gmgm3013-hubungan manusia dalam pentadbiran

PJJ-UUM GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

1.0 PENGENALANKehidupan kita tidak boleh dipisahkan dengan konflik. Setiap kita baik sebagai pendidik

atau murid yang dididik pasti mengalami konflik sama ada ringan atau berat. Konflik

boleh berlaku dalam hubungan interpersonal, sama ada hubungan antara seorang guru

dengan seorang guru yang lain, seorang guru dengan sekumpulan guru, seorang guru

dengan orang jabatannya, atau antara suatu jabatan dengan jabatan yang lain. Konflik

dalam organisasi boleh mendatangkan implikasi negatif dan juga implikasi yang positif.

Misalnya, konflik dysfunctional akan mendatangkan kesan negatif seperti mendorong

tingkah laku ponteng kerja, pusing ganti kerja, penurunan prestasi, dan tekanan kerja.

Konflik functional yang diurus dengan baik, boleh mendatangkan kesan yang positif

seperti memantapkan interaksi antara dua kelompok kerja, merangsang idea baru,

meningkatkan persaingan sihat, dan memberikan tenaga kepada perubahan sosial dan

pembangunan individu. Konflik merupakan satu fenomena yang lumrah dan sudah

menjadi asam garam kehidupan manusia terutamanya dalam organisasi sekolah.

Konflik tercetus disebabkan seseorang itu mempunyai kemahuan dan pengharapan

yang sering bercanggah dengan kemahuan dan pengharapan orang lain samada

majikan, rakan sekerja, keluarga sendiri atau individu lain yang perlu berurus

dengannya. Di dalam organisasi khususnya bidang pengurusan pendidikan, konflik

boleh membawa kepada kedinamikan untuk membolehkan organisasi sentiasa

berkembang. Dalam pengurusan organisasi sekolah, kita tidak boleh mengelakkan

kewujudan konflik antara ahli-ahlinya. Kebiasaannya, konflik berlaku disebabkan oleh

sumber-sumber terhad seperti jawatan, kelengkapan pejabat dan peribadi serta

hubungan manusia.

Fenomena konflik yang berlaku dalam kehidupan seharian sama ada pada diri sendiri

ataupun individu lain perlu diberi penekanan. Konflik berlaku pada semua peringkat

kehidupan, umur, bangsa, tahap organisasi, status dan sebagainya. Namun begitu,

penyelesaian konflik sebaik-baiknya dapat menghasilkan keputusan yang memberi

kepuasan kepada pihak-pihak yang berkonflik. Konflik yang tidak diurus secara

konstruktif akan memutuskan hubungan interpersonal dan seterusnya menjelaskan

pretasi individu dan organisasi. Oleh itu, untuk mencapai matlamat Sekolah Berpretasi

1

NO. MATRIK : 222998


Tinggi (SBT), pihak pengurusan perlu memahami situasi konflik dan mencari jalan

penyelesaian duntuk memuaskan hati pihak yang terlibat dalam konflik.

Perbincangan serta idea mengenai konflik telah berkembang menurut pelbagai

perspektif seiring dengan perkembangan bidang pengurusan. Pada peringkat awal,

perspektif mengenai konflik dipengaruhi oleh perspektif pengurusan secara saintifik

yang dipelopori oleh Frederick W Taylor. Menurut perspektif tersebut, konflik akan

mengancam autoriti pengurusan organisasi dan seharusnya dielakkan atau

diselesaikan secepat mungkin. Perkembangan ini diikuti oleh perspektif perhubungan

kemanusian yang menganggap bahawa konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat

dielakkan daripada berlaku dalam organisasi. Sehubungan dengan itu pengurus

sekolah iaitu pengetua harus menerima hakikat tersebut dan memberikan tumpuan

bagaimana untuk menyelesaikannya supaya matlamat SBT dapat dicapai.

Sebenarnya, konflik dalam institusi sekolah mempunyai ciri-ciri yang sama. Ini

bermakna pengurusan konflik merupakan pengurusan keadaan yang telah dijangkakan.

Terdapat kajian yang menunjukkan konflik dalam organisasi pendidikan bersifat

berulang. Sekiranya pengurus pihak sekolah dapat mengenal pasti corak konflik yang

timbul, pihak pengurusan dapat mengurus konflik dengan kaedah atau model yang

betul dan bersesuaian.

Konflik berlaku apabila jangkaan peribadi tidak dipenuhi. Meskipun masing-masing

melihat perkara yang sama, tetapi mereka juga mempunyai cita-cita peribadi yang

hendak dicapai. Keputusan yang tidak memenuhi jangkaan diri membuat kita tidak

selesa dan cenderung menolak. Pemikiran perhubungan manusia menegaskan bahawa

konflik adalah semula jadi di dalam kumpulan dan organisasi. Oleh itu, konflik tidak

dapat dielakkan dan dianggap memberi faedah kepada pretasi organisasi. Dengan itu,

pengurusan konflik merupakan satu bidang ilmu yang penting bagi pengurus sekolah

demi menuju ke arah sekolah berpretasi tinggi.

