KATA PENGANTARBismillahirrahmanirrahim

Assalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakaatuh

Puji serta syukur kehadirat Allah SWT yang mana telah memberikan rahmat yang tidak

terbilang banyaknya dan segala limpahan taufiq, nikmat dan karunianya serta InayahNya hingga

makalah yang berjudul ”Memahami strategi” ini dapat diselesaikan pada tepat waktunya. Shalawat

dan salam senantiasa tertuju kepada Rasul-Nya Nabi Besar Muhammad SAW. Berserta keluarga,

para sahabat dan orang-orang muslim yang mengikutinya hingga akhir zaman.

Kami ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1. Dosen Sistem Pengaendalian Manajemen Bapak Herni Ali HT. S.E, MM.

2. Kepada orang tua kami yang selalu memberikan motivasi untuk meraih cita-cita.

3. Kepada teman-teman kelas Manajemen A.

Senantiasa telah mendukung dan memberi masukan sehingga dalam

pembuatan makalah ini dapat terselesaikan, meskipun makalah ini masih banyak terdapat

kekurangannya.

Makalah yang kami susun yaitu tentang ”Memehami strategi”, proposal ini bertujuan untuk

mengetahui secara menyeluruh pembahasan Strategi. Kami berharap proposal ini akan bermanfaat

khususnya bagi penulis sendiri untuk menambah pemahaman dan mahasiswa yang ingin

mengetahui yang mendalam tentang pemahaman strategi.

Penulis menyadari bahwa di dalam makalah ini masih terdapat kekurangan dan kekeliruan

yang tidak sengaja karena kami masih dalam proses bimbingan belajar dan arahan yang banyak.

Untuk itu, saya mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari seluruh pembaca.

Walaupun demikian, penulis tetap berharap semoga proposal ini dapat menjadi sumbangan yang

berarti untuk menambah literatur dalam mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Ciputat, 25 Desember 2010

Penulis

BAB I

PENDAHULUAN

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan

strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda, dan pengendalian harus disesuaikan

dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda,

faktor penentu keberhasilan yang berbeda dan ketrampilan, prospektif dan perilaku yang

berbeda pula, oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam disain sistem

pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku

yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu

materi ini membahas tingkatan dalam suatu organisasi: tingkat korporat atau perusahaan dan

tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi

mengoptimalitas unsur-unsur Sistem pengendalian manajemen yang membedakan bentuk dan

struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi perusahaan dan unit

bisnis.

BAB II

MEMAHAMI STRATEGI

A. TUJUAN ORGANISASI

1. TUJUAN

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan

strategi. tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus

disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Hakekatnya perusahaan adalah satuan

artifikasi yang memiliki pikiran maupn kemampuan mengambil keputusan sendiri.

Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive

officer - CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasehat

yang diberikan oleh para manajer senior lainya., yang biasanya kemudian diratifikasi

oleh dewan direksi.

2. BERBAGAI FUNGSI TUJUAN

1. Pedoman Bagi Kegiatan, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang akan

datang. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi

mengenai apa yang harus dan tidak harus dilakukan.

2. Sumber Legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk

mendapatkan sumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya

3. Standar Pelaksanaan, bila tujuan dilaksanakan secara jelas dan dipahami, akan

memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi)

organisasi

4. Standar Motivasi, berfungsi sebagai motivasi dan identifikasi karyawan yang

penting. Dalam kenyataannya, tujuan organisasi sering memberikan insentif bagi

para anggota

5. Dasar Rasional Pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu dasar

perancangan organisasi

3. TIPE-TIPE TUJUAN

Klasifikasi tujuan dari Penow bagi organisasi pada umumnya dibedakan

menjadi 5 tujuan menurut “sudut pandangan mereka yang berkepantingan” , yaitu :

