teori kontingensi
DESCRIPTION
kepimpinanTRANSCRIPT
Teori Kontingensi.
4.1 Pendahuluan
Pendekatan kontingensi cuba mengenal pasti faktor-faktor situasi yang mempengaruhi
kepimpinan. Seterusnya, pendekatan ini cuba membuat rumusan bagaimana corak kepimpinan
patut dilentur supaya secocok dengan situasi. Terdapat tiga model kepimpinan yang sering
dibincangkan di bawah pendekatan kontingensi iaitu:
1. Model Fiedler (1964).
2. Teori kepimpinan bersituasi – Hersey dan Blanchard (1977).
3. Pendekatan matlamat-laluan – Wofford dan Liska (1993).
4.2 Model Fiedler
Fred Fiedler mengendalikan sebuah kajian pada tahun 1951 yang menghasilkan ‘Contigency
Model of Leadership Effectiveness’. Menurut Fiedler and Chemers (1974) “leader-match”:
match leaders to appropriate situations. Contigency – a leader’s effectiveness depends on how
well the leader’s style fits the context - understand the situations in which they lead. Beliau
mengkaji berbagai pemimpin yang bertugas dalam konteks yang berbeza, stail dan situasi.
Istilah kontingensi bermakna “bergantung kepada berlakunya sesuatu yang lain”
(Guralnik, 1970); atau “bergantung kepada kemungkinan” (Allen, 1978). Dalam konteks ini,
pertalian di antara kepimpinan, prestasi dan penyelenggaran sumber manusia bergantung kepada
apa yang berlaku kepada pembolehubah-pembolehubah kontingensi yang penting
(Schermerhorn, et al., 1982). Kesimpulannya, teori kontingensi menganggap tingkahlaku
kepimpinan yang berjaya dan berkesan bergantung kepada situasi.
Dalam kepimpinan kontingensi , stail kepimpinan adalah berorientasikan tugas atau
berorientasikan hubungan. Pemimpin yang berorientasikan tugas lebih mementingkan
pencapaian matlamat organisasi, manakala pemimpin yang berorientasikan hubungan pula lebih
mementingkan hubungan interpersonel di antara pemimpin dan pengikut. Kajian mendapati
bahawa prestasi sesuatu kumpulan pekerja bergantung kepada stail pemimpin berinteraksi
dengan ahli kumpulan dan bagaimana setiap ahli kumpulan menilai ahli yang lain. Pemimpin
berkesan dapat menyesuaikan cara kepimpinan dengan situasi.
Fiedler menggunakan teknik khas untuk mengukur dan menentukan sama ada pemimpin
lebih cenderung kepada orientasi terhadap tugas atau orientasi terhadap perhubungan. Beliau
mengasaskan keputusannya kepada dua jenis markah :
markah bagi ‘rakan sekerja yang paling tidak digemari’ (least preferred co-worker
(LPC)); iaitu markah yang diberikan oleh ahli-ahli kumpulan terhadap orang yang paling
tidak digemari umtuk menjalankan kerja bersama-samanya.
markah bagi ‘andaian persamaan di antara pihak yang berlawanan’ (assumed similarity
between opposites (ASO)). Pemikiran begini berasaskan kepada tahap tanggapan
pemimpin terhadap minat ahli kumpulan untuk mengikut jejak langkah pemimpin.
Andaian mereka ialah “pengikut akan lebih suka dan bekerja dengan prestasi yang
cemerlang dengan rakan-rakan sekerja yang paling menyerupai mereka”.
Daripada kajian tersebut Fiedler mendapati bahawa pemimpin yang mempunyai markah yang
tinggi bagi ‘LPC’ ialah mereka yang lebih cenderung kepada orientasi perhubungan. Sebaliknya,
pemimpin yang mempunyai markah yang rendah bagi ‘LPC’ ialah mereka ynag bersifat orientasi
kerja atau pentingkan pencapaian. Melalui kajian ini juga beliau mendapati pemimpin yang
mempunyai markah yang tinggi untuk ‘ASO’ juga mempunyai markah yang tinggi untuk ‘LPC’
dan sebaliknya. Jadi kesimpulannya, terdapat korelasi yang tinggi di antara markah ‘LPC’ dan
‘ASO’.