Kekurangan dan kelebihan tahap konflik boleh menghalang keberkesanan sekolah ke

arah mencapai sekolah berpretasi tinggi. Hal ini akan membawa kepada penurunan

dalam kepuasan kakitangan sekolah, peningkatan dalam ketidakhadiran dan kadar

pusing ganti yang tinggi di mana setiap hujung tahun terdapat ramai guru meminta

2

NO. MATRIK : 222998


perpindah tempat bertugas. Perpindahan tempat bertugas bukan sekadar antara negeri

malahan antara bahagian dan dalam daerah. Terdapat konotasi negatif apabila ramai

guru ingin bertukar sekolah dalam daerah. Hal ini disebabkan wujudnya konflik dan

ketidakpuasan di tempat kerja sekarang sehingga menyebabkan penurunan dalam

produktiviti. Oleh itu, untuk memastikan guru yang berpretasi tinggi dapat kekal

berkhidmat, pengurusan konflik dan kebajikan guru perlu diutamakan.

Konflik intrapersonal, interpersonal dan kumpulan boleh menjejaskan pencapaian

sekolah. Peringkat konflik yang minima dapat membantu dalam membina pemikiran

kritikal di kalangan guru-guru di sekolah. Hal ini dapat membantu mereka menjadi lebih

responsif terhadap keperluan untuk berubah untuk meningkatkan pencapaian pretasi

sekolah. Manusia sebagai makhluk sosial selalu berinteraksi dengan sesama manusia.

Ketika berinteraksi dengan sesama manusia, selalu diwarnai dua hal, iaitu konflik dan

kerjasama. Dengan demikian konflik merupakan sebahagian dari kehidupan manusia di

mana kita dapat mengelakkan daripada berlakunya konflik. Oleh itu, konflik perlu

ditangani dengan bijak agar pihak-pihak yang terlibat dalam konflik berada dalam

keadaan win-win situation. Hal ini penting untuk membantu sekolah mencapai

kecemerlangan dan justeru meningkatkan pretasi sekolah demi mencapai hasrat

Sekolah Berpretasi Tinggi ( SBT ).

2.0 DEFINISI KONFLIKKonflik merupakan suatu suasana yang melibatkan pertentangan antara dua atau lebih

pihak akibat daripada ketidaksamaan matlamat yang hendak dicapai, ketidakselarasan

aktiviti ke arah pencapaian matlamat, ketidakserupaan personaliti dan kehendak,

bertindak dalam cara menghalang atau memudaratkan sesama sendiri, dan

menunjukkan tanda-tanda permusuhan antara kedua-dua pihak (Ishak Mat Shah,

2006).

Robbins (1996) dalam "Organization Behavior" menjelaskan bahwa konflik adalah suatu

proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut

3

NO. MATRIK : 222998


pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif

maupun pengaruh negatif.

Sedang menurut Luthans (1981), konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya

kekuatan yang saling bertentangan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan

manusia. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah iaitu perbedaan

pendapat, persaingan dan permusuhan.

3.0 KONSEP KONFLIK3.1 Pihak Yang Terlibat

Sama ada secara individu, kelompok atau jabatan. Bilangan pihak yang terlibat tidak

terhad dan boleh berlaku secara dwikutub, trikutub dan pelbagai kutub. Contohnya,

antara guru dengan guru, guru dengan pihak pentadbir sekolah, guru dengan kaki

tangan bukan guru dan guru dengan murid.

3.2 Isi / Isu KonflikSesuatu konflik boleh dikategorikan sebagai konflik jenis resapan (mengandungi

banyak isu) atau konflik khusus (berkisar kepada satu isu). Terdapat suatu set isu

konflik yang kompleks, iaitu antara banyak pihak dan mengandungi pelbagai jenis isu.

3.3 Tingkah Laku KonflikTerdapat dua bentuk tingkah laku konflik, iaitu pertama; tingkah laku konflik terpendam,

yang mengandungi tindakan yang tidak memudaratkan atau menghalang pihak lain.

Perkara ini berlaku apabila pihak yang berkonflik tersebut bertindak dengan cara

menggelak atau menafikan ketidakserasian matlamat dan seumpamanya. Kedua;

konflik nyata, iaitu konflik yang mengandungi tindakan persaingan atau pergelutan.

Matlamat yang hendak dicapai oleh satu pihak ialah menghapuskan atau mengalahkan

pihak yang satu lagi.

4

NO. MATRIK : 222998


3.4 Sikap KonflikSikap konflik boleh dibahagikan kepada dua bahagian, iaitu secara kognitif dan emosi.

Konflik bahagian kognitif merupakan pembentukkan imej dalam fikiran setiap pihak

yang berkonflik untuk menggambarkan pihak lawannya seperti imej penjenayah atau

imej binatang. Bahagian emosi pula menjelaskan kebencian atau sikap negatif terhadap

pihak lawan. Setiap pihak akan mengekspresikan diri mereka sebagai yang terbaik, dan

pihak lawan sebagai yang terburuk.

3.5 Persekitaran KonflikMelibatkan semua konponen dalam konflik iaitu, sumber kuasa pihak yang berkonflik,

tekanan para sekutu, orang tengah, pemerhati, penguat kuasa, institusi pengurusan

konflik, dan sebagainya.

4.0 TAHAP KONFLIKIshak Mad Shah (2006) telah menyenaraikan enam tahap konflik dalam sesuatu

organisasi seperti yang berikut :-

4.1 Tahap Permulaan / Tahap LatentKonflik mempunyai tahap dan takat tertentu. Tahap permulaan konflik dikenali sebagai

tahap latent. Tahap ini bersangkut paut dengan pengalaman lepas yang berunsur

negatif, yang kurang memuaskan pihak-pihak yang berkepentingan seperti perasaan

kecewa, marah dan kebimbangan. Konflik terbentuk apabila pihak yang terlibat mula

menyedari wujud perbedaan tentang minat, nilai dan emosi antara satu sama lain. Pada

mulanya pihak yang berkenaan cuba untuk memendam atau menyembunyikan

ketidakpuasan hati masing-masing. Walau bagaimana pun, bibit-bibit perbalahan dan

persaingan telah pun bermula dalam organisasi tersebut.

