rencana strategis 2014-2018 perubahan ii

RENCANA STRATEGIS2014-2018PERUBAHAN II

BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN

RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I

BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAANIv

Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 disusun sebagai panduan

arah pengembangan institusi BPJS Ketenagakerjaan sampai dengan tahun 2018.

Didalam penyusunannya berbagai faktor yang relevan dan dianggap secara

signifikan mempengaruhi arah institusi telah dimasukkan menjadi pertimbangan.

Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah regulasi, pertumbuhan ekonomi, sosial

budaya, teknologi, kesiapan sumber daya manusia, infrastruktur dan beberapa

hal lainnya. Persetujuan Dewan Pengawas atas perubahan Rencana Strategis BPJS

Ketenagakerjaan 2014-2018 telah ditetapkan melalui Keputusan Dewan Pengawas

Nomor: KEP/05/DEWAS/042015.

Namun demikian dinamika perubahan lingkungan yang saat ini terjadi mendorong

kami untuk melakukan revisi kembali atas Rencana Strategis 2014-2018 untuk

mendekatkan kepada berbagai fakta dan implementasi di lapangan. Beberapa

perubahan yang signifikan membawa pengaruh kepada rencana strategis ini adalah

kepesertaan PNS/TNI/POLRI, penurunan rate iuran Jaminan Pensiun, perubahan

persyaratan pengambilan JHT dan perubahan besaran persentasi Dana Operasional

dan perlambatan ekonomi dunia dan ekonomi Indonesia khususnya.

Atas perubahan tersebut kami melakukan penghitungan dan analisa dampak

perubahan tersebut kepada aspek strategis dan operasional BPJS Ketenagakerjaan.

Perubahan tersebut secara signifikan mempengaruhi target kepesertaan, iuran,

dana-hasil investasi dan biaya operasional. Perubahan dan dampak yang terjadi kami

tuangkan dalam Rencana Strategis Perubahan BPJS Ketenagakerjaan tahun 2014-

2018 dan dengan ini kami mengajukan Rencana Strategis Perubahan 2014-2018

sebagai bagian dari corrective action untuk memastikan berbagai target dan inisiatif

strategis dapat terlaksana dan memberikan hasil optimal untuk pekerja Indonesia.

Kata Pengantar


BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAANv

Agus SupriyadiDirektur Perencanaan Strategis

& Teknologi Informasi

JunaediDirektur Kepesertaan & HAL

Jeffry HaryadiDirektur Investasi

Herdy Trisanto Direktur Keuangan

Achmad RiadiDirektur Pelayanan & Pengaduan

Amri Yusuf Direktur Umum & SDM

Melalui revisi rencana strategis 2014-2018 kami berharap bahwa visi BPJS

Ketenagakerjaan “menjadi Badan Penyelenggara berkelas dunia, terpercaya,

bersahabat, unggul dalam operasional dan pelayanan” berikut dengan inisiatif dan

milestone pencapaian dapat kami laksanakan dengan sebaik-baiknya.

Pada kesempatan ini kami sampaikan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada

semua pihak yang telah meluangkan waktu, pikiran, serta tenaga dalam penyusunan

Rencana Strategis Perubahan 2014-2018. Semoga Allah SWT meridhai upaya kita

dalam mewujudkan kesejahteraan untuk pekerja Indonesia.

Jakarta, September 2015

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

DIREKSI

Elvyn G. MasassyaDirektur Utama

Kata Pengantar

Daftar Isi

Executive Summary

Renstra 2014-2018 Perubahan II

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II

B. Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II

C. Tujuan dan Misi BPJS Ketenagakerjaan

D. Filosofi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan

EvALUASI PELAKSANAAN RJPP TAHUN 2009-2013

A. Program Strategis 2009-2013

B. Evaluasi Asumsi RJPP 2009-2013

C. Kepesertaan Program Jamsostek

D. Beban Jaminan

E. Neraca

F. Kesimpulan

POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN

A. Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal

3

2

1

5

4 ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II

A. Jaringan Kantor BPJS Ketenagakerjaan 2014

B. Asumsi Penyusunan Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II

1. Asumsi Makro

2. Asumsi Mikro

TUJUAN, SASARAN,DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN

A. visi

B. Nilai dan Etos Badan

C. Tujuan BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018

D. Sasaran dan Strategi Umum BPJS Ketenagakerjaan

1. Sasaran Umum Badan

2. Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan

E. Strategy Map

F. Journey Direktorat 2014-2018

G. Sasaran Direktorat

DAFTAR ISI

1

iv

vi

12

11

13

15

17

19

20

23

26

28

29

34

37

38

54

46

45

47

55

63

60

49

50

56

66

53

57

57

67

6 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, DAN DANA INvESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN TAHUN 2014-2018

PENUTUP7 93

72

EXECUTIvESUMMARY

EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I


02

Lingkungan yang senantiasa berubah memberi dampak kepada berbagai aspek usaha organisasi termasuk didalamnya

BPJS Ketenagakerjaan. Saat ini perubahan berlangsung dalam orde yang lebih cepat. Perencanaan Strategis yang

selama ini mempunyai orde selama 5 tahun harus mendapatkan perubahan dengan lebih cepat. Rencana Strategis BPJS

Ketenagakerjaan tahun 2014-2018 yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama dua kali. Perubahan

pertama dilakukan pada bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran persentase Dana Operasional

dari 1,35% menjadi 1,55%. Perubahan kedua dilakukan pada bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi

terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia.

