tajuk 8 - konflik dan perundingan dalam komunikasi

1 KONFLIK DAN PERUNDINGAN

TAJUK 8

KONFLIK DAN PERUNDINGAN DALAM KOMUNIKASI

PENDAHULUAN

Konflik dan pertentangan pendapat merupakan perkara yang biasa berlaku dalam komunikasi. Seseorang boleh berkonflik di dalam dirinya apabila ia terpaksa untuk membuat suatu keputusan atau ia boleh berkonflik dengan individu lain kerana wujud percanggahan pendapat dan sukar untuk diselesaikan. Satu organisasi boleh berkonflik dengan organisasi yang lain atau konflik di dalam organisasi itu sendiri dan malah, satu Negara boleh juga berkonflik dengan Negara lain.

Konflik dan pertentangan pendapat bukanlah sesuatu yang diingini atau dikehendaki tetapi ia kerap datang dan boleh menimbulkan pelbagai tingkahlaku dan meninggalkan pelbagai implikasi yang dahsyat dan mendalam. Seorang individu boleh membunuh diri kerana tidak dapat menyelesaikan konflik dalam dirinya atau sepasang suami isteri boleh bercerai dan sanggup meninggalkan anak-anak kerana tidak dapat menyelesaikan konflik rumah tangga mereka. Organisasi boleh runtuh atau dibubarkan kerana tidak dapat menangani konflik dalaman dan malah, satu Negara boleh hancur atau berperang dengan Negara lain kerana tidak dapat menyelesaikan konflik mereka. Sejarah membuktikan bahawa berlakunya pemberontakan dan peperangan kerana pihak-pihak yang terlibat dengan konflik itu tidak dapat menyelesaikannya dengan baik dan tertib.

Apakah Konflik? Konflik merupakan ketegangan antara dua atau lebih entiti sosial (individu, kumpulan atau organisasi yang lebih besar) yang tercetus dari perbezaan tindak balas sebenar dengan apa yang diharapkan (Guirdham, 1990). Wilmot dan Hocker (dlm. Tubbs & Moss, 2010) menyatakan, konflik adalah pengluahan pertelagahan antara dua pihak yang saling bergantung yang merasakan mempunyai matlamat yang berbeza, sumber-sumber yang terhad, dan campur tangan lain dalam mencapai matlamat mereka.

Berdasarkan kepada definisi Wilmot dan Hocker ini, terdapat beberapa situasi yang menyebabkan terjadinya konflik iaitu 1) Mestilah wujud pertukaran mesej komunikasi. Contohnya, pertukaran peranan sumber-penerima oleh dua orang yang berinteraksi 2) Adanya keperluan untuk mendapatkan kerja sama dari orang lain dan saling bergantung antara satu sama lain. Contohnya, dua orang sahabat yang berjanji untuk sama-sama main badminton, tetapi apabila salah seorang daripada mereka tidak hadir, kedua-duanya tidak dapat bermain badminton. Ini menimbulkan konflik 3) Wujudnya pertentangan atau ketidak selarian matlamat kedua-dua belah pihak. Contohnya, suami mahukan isterinya memasak nasi untuk makan malam tetapi isterinya mahukan makan di luar. 4) Sumber yang terhad iaitu, sekiranya sesuatu itu dapat kepada orang lain, mungkin ia tidak boleh dapat atau hanya mendapat sedikit sahaja. Dengan itu, wujud perasaan untuk merebutnya dan terjadi konflik. 5) Perasaan adanya campur


tangan. Contohnya, apabila kita merasakan ingin untuk mendapatkan sesuatu tiba-tiba ada orang yang cuba menghalangnya. Itu dirasakan sebagai campur tangan.

Tahap-tahap konflik

Terdapat beberapa tahap konflik iaitu konflik dalam diri atau intrapersonal, antara perseorangan atau interpersonal, dalam kumpulan atau intragroup, antara kumpulan atau intergroup dan antara sistem ethnik besar atau peradaban (large ethnic system or civilization) .

a. Konflik Dalam Diri (intrapersonal Conflict) Konflik ini merupakan konflik peringkat asas. Ia mungkin dicetuskan oleh idea, sikap, emosi, nilai dan desakan-desakan personality yang bertentangan antara satu sama lain (Tubbs & Moss, 2010). Pertentangan seperti ini menyebabkan diri berada dalam konflik. Contohnya, seorang lelaki yang ingin beristeri menghadapi konflik dalam diri apabila hendak memilih antara Fatimah dan Saidah kerana beliau sukakan kedua-duanya tetapi dalam masa yang sama terpaksa membuat pilihan salah seorang daripadanya. Contoh yang lain pula ialah, dengan wang RM100 yang ada pada kita, kita hanya mampu membeli sebuah jam tangan jenama Seiko yang kita idamkan sedangkan dalam masa yang sama, kita ingin juga untuk membeli sepasang kasud kulit. Keadaan ini mewujudkan konflik dalam jiwa dan kalau tidak dapat ditangani dengan baik boleh menimbulkan masalah. Kajian membuktikan bahawa konflik individu boleh menyebabkan konflik antara perseorangan atau interpersonal. Keadaan ini terjadi apabila seseorang itu tidak mampu menguruskan konflik interapersonalnya dengan baik, terutamanya, apabila konflik itu datang secara bertimpa-timpa sehingga ia terbawa-bawa apabila berinteraksi dengan orang lain. Contohnya, seorang yang menghadapi konflik emosi ( baru kematian isteri dan menghadapi delimma untuk menjaga anak-anak yang masih kecil sedangkan ia terpaksa mencari nafkah) kemudian di datangi rakan yang mengajaknya untuk berhibur di kelab malam. Dua situasi ini akan berlaku, pertama, berlaku konflik intrapersonal kepada orang yang dipelawa itu, kerana, mungkin ia berasa begitu sukar untuk menolak jemputan rakannya itu disebabkan ingin menjaga hubungan baik mereka sedangkan sebahagian lagi perasaan dalam dirinya tidak mahu pergi ke kelab malam. Kedua, ia terus sahaja menengking dan memarahi rakannya itu kerana sudak tidak tahan dengan pelbagai konflik yang menimpanya. Sekiranya rakannya ini tidak dapat mengawal perasaan dan memarahinya semula, maka wujudlah konflik antara kedua-dua mereka. Walaupun pada asasnya konflik intrapersonal ini dianggap kecil, dalam sesetengah keadaan ia boleh merebak menjadi isu dan menimbulkan implikasi besar dan merbahaya jika tidak dapat diatasi atau ditangani dengan baik. Ia bukan hanya boleh merebak menjadi konflik interpersonal seperti yang dinyatakan, tetapi juga boleh menyebabkan seseorang itu melakukan tindakan-tindakan liar seperti mencederakan orang, membunuh diri, menjadi gila dan sebagainya lagi.


b. Konflik Interpersonal Konlik interpersonal ini sering melibatkan orang kedua. Ia boleh berlaku antara suami dan isteri, dua orang sahabat, dua orang kekasih, adik beradik, anggota keluarga, rakan sejawat dan orang yang tidak mengenali antara satu sama lain. Ia bermula dengan komunikasi interpersonal dimana kedua-duanya berinteraksi secara bersemuka. Kemudian, wujud percanggahan pendapat dan lantas menjadi konflik. Menurut Guirdham (1990), konflik interpersonal berlaku antara dua orang atau lebih apabila sikap, tujuan, nilai, harapan dan jangkaan tidak sama atau selari serta mereka merasakan adanya percanggahan. Janetta (dlm. Tubbs & Moss, 2010) mendapati, jenis konflik yang paling kerap berlaku ialah konflik interpersonal dan selalu terjadi di tempat kerja. Ia tercetus disebabkan oleh berbagai faktor tetapi sering dikaitkan dengan penafian tentang keperluan manusia seperti penerimaan, pemberitahuan, pengiktirafan, pengesahan, kejelasan, authonomi, kuasa, kolaborasi, kebebasan, kepercayaan, tolak ansur, persefahaman dan sebagainya lagi.