4.2 Tahap Kedua / Tahap RealisasiTahap kedua juga dikenali sebagai tahap khabar angin atau ‘dengar-dengan cakap’.

Pada tahap ini pihak yang berkonflik mula berani menyuarakan isu-isu yang

5

NO. MATRIK : 222998


menyebabkan mereka tidak puas hati. Pihak yang berkonflik sudah memberikan

respons positif atau pasif terhadap satu dengan yang lain. Mereka mula menganalisis

sumber-sumber konflik misalnya, kuasa, status, maklumat kemahiran diri, kewangan,

kemampuan organisasi dan sebagainya.

4.3 Tahap Ketiga / Tahap FlashpointTahap ketiga ini merupakan tahap sebenar permulaan perlakuan konflik pihak yang

berkenaan. Pada masa ini, isu-isu konflik telah melibatkan secara langsung unsur-unsur

perasaan marah, tegang, bimbang dan sebagainya. Bermulalah episod kekacauan dan

kekalutan dalam operasi pentadbiran dan pengurusan sesuatu organisasi.

4.4 Tahap Keempat / Tahap ManifestTahap ini juga dikenali tahap pengelakkan dalam penyelesaian konflik. Perasaan

kecewa dan ketidakselesaan telah pun wujud. Maka, oleh kerana kekurangan sumber

kuasa seperti tiada kuasa atau kemahiran, atau bimbang meneruskan konfrontasi, ada

pihak yang berkonflik telah melakukan pengelakkan.

4.5 Tahap Kelima / Tahap IntervensiTahap ini juga dikenali sebagai tahap aftermath. Pada tahap ini pihak yang berkonflik

akan menggunakan kaedah mengawal atau menyelesaikan konflik. Pelbagai strategi

digunakan untuk menyelesaikan konflik misalnya, penyelesaian secara paksaan, secara

kolaborasi atau perundingan.

4.6 Tahap Keenam / Penilaian HasilTahap terakhir ini adalah melibatkan penilaian terhadap hasil penyelesaian konflik.

Mungkin sesuatu konflik itu dapat diatasi, atau tidak dapat diatasi. Penyelesaian yang

lengkap mungkin sukar dicapai oleh mereka yang berkonflik. Oleh itu, pihak ketua

jabatan harus membuat pemantauan secara berterusan.

6

NO. MATRIK : 222998


5.0 PUNCA KONFLIK DALAM ORGANISASI SEKOLAHMenurut Ishak Mad Shah dalam bukunya Kepimpinan Dan Hubungan Interpersonal

Dalam Organisasi, punca-punca konflik adalah seperti yang berikut:-

5.1 Ketidakselarasan MotifKonflik boleh berlaku sekiranya terdapat dua atau lebih motif, tetapi hanya satu sahaja

motif yang boleh dipuaskan. Biasanya, motif yang tidak dipuaskan itu boleh menganggu

motif yang telah dipuaskan. Masalah ini berlaku akibat daripada kekurangan maklumat

atau komunikasi yang lemah antara bahagian atau guru-guru itu sendiri. Sebagai

contoh, seorang guru berpengkhususan Ekonomi akan mengalami konflik sekiranya

dikehendaki mengajar mata pelajaran Pendidikan Moral yang kurang diminatinya.

5.2 Pertentangan NilaiSeorang GPK Kokurikulum diminta bersama-sama guru sukan untuk meningkatkan

pencapaian sukan dan permainan dalam kejohanan peringkat daerah. Sebagai GPK

Kokurikulum, ia perlu memotivasikan guru-gurunya supaya melakukan yang terbaik

dalam sesi latihan murid. Dalam keadaan ini, ia berhadapan dengan dua arahan yang

boleh menimbulkan konflik iaitu menambahkan masa sesi latihan sukan sehingga

menyebabkan murid-murid ponteng kelas, atau mencapai matlamat akademik seperti

arahan oleh GPK (1) Akademik, yang tidak mahukan murid keluar kelas semasa proses

pengajaran dan pembelajaran.

5.3 Kerja Yang Berulang-UlangKonflik boleh berlaku disebabkan oleh kerja yang berulang-ulang, kerana pekerjaan

sebegini amat membosankan serta menyekat perkembangan dan kemahiran pekerja

dalam profesion mereka. Seorang guru yang sentiasa ditugaskan sebagai pegawai

kebersihan dewan setiap kali adanya aktiviti rasmi peringkat sekolah, akan merasa

bosan sehingga mewujudkan konflik bagi dirinya.

7

NO. MATRIK : 222998


5.4 Sumber Yang TerhadPersaingan untuk mendapatkan sumber yang terhad juga boleh menimbulkan konflik.

Sebagai contoh, guru-guru akan bersaing untuk mendapatkan kenaikan pangkat,

anugerah perkhidmatan cemerlang (APC), atau kemudahan-kemudahan lain yang

disediakan oleh pihak sekolah. Walau bagaimana pun, peluang dan kemudahan yang

terhad akan mewujudkan konflik persaingan dalam kalangan guru-guru.

5.5 Pergantungan TugasPergantungan tugas merujuk kepada kes pencapaian prestasi seseorang yang

bergantung kepada prestasi ahli yang lain dalam sesuatu kelompok. Kerjasama

kumpulan diperlukan untuk mendapatkan hasil kerja yang efektif dan berkualiti.