Berikut adalah aspek regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan yang baru terbit pada akhir bulan

Juni 2015 dan bulan Agustus 2015, beserta dampak terhadap operasional BPJS Ketenagakerjaan:

TABEL 1

Perubahan Regulasi dan Dampak Operasional

PERATURAN SUBSTANSI PERUBAHAN DAMPAK OPERASIONAL

Peraturan Pemerintah Nomor 44/2015 tentang penyelenggaraan Program JKK/JKM.

PNS/TNI/Polri tidak termasuk Peserta BPJS Ketenagakerjaan.

Menurunkan captive market BPJS Ketenagakerjaan sebanyak 5,6 juta peserta.

Peraturan Pemerintah Nomor 45/2015 tentang penyelenggaraan Program Pensiun.

Iuran Program Jaminan Pensiun dengan rate 3% dengan ceiling upah Rp. 7.000.000,00.

Menurunkan potensi penerimaan iuran jaminan pensiun dikarenakan selisih asumsi rate iuran JP dari 8% menjadi 3%.

Peraturan Pemerintah Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.

Pengambilan JHT sebagian maksimum sebesar 10% atau 30%, bagi peserta yang memiliki masa kepesertaan minimal 10 tahun.

Menurunkan dana kelolaan JHT.

Peraturan Pemerintah Nomor 55/2015 tentang perubahan PP Nomor 99/2013 tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan.

Perhitungan Dana Operasional program JHT dan JP maksimum 10% dari penerimaan iuran dan hasil pengembangan JHT dan JP.

Merubah pola pembiayaan operasional.

Peraturan Pemerintah Nomor 60/2015 tentang revisi PP Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.

Peserta terkena PHK atau berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan.

Meningkatkan jumlah pembayaran jaminan kepada peserta, turnover peserta dan menurunkan dana kelolaan JHT.

Perubahan sebagaimana tersebut dalam butir 1 sampai dengan 5 tersebut diatas kami adaptasi dalam bentuk penyesuaian

target kepesertaan aktif, jumlah iuran, dana investasi, hasil investasi dan biaya usaha dari tahun 2015 sampai dengan

2018 yang kami tuangkan dalam Renstra 2014-2018 Perubahan ke-2. Perubahan yang dibuat menitikberatkan pada

aspek kuantitatif dan tidak merubah strategi secara umum yang telah dibuat dalam Renstra Perubahan 2014-2018 yang

telah ditetapkan Dewan Pengawas melalui No. KEP/05/DEWAS/042015 tanggal 22 April 2015.



03

Berikut ini adalah perbandingan atas beberapa variabel dalam Renstra 2014-2018, Renstra 2014-2018 perubahan ke-1

dan Renstra 2014-2018 perubahan ke-2.

TABEL 2

Target Tenaga Kerja Aktif

ITEMTARGET TENAGA KERJA AKTIF

2014 2015 2016 2017 2018

Tenaga Kerja Aktif 16.791.397* 19.100.000 21.918.544 29.104.792 45.633.981

*) data realisasi 2014

Kepesertaan aktif mengalami penurunan target pada awal periode Renstra 2015-2017 sebesar rata-rata 18,14% namun

mengalami kenaikan 0,70% pada akhir periode 2018. Hal ini karena terdapat perubahan kepesertaan untuk PNS/TNI/

POLRI pada tahun 2015.



04

TABEL 4

Pembayaran Jaminan (dalam miliar Rupiah)

ITEMJAMINAN

2014 2015 2016 2017 2018

Pembayaran Jaminan 14.001* 18.149 25.988 30.616 36.543


Jaminan mengalami kenaikan yang signifikan dari Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2 yang

meningkat secara rata-rata untuk sepanjang periode sebesar 44,7%. Hal ini terkait regulasi baru berupa pengambilan

JHT yang dapat dilakukan saat terkena PHK ataupun mengundurkan diri dan masa kepesertaan 10 tahun serta tanpa

masa tunggu.