c. Konflik Dalam Kumpulan (intragroup conflict) Satu lagi jenis konflik yang kerap berlaku ialah konflik dalam kumpulan iaitu konflik antara ahli sesuatu kumpulan seperti keluarga, jawatan kuasa, ahli-ahli lembaga pengarah atau mana-mana kumpulan individu yang ditubuhkan secara rasmi atau tidak. Konflik dalam kumpulan berlaku kerana terdapat pelbagai watak di dalam organisasi. Ada anggota yang suka merahsiakan sesuatu, mempertahankan sesuatu, bersangka baik, bekerjasama, kompetitif, suka berbohong, memberikan alasan-alasan atau helah yang tidak munasabah, mempunyai tingkahlaku yang sukar untuk diramal dan sebagainya lagi. Inilah yang melahirkan konflik kepentingan dalam kalangan mereka. Konflik kepentingan ini tidak dapat dipenuhi individu secara sendiri melainkan dengan bekerjasama dengan rakan atau rakan-rakan yang lain di dalam organisasi itu. Konflik kepentingan merangkumi pelbagai jenis objektif seperti keuntungan, kelebihan-kelebihan, perhatian, hak atau tuntutan dan sebagainya lagi. Konflik kepentingan boleh mencetuskan kreativiti, kualiti yang tinggi dalam membuat keputusan tetapi selalu menghadapi kesukaran untuk menyelesaikannya (Guirdham, 1990). Kajian-kajian membuktikan bahawa konflik dalaman kumpulan boleh mempengaruhi bentuk dan cara interaksi ahli-ahli kumpulan. Ada kumpulan yang menjadi bertambah kuat dan lebih bersatu padu dan konstruktif setelah berlakunya konflik dalaman dan ada juga kumpulan yang menjadi destruktif, longgar dan lemah selepas itu. Guirdham (1990), menyatakan terdapat empat petanda yang menunjukkan sama ada kumpulan itu destruktif atau konstruktif iaitu; a. Apabila ada kenyataan yang mengatakan seluruh kumpulan itu sedang berpecah

dan mewujudkan kem-kem tertentu. b. Apabila matlamat kumpulan itu mula atau sedang dimusnahkan oleh konflik tersebut.


c. Apabila seorang ahli kumpulan diserang secara berterusan sama ada oleh ikatan beberapa orang ahli lain atau oleh seorang yang mengeksploitasi kuasa atau kedudukan. Oleh kerana perbezaan kuasa, orang yang diserang itu tidak dapat mempertahankan diri terhadap tuduhan-tuduhan yang dilemparkan kepadanya. Situasi ini merbahaya kepada organisasi atau kumpulan terutama apabila orang yang diserang itu mempunyai kemahiran dan kelebihan-kelebihan tertentu.

d. Apabila konflik itu berpanjangan atau berlarutan, tidak kira berapa konstruktifpun ianya.

Apabila konflik dalam kumpulan menjadi destruktif, ia hendaklah segera diselesaikan. Mungkin ia memerlukan orang tengah dan sekiranya kita sebagai pemimpin atau orang yang mempunyai kedudukan di dalam organisasi atau kumpulan itu, adalah menjadi tanggung jawab kita untuk menyelesaikannya terutamanya apabila tiada orang lain yang sanggup memainkan peranan ini.

Kajian Nibler dan Harris (dlm. Tubbs & Moss, 20!0) mendapati wujudnya hubungan antara konflik dalaman dan keberkesanan kumpulan sesuatu kumpulan mengikut budaya. Kajian mereka ini berfokuskan kepada dua kumpulan rakyat U.S.A dan dua kumpulan rakyat Cina dalam membuat keputusan. Dua kumpulan rakyat U.S.A itu ialah, satu kumpulan anggotanya yang saling mengenali antara satu sama lain dan satu kumpulan lagi dianggotai oleh mereka yang saling tidak mengenali antara satu sama lain. Manakala dua kumpulan rakyat Cina itu ialah satu kumpulan yang anggotanya saling mengenali antara satu sama lain dan satu kumpulan lagi ialah anggotanya yang tidak mengenali antara satu sama lain.

Didapati bahawa, kumpulan rakyat U.S.A yang saling tidak mengenali antara satu sama lain, tidak wujud banyak konflik tetapi pencapaian kerja mereka adalah lemah. Sebaliknya, kumpulan rakyat U.S.A yang anggotanya saling mengenali antara satu sama lain itu telah mewujudkan banyak konflik, selesa dengannya dan penuh keterbukaan, mampu menghasilkan keputusan yang lebih baik. Berbanding pula dengan rakyat Cina dimana kedua-dua kumpulan itu memperolehi pencapaian kerja yang lebih rendah apabila berlaku banyak konflik dan pertukaran idea secara terbuka.

d. Konflik Antara Kumpulan (intergroup conflict) Konflik ini berlaku antara ahli satu kumpulan dengan ahli kumpulan yang lain. Contoh yang selalu kita dengar ialah konflik antara dua kumpulan kongsi gelap, ahli keluarga pasangan suami-isteri yang telah bercerai, kumpulan parti politik, pihak pengurusan dan pekerja, persatuan dengan organisasi tertentu seperti Persatuan Pembeli Rumah Terbengkalai dengan pihak pemaju projek perumahan itu dan Bersih 2 dengan Suruhanjaya Pilihan Raya, kerajaan dengan kerajaan lain dan sebagainya lagi. Menurut Tubbs & Moss (2010) komunikasi di peringkat ini berlaku secara perwakilan dan berada pada tahap yang rumit kerana melibatkan ramai orang dan mungkin banyak pihak.


e. Konflik antara sistem ethnik yang besar atau peradaban (large ethnic system or civilization) Konklik ini melibatkan percanggahan antara kumpulan ethnic utama dan besar atau peradaban seperti yang pernah dibuktikan oleh sejarah. Kita pernah mendengar konflik Islam-Kristian, perang dingin dan peperangan dunia pertama dan kedua. Ini adalah antara contoh-contohnya. Seperti juga konflik antara kumpulan, konflik ini amat sukar untuk diselesaikan kerana melibatkan banyak pihak dan orang.

KESAN KONFLIK

Konflik menghasilkan kedua-dua kesan baik dan buruk. Konflik menimbulkan kesan baik kerana ia mencetuskan usaha yang bersungguh-sungguh untuk mengelesaikannya sehingga menghasilkan idea yang bernas, kreatif dan berkualiti. Ia boleh menyelesaikan isu-isu besar dan mencabar. Sekiranya pengurusan konflik dilakukan secara kreatif dan inovatif, mereka boleh menjadi lebih hebat, gagah, sihat dan berwibawa (Devito, 2009). Kerana itulah dalam sistem pengurusan dewasa ini para pengurus dinasihatkan supaya tidak mengenepikan konflik begitu sahaja.

