pekerja tidak hadir, kadar pusing ganti pekerja (turnover rate), pengurangan kos dan kenaikan produktiviti terjadi?

Objektif Pertumbuhan dan Prestasi Individu

� Apakah kesan latihan ke atas perlakuan dan sikap pekerja?

� Apakah kesan ke atas pembangunan personel bagi seorang pekerja yang tertentu?

Apabila objektif latihan dinyatakan dengan jelas dan berkesan, program latihan dapat dijalankan dengan jayanya dan membuahkan hasil yang dijangkakan. Program latihan yang mencapai objektifnya akan meningkatkan tahap produktiviti, mengatasi sebarang ketidakcekapan dan membantu pekerja pada masa hadapan terutamanya dalam pembangunan kerjayanya.


101

5.4.4 Kaedah Latihan

Beberapa kaedah latihan boleh digunakan untuk memenuhi keperluan dan objektif latihan. Di bawah ini disenaraikan beberapa kaedah latihan yang kerap digunakan oleh pihak majikan: (a) Latihan Semasa Kerja Jenis latihan ini selalunya diberi oleh pekerja-pekerja senior atau penyelia.

Pelatih akan ditunjukkan beberapa cara untuk menjalankan sesuatu kerja dan akan diberi peluang bekerja di bawah seorang penyelia. Satu daripada cara latihan semasa bekerja ialah pusingan kerja atau kadangkala dipanggil latihan silang. Dalam pusingan kerja ini, pekerja akan mempelajari beberapa tugas yang berlainan dalam sesebuah unit atau jabatan dan menjalankan tugas untuk sesuatu masa yang ditetapkan.

Satu daripada kebaikan pusingan kerja ialah ia memberi fleksibiliti dalam

sesebuah unit atau jabatan. Jika seseorang pekerja tidak hadir bekerja, kerjanya boleh dilaksanakan oleh pekerja yang lain. Satu daripada kebaikan latihan sambil kerja adalah ia tidak memerlukan kemudahan tertentu.

Selain itu, pekerja baharu akan dapat menjalankan pekerjaan yang produktif

semasa proses pembelajaran. Namun demikian, satu daripada kelemahan cara latihan ini adalah tekanan di tempat kerja boleh menjadikannya merbahaya atau mudah dilupakan.

(b) Latihan Perantis Ini adalah sistem program latihan yang memerlukan seseorang perantis

bekerja untuk suatu masa yang ditetapkan sebelum dia dibenarkan menjalankan sesuatu kerja yang tertentu. Pelatih akan diberi arahan dan memperoleh pengalaman semasa kerja atau di luar kerja, dalam segala aspek kerja yang dikehendaki secara praktikal mahupun teori. Selalunya, seorang pelatih akan ditempatkan di bawah penyeliaan seorang mentor yang berpengalaman luas dan telah lama terlibat dalam sesuatu bidang kerja. Mentor ini akan memberi panduan dan berkongsi pengalamannya dengan pelatih tersebut dalam membantu pekerja berjaya dalam kerjayanya.

(c) Latihan di Luar Kerja Berlainan dengan latihan semasa kerja, latihan di luar kerja dijalankan di

luar lokasi tempat kerja. Lokasi latihan mungkin di dalam kelas dengan kemudahan yang sama ataupun di lokasi lain. Cara latihan ini membenarkan pemudah cara menumpukan perhatian kepada mata


102

pelajaran tertentu tanpa sebarang gangguan dan di dalam satu persekitaran yang terkawal. Kelemahan teknik ini pula adalah pelatih tidak dapat menggambarkan keadaan sebenar sewaktu bekerja.

(d) Latihan Pendahuluan atau Vestibul Latihan yang dilakukan di luar tempoh kerja dengan menggunakan

prosedur dan alat-alat yang serupa di tempat kerja di panggil vestibul. Pelatih akan diajar oleh pekerja yang berpengalaman tentang cara untuk melaksanakan sesebuah kerja dengan menggunakan perkakas yang berkaitan. Ini akan menolong mereka mempelajari bidang kerja mereka dalam keadaan yang selesa tanpa tekanan daripada jadual pengeluaran.