TABEL 5

Dana Investasi(dalam miliar Rupiah)

ITEMDANA INvESTASI DJS

2014 2015 2016 2017 2018

Dana Investasi 179.308* 202.856 238.691 293.586 393.389


Dana investasi pada tahun 2014 mengalami kenaikan dari proyeksi, naik sebesar 1,31%. Hal ini karena ekonomi dan

iklim investasi yang baik. Namun pada tahun-tahun berikutnya 2015 sampai dengan 2018 mengalami penurunan. Hal

ini nampak sekali dari proyeksi pada Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2 yang secara rata-rata

turun sebesar 17,40%. Pada tahun 2018 dana investasi DJS turun sebesar Rp. 104,2 triliun dari proyeksi awal Renstra

perubahan ke-1. Hal ini disebabkan karena turunnya jumlah peserta aktif, besaran iuran dan kenaikan jumlah klaim

khususnya program JHT



05

Sementara dana investasi BPJS juga mengalami penurunan dengan data sebagai berikut:

TABEL 7

Dana Investasi BPJS (dalam miliar Rupiah)

ITEMDANA INvESTASI BPJS

2014 2015 2016 2017 2018

Dana Investasi 7.656* 7.454 7.830 8.508 9.275


Nampak bahwa dana investasi BPJS turun dari Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2. Penurunan ini terjadi

sepanjang periode dengan rata-rata penurunan sebanyak 3,26%. Penurunan ini terjadi karena jumlah surplus yang dialokasikan

menjadi belanja modal untuk penguatan kapasitas organisasi.



06



07

Bagian Berikut Menjelaskan Secara Khusus Tentang Renstra 2014-2018 Perubahan II

Perubahan Renstra dipengaruhi juga oleh perubahan asumsi ekonomi makro sebagai berikut:

TABEL 9

Kondisi Makroekonomi (dalam miliar Rupiah)

INDIKATOR 2015 2016 2017 2018

1. Real GDP growth, %YoY 4,7% 5,5% 6,75% 6,5%

2. Inflation rate, %YoY: end of period 5% 4,7% 4% 3,5%

3. BI Rate, %pa: end of period 7,5% 7,25% 6,75% 6,5%

4. Exchange rate, IDR/US$: end of period 13.500 13.400 12.100 12.050

5. Indeks Harga Saham Gabungan, end of period 5.100 5.800 6.500 7.400

Pertumbuhan ekonomi pada tahun 2015-2018 diharapkan tumbuh diatas 5% sampai dengan 6,5% pada tahun 2018,

sebelumnya diasumsikan pertumbuhan ekonomi sebesar 5,8% sampai dengan 6,28% pada tahun 2018. Hal ini didukung

oleh stabilitas politik, pembangunan infrastruktur, dan pasar konsumen yang besar. Tingkat suku bunga diproyeksikan

akan menurun secara bertahap, dan diharapkan indikasi bertumbuhnya sektor riil.

Asumsi kondisi ketenagakerjaan masih mengacu pada data Proyeksi Bappenas 2013-2019 sebagai berikut:

TABEL 10

Kondisi Ketenagakerjaan (dalam miliar Rupiah)

KETERANGAN 2015 2016 2017 2018 CAGR

Jumlah Penduduk 247,6 250,2 252,7 255,1 1,00%

Penduduk Yang Bekerja 120 121,5 122,9 124,4 1,21%

Pekerja Penerima Upah 48 48,6 49,1 49,7 1,17%

Pekerja Bukan Penerima Upah 72 72,9 73,8 74,7 1,23%

Sumber: Proyeksi Bappenas 2013-2019



08

Perubahan Target Kepesertaan Tenaga Kerja (TK) Aktif

TABEL 11

Target Tenaga Kerja Aktif

URAIAN 2015 2016 2017 2018 CAGR

TK Penerima Upah 14.595.183 16.865.544 22.017.222 33.262.366 32,00%

TK Jasa Konstruksi 2.272.730 3.025.000 3.660.250 4.871.793 29,00%

TK Bukan Penerima Upah 2.232.087 2.028.000 3.427.320 7.529.822 50,00%

TOTAL 19.100.000 21.918.544 29.104.792 45.663.981 33,72%

Pertumbuhan tenaga kerja aktif dari tahun 2015-2018 rata-rata sebesar 33,72%. Pada tahap awal tahun 2015 sampai

dengan 2017 terjadi penurunan target TK aktif dikarenakan hilangnya target segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri dan

perlambatan pertumbuhan ekonomi. Namun, pertumbuhan meningkat secara eksponensial pada tahun 2017 hingga

tahun 2018 karena kesiapan infrastruktur, implementasi kewenangan pengawasan dan pemeriksaan, jaringan distribusi

yang semakin luas, brand image yang sudah dikenal masyarakat, kolaborasi dengan lembaga pemerintahan dan mitra

strategis, serta penguatan relationship dengan peserta.

Perubahan Target Pembayaran Jaminan

ABEL 13

Proyeksi Pembayaran Jaminan(dalam miliar Rupiah)

URAIAN 2015 2016 2017 2018 CAGR

Jaminan JKK 946.588 2.170.163 2.949.094 4.197.969 64,30%

Jaminan JHT 16.554.437 22.615.932 25.905.667 29.689.854 21,50%

Jaminan JKM 642.242 1.160.325 1.566.439 2.193.014 50,58%

Jaminan JP 5.400 41.922 194.960 461.270 340,41%

TOTAL 18.148.667 25.988.342 30.616.160 36.542.958 26,28%

Target pembayaran jaminan rata-rata meningkat sepanjang periode 2015-2018. Kenaikan pembayaran jaminan pada

program JKK, JKM, JHT, dan JP dipicu oleh skema masing-masing program dalam peraturan pemerintah yang baru.