Misalnya, salah seorang guru mata pelajaran telah dijadualkan untuk menggubal soalan

ujian bulanan. Guru yang ditugaskan untuk menaip dan menguruskan ujian tersebut

tidak boleh melaksanakan tugasannya, sekiranya ahli kelompok yang pertama tidak

melakukan tugasan menggubal soalan terlebih dahulu. Akhirnya situasi ini sampai

kepada pihak ketua panitia mata pelajaran, dan juga pentadbir sekolah. Pergantungan

tugas menyebabkan timbulnya pengharapan antara satu sama lain dalam kalangan ahli

kelompok. Keseluruhan operasi kelompok akan terjejas sehingga menimbulkan

masalah konflik.

5.6 Perbezaan MatlamatPerbezaan matlamat juga boleh menimbulkan konflik. Perbezaan tersebut berlaku

kerana latar belakang dan tahap pemikiran yang berbeza antara pentadbir dengan

pihak yang ditadbir. Contohnya, guru-guru berkonflik dengan pengetuanya kerana

matlamat mereka untuk bercuti dan berehat pada hari sabtu, manakala pada masa

yang sama matlamat pengetua ingin mengadakan mesyuarat sekolah pada hari sabtu.

5.7 Perbezaan PerananKetidakjelasan tanggungjawab antara pekerja juga boleh mewujudkan konflik, di mana

pemusatan dan pembahagian kuasa antara pekerja kurang seimbang. Seorang guru A

8

NO. MATRIK : 222998


berkonflik dengan guru B kerana guru A beranggapan bahawa tugas guru B jauh lebih

ringan dan mudah berbanding dengan tugasnya sedangkan mereka masing-masing

mendapat gaji yang sama.

5.8 Perbezaan PersonalitiSeorang kerani sekolah yang agak pendiam dan kurang mahir berinteraksi dengan

orang akan berkonflik dengan ketua jabatannya apabila ia ditukarkan ke bahagian

kaunter yang menghendakinya berkomunikasi dengan orang ramai. Ataupun, seorang

guru yang berpersonaliti agresif mudah mencetuskan konflik dengan rakan guru yang

berpersonaliti sama ketika mereka ditugaskan dalam suatu aktiviti bersama-sama.

5.9 DiskriminasiDiskriminasi umur, jantina, agama, kaum dan senioriti boleh juga menimbulkan konflik

di tempat kerja. Contohnya, guru-guru baru akan menghadapi konflik dan merasa tidak

puas hati apabila ditugaskan atau diberi tanggungjawab yang banyak berbanding guru

senior.

6.0 KESAN KONFLIK SECARA FUNCTIONALKonflik functional mengambarkan persaingan antara dua pihak yang boleh

mencetuskan motivasi dan implikasi positif, seperti berikut :-

6.1 Persaingan Yang PositifPersaingan yang positif akan memaju atau meningkatkan pencapaian organisasi.

Contohnya, terdapat dua orang guru bersaing untuk menjawat suatu jawatan sebagai

guru kanan. Setiap mereka banyak mengemukakan cadangan dan melaksanakan

pelbagai kemajuan dan pembangunan, untuk mendapat kepercayaan dari pihak atasan.

Keadaan ini mendorong peningkatan kualiti dan kepuasan kerja serta meningkatkan

inovasi sekolah.

9

NO. MATRIK : 222998


6.2 Menjana Idea Kreatif Dan InovatifKonflik functional juga boleh menjana idea baru yang kreatif dan inovatif, yang boleh

menguntungkan pihak sekolah dan membuka peluang kepada organisasi sekolah

tersebut untuk beroperasi dengan lebih berkesan. Ini kerana, konflik tersebut dapat

mencungkil kreativiti dan bakat terpendam para guru untuk menunjukkan kebolehan

dan kemahiran diri masing-masing.

6.3 Mendorong Semangat Perpaduan Dan MuhhibahKonflik functional juga boleh mendorong penyertaan yang tinggi dalam kalangan guru

dalam sesuatu aktiviti sekolah. Pertalian antara bidang juga akan terbentuk, dan secara

tidak langsung membentuk perpaduan dalam sesebuah sekolah. Oleh itu, semangat

bekerja dalam kalangan guru dapat ditingkatkan ke arah pencapaian misi dan visi

sekolah.

7.0 KESAN KONFLIK SECARA DYSFUNCTIONALKonflik dysfunctional akan mendatangkan kesan buruk kepada pihak sekolah akibat

pertentangan dua atau lebih pihak yang berkepentingan. Riggio (2000), telah

menerangkan beberapa kesan buruk konflik dysfunctional seperti yang berikut :-

7.1 Mengurangkan kepuasan kerjaMungkin terdapat guru yang tidak mahu menerima arahan kerja yang datang daripada

‘musuh mereka’. Sekiranya musuh mereka itu adalah ketua jabatan, atau ketua suatu

operasi, kerja yang diarahkan akan dilakukan sambil lewa atau disabotaj seperti

melambat-lambatkan perlaksanaan kerja, atau banyak melakukan kesilapan yang

disengajakan supaya memberi kesan negatif terhadap produktiviti.

7.2 Meningkatkan Kadar Ponteng Kerja Dan Pusing Ganti KerjaPihak yang kalah dalam persaingan akan melakukan pelbagai tindakan pasif bagi

menggambarkan ketidakpuasan hati mereka. Sesetengah guru mungkin akan

mengambil tindakan yang berani contohnya, memohon bertukar sekolah atau bertukar

10

NO. MATRIK : 222998


ke sesi petang. Ini boleh merugikan organisasi sekolah, kerana kehilangan kaki tangan

yang inovatif dan berwawasan. Sesetengahnya pula mungkin menunjukkan perasaan

tidak puas hati dengan cara mendapatkan sijil cuti sakit yang kerap, atau memohon cuti

tanpa bergaji.