1. Tujuan Kemasyarakatan (Societal Goals), berkenaan dengan kelas-kelas

organisasi luas yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat

2. Tujuan Keluaran (Output Goals), berkenaan dengan jenis-jenis keluaran tertentu

dalam bentuk fungsi-fungsi konsumen. Contoh : barang- barang konsumen, jasa-

jas bisnis

3. Tujuan Sistem (System Goals), cara pelaksanaan fungsi organisasi tidak

tergantung pada barang / jasa yang diproduksi / tujuan yang diambil

4. Tujuan Produk (Product Goals) / Tujuan Karakteristik Produk, berbagai

karakteristik barang- barang / jasa-jasa produksi

5. Tujuan Turunan (Derived Goals), tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan

kekuasaanya dalam pencapaian tujuan lain

4. PROSES PENETAPAN TUJUAN

Merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai

kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. 6 Unsur dasar yang melatarbelakangi

penetapan tujuan organisasi adalah :

1. Barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai

manfaat, paling sedikit sama dengan harganya

2. Barang dan jasa dapat memuaskankebutuhan konsumen/ langganan

3. Teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan

jasa dengan biaya dan kualitas bersaing

4. Kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi

dengan baik

5. Pelayanan manajemen akan memberikan public image yang mengguntungkan,

sehingga mereka bersedia menanamkan modal dan menyumbangkan tenaganya

untuk membantu sukses organisasi

6. Perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan

dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi.

5. PROFITABILITAS

Mengacu pada laba jangka panjang, bukan laba kurtal atau tahun berjalan.

Banyak pengeluaran pada priode berjalan (misalnya, jumblah uang yang dikeluarkan

untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun

meninngkatkan laba jangkka panjang. Sebagai CEO yang lebih berfokus pada laba

baik dalam satuan uang maupun sebagai persentase dari pendapatan.

6. MEMAKSIMALKAN NILAI PEMEGANG SAHAM

Pada tahun 1980-1990-an istilah “nilai pemegang saham” (shareholder Value)

seiring muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi

sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.

Mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar sahamperusahaan. Akan tetapi,

diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik

dalam menetapkan tujuan perusahaan. Rangkaian tindakan menurutnya biaya tanpa

mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasa, adalah hal yang masuk akal.

Begitu juga, rangkaian tindakan yang meningkatkan laba melalui peningkatan

investasi pemegang saham dalam proporsi kenaikan yang kecil, sepeti pembelian

mesin yang dapat menghemat biaya.

7. RESIKO

Upaya sebuah oranisasi perusahaan utuk meningkatkan profitabilitas sangat

dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat

pengambilan risiko sangat berfariasi, tergantung pada tingkat keperibadian atas

masing-masing individu dijajaran manjemen. Tanggung jawab manajemen adalah

menjaga ast-aset perusahaan, sedangkan profitabilas menjadi tujuan kedua.

8. PENDEKATAN BANYAK STAKEHOLDER

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: paar modal, pasar produk,

pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para

pemegang saham publik merupakan kostituante yang sangat penting. Sementara

perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya

manusia dan dan bahan-bahan mentah dipasar faktor , dimana yang menjadi

konstituen utamanya adalah pegawai perusahan dan pemasok serta berbagai

komunitas yang menydiakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya

perusahaan. Sebuah perusahan bertanggung jawab kepada banyak stakholders ini

yaitu: para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan

masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemenya harus menginditifikasi

tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk

kineja mereka.

B. KONSEP STRATEGI

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan ditinjau suatu

organisasai untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang

dikelola dengan baik mempunyai suatu strategi atau lebih, walaupun

mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Perumusan Strategi

Internal Analisis Lingkungan

Pesaing

Konsumen

Pemasok

Regulator

Social/politik

Analisis internal

Pengetahuan teknologi

Pengetahuan mmanufaktur

Pengetahuan pemasaran

Pengetahuan distribusi

Pengetahuan logistik

Peluan dan Ancaman

Identifikasi Peluang

Keunggulan dan kelemanhan

Identifikasi kompetisi inti

Kecocokan kompetisi internal dengan peluang

Strategi – strategi perusahaan

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetisi intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang akan digunakan oleh para exsekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetisi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.

Strategi dapat ditemuakan pada dua tingkatan : (1) strtegi untuk organisasi keseluruhan , (2) strtegi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industry fourtune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strtegi pada kedua tingkatan.

Dua Tingkatan Strategi

Tingkatan strtegi

Isu strategi Opsi strategi generik

Tingkatan organisasi primer yang terlibat

Tingkatan korporat

Apakah kita ada dalam bauran industry yang tepat?Apa industry atau subindustri yang harus kita masuk?