Konflik juga membolehkan orang yang terlibat menyuarakan isi hatinya dan meminta apa yang dikehendakinya sekiranya konflik itu ditanganni dengan baik dan berkesan. Lihat sahajalah bagaimana kesatuan sekerja menyuarakan tuntutan mereka. Akhirnya, apabila konflik itu diatasi, mereka mendapat apa yang mereka tuntut dan kedua-dua pihak saling lebih memahami perasaan dan kehendak masing-masing.

Konflik, sekiranya dapat diluahkan atau disuarakan dapat membantu memberikan satu kelegaan terhadap orang yang meluahkannya. Konflik yang dipendamkan boleh menyebabkan ketegangan, keresahan, tekanan jiwa dan kekecewaan. Kerana itu orang selalu mengatakan “puas hati aku selepas aku luahkan segala yang terpendam”.

Dari segi negatifnya pula, konflik yang tidak dapat ditangani dengan baik akan menjadikan keadaan lebih kusut dan semakin sukar untuk diselesaikan. Ia boleh menjadi isu dan akhirnya mencetuskan situasi yang lebih tegang dan kritikal. Konflik boleh menimbulkan kekecewaan dan pergolakan. Kerana itu sesetengah orang tidak mahu berhadapan dengan konflik dan melarikan diri darinya. Konflik bukanlah sesuatu yang mudah diatasi dan tertakluk kepada siapa yang terlibat. Selain itu, konflik boleh menimbulkan sikap negatif terhadap lawan. Betapa malangnya kalau lawan berkonflik itu ialah ahli keluarga kita, rakan baik, rakan sejawat atau orang yang amat kasihi. Kalau tidak cepat diselesaikan, ia boleh menimbulkan masalah besar (Devito, 2009).

Memikirkan tentang konflik merupakan satu pembaziran masa. Kadang-kadang ia melibatkan penggunaan masa yang begitu panjang sehingga kita tidak upaya untuk memikirkan perkara lain. Sepatutnya kita boleh menggunakan masa kita itu untuk perkara-perkara yang lebih produktif dan berfaedah. Konflik juga kerap menutup peluang berkomunikasi antara kedua belah pihak yang berkonflik. Ada kemungkinan mereka akan bermusuhan dan terpaksa mencari rakan-rakan baru.


JENIS-JENIS KONFLIK

Devito (2009) membahagikan konflik kepada beberapa jenis iaitu konflik isi kandungan, konflik hubungan, konflik atas talian dan konflik di tempat kerja. Konflik isi kandungan berpusat kepada objek, peristiwa dan seseorang yang kadang-kadang tiada kena mengena dengan mereka yang terlibat dalam konflik itu. Konflik seperti ini banyak berlaku setiap hari. Contohnya, konflik tentang nilai-nilai berita yang dipaparkan di surat-surat khabar, radio dan tv, kualiti filem-filem tempatan, susunan rancangan tv, dan mungkin bagi pelajar-pelajar, keadilan dalam penilaian prestasi dan peperiksaan mereka. Dalam konflik ini biasanya ia dimanifestasikan iaitu ianya dapat diperhatikan dengan jelas dan dikenalpasti.

Bagi konflik hubungan pula, konflik biasanya berlaku apabila wujud percanggahan pendapat mengenai peranan ahli, kepatuhan dan penentangan, kewajaran seseorang membuat keputusan untuk ahli kumpulan dan kuasa dan hak yang ada pada ahli. Contohnya, ketidak patuhan adik terhadap arahan abang, anak yang mahukan ibu bapanya memberikan kebebasan kepadanya untuk menentukan masa depannya, murid yang marah kepada gurunya kerana ketegasan guru dalam melayani kehendak mereka, adakah ketua darjah berkuasa untuk melaporkan kepada guru akan salahlaku rakan-rakannya dan sebagainya lagi. Dalam konflik hubungan ini, apa yang ditekankan ialah apakah terjadi kepada kualiti hubungan antara individu-individu yang terlibat di dalam konflik itu. Konflik jenis ini biasanya terpendam dan sukar dikenalpasti (Devito, 2009) kerana ianya tidak diluahkan. Kadangkala kesannya dapat dilihat apabila hubungan kedua-dua belah pihak menjadi renggang dan mungkin tidak lagi bersapaan antara satu sama lain.

Dalam dunia serba serbi moden ini, konflik bukan sahaja berlaku secara bersemuka, bahkan juga atas talian. Bayangkan bagaimanakah kecewanya seorang yang tidak mahu menerima mesej perniagaan dan promosi barangan tetapi sering menerimanya melalui telepon bimbit dan e-mailnya. Junk mail, spam dan flaming (menghantar mesej-mesej yang secara personal menyerang pengguna yang lain) kerap tidak dikehendaki kerana ia membuang masa, ruang, wang dan menimbulkan masalah untuk membuangnya (Devito, 2009). Gambar-gambar lucah dan fitnah yang dikirimkan mungkin boleh mempengaruhi minda dan tingkahlaku penonton atau pembacanya serta merosakkan masyarakat. Fikirkanlah apakah akan jadi kepada pelajar-pelajar sekolah dan para remaja kita sekiranya mereka terpengaruh dengan gambar-gambar forno yang diterima? Apakah implikasinya kepada masyarakat dan Negara? Semua ini tidak berfaedah dan tidak produktif, malahan membawa Negara dan masyarakah ke lembah durjana dan bobrok.

Konflik di tempat kerja tercetus disebabkan oleh pelbagai perkara dan selalunya berkait dengan urusan-urusan berbentuk formal. Selalunya penyelia atau penguruslah yang memainkan peranan penting dalam menyelesaikan konflik di pejabat ini sekiranya berlaku. Pendekatan yang diganakan ialah strategi pengurusan konflik. Devito (2009), membahagikan konflik di tempat kerja ini kepada dua iaitu konflik prosedural dan konflik manusia.

Konflik prosedural melibatkan pertelingkahan tentang siapa yang sepatutnya bertanggung jawab memberi arahan atau siapa yang seharusnya menjadi ketua dan memberi arahan kerja


dan bagaimanakah cara terbaik bagi organisasi menjalankan kegiatannya. Untuk mengelakkan berlakunya masalah-masalah prosedural seperti ini, biasanya organisasi akan melantik penyelianya dan mewujudkan peraturan-peraturan tertentu (Devito, 2009). Pekerja seharusnya patuh kepada peraturan-peraturan itu dan sekiranya konflik itu masih berterusan penyelia akan membawa kedua-dua pihak untuk berbincang dan merujuk kepada peraturan-peraturan yang ada. Konflik prosedural seperti ini hendaklah diselesaikan dengan segera dan jangan biarkan ianya berlarutan sehingga menjadi satu isu. Di sekolah, perlantikan ketua darjah dilakukan juga untuk tujuan yang sama, iaitu mengelakkan berlakunya konflik prosedural dalam kalangan pelajar di kelas berkenaan.

Konflik manusia berlaku apabila seorang ahli mendominasi kumpulan itu atau beberapa orang ahli berkonflik untuk mendapatkan kuasa mengawal atau sebahagian ahli tidak mahu terlibat langsung. Ia mungkin juga berlaku atas sebab serangan dilakukan oleh satu pihak terhadap pihak yang lain lebih bersifat peribadi atau orangnya dan bukan terhadap ideanya. Ketua mestilah memainkan peranan penting bagi membawa pihak-pihak terlibat ke meja perundingan dan mewujudkan perdamaian. Ketua sepatutnya cuba untuk menyelamatkan keadaan dengan cuba mendapatkan komitmen daripada semua ahli dan meyakinkan mereka bahawa kemajuan kumpulan itu bergantung kepada sumbangan setiap orang. Ketua juga mungkin perlu menimbangkan untuk memuaskan keperluan ahli dengan mengkaji semula keperluan membuat keputusan secara bersama, imbuhan berkala atau insentif lain sebagai galakan (Devito, 2009).