7.3 Melemahkan Proses KomunikasiPihak yang berkonflik akan cuba mengelak dari bertembung, bertegur sapa atau

bekerjasama dalam sesuatu tugasan. Komunikasi dan proses interaksi antara satu

sama lain akan berkurang. Gejala ini lambat laun akan menjejaskan proses komunikasi

dan seterusnya melemahkan pentadbiran organisasi sekolah.

7.4 Serangan FizikalTerdapat juga pihak yang berkonflik sengaja memaparkan kekuatan diri masing-masing

supaya boleh menakut dan melemahkan pihak lawan. Keadaan ini boleh mengundang

pergaduhan dan serangan fizikal. Dan, memang terdapat kejadian guru-guru bergaduh

di pejabat, bahkan pernah berlaku di tapak perhimpunan sekolah.

8.0 IMPLIKASI-IMPLIKASI KONFLIK KEPADA PENGURUSAN SEKOLAHSecara umumnya, kebanyakan orang beranggapan konflik akan menurunkan pretasi

atau produktiviti. Sebanarnya, konflik boleh bersifat membina atau memusnahkan

fungsi sesebuah organisasi seperti sekolah. Konflik ekstrim iaitu konflik yang terlalu

rendah atau terlalu tinggi akan menghalang pencapaian. Konflik pada peringkat

optimum amat bermanfaat kepada sekolah kerana pada tahap ini ia dapat mengelakkan

pembekuan, merangsang kreativiti dan mendorong perubahan tetapi tidak cukup untuk

merosakkan atau menghalang koordinasi aktiviti-aktiviti. Oleh itu, boleh disimpulkan

bahawa konflik optimum boleh menggerakkan sekolah menjadi sekolah yang berkesan

di mana para guru dan kakitangan sekolah terlibat dalam aktiviti dengan aktif tanpa

terikut-ikut dengan arahan yang diberi. Selain itu, kesilapan dan ketiadaan minat para

guru dapat dikurangkan.

11

NO. MATRIK : 222998


Berikut adalah cadangan penggunaan pola penyelesaian konflik di mana ia boleh

digunakan oleh organisasi sekolah dalam penyelesaian konflik untuk kemajuan sekolah

ke arah pretasi tinggi.

i. Pertandingan ( competing ) digunakan apabila tindakan adalah pantas dan

keputusan cepat perlu dibuat (dalam kecemasan); isu-isu penting di mana tindakan

bukan popular perlu dilaksanakan (dengan mengurangkan kos, melaksanakan

peraturan yang tidak popular, disiplin); atas isu-isu yang penting kepada kebajikan

organisasi apabila anda tahu yang anda adalah betul; dan terhadap mereka yang

mengambil kesempatan ke atas gelagat yang bukan kompetitif. Sebagai contoh, pihak

pentadbir sekolah perlu jelas dengan keputusan yang diambil dan bertindak dengan

cepat dalam keaadaan terdesak.

ii. Kerjasarna ( Collaborating ) digunakan untuk mencari penyelesaian menyeluruh

apabila kepentingan kedua-dua pihak adalah terlalu penting untuk dikompromi; apabila

objektif ialah untuk pelajar; untuk menggabungkan pemahaman dalaman daripada

mereka yang mempunyai perspektif yang berbeza; mendapatkan komitmen dengan

memasukkan apa yang penting ke dalam persetujuan sebulat hati; dan mengatai

masalah yang boleh menjejaskan hubungan. Adalah digalakkan pihak pentadbir

menggunakan kaedah penyelesaian konflik jenis ini untuk mendapatkan hasil yang

optimum.

iii. Pengelakan ( Avoiding ) digunakan untuk isu yang remeh-temeh atau terdapat

perkara-perkara lain yang lebih penting perlu dibuat keputusan; apabila kakitangan

sekolah merasakan tidak wujudnya peluang untuk memuaskan kebimbangan mereka;

apabila bakal halangan lebih penting daripada manfaat penyelesaian; membenarkan

orang kurangkan kemarahan; apabila lebih baik mengumpulkan maklumat daripada

membuat keputusan segera; apabila pihak lain dapat mengatasi konflik dengan lebih

berkesan; dan apabila sesuatu isu nampak ketara atau wujud tanda-tanda daripada isu-

isu lain. Melalui contoh-contoh atau keadaan disenaraikan di atas, kaedah pengelakan

boleh digunakan dalam menyelesaikan konflik yang wujud.

iv. Akomodasi ( Accommoding ) digunakan apabila satu pihak yang terlibat dalam

konflik didapati bersalah dan pihak berkenaan diberi ruang untuk mendengar; belajar

12

NO. MATRIK : 222998


dan menunjukkan kesediaan, apabila isu-isu lain adalah lebih penting kepada orang

lain daripada satu pihak dan untuk memuaskan mereka dengan berkerjasama;

membina kredit sosial untuk isu-isu lain; untuk meminimakan kerugian apabila tidak

sepadan dan sedang menghadapi kekalahan; apabila suasana harmoni dan stabiliti

adalah penting; dan membenarkan orang bawahan mempelajan daripada kesilapan

mereka. Dengan merujuk kepada contoh-contoh yang tersenarai, apabila berlaku

konflik, sekiranya salah satu pihak rela akomodasi dengan satu pihak yang lain, konflik

yang wujud mudah diselesaikan.

v. Kompromi ( Compromising ) digunakan apabila matlamat adalah penting tetapi

tidak sepadanan dengan kekecohan yang berlaku akibat pendekatan aksertif; apabila

pihak lawan yang setanding komited kepada matlamat yang saling esklusif, untuk

mendapatkan penyelesaian sementara kepada isu rumit; mendapat penyelesaian

terbaik di bawah tekanan masa; dan sebagai alternatif apabila kerjasama dan

pertandingan tidak berjaya. Dalam hubungan manusia, kita perlulah kompromi dengan

pihak yang bertentangan idea dan pandangan kita. Cuba bertenang dan tarik nafas dan

memikirkan cadangan dan pandangannya dengan positif.