Industri tunggal.Disverifikasi yang berhubungan.Diverifikasi yang tidak berhbungan.

Kantor korporat.

Tingkat unit bisnis

Apakah yang seharusnya menjadi nilai dari uni bisnis tersebut. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya?

Membangun mempertahankan.Manajemen.Menjual.Biaya rendah.Disferensial.

Kantr korporat dan manajer umum unit bisnis.Manajer umum unit bisnis.

Walaupun pilihan strtegi berbeda pada tingkatan hirarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strtegi diseluruh tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat).

C. STRATEGI TINGKAT CORPORATE (PERUSAHAAN)

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah

bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih

berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing dan

bukanya bagaiman bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan

strategi unit bisnis. Pada tingkatan korporat, misalnya adalah : (1)

definisi bisnis dimana perusahan akan berpartisipsi, dan (2)

penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi

tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang

akan ditambah,bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan

ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatianya, dan bisnis yang

didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat

diklasifikasikan kedalam salah satu dari tiga kategori. Perusahaan

dengan industry tunggal beroprasi dalam satu lini bisnis. Exxon Mobil

yang bergerak dalam bidang industry minyak bumi merupakan salah

satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

beroprasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut

memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.

Procter & Gamble (P&G) adalah salah satu contoh dari perusahaan

dengan disverifikasi yang berhubungan; perusahaan ini miliki unit-unit

bisnis dalam popok (pampers), deterjen (Tide),sabun(Invory), pasta

gigi (Crest), shampoo (Head & Schoulders), dan produk konsumen

bermerek lainya. P&G mempunyai dua kompetisi inti yang

menguntungkan semua unit bisnisnya : (a) keterampilan inti dalam

beberapateknoligi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran

produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui

supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubung

beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama

lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finasial. Textron

adalah contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat

terdiverifikasi seperti dalam alat tulis,helicopter,gergaji besar,

komponen mesin pesawat terbang, forklift,alat mesin, penghubung

khusus, dan mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat,salah satu dimensi yang paling signifikan

dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis yang paling

diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang

berbeda.

1. Perusahaan – perusahaan dengan industri Tunggal

Tingkat disversifikasi berhubungan dengan jumlah industry

dimana perusahaan tersebut beroprasi. Pada satu ekstrem,

perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industry.

Perusahaan yang menggunakan strategi industry tunggal meliputi

Mayteg (peralatan rumah tangga besar),Wrigley(perment karet),

Perdue Farms (unggas),dan NuCor (baja). Perusahaan industry

tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai

pertumbuhan dalam industry tersebut.

2. Perusahaan dengan Divesifikasi yang Tidak Berhubungan

Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat hubungan sinergi

operasi lintas unit bisnis. Disini hal tersebut mengacu pada sinergi

operassi lintas unit bisnis. Disini hal tersebut mengacu pada sinergi

operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan

pada pembagian sumber daya umum. Dalam kasus Textron,

kecuali dalam hal trasaksi keuangan, unit bisnisnya hanya

memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi

operasi lintas unit Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti

perusahaan induk (holding company), yang memberikan pinjaman

uanag kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan

pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-perusahaan

seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan disverifikasi tidak

berhubungan atau konglomesari. Konglomerasi tumbuh khususnya

melalui akuisisi.

3. Perusahaan dengan Disverifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroprasi dalam

sejumlah indusstri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lin

melalui sinergi operasi. Perusahaan – perusahaan ini disebut

sebagai perusahaan dengan disverifikassi yang berhubungan.

Sinergi opersasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit

bisnis ; (1) kemampuana untuk membagi sumberdaya umum, (2)

kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah satu

cara dengan mana perusahaan dengan disverifikasi yang

berhubungan menciptakan sinergi oprasi adalah dengan membuat

dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama

seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi

perbekalan. Penggunaan sumberdaya yang sama secara bersama-

sama seperti ini membantu perusahaan untuk manfaat dari skala

dan ruang lingkup ekonomis.

contoh :

kebanyakan produk individual Procter &Gamble’s

menggunakan tenagan penjualan dan logistik yang umum, hamper

semua produknya didestribusikan melalui supermarket.