Fiedler menyokong pendapat yang mengatakan bahawa kepimpinan adalah proses
mempengaruhi. Lebih berupaya seseorang pemimpin itu untuk mempengaruhi pengikut-
pengikutnya lebih berkesan kepimpinannya. Beliau menghuraikan tiga dimensi atau faktor yang
kritikal bagi menentukan tahap di mana pemimpin mempunyai pengaruh ke atas pengikut-
pengikutnya. Faktor ini akan menentukan tahap kuasa dan pengaruh pemimpin sama ada
pemimpin yang lebih demokratik dan berperikemanusian atau yang lebih autokratik dan
berorientasikan tugas.
Faktor-faktornya ialah :
Kuasa kedudukan : didapati melalui autoriti formal, sama ada pemimpin atau
individu boleh dipertimbangkan untuk memberi ganjaran, dendaan, menilai atau
menaikkan pangkat. Tahap apabila kedudukan itu sendiri membolehkan pemimpin
mengawal ahli kumpulannya supaya akur dengan segala arahan dan gelagat
kepimpinannya. Fiedler merumuskan bahawa kuasa yang diperolehi daripada
kedudukan yang tinggi dalam hierarki akan memudahkan urusan-urusan pemimpin
dan inilah suasana yang memberangsangkan.
Struktur tugas : pengurusan tugas-tugas yang tinggi strukturnya, lebih terancang,
berprogram dan berulang-ulang memberi pengaruh kepada pemimpin berbanding
dengan tugas-tugas yang tidak berstruktur, kurang jelas dan banyak memerlukan budi
bicara. Suasana begini juga melicinkan urusan-urusan pemimpin. Tugas yang
dikatakan berstruktur tinggi ialah apabila keperluan tugas diterangkan dengan jelas
dan difahami oleh mereka yang akan melaksanakannya, terdapat beberapa pilihan
bagaimana melaksanakan tugas hingga berjaya, hasil yang diperolehi dari
melaksanakan tugas itu dapat dilihat dengan nyata dan hanya wujud sedikit cara
penyelesaian yang benar-benar betul untuk tugas tersebut.
Perhubungan antara pemimpin dan pengikut : ini dianggap sebagai dimensi yang
paling penting bagi pemimpin kerana kedua-dua dimensi yang pertama di atas adalah
dikawal oleh organisasi masing-masing. Mengikut Fiedler, para pemimpin yang
mempunyai tali perhubungan yang baik dengan para pekerjanya serta yang disukai,
dihormati dan dipercayailah yang lebih mempunyai kuasa dan pengaruh. Faktor ini
mustahak dalam menentukan sama ada gaya berperikemanusiaan atau yang
berorientasikan tugas yang lebih sesuai.
Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya ketiga-tiga dimensi tersebut
positif. Dengan kata lain, sekiranya ketua itu secara amnya diterima kakitangan, struktur tugas
jelas dan ketua mempunyai banyak autoriti dan kuasa formal, situasi ini adalah menyenangkan.
Situasi seperti ini jika digabungkan dengan gaya kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan.
Model ini secara asasnya menyatakan bahawa proses kepimpinan dan keberkesanannya adalah
sangat bergantung kepada suasana sama ada memberangsangkan atau tidak. Sekiranya sesuatu
suasana itu memberangsangkan, maka amat mudah untuk pemimpin memimpin kumpulannya ke
arah keberkesanan. Tetapi sekiranya suasana yang wujud adalah sebaliknya, maka urusan
pemimpin menjadi rumit.
Hasil kajian Fiedler ini merumuskan bahawa situasi-situasi yang menguntungkan
pemimpin adalah di mana adanya kuasa, sokongan tidak formal dan tugas berstruktur. Dalam
situasi ini para pekerja sedia menerima arahan dan memang memerlukan pemimpin berbuat
demikian. Dalam situasi yang tidak menyokong pemimpin pula, kumpulan akan berpecah belah
tanpa campur tangan dan kawalan pemimpin. Oleh itu gaya kepimpinan yang lebih autokratik
dan berorientasikan tugas adalah lebih sesuai.