09

Perubahan Target Dana Investasi

TABEL 14

Dana Investasi (dalam miliar Rupiah)

URAIAN 2015 2016 2017 2018 CAGR

Dana Investasi JHT 182.363 211.235 251.928 316.594 20,13%

Dana Investasi JKK 14.364 17.770 22.016 28.062 25,00%

Dana Investasi JKM 4.816 6.037 7.596 9.787 26,63%

Dana Investasi JP 1.313 3.649 12.046 38.946 241,57%

Total DJS 202.856 238.691 293.586 393.389 24,71%

Dana Investasi BPJS 7.454 7.830 8.508 9.275 7,31%

TOTAL 210.310 246.521 302.094 402.664 24,17%

Perubahan target dana investasi dipicu oleh penurunan penerimaan iuran, peningkatan pembayaran

jaminan, dan perubahan asumsi ekonomi makro, seperti BI rate dan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG).

1

Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan tahun 2014-2018 yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama 2 kali. Perubahan pertama di bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran dana operasional dari 1,35% menjadi 1,55% dan perubahan kedua bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia.

PENDAHULUAN

1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I


12

Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 telah

disusun dan telah mendapat persetujuan dari Dewan

Pengawas BPJS Ketenagakerjaan melalui Surat Keputusan

Dewan Pengawas No. KEP/02/DEWAS/052014 tentang

Penetapan Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan

Tahun 2014-2018 tanggal 5 Mei 2014. Didalam

perjalanannya Rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan

tersebut telah mengalami perubahan untuk pertama kali

akibat perubahan lingkungan berupa besaran persentase

Dana Operasional yang berbeda secara signifkan dari

asumsi awal yakni menjadi 1,55% dari dana kelolaan

program JHT dan JP ditambah 10% dari iuran program

JKK dan JKM. Kenaikan sumber pendanaan tersebut

digunakan untuk peningkatan akses jaringan distribusi

berupa penambahan Kantor Cabang Perintis, Intensifikasi

Komunikasi Institusi dan Pemasaran, dan kapasitas

organisasi BPJS Ketenagakerjaan. Perubahan tersebut

ditetapkan oleh Dewan Pengawas dengan Keputusan

Dewan Pengawas No. KEP/05/DEWAS/042015 tentang

Penetapan Rencana Strategis Perubahan Program

Jaminan Sosial Ketenagakerjaan Tahun 2014-2018 tanggal

22 April 2015. Pada tahun 2015 Rencana Strategis 2014-

2018 kembali mengalami perubahan karena perubahan

lingkungan. Akibatnya, terjadi simpangan terhadap

asumsi penyusunan Rencana Strategis 2014-2018

Perubahan pertama. Simpangan terhadap asumsi tersebut

terutama mencakup perlambatan ekonomi yang signifikan

dan perubahan dari aspek regulasi. Tabel 1.1 menjelaskan

perubahan dan dampak operasional yang terjadi.

Akibat dari perubahan tersebut diperlukan penyesuaian

kembali Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-

2018 yang tertuang dalam Rencana Strategis 2014-2018

Perubahan II meliputi perubahan target kepesertaan,

iuran, jaminan dan berdampak pada perubahan aspek-

aspek keuangan dan investasi.

TABEL 1.1

Perubahan dan Dampak Operasional

REGULASI KETERANGAN DAMPAK

Peraturan PemerintahNomor 44 tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program JKK dan JKM.

PNS/TNI/Polri tidak termasuk Peserta BPJS Ketenagakerjaan.

Menurunkan jumlah peserta aktif.

Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2015tentang penyelenggaraan Program Pensiun.

Iuran Program Jaminan Pensiun dengan rate 3% dengan ceiling upah Rp. 7.000.000,00, yang awalnya ditargetkan 8%.

Menurunkan jumlah iuran.

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.

Masa Kepesertaan Aktif 10 tahun, dapat menarik JHT 10% dan 30%.

Menaikkan jumlah klaim dan menurunkan jumlah dana kelolaan.

Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2015 tentang Revisi PP 46 Tahun 2015.

Peserta terkena PHK dan berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan.

Menaikkan turnover peserta dan jumlah dana kelolaan.

Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 Tentang Perubahan PP 99/2013 – Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan.

Rate dana pengelolaan program JHT dan JP maksimal 10% dari iuran dan hasil pengembangan dana.

Merubah besaran persentase Dana Operasional BPJS.