Karakteristik kunci lainya dari perusahaan dengan disverifikasi

yang berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut

memiliki kompetisi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis

perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh dengan cara

menigkatkan kompetisi inti yang dikebangkan dalam salah satu

bisnisnya saat perusahaan elakukan disverifikasi kebisnis lainya.

Contoh :

Dow Corning melakukan disverifikasi kebebrapa produk dan

pasar yang menggunakan

Kompetensi intinya dalam silicon kimia. Texas instruments

menggunakan kompetensi intinya dalam teknologi elektronik untuk

melakukan disverifikasi kebeberapa industry produk konsumen.

Contoh lainya dari perusahaan dengan disverifikasi yang

berhuungan meliputi Procter & Gamble, NEC,Canon, Philip Morris,Du

Point,dan Emerson Electric.

D. STRATEGI UNIT BISNIS

persaingan antar perusahaan dengan difersivikasitidak berlangsung pada tingkat

korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis

dalam perusahaan lain.

1. Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen

senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai

penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai

pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Mengembangkan misi yang paling tepat bagi

berbagai unit bisnis dengan perangkat misi yang sama untuk dipilih: Bangun (build),

pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest).

a. Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambahkan pangsa, bahkan dengan

mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas.

b. Pertahankan

Misi strategi ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan

posisi persaingan.

c. Panen

Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus

kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.

d. Divestasi

Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui

proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

2. Keunggulan Kompetitif Unit bisnis

a. Analisis industri

1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah

pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman

bersaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan

kendala untuk keluar dari industri.

2. Daya tawar pelanggan

Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli,

biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan

kembali, dampak produk unit bisnis pada kualitas atau kinerja produk pembeli,

dan siginikansi volume unit bisnis bagi pembeli.

3. Daya tawar pemasok

Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah

pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan,

kehadiran input subsitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.

4. Ancaman dara barang subtitusi

Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subsitusi adalah

harga atau kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan pembeli, dan

kecendrungan pembeli untuk menggunakan barang subsitusi.

5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam

industri adalah persyaratan modal, akses kendala saluran distribusi, skala

ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses,

tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah

ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan

profitabilitas dari industri. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata

yang tinggi (seperti minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu

lemah ( misalnya, dalam industri minuman ringan, kendala untuk masuk

tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata rendah (seperti baja

dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja,

ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi).

2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis

kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu

industri ke industri yang lain.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk

merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategis)

dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok pemasok,

unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan

memberi keunggulan kompetitif terbaik.

Tiga alat bantu mengembangkan strategi unit bisnis adalah

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang

sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi

di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat

bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan

organisasi secara keseluruhan. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio

bisnis, sbb:

1. MISI UNIT BISNIS : Strategi Portofolio

Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan

dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai

satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan

kompetitif bagi perusahaan.

UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi

bisnis, lini produk, pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi

yang sama.

2. MISI BISNIS UNIT : Matriks BCG

Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua

dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share).

Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan

seberapa cepat industri mengalami peningkatan.

Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis

memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan

pesaingnya.

b. Keunggulan bersaing ganerik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan

keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan

ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, porter mengklaim

bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap

kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan

kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi.

1. Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan

seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian

biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti

penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan).

2. Diferensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran

produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang

dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis,

unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya.

3. Analisis rantai nilai

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari

bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik

untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran

nilai, tidak hanya bagian dari rantai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok

dan pelanggan, dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan

mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam

memahami pembentukan posisi biaya atau diferensiasi perusahaan, karena

pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih

keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.

BAB III

KESIMPULAN

Kesimpulan yang dapat kami ambil adalaha sebagai berikut :

1. Profitabilitas merupakan suatu tujuan yang penting di dalam sebuah organisasi yang ada di

sekitar kita dan merupakan suatu hal yang sangat penting.

2. Tiga alat bantu dalam pengembangan strategi unit bisnis: matriks fortofolio, analisis

struktur industri, dan analisis rantai nilai

3. Perancangan sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem harus

mendukung strategis

DAFTAR PUSTAKA

www.docstoc.com

Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay, Management Control System. Salemba 4,

Jakarta, 2005.