Konflik yang terlalu tinggi atau terlalu rendah boleh menjejaskan pencapaian sekolah.

Penekanan untuk peringkat sekolah lebih cenderung untuk memfokus kepada konflik

difunsional dan kaedah yang digunakan untuk menguruskannya. Jika pencapaian

sekolah bergantung kepada keberkesanan hubungan dan penggantungan kumpulan

iaitu bidang dan panitia, pihak pengurusan perlu memastikan alat integratif yang

berkesan digunakan. Tetapi konsisten dengan perspektif interaksi tentang konflik.

dipercayai bahawa bukan semua konflik di antara kumpulan adalah difunsional.

Peringkat konflik yang minima dapat membantu dalam membina pemikiran kritikal di

kalangan ahli kumpulan terutamanya para guru dalam kumpulan panitia tersendiri.

Tambahan pula sesebuah panitia akan lebih responsif terhadap keperluan untuk

berubah dan menyediakan manfaat yang sama untuk meningkatkan pencapaian panitia

dan seterusnya kepada organisasi sekolah.

13

NO. MATRIK : 222998


9.0 PENYELESAIAN KONFLIK 9.1 Pola Penyelesaian Konflik

Menurut Thomas dan kilmann Model, terdapat lima bentuk pengelolaan konflik dalam

penyelesaian konflik. Antaranya termasuklah menghindari konflik ( Avoiding ),

persaingan ( Competing ), mengakomodasi ( Accommodating ), kolaborasi (

Collaborating ) dan kompromi ( Compromising ). Model Thomas dan kilmann

ditunjukkan dalam gambarajah di bawah.

14

NO. MATRIK : 222998


Rajah 9 : Penyelesaian Konflik Secara Aman

10.0 PENYELESAIAN KONFLIK INTERPERSONAL

Sesuatu konflik memerlukan penyelesaian supaya boleh mendatangkan kesan yang

positif kepada individu dan organisasi sekolah. Thomas Kihlman (Riggio, 2000) telah

mencadangkan lima gaya atau kaedah penyelesaian konflik interpersonal iaitu,

pengelakan, akomodasi, persaingan, bertolak ansur atau berkompromi, dan gaya

kolaborasi.

15

NO. MATRIK : 222998

RESOLUTION

Penyelesaian Konflik dengan ‘ Peaceful’

• Saling menghormati

• Meluahkan perasaan sebenar

• Berkongsi pendapat

• Membuka minda kepada pandangan lain

• Mendengar idea lain

• Memahami punca masalah

• Memilirkan penyelesaian yang berlainan

• Mengimaginasikan penyelesaian yang kreatif

• Menawarkan kompromi yang munasabah

• Rundingan yang saksama


10.1 PengelakkanMenurut kaedah ini kedua-dua pihak mengetahui bahawa peluang masing-masing

untuk menang adalah tipis, sehingga menyebabkan mereka sama-sama mengeluarkan

diri dari konflik baik secara psikologi atau fizikal. Melarikan diri dari aspek psikologi

bermaksud pihak yang berkonflik melupakan sengketa dan perbezaan yang berlaku

sehingga konflik tersebut hilang dengan sendirinya. Melarikan diri dari aspek fizikal pula

ialah di mana pihak yang berkonflik akan memohon pertukaran ke sekolah lain atau

pertukaran sesi pengajaran ke sebelah petang. Kaedah pengelakkan ini sesuai

sekiranya tahap konflik itu adalah rendah, dan kedua-dua pihak pasrah dengan situasi

yang ada dan sama-sama berkomitmen menyelesaikan perbalahan.

10.2 AkomodasiKaedah ini berkesan sekiranya penyelesaian kepada konflik adalah lebih

menguntungkan, berbanding dengan risiko yang diperolehi sekiranya konflik tersebut

berpanjangan. Mengikut kaedah ini, satu pihak akan mengalah dengan sukarela dan

menurut sahaja apa yang dikehendaki oleh pihak yang lain sebagai jalan keluar kepada

suasana konflik yang berpanjangan. Kaedah ini sesuai diamalkan apabila suatu pihak

berasa bersalah, atau merasakan peluang untuk menang adalah tipis. Oleh itu, mereka

akan berusaha menyesuaikan diri dengan konflik, dan biasanya pihak yang menang

akan membalas jasa atau memberi ganjaran kepada pihak yang kalah.

10.3 PersainganPendekatan persaingan akan wujud apabila pihak-pihak yang berkonflik ingin

membuktikan tahap kecekapan dan kebenaran diri masing-masing, di mana mereka

merasakan dari segi etika dan keprofesionalan mereka adalah di pihak yang benar.