Rajah 1 menunjukkan darjah situasi yang menyenangkan mengikut Fiedler. Pada rajah
tersebut, kita dapati pemimpin yang mementingkan tugas berjaya dalam situasi yang sangat
menyenangkan kerana pemimpin mempunyai kuasa, sokongan dan tugas yang distruktur dengan
jelas, kumpulan pekerja rela diarah dan dibimbing, jadi pekerja mengharapkan pemimpin untuk
memberitahu apa yang perlu mereka lakukan. Gaya kepimpinan berorientasikan tugas ini berjaya
dalam suasana tidak menyenangkan sekiranya ketua terlalu membezakan kebolehan pekerja,
memperincikan tugas, mengambil kira serba-serbi yang tidak penting, kakitangan akan berasa
jemu dan menarik diri sehingga mengakibatkan pemimpin terpaksa membuat tindakan dan
keputusan sendirian.
Gaya
Kepimpinan
Orientasi
tugas
Oreintasi
pekerja
Paling tidak Tidak Menye- Sangat
menye- menye- nangkan menye-
nangkan nangkan nangkan
Darjah situasi yang menyenangkan
Rajah 1 : Model kemungkinan Fiedler
Jadi, menurut teori stail berorientasikan tugas ini secara amnya baik untuk situasi yang
mana hubungan pemimpin/kakitangan paling mesra dan paling tidak mesra. Walau
bagaimanapun bagi darjah hubungan pemimpin/ kakitangan yang sederhana, stail yang
berorientasikan pekerja akan menjadi paling berkesan. Teori Fiedler ini meneguhkan lagi
fahaman tentang apa yang menjadikan seseorang pemimpin yang berkesan, tetapi dengan
sendirinya tidak menerangkan tentang keberkesanan kepimpinan.
Rajah 2 dapat menerangkan secara ringkas hasil-hasil kajian Fiedler. Fiedler mengenal
pasti lapan jenis situasi (petak) berlainan yang bergantung pada sama ada tali perhubungan
antara pemimpin dengan ahli-ahli baik atau lemah, bentuk tugas berstruktur atau tidak
berstruktur dan kuasa kedudukan pemimpin kuat atau lemah.
1 2 3 4 5 6 7 8Kepimpinan
permisif pasif
bertimbang
rasa
Kepimpinan
aktif
berstruktur
berkawal
Tali
perhubungan
pemimpin ahli
Baik Baik Baik Baik Lemah Lemah Lemah Lemah
Struktur tugas Berstruktur Tidak Tidak
Berstruktur Berstruktur Berstruktur
Kuasa
kedudukan
pemimpin
Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Rajah 2: Gaya pengurusan yang berkesan mengikut situasi yang berlainan.
Sumber : Diubahsuai daripada Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-
Hill, New York, 1976.
. Mengikut Fiedler, situasi-situasi yang menguntungkan pemimpin (petak-petak 1, 2 dan
3) adalah di mana adanya kuasa, sokongan tak formal dan tugas berstruktur. Dalam situasi ini,
para pekerjanya sedia menerima arahan dan memang memerlukan pemimpin mereka berbuat
demikian. Sebaliknya, dalam situasi-situsi yang tidak menyokong pemimpin (petak 8), kumpulan
tersebut akan berpecah tanpa campur tangan dan kawalan pemimpin. Jadi dalam situasi-situasi
yang menguntungkan serta tidak menyokong pemimpin, gaya kepimpinan yang lebih autokratik
dan berorientasikan tugas adalah diperlukan.
Bagi situasi-situasi yang dilambangkan oleh petak-petak 4, 5, 6 dan 7, pemimpin yang
lebih bertimbang rasa diperlukan. Pemimpin sedemikian harus demokratik dan mewujudkan
suasana yang permisif dan menggalakkan supaya stafnya diberi kebebasan untuk memberi
cadangan dan turut menyumbangkan idea dalam perbincangan.