Menurut Kindler (dlm. Devito, 2009), terdapat empat prinsip asas yang sesuai khusus untuk menangani konflik manusia ini. Pertama, mengekalkan kehormatan dan menghormati semua ahli. Kedua, mendengar secara empati. Ketiga, cari dan beri tumpuan kepada aspek-aspek persamaan, dan keempat, hargai kepelbagaian dan perbezaan.

PENYELESAIAN KONFLIK

Model Kilmann dan Thomas (1975), merupakan antara model yang paling baik dalam menggambarkan kaedah penyelesaian konflik (Tubb & Moss, 2010). Model ini mempunyai dua dimensi seperti yang digambarkan pada rajah 8.1 di bawah:

TEGAS Bersaing Bekerjasama

Bertolak ansur

TIDAK TEGAS Mengelak Mempermudahkan

TIDAK BEKERJASAMA BEKERJASAMA KERJASAMA

KET

EGA

SAN


Rajah ini menunjukkan bahawa individu mungkin mempunyai beberapa pendekatan dalam menyelesaikan konflik, iaitu stail mengelak, mempermudahkan, bertolak ansur, bersaing dan bekerjasama. Mari kita lihat stail ini satu persatu.

Mengelak

Biasanya orang yang mengaplikasikan pendekatan ini tidak mahu membincangkan atau bercakap tentang konflik itu atau cuba mengubah topik perbincangan sekiranya perkara itu dibangkitkan. Ia memang tidak berminat untuk menyentuh konflik itu sama ada secara psikologi mahupun fizikal dan akan cuba lari daripadanya (Devito, 2009). Kadangkala juga helah semantik atau terminologi diberikan bagi menggantikan konflik itu. Selain itu strategi penangguhan digunakan juga bagi tujuan mengelak. Kebaikan pendekatan mengelak ini ialah ia dapat memendamkan cerita yang mungkin mengembangkan lagi konflik itu (Tubbs & Moss, 2010).

Mempermudahkan

Dalam pendekatan ini, kita mengurbankan keperluan kita demi untuk memenuhi keperluan orang lain. Ianya dilakukan dengan tujuan untuk mengekalkan kedamaian dan keharmonian kumpulan atau menjaga hubungan kita dengan lawan yang berkonflik itu. Dengan cara ini ada kemungkinan kita boleh mencapai kedamaian dan dapat memuaskan hati lawan berkonflik itu (Devito, 2009). Namun begitu, kita tidak berupaya memenuhi keperluan kita dan kita berada di pihak yang tewas atau rugi sedangkan lawan kita beroleh kemenangan dan memperolehi apa yang dikehendakinya. Walaupun begitu, strategi ini dapat menunjukkan kepada pihak yang satu lagi bahawa kita lebih mengutamakan persahabatan dan hubungan berbanding dengan kepentingan dan keperluan kita. Strategi ini biasanya diaplikasikan di dalam keluarga atau dengan rakan-rakan karib (Tubbs & Moss, 2010).

Bertolak ansur

Kaedah ini dilaksanakan dengan mengambilkira kepentingan kedua-dua belah pihak. Kedua-dua belah pihak sanggup mengurbankan sebahagian daripada keperluan dan kepentingan mereka supaya dedua-duanya berada dalam keadaan seimbang. Bermakna, satu pihak akan memperolehi sebahagian daripada apa yang dituntutnya manakala satu pihak lagi memperolehi sebahagian daripada apa yang dituntutnya pula. Strategi tolak ansur atau “beri dan terima” ini tidak dapat memberikan kepuasan sepenuhnya kepada kedua-dua pihak tetapi kedua-duanya juga tidak rugi semua. Mereka masing-masing berada dalam situasi “aku menang dan rugi dan anda juga menang dan rugi” (Devito, 2009). Kebaikan strategi ini biasanya ialah ia dapat menyelesaikan konflik tetapi bukanlah merupakan pendekatan yang dilakukan secara sepenuh hati, hanya sekadar untuk mendapatkan persetujuan kedua-dua pihak (Tubbs & Moss, 2010).

Bersaing

Stail ini lebih menekankan kepada keperluan dan kepentingan diri sendiri serta tidak memberikan pertimbangan kepada pihak satu lagi. Apa yang penting ialah keperluan diri


dipenuhi. Sebaik sahaja kepentingan diri dipenuhi, baginya segalanya telah selesai dan tercapai (Devito, 2009). Dalam mengaplikasikan strategi ini, biasanya ia banyak bercakap dan sering menyalahkan pihak yang satu lagi. Menurut Tubbs dan Moss (2010), satu pihak akan cuba menggunakan serangan atau kuasa terhadap pihak satu lagi bagi menewaskan lawannya. Konflik itu dianggap sebagai “medan perang”. Namun begitu, ianya ditunjukkan dalam bentuk ketegasan bukan secara agresif. Helah, kritikan, konfrantasi, kata-kata kesat atau kasar dan malah serangan peribadi sering digunakan dalam strategi ini. Apa yang akan berlaku ialah “saya menang dan anda kalah”.

Bekerjasama

Strategi ini dianggap sebagai paling ideal kerana ia bukan sahaja mengambilkira keperluan dan kepentingannya bahkan juga keperluan dan kepentingan pihak yang satu lagi (Devito, 2009). Pendekatan ini dianggap sebagai paling mencabar kerana memerlukan perhatian dan komitment yang paling tinggi dari kedua-dua pihak (Tubbs & Moss, 2010). Namun begitu ia agak memakan masa dan tertakluk kepada kesediaan kedua-dua pihak untuk berkomunikasi (Devito, 2009) dan mendengarkan luahan rasa pihak lawan. Perbincangan akan diteruskan sehinggalah kedua-dua pihak berpuas hati (Tubbs & Moss, 2010). Strategi ini biasanya menghasilkan kepuasan bagi kedua-dua belah pihak. Situasinya, “saya menang dan andapun menang”.

PERUNDINGAN Satu lagi kaedah yang selalu digunakan bagi menyelesaikan konflik antara dua pihak atau lebih ialah melalui perundingan. Perundingan merupakan proses dimana dua pihak atau lebih yang kepentingannya sebelum ini ditentang atau dibantah menggunakan komunikasi untuk mencapai satu keputusan (Trenholm & Jensen, 2009). Walker dan Harris (dlm. Tubbs & Moss, 2010) mendefinisikan perundingan sebagai proses menyelesaikan perbezaan-perbezaan melalui pertukaran yang dapat diterima secara bersama.

Berdasarkan kepada kedua-dua definisi ini dapatlah dikatakan bahawa perundingan dilakukan kerana terdapatnya sengketa, konflik, masalah atau perbezaan pendapat, keperluan, kepentingan dan kehendak antara dua belah pihak. Ia dilakukan bagi mencapai alternatif melalui kesepakatan dan persetujuan bersama. Perundingan dilakukan apabila kedua-dua belah pihak percaya ianya dapat menghasilkan sesuatu penyelesaian atau tujuan yang lebih baik.