Misalnya, seorang penolong kanan akademik yang baru akan menggunakan kuasa dan

bertindak keras terhadap guru kanan mata pelajarannya, seperti memaksa mereka

menyiapkan tugasan panitia dalam waktu yang singkat. Dengan kata lain, pihak atasan

tersebut mungkin merasakan kaki tangan bawahan tadi melawan arahannya, maka

16

NO. MATRIK : 222998


dengan kuasa yang ada padanya keputusan secara autokrasi telah wujud. Ini telah

menimbulkan masalah konflik.

10.4 BerkompromiPendekatan ini berkesan sekiranya kedua-dua pihak yang berkonflik adalah

berpengaruh dan memiliki kekuatan dan karisma yang tersendiri. Kaedah kompromi

digunakan apabila kedua pihak merasakan faedah yang diperolehi tidak setimpal

dengan risiko berkonflik. Oleh itu, mereka akan menyelesaikan konflik dengan

membahagikan sumber yang ada secara sama rata dan kedua-kua pihak dalam situasi

‘win-win situation’.

10.5 KolaborasiPihak yang berkonflik akan menggunakan kaedah kolaborasi apabila masing-masing

menganggap bahawa sesuatu konflik itu adalah bersifat semulajadi dan dapat

diselesaikan melalui kepuasan setiap pihak yang terlibat tanpa mengorbankan

matlamat masing-masing. Cara ini mendorong semua pihak yang terlibat turut serta

dalam proses penyelesaian masalah. Mereka akan berunding bersama, berusaha

menyelesaikan perbezaan, bertukar-tukar idea dan mengenal pasti pilihan-pilihan yang

terbaik. Antara garis panduan untuk melakukan kolaborasi ialah :

(a) Menumpu kepada isu konflik yang sebenar dan bukannya kepada siapa yang

bersalah

(b) Tidak membuat undian bagi mendapatkan keputusan majoriti ahli-ahli

(c) Mengenal pasti kekukuhan fakta untuk membuat penyelesaian, dan tidak

terpengaruh dengan spekulasi semata-mata

(d) Memahami bahawa konflik functional yang diurus dengan baik boleh

mendatangkan kesan yang positif

(e) Mengelak dari membuat keputusan untuk kepentingan diri sendiri, tetapi

berusaha memenuhi keperluan kumpulan secara bersama

17

NO. MATRIK : 222998


11.0 KEPENTINGAN KEMAHIRAN PENYELESAIAN KONFLIK OLEH PENGETUA / KETUA JABATAN SEKOLAHKetua jabatan yang kurang menitikberatkan kemahiran penyelesaian konflik dalam

organisasinya akan mendedahkan pekerjanya kepada tekanan kerja yang melampau.

Pemimpin organisasi sekolah perlu mempunyai kemahiran penyelesaian konflik supaya

konflik di tempat kerja boleh dibendung dan mendatangkan kesan positif. Tekanan atau

stress di tempat kerja yang gagal diuruskan dengan baik akan mendatangkan kesan

kepada :

11.1 Prestasi PekerjaGuru atau kaki tangan bukan guru yang menghadapi tekanan melampau tidak dapat

mengekalkan prestasi kerjanya sama ada dari segi kualiti atau kuantiti pada tahap yang

tertinggi. Peranan guru di sekolah sebagai pengajar, fasilitator, pembimbing, jurulatih,

kaunselor, pengurus dan sebagainya akan terjejas.

11.2 Perkhidmatan PelangganGuru yang tertekan dalam melaksanakan tugasannya tidak dapat memberikan

perkhidmatan yang baik dan memuaskan. Oleh itu, proses pengajaran dan

pembelajaran, pengurusan kelab sukan dan permainan, dan aktiviti-aktiviti yang lain

turut terjejas.

11.3 Keselamatan PekerjaGuru yang terlalu tertekan dalam pekerjaan lebih kerap melakukan kesilapan semasa

bekerja. Situasi ini boleh membahayakan guru yang terbabit. Situasi-situasi merbahaya

boleh berlaku semasa melaksanakan ujikaji di makmal, atau semasa melaksanakan

latihan kecergasan di padang sukan

18

NO. MATRIK : 222998


11.4 Kesihatan PekerjaTerlalu tertekan juga boleh menjejaskan kesihatan para guru. Stress boleh

meningkatkan tekanan darah dan kadar degupan jantung yang boleh mengakibatkan

masalah gastro-intestinal seperti ulser. Ini boleh mendorong kepada kemerosotan

pencapaian sekolah secara keseluruhan.

11.5 Ponteng Kerja Dan Melambatkan KerjaTekanan yang keterlaluan juga boleh merangsang guru-guru cenderung kepada tingkah

laku ponteng kerja atau melambat-lambatkan kerja secara kerap. Permohonan sijil cuti

sakit (guru MC), atau cuti rehat khas akan berlaku secara kerap. Fenomena seperti ini

akan menyebabkan prestasi akademik sekolah akan merosot.