Kebaikan utama cara ini adalah pihak pengajar boleh menitikberatkan teori

dan menggunakan teknik yang sesuai jika dibandingkan dengan pengeluaran dan pelatih akan belajar bagaimana kerja sebenarnya dilaksanakan. Walau bagaimanapun, cara ini melibatkan kos yang tinggi dan pekerja masih terpaksa membiasakan diri dengan persekitaran pekerjaan latihan vestibul telah digunakan untuk melatih operator menaip dengan komputer, orang yang menerima dan membayar wang di bank, kerani dan kerja-kerja lain yang berkaitan.

Anda telah mempelajari tentang kaedah-kaedah latihan yang sedia ada, sekarang cuba senaraikan kebaikan dan keburukan bagi setiap kaedah latihan. Berikan jawapan anda dalam bentuk jadual.

AKTIVITI 5.4

Senaraikan kaedah-kaedah latihan yang boleh digunakan oleh sesebuah organisasi.

LATIHAN 5.6


103

PENILAIAN PRESTASI

Selepas latihan diberikan kepada pekerja, mereka harus berkhidmat berdasarkan tugas masing-masing dan berpandukan kepada pengetahuan serta maklum balas yang diberi. Langkah seterusnya adalah untuk menjalankan penilaian prestasi. Penilaian prestasi adalah proses menilai tugas dengan memberikan maklum balas berdasarkan penilaian berkenaan. Penilaian prestasi menyumbang kepada dua tujuan, pertama membantu memberi maklumat tentang tahap prestasi kakitangan berbanding dengan piawai yang ditetapkan. Kedua, membantu dalam pembangunan individu dan menyediakan program latihan di masa depan. Penilaian prestasi memberi tumpuan kepada prestasi sebelumnya dan mengukurnya berbanding piawaian yang telah ditetapkan. Kaedah penilaian prestasi mesti berdasarkan kriteria relevansi dan kesahihan. Dalam menentukan ia sahih, cara yang digunakan seharusnya konsisten dengan keputusannya tidak kira masa dan penilainya. Apa sebenarnya yang dinilai? Ini mungkin soalan yang sering bermain di minda seorang pengurus. Sebagai asasnya, penilaian dijalankan berdasarkan tiga set kriteria � pengeluaran kerja, perangai dan sikap. Jadual 5.4 menunjukkan tiga set kriteria penilaian.

5.5

Pada tahun 1992, Kerajaan Malaysia memperkenalkan „Skim Saraan Baru‰ untuk pegawai kerajaan. Sepuluh tahun kemudian pada tahun 2002 kerajaan memperkenalkan „Skim Saraan Malaysia‰ pula. Tujuan skim ini adalah untuk menilai prestasi perkidmatan mereka. Anda boleh mendapat lebih maklumat tentang skim ini dengan melayari laman sesawang Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia di: http://www.jpa.gov.my/ilmu/ssb/ssb.htm

AKTIVITI 5.5


104

Jadual 5.4: Set Kriteria untuk Penilaian

Set Kriteria PPenerangan

Output pekerjaan individu

Jika sesuatu kerja lebih menekankan output pekerjaan berbanding dengan tujuan pekerjaan, penilaian perlu diberi berdasarkan output kerja individu. Dengan menggunakan output kerja, seorang pengurus pengeluaran perlu menilai kriteria seperti kuantiti pengeluaran, kerosakan yang dibuat dan kos seunit bagi sesuatu produk. Ini sama dengan menilai prestasi seorang jurujual di mana penilaian prestasi dibuat berdasarkan jumlah jualan keseluruhan dan jumlah pelanggan baru yang dijana.

Gelagat Dalam kebanyakan kes yang ada, ia adalah rumit untuk mengenal pasti output seseorang pekerja terutamanya sekiranya sesuatu kerja itu berbentuk kerja berkumpulan atau melibatkan sesuatu jabatan. Penilaian untuk sesebuah kumpulan atau jabatan boleh dijalankan dengan mudah tetapi penilaian terhadap sumbangan seseorang individu adalah lebih sukar. Dengan contoh ini, gelagat pengurus pengeluaran boleh digunakan untuk tujuan prestasi penilaian adalah ketepatan dan kekerapannya dalam menghantar laporan atau corak kepimpinannya. Sementara itu, prestasi penilaian jurujual mungkin berkaitan purata bilangan panggilan ataupun perjumpaan dengan pelanggan dalam sehari ataupun keseluruhan bilangan cuti sakit yang diambilnya setiap tahun.