Peranan Komunikasi Dalam Perundingan

Komunikasi merupakan instrument penting dalam perundingan khususnya dalam mengkoordinasikan perundingan itu. Komunikasi membolehkan kedua-dua belah pihak bertukar-tukar maklumat, menyatakan hasrat dan kehendak masing-masing, tawar-menawar, pembentangan proposal, saling pengaruh mempengaruhi, menyampaikan perasaan dan cita rasa serta “membaca”, mengenali dan menilai sikap antara satu sama lain. Melalui komunikasi, khususnya komunikasi pemujukan, persepsi, pendapat dan sikap teman dan lawan boleh


diubah. Oleh itu, mereka yang pakar dalam melakukan perundingan biasanya dapat membaca dan meramalkan hasrat dan kemahuan lawannya berdasarkan kepada gaya dan cara lawannya berkomunikasi sama ada secara lisan mahupun secara bukan lisan.

Dalam komunikasi perundingan, selalunya apa yang menjadi fokus utama ialah isu-isu penting dan substantif. Perunding yang bijak akan terlebih dahulu mengenalpasti isu-isu dan butiran-butiran utama dan penting untuk dikemukakan kepada pihak lawan. Perkara-perkara inilah yang akan dikemukakan dalam proses tawar-menawar yang disokong oleh hujah masing-masing.

Kajian-kajian mendapati bahawa persepsi dan tahap hubungan kedua-dua belah pihak sering mempunyai kaitan dengan isu atau konflik yang terjadi. Semakin kompetitif dan konfliktual mereka rasakan atau persepsikan hubungan itu semakin kuat juga dirasakan wujudnya ketidaksamaan dan ketidakadilan (Molm et.al dlm Tubbs & Moss, 2010). Kerana itulah mereka sering merasakan bahawa lawan masing-masing adalah saling tidak adil, tidak bekerjasama atau tidak mahu bertolak ansur.

Model Perundingan Menjalankan perundingan bukan merupakan suatu kegiatan yang mudah. Ada perundingan yang dilakukan memakan masa yang begitu panjang sehingga bertahun-tahun lamanya sedangkan ada juga yang dapat diselesaikan dalam tempoh yang singkat. Keadaan ini berlaku disebabkan oleh beberapa faktor seperti besar atau kecilnya isu atau masalah yang berkaitan, tekat dan iltizam perunding-perunding untuk menyelesaikan isu atau masalah tersebut, kemahiran melakukan perundingan oleh mereka yang terlibat, kesediaan para perunding untuk bertolak ansur, kesesuaian masa berunding, tempoh perundingan yang diberikan kepada kedua-dua pihak dan beberapa faktor yang lain. Untuk melihat dengan lebih jelas dan mendalam tentang kegiatan-kegiatan yang terdapat dalam proses perundingan, sila rujuk rajah 8.2 di bawah.

Rajah ini menunjukkan bahawa tidak semua perkara perlu diselesaikan melalui perundingan. Ada perkara yang boleh diselesaikan melalui perundingan dan ada yang tidak. Perundingan hanya dilakukan sekiranya faktor masa mengzinkan dan ada sesuatu perlu dicapai. Antara matlamat perundingan ialah untuk menyelesaikan kekecohan, sengketa, memenuhi pelbagai kepentingan, memberikan keuntungan bagi individu, kelompok, bisnes atau Negara. Perundingan juga dilakukan bagi mencapai alternatif terbaik melalui suatu kesepakatan perundingan (best alternative to a negotiated agreement, BATNA). Ia juga dikenali sebagai perundingan berprinsip (principled negotiation), perundingan menang-menang (win-win negotiation) dan tawar menawar yang menguntungkan kedua belah pihak.

a. Berunding? Perundingan hanya boleh dilakukan atas persetujuan kedua belah pihak iaitu apabila mereka percaya bahawa melalui perundingan akan dapat menghasilkan sesuatu perkara atau hasil yang lebih baik bagi kedua-dua belah pihak.


Kemahiran Mendenga

r

Rajah 8.2 model perundingan

(Sumber: EuSon, Baden (1994), Negotiation Skills)

b. Pemilihan data Setelah diputuskan bahawa jalan terbaik untuk mencapai sesuatu keputusan itu adalah melalui meja perundingan, perunding hendaklah membuat kajian terperinci tentang perkara yang hendak dirundingkan itu. Dapatkan seberapa banyak maklumat dan data mengenainya. Ini boleh dilakukan dengan merujuk fail-fail dan buku-buku yang berkaitan, bertanya kepada mereka yang mengetahuinya, membuat kajian tinjauan dan sebagainya lagi. Kemudian, pilihlah data-data dan maklumat yang sesuai sahaja. Tujuannya adalah untuk memastikan tidak berlaku kesilapan dalam memilih dan menggunakan data tersebut. Sebagai contoh, kalau kita ingin melakukan perundingan untuk mengambil alih sebuah syarikat, dapatkanlah maklumat-maklumat tentang modal berbayarnya, pemegang-pemegang sahamnya, data-data jualan, maklumat pasaran, bekalan bahan mentah, hutang piutangnya, pengurusannya dan situasi semasa syarikat berkenaan supaya kita dapat gambaran yang cukup jelas dan kuat serta mengelak dari membeli syarikat bermasalah, muflis dan goyah.

c. Pilih pendekatan Pemilihan pendekatan dilakukan dalam membuat perancangan. Dengan mempunyai data yang lengkap dan sesuai, membolehkan seseorang perunding memilih untuk menggunakan pendekatan yang baik dan berkesan dalam perundingan. Kaedah yang

Kajian Rancangan Individu

Kumpulan

Sensitiviti bukan lisan

Bincang

Dokumen/ Pemahaman

Yes

No

BATNA / Plan B

Kemahiran Bertanya

Kemahiran Memujuk

Sensitiviti Budaya

Saluran

Komunikasi

Strategi

dan Tektik

Bincang?

Cuba Lagi

Keluar

Pilih Data

Goals Position Interests Fallbacks/ concessions territory Power Time

Principals

Pilih pendekatan

Pilih Orang

Pilih Peralatan Laksanakan Setuju? Kepastian

Keseimbangan sementara

No

Yes


digunakan mestilah mengambilkira kesesuaiannya dengan kita atau syarikat kita dan pihak yang satu lagi. Ia juga mesti mengambilkira matlamat yang ingin dicapai, kedudukan semasa, kepentingan dan faedah yang boleh diperolehi, had minima sesuatu tawaran yang boleh diterima, konsesi yang boleh ditawarkan kepada lawan atau perunding lain, kawasan dan kuasa yang diberikan, kesesuaian dan kecukupan masa yang telah ditetapkan dan prinsip-prinsip yang diamalkan oleh syarikat.

d. Pilih orang Memilih orang yang akan melakukan perundingan itu bukanlah merupakan satu perkara mudah kerana jika tersilap pilih, boleh menimbulkan masalah dan kerugian besar kepada kita atau syarikat. Justru itu, faktor kemahiran dan pengalaman melakukan perundingan, kemahiran berkomunikasi, pengetahuan, ketenangan dan ketegasan serta kelicikan dalam mengesan helah-helah lawan, merupakan ciri-ciri penting yang harus ada pada seorang perunding. Seperkara lagi yang perlu ditentukan ialah adakah perundingan itu akan dilakukan secara individu atau berkumpulan.