A. LATAR BELAKANG RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II



13

Tujuan pembentukan sebuah negara diantaranya adalah untuk memberikan kesejahteraan untuk warga negaranya

yang meliputi pendidikan, kesempatan bekerja, mendapatkan makanan, transportasi, kesehatan dan berbagai aspek

kesejahteraan lainnya. Salah satu instrumen yang digunakan negara dalam memberikan kesejahteraan adalah sistem

jaminan sosial nasional. Jaminan sosial sendiri adalah instrumen publik yang memberikan perlindungan sosial kepada

anggotanya dari risiko sosial berupa berkurangnya pendapatan karena Hari Tua, Meninggal, Kecelakaan Kerja, Melahirkan,

Sakit dan berbagai risiko sosial lainnya (Konvensi ILO). Saat ini Pemerintah Republik Indonesia telah mengatur sistem

Jaminan Sosial melalui UU Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional dan UU Nomor 24 tahun 2011

tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. Kedua Undang-Undang ini membentuk landscape industri Jaminan Sosial

di Indonesia yang berubah secara signifikan dari kondisi sebelumnya dan memicu proses transformasi PT. Jamsostek

(Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan.

Proses tranformasi dimulai pada tahun 2004 dengan faktor perubahan sebagai berikut:

UU Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial

Nasional (SJSN) mengatur tentang sistem jaminan sosial secara lebih

luas yang mencakup perlindungan jaminan sosial untuk seluruh

penduduk.

Tanggal 31 Desember 2013, Presiden RI mengesahkan

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) yang terdiri dari

BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan sehingga

pemberlakuan BPJS secara efektif dilakukan pada 1 Januari 2014 dan

paling lambat 1 Juli 2015 untuk operasional BPJS Ketenagakerjaan.

2004 2011 2013

.

Pada tanggal 25 November 2011,

RUU BPJS disahkan menjadi UU

Nomor 24 Tahun 2011 tentang

Badan Penyelenggara Jaminan

Sosial. UU tersebut mengatur

tentang penyelenggara jaminan

sosial dan transformasi dari

Perseroan Terbatas BUMN menjadi

Badan Publik. UU ini merupakan

pemicu PT. Jamsostek (Persero)

untuk bertransformasi menjadi

BPJS Ketenagakerjaan.

B. RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II



14

Pemberlakuan UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang BPJS merupakan tonggak sejarah penting bagi PT. Jamsostek (Persero)

untuk melakukan proses transformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana mengacu pada pasal 5 UU tersebut.

Transformasi ini bertujuan untuk memperluas cakupan kepesertaan jaminan sosial, manfaat, dan pelayanan, dan diikuti

dengan kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas organisasi.

Transformasi yang dilakukan meliputi:

1Perubahan badan hukum organisasi dari BUMN menjadi Badan Hukum Publik.

2Perubahan cakupan kepesertaan wajib dari hanya Tenaga Kerja Penerima Upah menjadi perlindungan untuk seluruh tenaga kerja.

3Perubahan pengalihan wewenang pelaksanaan inspeksi kepatuhan kepesertaan dalam sistem penegakan hukum (Law Enforcement) dari Kementerian Tenaga Kerja kepada Badan Penyelenggara, dalam hal ini BPJS Ketenagakerjaan.

4Perubahan manfaat dari program Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kematian (JKM), JKK (Jaminan Kecelakaan Kerja) dan JPK (Jaminan Pemeliharaan Kesehatan) menjadi JHT, JKM, JKK dan Jaminan Pensiun (JP).

Selain perubahan dari aspek regulasi, BPJS Ketenagakerjaan senantiasa melakukan scanning environment dengan melihat

aspek PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi). Hal-hal tersebut bersifat uncontrollable dan menjadi pendorong

perubahan organisasi. Disamping aspek lingkungan eksternal, BPJS Ketenagakerjaan juga senantiasa mencermati

lingkungan internalnya. Dengan melakukan analisis terhadap lingkungan diharapkan dapat meningkatkan kapasitas

internal.

Respon BPJS Ketenagakerjaan terhadap perubahan lingkungan dituangkan dalam rencana strategis dengan jangka

waktu 5 tahun dimulai dari tahun 2014 sampai dengan tahun 2018. Penyusunan rencana strategis ini mengacu kepada

best practices strategic in management dan Peraturan Pemerintah Nomor 99 tahun 2013 tentang pengelolaan aset

jaminan sosial ketenagakerjaan. Rencana strategis ini dibuat sebagai panduan arah pengembangan organisasi BPJS

Ketenagakerjaan dan menentukan prioritas dan sasaran yang harus dicapai selama 5 tahun ke depan.



15

Sebagaimana dimaksud di atas, BPJS Ketenagakerjaan merupakan Badan yang dibentuk dengan Pasal 5 UU Nomor 24

Tahun 2011 sebagai hasil dari transformasi PT. Jamsostek (Persero) per 1 Januari 2014.

Tujuan BPJS Ketenagakerjaan

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, BPJS

Ketenagakerjaan dibentuk guna menyelenggarakan program perlindungan dan kesejahteraan bagi seluruh tenaga kerja

beserta keluarganya melalui sistem jaminan sosial. Program Jaminan Sosial merupakan program perlindungan yang

bersifat dasar bagi tenaga kerja yang bertujuan untuk menjamin adanya keamanan dan kepastian terhadap risiko-risiko

sosial ekonomi dan merupakan sarana penjamin arus penerimaan penghasilan bagi tenaga kerja dan keluarganya akibat

dari terjadinya risiko- risiko sosial dengan pembiayaan yang terjangkau oleh pengusaha dan tenaga kerja.

Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, BPJS Ketenagakerjaan melaksanakan program jaminan sebagai berikut:

C. TUJUAN DAN MISI BPJS KETENAGAKERJAAN

JAMINAN KECELAKAAN KERJA

JAMINAN HARI TUA

JAMINAN PENSIUN

JAMINAN KEMATIAN



16

Manajemen BPJS Ketenagakerjaan merumuskan amanat

tersebut dalam bentuk misi BPJS Ketenagakerjaan

sebagai berikut:

MISI

Sebagai badan penyelenggara jaminan sosial tenaga kerja

yang memenuhi perlindungan dasar bagi tenaga kerja

serta menjadi mitra terpercaya bagi:

TENAGA KERJA

Memberikan perlindungan

dasar yang layak bagi

tenaga kerja dan keluarga.

PENGUSAHA

Menjadi mitra terpercaya

untuk memberikan

perlindungan kepada

tenaga kerja dan

meningkatkan produktivitas.

NEGARA

Berperan serta

dalam pembangunan.

Perlindungan terhadap tenaga kerja mempunyai arti perlindungan yang layak mutlak dibutuhkan oleh setiap tenaga kerja

di Indonesia. Dalam kehidupan sehari-hari, tenaga kerja tidak lepas dari keluarga mereka. Oleh karena itu, perlindungan

yang diberikan oleh BPJS Ketenagakerjaan tidak berhenti sampai individu tenaga kerja melainkan melingkupi juga

anggota keluarga yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut.

Sementara dari aspek pengusaha, BPJS Ketenagakerjaan merupakan mitra pengusaha dalam memberikan perlindungan

kepada tenaga kerja. Jaminan sosial yang diberikan BPJS Ketenagakerjaan diharapkan mampu memberikan rasa aman

bagi setiap tenaga kerja dan pada akhirnya membantu setiap tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitasnya.

Peranan Jaminan Sosial kepada negara adalah sebagai pemupukan dana Jaminan Nasional yang melibatkan seluruh

komponen negara dan bersifat nasional sehingga merupakan tabungan nasional dan memperkuat ketahanan nasional.

Dana yang terhimpun dan menjadi kelolaan BPJS diharapkan dapat menjadi akumulasi modal dalam pembiayaan

pembangunan negara Indonesia.



17

Didalam penyelenggaraanya, BPJS Ketenagakerjaan diselenggarakan dengan beberapa prinsip dasar berupa:

» BPJS Ketenagakerjaan dilandasi filosofi kemandirian dan harga diri untuk mengatasi risiko sosial ekonomi. Kemandirian berarti tidak tergantung orang lain dalam membiayai perawatan pada waktu sakit, kehidupan dihari tua maupun keluarganya bila meninggal dunia. Harga diri berarti jaminan tersebut diperoleh sebagai hak dan bukan dari belas kasihan orang lain.

» Agar pembiayaan dan manfaatnya optimal, pelaksanaan program BPJS Ketenagakerjaan dilakukan secara gotong royong, dimana yang muda membantu yang tua, yang sehat membantu yang sakit dan yang berpenghasilan tinggi membantu yang berpenghasilan rendah.

D. FILOSOFI BPJS KETENAGAKERJAAN

MOTO

Menjadi JembatanMenuju Kesejahteraan Pekerja

Selama periode tahun 2009-2013 PT. Jamsostek (Persero) selalu berhasil mencapai target penambahan kepesertaan baru. Penambahan jumlah peserta baru pada kurun waktu lima tahun terakhir mencapai 20,8 juta tenaga kerja atau mencapai 140,2% dari proyeksi penambahan kepesertaan baru selama periode tersebut sebesar 14,9 juta tenaga kerja.

EvALUASI PELAKSANAANRJPP 2009-20132

2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I


20

Jauh sebelum PT. Jamsostek (Persero) mengalami perubahan menjadi BPJS Ketenagakerjaan, PT. Jamsostek (Persero)

telah menyusun rencana strategis dalam bentuk Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) periode 2009-2013. RJPP

tersebut disusun berdasarkan beberapa asumsi dasar sebagai basis penyusunan target hasil bisnis ke depan. Setiap

tahun dilakukan penyesuaian untuk dapat melakukan implementasi terhadap rencana-rencana strategi yang tertuang

dalam RJPP serta mengakomodasi perubahan asumsi lingkungan bisnis. Penyesuaian ini dituangkan dalam rencana kerja

tahunan yang biasa disebut Rencana Kerja dan Anggaran Tahunan (RKAT).

Pada periode 2009-2013, Manajemen PT. Jamsostek menetapkan strategi kedalam 2 tahapan besar yakni:

» Strategi konsolidasi selama tahun 2009-2010.

» Strategi pertumbuhan pada tahun 2011-2013.