Sikap Ini boleh digolongkan dalam kriteria lemah namun masih dipraktikkan dalam sesetengah organisasi. Ia tergolong sedemikian kerana penilaian sebegini tidak mengambil kira prestasi pekerjaan sebenar. Sikap seperti bersopan santun, kepercayaan kepada diri sendiri, berdikari atau bekerjasama, berpura-pura sibuk atau berpengalaman, adalah hal yang mungkin berkaitan secara langsung atau tidak langsung dengan tahap prestasi kerja yang sebenar.

5.5.1 Siapa yang Harus Menilai?

Dalam menilai prestasi seseorang pekerja dalam sesebuah organisasi, ia adalah penting supaya penilaian yang diberikan itu jelas, tepat dan adil kerana penilaian prestasi akan menjadi petunjuk dan penentu untuk seseorang pekerja. Pada pendapat anda, siapakah yang paling sesuai untuk menilai prestasi seseorang pekerja?

SEMAK KENDIRI 5.3


105

Penilaian prestasi seseorang pekerja boleh dijalankan oleh pihak-pihak berikut: (a) Penyelia Cara ini dipraktikkan oleh kebanyakan organisasi di mana seorang pekerja

dinilai oleh orang yang menyelianya. Contohnya, seorang operator dinilai oleh penyelianya; seorang eksekutif pula dinilai oleh eksekutif kanan atau pengurus; dan pengurus besar dinilai oleh lembaga pengarah sesebuah syarikat.

(b) Rakan Sepejabat Penilaian rakan-rakan sekerja boleh dikatakan suatu pendekatan yang

boleh dipercayai. Ini kerana rakan sekerja adalah orang yang rapat dengan pekerja yang sedang dinilai dan juga prestasi kerja hariannya. Mesyuarat dan perbualan harian di mana pekerja terlibat boleh memberi pandangan yang menyeluruh terhadap prestasi kerja pekerja yang dinilai.

Penilaian oleh rakan-rakan sekerja boleh menyokong keberkesanan

penilaian yang dibuat oleh penyelia. Namun begitu, penilaian oleh rakan-rakan sekerja mungkin berat sebelah.

(c) Pekerja Bawahan Pihak keempat yang boleh menjadi penilai prestasi adalah pekerja

bawahan. Mereka boleh memberi maklumat yang mendalam dan penting tentang gelagat pihak atasan oleh kerana hubungan mereka yang rapat. Masalah yang mungkin dihadapi oleh pekerja bawahan adalah takut untuk memberi penilaian yang tepat. Ini kerana kuasa yang ada pada pihak atasan dan juga perasaan bimbang dengan tindakan balas daripada pihak atasan tersebut.

(d) Penilaian 360 Darjah Pendekatan yang terakhir adalah penilaian 360 darjah. Pendekatan ini

memberi maklum balas tentang prestasi kerja seseorang pekerja yang dinilai itu daripada semua pihak yang merangkumi pekerja am, pelanggan, rakan sekerja dan pengurus.

5.5.2 Kaedah-kaedah Penilaian Prestasi

Perbincangan yang lepas memberi fokus terhadap siapakah yang harus menjalankan penilaian prestasi seorang pekerja. Sekarang, apakah kaedah-kaedah yang boleh dilaksanakan dalam membuat penilaian tersebut?


106

(a) Penulisan Esei Ini merupakan cara yang paling mudah dalam menjalankan penilaian

prestasi. Dengan cara ini, pekerja yang dinilai perlu memberi penerangan tentang kekuatan, kelemahan prestasi serta potensinya sebelum ini. Dia juga perlu mengemukakan cadangan tentang cara-cara untuk meningkatkan prestasinya. Penulisan karangan tidak memerlukan borang yang sukar disediakan atau latihan berlebihan. Namun begitu, keputusannya selalunya mencerminkan kebolehannya sebagai seorang penulis. Pencapaian yang baik atau sebaliknya ditentukan oleh kemahiran menulis dan tahap pencapaian sebenar pekerja yang dinilai.