e. Pilih alat/kaedah Perundingan dilakukan melalui kaedah komunikasi. Justeru itu, seperti mana yang dinyatakan sebelum ini, salah satu daripada ciri-ciri perunding yang baik dan berkesan ialah mempunyai kemahiran yang tinggi dalam berkomunikasi. Perundingan yang berkesan dapat dicapai sekiranya berlaku komunikasi yang baik antara kedua belah pihak. Dalam erti kata yang lain komunikasi antara kedua belah pihak dapat berjalan dengan lancar. Perunding boleh menerima dan mendengar pandangan, pendapat dan idea-idea perunding lain, peka dan sensitif dengan bahasa-bahasa isyarat atau komunikasi bukan lisan seperti pergerakan badan dan anggota, kontek mata, mimik muka, sentuhan dan gaya duduk mereka. Perunding yang baik juga haruslah mempunyai kemahiran mendengar yang baik. Ia dapat memahami dan menginterpretasi maksud perunding lain dengan baik dan tepat, bersedia memberikan ruang dan peluang untuk berkomunikasi kepada mereka, tahu dan mahir dalam mengajukan soalan dengan menggunakan konsep dan istilah-istilah yang tepat dan jitu serta mengelak dari menggunakan bahasa yang kasar dan boleh mengguris perasaan perunding lain atau pihak lawan. Selain itu, perunding hendaklah peka dan sensitif terhadap perbezaan budaya, agama dan cara hidup perunding lain. Mungkin terdapat tingkahlaku, ritual dan cara komunikasi mereka yang janggal kepada kita tetapi perlu kita hormati. Disamping itu, memiliki kemahiran memujuk juga amat penting bagi seorang perunding. Perunding yang mahir melakukan pemujukan mendapati lebih mudah mempengaruhi perunding lain dan mendapatkan persetujuan bersama. Kadang kala persetujuan tidak dapat dicapai di meja perundingan. Namun begitu, ia tidak harus dibiarkan berlalu begitu sahaja atau terus menutup saluran komunikasi. Kita mungkin boleh melanjutkan perbincangan itu semasa makan bersama, secara tidak formal atau boleh juga menggunakan orang ketiga. Satu perkara lagi yang amat penting diambilkira ialah strategi dan tektik yang hendak digunakan di dalam perundingan itu. Adakah kita ingin menggunakan pendekatan


mengelak, mempermudahkan, bertolak ansur, bersaing atau bekerjasama seperti yang telah dibincangkan di dalam tajuk “penyelesaian konflik” di atas.

f. Laksanakan Perbincangan Pada peringkat ini apa yang perlu dibincangkan ialah perkara-perkara penting dan utama, isu-isu yang berbangkit dan hal-hal penting yang berkait dengan konflik atau masalah itu. Ini termasuklah bagaimanakah hendak melaksanakan apa yang telah diputuskan atau dipersetujui. Tentukan bilakah tarikh dan waktu perlaksanannya dan bagaimana hendak menjamin yang ianya dapat dilaksanakan seperti yang dipersetujui.

g. Setuju atau Tidak Pada peringkat ini terdapat dua situasi iaitu kedua-dua pihak bersetuju atau tidak setuju. Sekiranya berlaku persetujuan terhadap apa yang dibincangkan, wujudlah satu kesetabilan sementara dan proses seterusnya ialah mendapatkan kepastian dan mendokumentasikannya. Walaupun begitu, sekiranya masih ada perkara-perkara sampingan yang ingin dibincangkan proses perundingan BATNA ini boleh diteruskan lagi. Sebaliknya, sekiranya tiada persetujuan dan kedua-dua pihak terus berkeras dan bertahan dengan pendirian mereka, kemungkinan besar perbincangan itu menghadapi jalan buntu dan mungkin ada antaranya yang keluar meninggalkan bilik perbincangan tersebut. Usaha seterusnya ialah dengan mencubanya lagi. Ini bermakna proses perundingan itu terpaksa diulang semula.

h. Dapatkan Kepastian (confirm it) Sekiranya semua perunding yang terlibat atau kedua-dua belah pihak yang terbabit memberi kata putus dan membuat persetujuan terhadap apa yang telah dibincangkan dan bersetuju untuk memberikan komitmen, ini merupakan satu kejayaan besar dalam perundingan itu. Persetujuan boleh dilakukan dengan cara berjabat tangan atau melakukan sesuatu mengikut cara yang sepatutnya. Segala maklumat-maklumat dan butiran persetujuan itu hendaklah didokumentasikan dan ditandatangani oleh pihak-pihak yang terlibat.

Walker dan Harris (dlm Tubbs & Moss, 2010) membahagikan proses perrundingan kepada enam langkah iaitu: 1) menganalisis situasi perundingan 2) merancang untuk perundingan 3) pengorganisasian 4) mendapatkan dan mengekalkan kawalan 5) menutup perundingan dan 6) penambahbaikan berterusan. Untuk mengetahui secara mendalam, mari kita bincangkan satu per satu.

Langkah 1: Menganalisis situasi perundingan

Dalam langkah ini, kita mulakan dengan membentuk apakah objektif kita atau apakah yang diharapkan akan diperolehi dari perundingan itu. Kita perlu tentukan apakah paras terendah dan lingkungan alternatif yang boleh diterima bagi memberi ruang tawar-menawar. Kita juga perlu memikirkan apakah keperluan-keperluan pihak yang satu lagi dan faedah-faedah yang boleh diperolehinya dari tawaran kita bagi memenuhi keperluannya. Perlu juga difikirkan tentang faktor persekitaran yang boleh memjejaskan perundingan seperti kesesuaian masa, cuaca dan musim.


Langkah 2: Merancang untuk perundingan

Merancang perundingan bukanlah merupakan suatu perkara mudah dan tidak boleh dianggap ringan atau mudah. Kerana itu, ramai pakar-pakar perunding mengatakan sebelum melakukan perundingan, lebih kurang 50% daripada masa yang ada perlu digunakan untuk merancangnya. Perundingan merupakan proses yang kompleks, sukar dan mencabar. Banyak halangan-halangan yang terpaksa dilalui dan kadang-kala mencetuskan bias kognitif dan komplikasi emisi. Ia memerlukan persediaan yang rapi dan bersungguh-sungguh. Ia juga memerlukan sistem sokongan yang mantap, bersepadu dan kuat.

Tubbs dan Moss (2010) menyatakan kebanyakan perundingan berkisar di sekitar tiga komponen asas iaitu 1) wang 2) manusia dan, 3) masa (timing). Ketiga-tiga komponen ini hendaklah diambilkira semasa merancang perundingan. Selain itu strategi komunikasi dan tektik yang akan digunakan juga hendaklah ditentukan. Apakah iklim psologikal yang kita ingin bentuk dalam perundingan itu? Adakah kita inginkan situasi menang-menang atau menang-kalah ataupun kalah-kalah?

Di dalam perundingan formal, pembentukan struktur perundingan juga perlu dirancang dengan teliti. Antaranya termasuklah tempat perundingan itu akan di adakan, agendanya (termasuklah butiran-butiran penting), siapakah yang akan terlibat? Bilakah sesi akan bermula? Siapakah yang akan mencatat minit dan menulis nota persetujuan? Berapa sesikah perundingan itu? Segala ini memerlukan perancangan dan persetujuan awal kedua-dua belah pihak. Sesetengah perancangan perundingan memakan masa hingga melebihi setahun sebelum perundingan itu dapat dilakukan. Umpamanya, perancangan perundingan untuk mengakhiri peperangan Vietnam memakan masa setahun setengah sebelum perundingan itu dapat dilakukan.