Beberapa program strategis yang dilakukan pada periode tersebut antara lain:

1FUNGSIOPERASIDAN PELAYANAN

a. Untuk meningkatkan kualitas data kepesertaan, dilakukan proses heregistrasi.

b. Melakukan penyediaan sistem pengelolaan administrasi kepesertaan perusahaan dan tenaga kerja Jamsostek berbasis online (e-registration).

c. Telah dikeluarkan Peningkatan Manfaat JKK melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 84 Tahun 2010 pada tanggal 20 Desember 2010.

d. Ditetapkannya manfaat tambahan menjadi manfaat program JPK melalui Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 20 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor PER-12/MEN/vI/2007.

e. Tentang Petunjuk Teknis Pendaftaran Kepesertaan, Pembayaran Iuran, Pembayaran Santunan, dan Pelayanan Jaminan Sosial Tenaga Kerja untuk meningkatkan kualitas pengelolaan hubungan pelanggan, dilakukan penyusunan blueprint Customer Relationship Management (CRM).

f. Dilakukan kerja sama dengan beberapa bank dan instansi lain sebagai sarana untuk perluasan distribution channel, untuk mempermudah jangkauan peserta terhadap layanan PT. Jamsostek (Persero).

g. Telah dilakukan proses awal integrasi data kependudukan untuk menunjang implementasi Common Reference Number.

h. Implementasi Co-Branding dengan BNI.

A. PROGRAM STRATEGIS 2009-2013



21

2FUNGSISDM DAN SARANA/PRASARANA

a. Dilakukan workload analysis dan standarisasi kebutuhan karyawan berdasarkan beban kerja.

b. Telah dilakukan asesmen bagi karyawan baik Kantor Pusat ataupun Kantor Daerah untuk melihat kompetensi dan gap kompetensi karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pemetaan karyawan.

c. Untuk meningkatkan kinerja karyawan berbasis kompetensi, telah disusun rancangan sistem asesmen kompetensi.

d. Meningkatkan kapasitas modal organisasi melalui penerapan customer centric company dengan cara meninjau ulang struktur organisasi dan disusun Job Analysis untuk membuat Job Description dan penentuan Job Prefix.

e. Dilakukan review budaya perusahaan.

f. Mewujudkan peningkatan pencitraan perusahaan melalui usaha standarisasi sarana dan prasarana.

3 FUNGSIKEUANGAN DAN INvESTASI

a. Dilakukan upaya untuk meningkatkan Exposure Investasi langsung melalui Pola Strategi Jamsostek Incorporated.

b. Dilakukan penyempurnaan terkait pengelolaan investasi. PT. Jamsostek (Persero) melalui KEP/511/122012 tentang Pedoman Pengelolaan Investasi PT. Jamsostek (Persero).

c. Untuk meningkatkan kualitas pengelolaan keuangan dan investasi, dilakukan revisi Pajastek 2006 menjadi Pajastek 2010 yang meng-adopsi peraturan International Financial Reporting Standard (IFRS).

d. Dilakukan proses pemisahan aset peserta dan aset badan penyelenggara.

e. Melakukan kerjasama dengan mitra perbankan milik Pemerintah provinsi (BPD) dalam sosialisasi program Jamsostek untuk meningkatkan kepesertaan.

f. fImplementasi virtual account.

g. Melaksanakan pembentukan warung jambu (food benefit) dan affordable housing (housing benefit).

4 FUNGSIRENBANG DAN INFORMASI

a. Peningkatan kinerja dan penyesuaian Aplikasi SIPT online sesuai dengan kebijakan dan regulasi (penambahan modul baru).

b. Peningkatan kualitas dan kuantitas Data Centre untuk mendukung peningkatan kinerja SIPT Online.

c. Disusun Grand Design IT.

d. Pengembangan modern office.

e. Untuk meningkatkan kualitas proses bisnis di PT. Jamsostek (Persero), telah dilakukan project improvement dengan menggunakan tools Lean Six Sigma.

f. Menerapkan ISO secara bertahap di Kantor Pusat dan seluruh Kantor Wilayah, sehingga pada tahun 2012 telah diperoleh sertifikat ISO 9001:2008 untuk 7 Direktorat, 8 Kantor Wilayah dan 54 Kantor Cabang.



22

5 FUNGSIKEPATUHANHUKUM DAN MANAJEMEN RISIKO

a. Disahkannya Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2012 tentang Perubahan Kedelapan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja.

b. Membuat tinjauan risiko atas portofolio investasi dan non investasi atas obligasi, reksadana dan saham.

c. Menyusun profil risiko korporasi.

d. Evaluasi Business Continuity Plan (BCP) dan Disaster Recovery Plan (DRP).

Tahun 2011 terjadi perubahan lingkungan eksternal yang sangat signifikan, khususnya pada aspek regulasi yaitu dengan

disahkannya UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Respon terhadap perubahan

ini dilakukan dengan penyesuaian target dan inisiatif strategis untuk memenuhi amanah UU BPJS tersebut. Dengan

adanya perubahan ini maka disusunlah RJPP periode 2013-2017 sebagai revisi atas RJPP periode 2009-2013.