(b) Kejadian Kritikal Ini adalah penilaian berbentuk pemerhatian tingkah laku yang bertindak

sebagai petunjuk dalam membezakan prestasi kerja yang baik mahupun tidak baik. Penilai akan memberi penerangan berkaitan apa yang dilakukan oleh pekerja dan menimbang sama ada pekerjaan yang dilakukan itu berkesan. Penilaian di sini bukan hanya terhadap perlakuan, malah perwatakan pekerja itu sekali. Kenyataan tentang kejadian kritikal boleh menunjukkan tingkah laku yang diperlukan dan mengenal pasti perkara-perkara yang harus diperbaiki.

(c) Pengukuran Pelaksanaan Objektif Salah satu cara untuk meningkatkan prestasi melalui penilaian adalah

dengan mengukur prestasi objektif. Cara pengukuran prestasi ini mudah dan boleh diukur dengan baik. Prestasi objektif yang kerap digunakan adalah pengeluaran, barang buangan, pembaziran, penjualan atau aduan pengguna atau tahap kerosakan.

(d) PPembandingan Pekerja Di bawah kaedah ini, penilai memberi mata kedudukan kepada kakitangan

berdasarkan faktor-faktor seperti prestasi dan nilai kepada organisasi. Hanya pekerja boleh menduduki kedudukan tertentu.

Anda telah didedahkan kepada kaedah penilaian yang biasanya digunakan oleh penilai prestasi. Pada pendapat anda, sejauh manakah adil dan berkesannya kaedah ini kepada pekerja yang dinilai? Pada pandangan anda, adakah terdapat kaedah lain yang sesuai untuk menilai prestasi seseorang pekerja? Bincangkan perkara ini dengan rakan anda.

AKTIVITI 5.6


107

MENGEKALKAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Seorang pekerja bekerja dalam organisasi untuk mencapai objektifnya yang tersendiri, iaitu mendapatkan wang untuk kehidupannya. Sesebuah organisasi boleh mengekalkan pekerja yang berbakat jika ia menawarkan ganjaran yang sesuai dengan pekerjaannya dan keperluan objektif peribadi seseorang pekerja. Ganjaran pekerja bermaksud bayaran kepada pekerja untuk kerja yang dijalankan. Ganjaran ini mungkin berbentuk wang atau pun bukan wang. Amnya, terdapat empat jenis keputusan untuk pemberian ganjaran � tahap bayaran, bayaran berubah, struktur bayaran dan faedah pekerja. Keputusan untuk meletak seseorang pada sesuatu ttahap bayaran adalah suatu keputusan untuk mengeluarkan bayaran kepada pekerja sama ada tahap bawah, atas atau sama dengan bayaran gaji dalam pasaran pekerjaan. Sesebuah organisasi menggunakan penilaian pekerja untuk menentukan struktur bayaran. Penilaian pekerjaan menentukan nilai atau bayaran keseluruhan yang mesti dibayar untuk setiap pekerjaan dengan menentukan harga pasaran untuk ilmu, kemahiran dan keperluan untuk melakukan sesuatu pekerjaan. Selepas penilaian pekerjaan dibuat, organisasi biasanya akan membuat bayaran dengan kadar yang sama yang ditentukan oleh pasaran. Sesetengah organisasi membayar pada kadar yang lebih tinggi dari yang ditentukan oleh pasaran. Ini adalah untuk menarik minat dan menyambung perkhidmatan pekerja. Gaji yang melebihi tahap yang ditentukan di pasaran akan menarik minat lebih banyak calon berkelayakan, meningkatkan tahap penerimaan pekerjaan, mengurangkan masa untuk pengambilan pekerja dan meningkatkan tahap pengekalan pekerja. Keputusan untuk bayaran berubah adalah keputusan yang tertumpu kepada sejauh mana bayaran gaji berbeza daripada prestasi kerja seseorang pekerja individu dan organisasinya. Tujuan mengaitkan bayaran dengan prestasi organisasi adalah untuk meningkatkan motivasi, usaha dan prestasi pekerja. Kerja mengikut pengeluaran, komisyen mengikut penjualan dan perkongsian keuntungan dan pekerja berkongsi pelan pemilikan saham syarikat adalah pilihan yang ada dalam bayaran berubah.

5.6

Nyatakan siapa yang layak menjadi penilai prestasi dalam organisasi anda.