Langkah 3: Pengorganisasian

Tahap ini merupakan proses penyusunan kegiatan kita secara tersusun dan teratur. Pertama, sekiranya perundingan itu akan dilakukan secara berpasukan, tentukan siapakah yang akan menganggotainya. Perlukah kumpulan itu disertai oleh pakar pemasaran, perundangan, kewangan, pengurusan dan sebagainya. Perlu juga ditentukan siapakah yang akan menjadi ketua dan jurucakap utama kumpulan itu atau adakah ianya dilakukan secara bersendirian? Perkara kedua yang perlu dipastikan ialah apakah objektif perundingan kita dan apakah strategi kita untuk mencapainya? Umpamanya kalau kita ingin berunding untuk membeli sekeping tanah pastinya kita mahukan lokasinya yang strategik, harga yang bersesuaian atau murah, tanah yang subur atau mempunyai nilai komersial yang tinggi dan statusnya yang jelas dan proses pindah milik yang mudah.

Ketiga, kita telah terlebih awal menentukan berapakah harga pembukaan yang boleh kita tawarkan dan sejauhmanakah kita boleh bertolak ansur dengan harga yang diminta oleh penjual. Ini bermakna kita mesti menentukan harga maksimum yang boleh kita terima. Keempat, terlebih dahulu, adakanlah perundingan olok-olok supaya kita dapat meramalkan bagaimanakah reaksi pihak sebelah tentang cadangan yang kita kemukakan dan dalam masa yang sama kita dapat menjangkakan apakah cadangan dan kehendak mereka terhadap kita


dan kelima, jangkaan kejutan yang mungki berlaku kerana dalam perundingan pelbagai kejutan dan luar jangka boleh berlaku bila-bila masa sahaja.

Langkah 4: Mendapatkan dan mengekalkan kawalan

Dalam perundingan, kadang kala berlaku suasana tegang. Perunding-perunding mula meninggikan suara, membuat tuduhan, menuding jari, emosi tidak lagi terkawal dan menyebabkan mereka semakin jauh dari membuat keputusan yang baik. Ini menjadikan suasana tidak lagi begitu terkawal. Satu cara untuk mendapatkan semula sedikit kawalan ialah dengan mewujudkan draf agenda. Sebaik-baiknya jangan biarkan pihak lawan membuat draf agenda ini kerana ia akan memperi peluang kepada beliau bukan hanya mengawal agenda bahkan perkara-perkara lain. Biasanya, perkara-perkara yang termaktub di dalam sesuatu agenda ialah tarikh, kehadiran, masa, tempat, senarai topik yang akan dirundingkan, susunan topic, jangka masa yang ditetapkan untuk setiap topic, item-item pembukaan dan penutup dan peraturan-peraturan asas untuk sesi tersebut (Tubb & Moss, 2010).

Langkah 5: Menutup perundingan

Untuk mendapatkan persetujuan dalam perundingan dan memberikan kepuasan kepada kedua-dua pihak bukanlah merupakan suatu perkara mudah. Ia memerlukan kreativiti yang tinggi. Antara kaedah yang selalu digunakan ialah dengan memberikan pilihan kepada pihak lawan. Dapatkanlah persetujuan mereka dan tanda tangani persetujuan itu.

Langkah 6: Penambahbaikan berterusan

Langkah ini jarang dilakukan di dalam perundingan. Namun, sekiranya ia ingin juga dilakukan, kita terpaksa mengulangi semula proses asal. Lihatlah semula setiap langkah untuk mengkaji sama ada sesuatu yang telah dipersetujui itu bertentangan atau berbeza dengan kehendak asal kita atau organisasi kita. Contohnya, adakah objektif kita tercapai? Adakah apa yang dirancang menepati apa yang diharapkan? Bagaimanakah kita boleh memperbaikinya untuk masa-masa yang akan datang? Adakah kita berupaya memperolehi kawalan dan mengekalkannya? Dan sebagainya lagi. Kedua-dua pihak boleh berunding semula untuk mempermantapkan lagi persetujuan yang telah dicapai bagi kebaikan kedua-dua belah pihak.

Andaian

Menurut Tubbs & Moss (2010) sebelum memulakan perundingan seseorang itu sepatutnya terlebih dahulu menyemak andaian-andai yang ada pada dirinya. Antara andaian-andaian yang selalu disarankan oleh tokoh-tokoh perundingan yang berpengalaman tentang andaian-andaian yang sepatutnya terdapat pada seseorang perunding ialah:

1. Kedua-dua pihak mempunyai keperluan yang hendak dipenuhi atau dicapai. Umpamanya seorang yang ingin membeli rumah mempunyai keperluan untuk mendapatkan tempat berteduh manakala penjualnya pula mempunyai keperluan untuk mendapatkan wang. Sekiranya kedua-dua pihak memahami kehendak atau keperluan


satu sama lain, ada kemungkinan perundingan itu akan menjadi lebih mudah dan berjaya dilakukan.

2. Kedua-dua pihak sepatutnya mengelak daripada mengamalkan falsafah menang-kalah. Dalam jangka panjang, pegangan seperti ini boleh merugikan kerana dimasa-masa yang akan datang kita mungkin akan berunding lagi dengan orang yang sama. Tetapi, oleh kerana beliau teringat akan tingkahlaku buruk kita dalam perundingan yang sebelumnya, maka ia tidak bersedia untuk berunding lagi dengan kita. Oleh itu jagalah etika dan reputasi kita sebagai perunding.

3. Kebanyakan isu mempunyai potensi untuk diselesaikan melalui perundingan. Ingatlah bahawa kebanyakan perkara boleh diselesaikan melalui perundingan walaupun ianya sesuatu yang sukar dan kompleks. Oleh itu, bukakanlah ruang untuk perundingan dan janganlah menjadi terlalu rijid.

4. Untuk berjaya, kita mesti mempertimbangkan keperluan pihak yang satu lagi atau ”lawan”. Perkara ini perlu dilakukan bagi membolehkan kita menggunakan strategi yang tepat dan berkesan. Contohnya, berunding dengan seorang yang suka dibodek berbeza dengan seorang yang tegas dan serius. Contoh yang lain ialah meminta wang kepada ibu atau bapa sudah pastinya berbeza dengan memintanya kepada rakan atau sahabat.

5. Makna dan piawaian tidak sentiasa sama. Di bab-bab yang awal kita telah memperkatakan tentang bagaimana makna, persepsi, bahasa, budaya, masa dan sebagainya berbeza dari satu masyarakat ke satu masyarakat. Contohnya, sekiranya kita berunding dengan masyarakat Arab (Islam), apabila mereka menyebut “insyaAllah”, besar kemungkinan perkara itu akan dibuat tetapi “insyaAllah” bagi orang melayu adalah sesuatu yang ringan dan besar kemungkinan tidak akan dilakukan. Satu lagi contoh yang biasa kita dengar ialah bila orang Melayu menjemput untuk menghadiri kenduri “selepas waktu Maghrib”. Bagi sesetengah masyarakat selepas Maghrib itu adalah Isyak. Waktu Isyak pula begitu panjang iaitu sampai ke Subuh. Ini amat mengelirukan. Justeru itu, adalah lebih baik sekiranya setiap konsep dan item-item penting didefinisikan dengan jelas dan kukuh supaya maknanya dapat difahami dengan baik dan jelas.

Perundingan Berprinsip

Menurut Tubbs dan Moss (20!0), terdapat empat peraturan yang perlu dipenuhi dalam perundingan berprinsip iaitu 1) pisahkan manusia daripada masalah itu 2) Fokus terhadap kepentingan, bukan posisi 3) cipta berbagai pilihan untuk faedah bersama, dan 4) gunakan kriteria yang objektif.