12.0 KESIMPULANSesuatu konflik boleh memerangkap seseorang dalam dua keadaan atau matlamat

yang tidak boleh dicapai tanpa mengetepikan pihak yang lain. Oleh itu, sesuatu konflik

akan berlaku dalam apa jua interaksi sesama manusia termasuklah dalam hubungan

interpersonal dalam sesuatu organisasi misalnya, organisasi sekolah. Konflik dapat

difahami dengan jelas apabila kita melihat kepada konsep yang terdapat dalam definisi

konflik; iaitu pihak-pihak yang terlibat, isu dalam konflik, matlamat yang dikonflikkan,

tingkah laku pelaku konflik, sikap dalam konflik dan persekitaran konflik. Terdapat

banyak perkara yang boleh mewujudkan konflik misalnya, sumber yang terhad,

pergantungan tugas, perbezaan objektif, perbezaan peranan, perbezaan personaliti dan

diskriminasi. Kedapatan juga banyak kaedah penyelesaian yang boleh diamalkan untuk

mengatasi konflik iaitu; menarik diri, menjadi juara, pemujukkan, melambatkan atau

mendamaikan, perundingan dan tawaran, penyelesaian masalah bersama, dan dengan

campur tangan pihak ketiga. Justeru itu, pihak atasan terutamanya pengetua, haruslah

bijak menangani sebarang konflik dalam organisasi sekolah. Pengetua seharusnya

memiliki daya kepimpinan dan kemahiran pengurusan yang tinggi, mempunyai karisma

dan gaya transformasi yang disesuaikan dengan teknik demokrasi, supaya sebarang

konflik bukan sahaja dapat diselesaikan, tetapi akan memberi pulangan yang positif.

19

NO. MATRIK : 222998


RUJUKAN

Abdul Razak Kamaruddin, Sh Marzety Adibah Al Sayed Mohd, Faridahwati Mohd

Shamsuddin, Aini Hayati Mohamad dan Husna Johari. (2006). Fenomena Konflik

Pekerja Dalam Organisasi : Satu Kajian Organisasi Swasta di Negeri-Negeri

Pantai Timur Malaysia. [Sumber : National Human Resources Management

Conference (3rd : 26-28 November 2006; Langkawi). Proceedings Editors:

Faculty of Human and Social Development, Universiti Utara Malaysia]. 347-356

Ahmad Atory Hussain. (2001). Pengurusan Personel Awam dan Swasta : Suatu

Tinjauan Konflik Dalam Organisasi. Kuala Lumpur: Utusan Publications

Ibrahim Mamat. (2001). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran Kepimpinan.

Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.

Ishak Mad Shah. (2006). Kepimpinan Dan Hubungan Interpersonal Dalam Organisasi.

Johor Bahru: Penerbit UTM Press

Ishak Mad Shah. (2004). Pengenalan Psikologi Industri dan Organisasi. Skudai:

Universiti Teknologi Malaysia

Jeniri Amir. (2005). Novel Politik: Antara Konflik Dan Kebobrokan. (Sumber: Seminar

Teori Dan Kritikan Sastera Melayu Serantau / Penyelenggara: Hajijah Jais dan

Mohamad Ikhram Fadhly Hussin). Kuala Lumpur. Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Vol. 1 (p.208-230)

Komives, Susan R. (2006) .Exploring leadership : for college students who want to

make a difference. San Francisco : Jossey-Bass Publishers, c2006

20

NO. MATRIK : 222998


Luthans F. (1981). Organizational Behavior. Singapore: McGraw Hill

Md Zhahir Kechot. (2000). Ekonomi dan Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur: Dewan

Bahasa dan Pustaka

Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir Mohd Makhbul. (2002). Pengurusan Organisasi. Kuala

Lumpur: McGraw Hill

Mohd Yusoff Hj. Mohamad. (2006). Faktor-Faktor Mendorong Konflik Remaja Dengan

Ibubapa. (Sumber: Modal Insan Dan Pembangunan Masa Kini, Penyunting;

Asyraf Hj. Ab Rahman ….. [et al.] (Kuala Terengganu, Terengganu. Fakulti

Pengurusan Dan Ekonomi, Kojej Universiti Sains Dan Teknologi Malaysia). 145-

152

Morrison, Keith. (2002). School leadership and complexity theory. London :

RoutledgeFalmer

Mujahid Yusof. (2007). Konflik Organisasi Dalam Parti Islam dan Kesannya Terhadap

Perubahan Organisasi : Kajian Parti Islam SeMalaysia (PAS) di Melaka. Thesis

(Ph.D). Program Pengajian Islam, Akademi Pengajian Islam, Universiti Malaya

Rahimah Hj. Ahmad. (2004). Principalship and school management. International

Conference on Principalship and School Management Practices in the Era of

Globalisation : Issues and Challenges. Principalships’ Institute, Faculty of

Education, Universiti Malaya; 208p

Riggio, R.E. (2000). Introduction to Industry / Organisational Psychology. New Jersey:

Prentice Hall

21

NO. MATRIK : 222998


Sham Saadal Sholeh Haji Saad. (2004). Konflik Remaja Masa Kini Dan Cabaran

Menanganinnya. (Sumber: Seminar Pembangunan Keluarga Kebangsaan; 29-30

Mei 2004: Kuala Lumpur) Vol. 2 paper 27 (10p)

Wan Nordiana Wan Yusoff. (2003). Konflik Organisasi Menurut Perspektif Islam : Satu

Kajian di Ibu Pejabat Lembaga Hasil Dalam Negeri (LHDN). Kuala Lumpur.

Akademi Pengajian Islam, Universiti Malaya

Zamri Mohamad, Mohd Yahya Fadzli Jusoh. (2008). Mengurus Konflik Gaya

Streetsmart. Kuala Lumpur: PTS Islamika

Sapora Sipon. Syura kaedah terbaik selesaikan perbalahan. Utusan Malaysia Oneline –

Rencana dari http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?

pub=Utusan_Malaysia&sec=Rencana

22

NO. MATRIK : 222998

http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?pub=Utusan_Malaysia&sec=Rencana

http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?pub=Utusan_Malaysia&sec=Rencana

gmgm3013-hubungan manusia dalam pentadbiran

Documents