LATIHAN 5.7


108

Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir adalah bayaran untuk sesuatu yang boleh dihitung. Contohnya, seorang pekerja akan dibayar mengikut kadar yang ditetapkan untuk setiap produk yang dikeluarkan dan bayaran akan meningkat jika pengeluaran meningkat (contohnya, RM0.35 seunit untuk 100 produk yang pertama, dan unit produk yang melebihi 100 unit akan dibayar pada kadar RM0.45 seunit). Komisyen penjualan adalah bayaran yang diterima jurujual. Ia merupakan peratusan nilai barangan yang dijual oleh seorang jurujual. Lebih banyak penjualan yang dibuat, maka lebihlah komisyen yang akan diterimanya. Contohnya, jurujual kereta mendapat komisyen RM500 untuk setiap kereta yang dapat dijual. Lebih banyak kereta yang dijual, maka lebih banyaklah komisyen yang akan diterima olehnya. Memandangkan komisyen jualan serta bayaran kadar kerja mengikut butir adalah berdasarkan prestasi individu, ini boleh mengurangkan insentif pekerja untuk bekerja sebagai suatu pasukan. Oleh itu, organisasi memperkenalkan insentif berkumpulan untuk menarik minat pekerja untuk bekerja sebagai satu pasukan. Keuntungan yang dikongsi adalah bayaran yang diambil daripada keuntungan sesebuah organisasi. Bayaran ini dibahagi-bahagikan antara pekerja dan biasanya adalah lebih tinggi daripada ganjaran yang biasa terima. Semakin tinggi untung yang diperoleh oleh organisasi maka lebih tinggi ganjaran yang akan diterima oleh pekerja. Pelan pemilikan saham pekerja menganugerahkan saham-saham syarikat kepada pekerja sebagai tambahan kepada ganjaran yang biasa diperolehi. Sementara itu, opsyen saham memberi peluang untuk pekerja membeli saham syarikat pada peringkat harga tetap di mana harga saham biasanya lebih rendah daripada harga pasaran. Contohnya, sesebuah syarikat menawarkan pekerja harga RM5 untuk seunit saham sementara harga pasaran adalah RM10 untuk seunit saham. Struktur bayaran adalah keputusan berkaitan dengan pembahagian bayaran dalaman. Ini merujuk kepada sejauh mana pekerja individu dalam sesebuah organisasi menerima tahap pengajian yang berbeza. Individu yang berada di tahap teratas akan menerima gaji lebih berbanding dengan yang berada di tahap bawah. Contohnya, seorang pengarah menikmati struktur bayaran yang lebih tinggi daripada penolong pengarah dan strukturnya lebih tinggi daripada pegawai bawahan. Ganjaran yang diberikan bukan hanya dalam bentuk kewangan semata-mata, malah juga dalam bentuk bukan kewangan yang dipanggil ffaedah pekerjaan. Ia diberi nama sedemikian kerana hanya individu yang bekerja pada kedudukan tertentu atau organisasi berkenaan layak menikmati faedah tersebut. Faedah


109

pekerjaan adalah pemberian ganjaran yang merangkumi apa-apa selain gaji. Banyak organisasi menawarkan pelbagai bentuk pilihan faedah kepada pekerja seperti persaraan dan pelan persaraan, cuti berbayar, cuti sakit, insurans kesihatan, insurans nyawa, rawatan perubatan, pemotongan harga untuk pembelian produk dan perkhidmatan syarikat dan sebagainya.

PEMISAHAN PEKERJA

Pada suatu ketika, pekerja akan dipisahkan daripada tempat kerjanya secara suka rela ataupun terpaksa. Pemisahan pekerja bermaksud kehilangan pekerja oleh sesebuah organisasi sama ada secara rela atau paksaan. Pemisahan ini adalah atas pelbagai sebab. Pemisahan secara paksa terjadi bila sesebuah organisasi membuat keputusan memberhentikan perkhidmatan atau membuang seseorang pekerja. Pemisahan secara sukarela pula bermakna pekerja mengambil keputusan untuk menamatkan perkhidmatannya di syarikat ataupun bersara. Oleh kerana pemisahan memberi kesan kepada pengambilan pekerja, pemilihan, latihan dan pemberian ganjaran, organisasi tersebut mesti boleh meramalkan bilangan pekerja yang akan hilang disebabkan penamatan kerja, pemberhentian kerja, pusing ganti pekerja dan persaraan semasa membuat perancangan sumber manusia. 5.7.1 Pemberhentian Pekerja

5.7

Berdasarkan fahaman anda, nyatakan perbezaan antara ganjaran kewangan dan faedah pekerjaan.