1. Pisahkan manusia daripada masalah itu Dalam perundingan, kadang-kala kita merasa terlalu tertekan dan beremosi sehingga tidak dapat membezakan aspek manusia dan isu yang sebenarnya. Justeru itu, berlakulah pertengkaran, tuduh menuduh dan maki-memaki antara satu sama lain. Ini menimbulkan suasana tegang dan boleh memutuskan hubungan persahabatan yang mungkin telah tercipta sebelum ini. Sebaik-baiknya lakukan perundingan itu dalam suasana muhibbah dan persahabatan, hormat menghormati dan jujur serta tidak mengguris hati pihak yang satu lagi. Sekiranya pihak yang satu lagi cuba mewujudkan


suasana tegang dan provokasi, janganlah dimarakkan lagi dan sebaliknya ingatkan ia/mereka bahawa kita sebenarnya sedang mencari penyelesaian kepada isu yang wujud dan bukan sama sekali untuk bergaduh, memutuskan atau merenggangkan hubungan. Perundingan yang dilakukan dalam suasana aman dan saling menghormati, biasanya lebih mudah untuk mendapatkan persetujuan bersama dan menutup perundingan itu dengan jayanya.

2. Fokus terhadap kepentingan, bukan posisi Perundingan yang menumpukan kepada posisi biasanya menimbulkan banyak perdebatan, perselisihan dan membuang masa. Contohnya, kalau pengerusi mengatakan bahawa “tujuan kita adalah untuk membincang lima pilihan (posisi) yang ada”, ia akan menimbulkan berdebatan yang besar kerana mungkin ada pilihan-pilihan lain yang lebih sesuai atau tiada satupun pilihan yang disenaraikan itu sesuai dengan mana-mana pihak atau hanya sesuai untuk satu pihak sahaja. Sebaliknya, lebih mudah untuk mendapatkan penyelesaian sekiranya mereka melihat kepada kepentingan masing-masing dan bagaimana kepentingan kedua-dua belah pihak itu boleh terpelihara melalui persetujuan bersama. Fisher, Ury dan Patton (dlm Tubbs & Moss, 2010), melihat bagaimana Mesir dan Israel menggunakan strategi ini bagi menyelesaikan tuntutan Mesir terhadap Semenanjung Sinai kepada Israel. Mesir menyatakan yang Semenanjung Sinai adalah maruah kepadanya kerana ia adalah pemilik asal kawasan ini sebelum ditawan oleh Israel dalam peperangan 1967. Israel pula mengatakan bahawa kawasan ini adalah penting untuk keselamatannya. Akhirnya, kedua-dua pihak dapat memenuhi kepentingan mereka apabila Israel bersetuju untuk mengembalikan Semenanjung Sinai kepada Mesir dan Mesir pula bersetuju untuk menjadikan kawasan itu sebagai “kawasan tanpa/bukan tentera”.

3. Cipta berbagai pilihan untu faedah bersama Dalam menyelesaikan sesuatu masalah, semakin banyak pilihan yang diberi, semakin tinggi kebarangkalian untuk mendapatkan penyelesaiannya. Begitu jugalah suasananya dalam perundingan. Oleh itu, dapatkanlah sebanyak mungkin pilihan agar ada di antaranya yang boleh memuaskan kedua-dua belah pihak.

4. Gunakan kriteria yang objektif Dalam pendekatan ini, sekiranya kita membuat perbandingan, buatlah perbandingan itu dengan benda yang hampir sama dengan benda yang kita bandingkan itu. Contohnya, kita merundingkan untuk menjual rumah teres dua tingkat yang mempunyai empat bilik di Kampung Datuk Keramat, Kuala Lumpur, buatlah perbandingan itu dengan rumah yang lebih kurang serupa yang terdapat di dua atau tiga tempat berhampiran kawasan tersebut supaya bakal pembeli dapat gambaran yang tepat dan jelas. Dalam menggunakan kriteria yang objektif ini juga kita tidak mengeluarkan kata-kata secara melulu tetapi sebaliknya secara berlapik, berhikmah dan bersopan. Contohnya, “betulkankan saya, kalau saya salah”, “saya sanjung apa yang telah tuan lakukan”, “cuba kita semak sama ada fakta yang ada pada saya ini benar atau tidak”, “ mungkin saya tersalah baca fakta ini”, “di sini saya menghadapi masalah untuk memahami


maksud anda”, “cuba saya lihat sama ada saya faham apa yang anda maksudkan” dan banyak lagi cara-cara meluahkan sesuatu secara berlapik, berhikmah dan bersopan. Terdapat juga pengkaji-pengkaji yang mengatakan bahawa teknik mengemukakan soalan adalah lebih baik dari menjawab serangan-serangan verbal kerana ia dapat membantu kita meneroka akar umbi masalah. Dalam masa yang sama cubalah mengelak dari menggunakan perkataan “tetapi” kerana biasanya orang akan hanya mengambil ayat kita selepas penggunaan perkataan “tetapi” itu. Contohnya, saya setuju dengan rancangan anda tetapi saya mahukan sesuatu yang lebih konkrit. Selalunya apa yang ditanggap ialah kita mahu sesuatu rancangan yang lebih konkrik. Dengan sendirinya dia menanggapkan yang kita telah menolak rancangan yang dikemukakannya itu. PENUTUP Secara umumnya bab ini telah menyentuh tentang konflik dan perundingan dan bagaimana komunikasi memainkan peranan penting dalam kedua-duanya. Kegagalan melakukan komunikasi dengan baik boleh menyebabkan berlakukan konflik dan gagalnya sesuatu perundingan. Sebaliknya, kemampuan mewujudkan komunikasi yang berkesan boleh mengelakkan berlakunya konflik dan membentuk persetujuan bersama dalam sesuatu perundingan.

1. Berikan satu definisi konflik. Ulas setiap elemen yang terdapat di dalamnya. 2. Apakah yang anda faham tentang BATNA? Bincangkan setiap elemen yang terdapat di

dalamnya. 3. Huraikan secara terperinci langkah-langkah perundingan yang telah yang telah

dikemukakan oleh Walker dan Haris. 4. Universiti anda telah meluluskan satu peraturan baru yang tidak membenarkan pelajar

menggunakan kenderaan bermotor di kawasan kampus bagi mengelakkan kemalangan dan suasana bising. Ini telah menimbulkan kemarahan pelajar dan mereka mendesak Majlis Perwakilan Pelajar mengadakan perundingan dengan pihak university agar peraturan itu dibatalkan atau ditarik semula. Selaku President Majlis Perwakilan Pelajar, bincangkan apakah langkah-langkah dan strategi perundingan yang akan anda lakukan dalam menghadapi pihak pengurusan universiti.

Bibliografi

Abdullah Hassan dan Ainon Mohd. (2006). Kemahiran Interpersonal Untuk Guru. Batu Caves. PTS Professional Publishing Sdn. Bhd. Devito, J. A. (2009). Human Communication: The Basic Course. New York. Pearson Education, Inc. Guirdham, M. (1990). Interpersonal Skills at Work. New York. Prentice-Hall Inc.


Trenholm, S. and Jensen, A. (2009). New York. Oxford University Press. Tubbs, S. and Moss, S. (2010), Human Communication: Principles and Contexts. New York. McGraw-Hill Higher Education.

tajuk 8 - konflik dan perundingan dalam komunikasi

Documents