LATIHAN 5.8

Seorang pekerja di sebuah organisasi menghadapi tindakan disiplin kerana melakukan pecah amanah. Pada pendapat anda, jika dia berjanji untuk berubah dari segi perangai dan merasa bersalah atas perbuatannya, patutkah dia diberi peluang kedua? Apakah tindakan yang sesuai dan perlu diambil untuk memastikan dia tidak akan melakukan kesalahan itu sekali lagi?

SEMAK KENDIRI 5.4


110

Memberhentikan pekerja mungkin kelihatan mudah, namun begitu fikirkan tentang perasaan pekerja yang diberhentikan. Tentunya amat sukar untuk menceritakan perasaan pekerja tersebut pada ketika itu. Oleh itu, pengurus mesti melakukan beberapa perkara untuk meminimumkan masalah yang berkaitan dengan pemberhentian pekerja. Pertamanya, dalam kebanyakan situasi begini, pemberhentian atau pembuangan tidak patut menjadi pilihan pertama. Pekerja mesti diberi peluang mengubah kelakuan sekiranya timbul sesuatu masalah. Pekerja itu harus diberi beberapa amaran tertentu tentang apa dan sejauhmana seriusnya masalah yang disebabkan olehnya. Kemudian, pekerja itu mesti diberi masa untuk melakukan perubahan atau untuk membetulkan kesilapannya. Sekiranya masalah itu berulang, dia harus diberi nasihat tentang prestasi kerja, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan prestasi dan keputusan yang akan dibuat sekiranya masalah itu berulang (contohnya, surat tunjuk sebab, surat amaran, penggantungan pekerjaan tanpa gaji atau pemberhentian dari kerja). Kedua, pekerja patut diberhentikan kerja berdasarkan sebab-sebab yang munasabah dan rasional. Pemberhentian tanpa sebab munasabah boleh menyebabkan pekerja mengambil tindakan mahkamah, dengan sebab memberhentikan pekerja secara salah. Tindakan ini menyebabkan majikan terpaksa menyatakan sebab-sebab berkaitan kerja yang menyebabkan pemberhentian pekerja. Keputusan pemberhentian harus dilakukan kerana faktor berkaitan kerja atau kerana tidak mengikut peraturan syarikat ataupun kerap menunjukkan prestasi kerja yang buruk secara berterusan. Ketiga, organisasi perlu fokus kepada reaksi pekerja yang lain bila salah seorang daripada mereka diberhentikan. Ini kerana isu pemberhentian boleh memberi kesan kepada prestasi dan motivasi pekerja yang masih bekerja kerana ia menimbulkan rasa bimbang akan jaminan terhadap pekerjaan mereka.

5.7.2 Pengecilan

Pengecilan (downsizing) adalah tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam sesebuah organisasi. Sama ada ia dilakukan untuk mengurangkan kos, penurunan dalam pasaran saham ataupun kerana terlalu agresif dalam pengambilan pekerja, ia adalah suatu perkara yang kerap terjadi tanpa mengira keadaan ekonomi semasa. Pada pandangan anda, adakah pengecilan berkesan? Secara teori, pengecilan patut membawa kepada peningkatan produktiviti dan prestasi keuntungan yang baik dan dalam keanjalan organisasi. Suatu penyelidikan yang dijalankan selama 15 tahun tentang pengecilan mendapati sesebuah syarikat yang melaksanakan pengecilan sebanyak 10 peratus daripada


111

pengunaan buruhnya hanya mampu menghasilkan 1.5 peratus dari segi pengurangan kos dan peningkatan terhadap nilai saham sebanyak 4.7 peratus untuk 3 tahun berbanding dengan 34.4 peratus di mana pengecilan tidak dilaksanakan. Selain itu, keuntungan dan produktiviti biasanya tidak meningkat dengan adanya pengecilan. Jelasnya ini menunjukkan yang pengecilan bukanlah suatu strategi yang terbaik untuk dilaksanakan. Namun, perancangan sumber manusia yang berkesan merupakan tindakan yang paling baik. Pengecilan perlu dilakukan hanya sebagai langkah terakhir. Walau bagaimanapun, jika sesebuah organisasi mendapati keadaan kewangan dan strategi yang digunakan tidak berkesan dan pengecilan ini diperlukan untuk masa depan organisasi, ia perlu melatih pengurus untuk menjelaskan keperluan pengecilan kepada pekerja. Perkara yang paling penting adalah pihak pengurusan atasan mesti menjelaskan dengan terperinci sebab pengecilan diperlukan dan masa yang sesuai harus dipilih untuk memberitahu pekerja. Perkara berkaitan pengecilan organisasi harus disampaikan kepada pekerja oleh pihak pengurusan syarikat itu sendiri. Adalah tidak wajar bagi golongan pekerja menerima berita itu daripada media massa seperti televisyen dan surat khabar. Selain itu, organisasi harus benar-benar membantu pekerja yang terlibat dengan menolong mereka mencari pekerjaan lain atau menawarkan pusat perkhidmatan kaunseling. Pusat-pusat sebegini memberi perkhidmatan kaunseling untuk mengurangkan perasaan bimbang pekerja yang terlibat dengan pengecilan dan untuk memberi motivasi kepada mereka. Pusat kaunseling juga boleh membantu memberi imej organisasi yang positif di mata masyarakat oleh kerana strategi pengecilan yang dijalankan. Langkah-langkah ini akan membantu pekerja mengekalkan tahap produktiviti kerja sehingga hari-hari terakhir mereka dengan organisasi terbabit.

5.7.3 Persaraan

Persaraan pekerja terjadi apabila tibanya waktu untuk seseorang itu bersara tetapi adakalanya waktu persaraan awal boleh membantu sesebuah organisasi. Dalam usaha mengurangkan pekerja dalam sesebuah organisasi, program persaraan awal boleh membantu. Program sebegini menawarkan faedah kewangan kepada pekerja untuk menggalakkan mereka bersara awal. Ini bukan hanya usaha mengurangkan pekerja malah mengurangkan kos dengan menukar sesuatu jawatan selepas persaraan seseorang pekerja, menggantikan pesara yang berpendapatan tinggi dengan pekerja baru yang berpendapatan lebih rendah atau dengan memberi peluang kepada pekerja yang sedia ada.


112

Masalah utama yang berkait dengan program ini adalah meramalkan siapa dan berapa bilangan pekerja yang sanggup menerima program ini. Sesebuah organisasi mungkin akan kehilangan pekerja yang berwibawa dan menghadapi keadaan di mana sebilangan besar pekerja mahu bersara awal.

5.7.4 Pusing Ganti Pekerja

Kadar pusing ganti pekerja terjadi apabila pekerja dengan sukarela menghentikan perkhidmatan dalam sesebuah organisasi. Secara am, sesebuah organisasi cuba mengekalkan kadar pusing ganti yang rendah untuk mengurangkan proses pengambilan pekerja, latihan dan kos penggantian. Namun begitu, bukan semua kadar pusing ganti memberi kesan buruk kepada sesuatu organisasi. Contohnya, kadar pusing ganti berfungsi terjadi dalam keadaan di mana seorang pekerja yang berprestasi buruk memilih untuk meletak jawatan secara sukarela. Ini membolehkan organisasi tersebut menggantikan pekerja yang berprestasi lemah dengan yang baru dan lebih baik. Sebaliknya, kadar pusing ganti yang tidak berfungsi terjadi apabila pekerja yang berprestasi tinggi memilih untuk menghentikan perkhidmatan secara sukarela. Keadaan ini memberi kesan negatif kepada organisasi kerana ia akan kehilangan seorang pekerja yang berbakat. Oleh itu, kadar pusing ganti pekerja perlu dianalisis dengan teliti untuk menentukan siapakah yang sebenarnya memilih untuk meninggalkan sesebuah organisasi � pekerja yang berprestasi rendah ataupun pekerja yang berprestasi tinggi. Jika ramai di kalangan pekerja yang meninggalkan syarikat adalah pekerja berprestasi tinggi, pengurus harus mencari punca dan mengambil langkah untuk mengurangkannya. Cara seperti kenaikan gaji dan penawaran faedah yang mungkin menggalakkan atau meningkatkan keadaan pekerja mahir boleh membantu. Satu cara untuk mempengaruhi kadar pusing ganti pekerja berfungsi dan tidak berfungsi adalah dengan mengaitkan penggajian dengan tahap prestasi yang ditunjukkan.


113

Soalan-soalan Esei

1. Senaraikan empat cara pemisahan pekerja yang sering dihadapi oleh pekerja dan organisasi.

2. Senarai dan huraikan empat asas keputusan memberi ganjaran.

Soalan-soalan Objektif

1. „Ini adalah kenyataan bertulis tentang kelayakan yang diperlukan untuk memegang sesuatu jawatan‰.

Apakah yang dirujuk oleh kenyataan di atas:

A. Penghuraian kerja B. Spesifikasi kerja C. Sistem rekod D. Analisa kerja

2. Apakah jenis temu duga di mana soalan-soalan yang sama ditanya

kepada semua calon, biasanya tentang latar belakang, sikap dan hal-hal berkaitan kerja?

A. Temu duga standard B. Temu duga berstruktur C. Temu duga situasi D. Temu duga separa struktur

3. Apakah proses memperkenalkan organisasi seperti program

organisasi, polisi dan budaya organisasi kepada pekerja baru?

A. Orientasi B. Latihan pendahuluan atau vestibul C. Penilaian prestasi D. Program latihan perantis

LATIHAN 5.9


114

4. Ini adalah sejenis bayaran di mana jurujual menerima peratusan daripada nilai harga barangan yang dijual.

Apakah yang dirujuk oleh kenyataan di atas:

A. Bayaran kadar kerja mengikut butir B. Opsyen saham C. Komisyen jualan D. Perkongsian keuntungan

5. Apakah tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam sesebuah

organisasi?

A. Persaraan B. Pusing ganti pekerja C. Pemberhentian D. Pengecilan

Pernyataan Benar (B) atau Palsu (P)

1. Strategi-strategi organisasi mesti dirancang berdasarkan keadaan sumber manusia dalam organisasi tersebut.

2. Pengurusan sumber manusia adalah proses menarik minat calon yang

berkelayakan dan pengekalan atau penyambungan bekerja pekerja yang berkelayakan.

3. Analisis pekerjaan adalah suatu proses pengajian tentang tugas-tugas

yang berkaitan dengan sesuatu kerja dan kualiti manusia yang diperlukan dalam menjalankan tugas berkenaan.

4. Ramalan faktor-faktor seperti ekonomi, persaingan tahap teknologi

dan demografi penduduk yang mempengaruhi tahap permintaan dan tawaran pekerja sesebuah organisasi di masa hadapan adalah dilihat sebagai ramalan dalaman sesebuah organisasi.

5. Perekrutan boleh dilaksanakan melalui dua cara: perekrutan dalaman

dan perekrutan luaran.


115

� Sumber manusia adalah sumber yang paling bernilai dalam sesebuah organisasi. Oleh itu, ia mesti diuruskan dengan betul.

� Pengurusan sumber manusia yang cemerlang boleh membantu dalam melaksanakan strategi organisasi pada tahap keberkesanan dan kecekapan yang tinggi.

� Pengurusan sumber manusia adalah proses yang merangkumi empat komponen utama: penentuan keperluan sumber manusia dan organisasi; penarikan minat calon yang berkelayakan; pembangunan pekerja berkelayakan; dan latihan pekerja berkelayakan.

Soalan Kes Pengurusan Sumber Manusia

(a) Apakah fungsi-fungsi utama pengurusan sumber manusia? (b) Andaikan anda seorang pengurus sumber manusia untuk suatu

organisasi perniagaan baharu. Apakah langkah yang akan anda ambil untuk merekrut staf baharu untuk organisasi anda?


116

� Proses-proses ini mesti dijalankan dengan perancangan yang betul untuk menentukan ia memberi sumbangan yang penting dan menepati matlamat dan objektif organisasi tersebut.�

�

Analisa kerja

Latihan perantis

Latihan vestibul

Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir

Perekrutan dalaman

Perekrutan luaran

20150121070019_topik 5 pengurusan sumber manusia

Documents