Berdasarkan kondisi tersebut, PT. Jamsostek (Persero) merumuskan strategi perusahaan yang tidak terlepas dari perspektif

sebagai lembaga publik nirlaba. Sebagai organisasi publik, PT. Jamsostek (Persero) mendasarkan pada pencapaian 3 hal

yakni beroperasi secara efisien, memberikan service/benefit kepada peserta dan memposisikan sebagai perusahaan

terpercaya.

Dalam rangka memperkuat eksistensi perusahaan sebagai BPJS, telah dilakukan langkah-langkah:

.

Pembuatan roadmap PT. Jamsostek (Persero) menuju

BPJS Ketenagakerjaan.

Melakukan restrukturisasi biaya disesuaikan dengan peraturan dalam

Undang-Undang BPJS.

Dilakukan review terhadap Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) untuk

menyesuaikan program kerja tahunan yang mendukung persiapan dalam

menghadapi BPJS.

Telah disusun kajian desain bisnis program pensiun sebagai persiapan dalam menghadapi

BPJS Ketenagakerjaan yang menyelenggarakan

program pensiun.

PT. Jamsostek (Persero) berperan aktif dalam penyusunan Undang-Undang dan peraturan pelaksana implementasi SJSN.

Menyusun skema pengalihan program JPK ke BPJS Kesehatan.



23

Terdapat 5 variabel utama yang menjadi dasar penyusunan RJPP tahun 2009-2013 dan RJPP 2013-2017, yakni

pertumbuhan ekonomi (PDB), tingkat inflasi, BI Rate, IHSG dan jumlah tenaga kerja penerima upah dan bukan penerima

upah. Berikut ini adalah evaluasi terhadap realisasi proyeksi variabel-variabel utama tersebut.

TABEL 2.1

variabel Utama Dasar Penyusunan RJPP 2009-2013

vARIABEL2009 2010 2011 2012 2013 CAGR

PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI

Pertumbuhan

PDB4.00% 4.63% 6.00% 6.20% 6.20% 6.46% 6.50% 6.30% 6.80% 5.70% 14.19% 5.34%

Tingkat Inflasi 7.50% 2.78% 6.50% 6.96% 6.00% 3.79% 6.00% 4.30% 4.80% 8.38% -10.56% 31.76%

BI Rate 8.25% 6.50% 8.00% 6.50% 7.50% 6.00% 7.50% 5.75% 5.75% 7.50% -8.63% 3.64%

IHSG 2,000 2,534 2,400 3,703 2,800 3,821 3,400 4,317 4,900 4,274 25.11% 13.96%

Pekerja

Penerima Upah*31,350 32,147 31,650 35,783 31,960 41,489 32,285 44,160 47,440 44,790 10.91% 8.65%

*dalam satuan ribu

Dalam periode 5 tahun kebelakang, rata-rata realisasi pertumbuhan tahunan compounded annual growth rate (CAGR)

dari variabel utama tidak sebesar proyeksi dalam RJPP. Namun jika dilihat lebih jauh, periode tahun 2009-2013 tersebut

terbagi menjadi dua periode yang berbeda, yaitu:

1. Periode Pertumbuhan Tahun 2009-2012

Selama tahun 2009-2012, pertumbuhan ekonomi di Indonesia mengalami peningkatan yang pesat, realisasi hampir

selalu diatas proyeksi di RJPP 2009-2013 dengan trend yang mengalami peningkatan sampai tahun 2011.

Selama periode tersebut, pertumbuhan PDB rata rata diatas 6% dengan tingkat inflasi dan suku bunga yang terjaga,

IHSG naik dari level 2.534 tahun 2009 menjadi 4.317 tahun 2012. Pada tahun 2009 Indonesia mencatat rekor inflasi

terendah sepanjang sejarah, yaitu hanya sebesar 2,78%, jauh dari proyeksi RJPP sebesar 4% dan lebih jauh dari proyeksi

Pemerintah sebesar 5%. Inflasi terendah ini terjadi akibat perbaikan ekonomi yang terjadi serta beberapa deflasi pada

barang-barang komoditi yang harganya telah ditetapkan oleh Pemerintah seperti bahan bakar minyak dan listrik.

Pertumbuhan ekonomi, terjaganya tingkat inflasi dan penurunan BI rate hingga sebesar 5,75% pada tahun 2012

mendorong terciptanya lapangan pekerjaan baru di Indonesia. Kondisi tersebut mendorong pertumbuhan tenaga kerja

penerima upah yang tinggi, dari 32 juta tenaga kerja tahun 2009 menjadi 44 juta tenaga kerja pada tahun 2012 atau naik

37,5%. Pasar modal Indonesia, sebagai cerminan kondisi perekonomian Indonesia, juga menunjukan kinerja yang tinggi.

IHSG tumbuh dari level 2.534 tahun 2009 menjadi 4.317 tahun 2012 atau rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 19,4%.

B. EvALUASI ASUMSI RJPP 2009-2013



24

2. Periode Perlambatan Pertumbuhan 2012

Mulai tahun 2012 pertumbuhan ekonomi mulai mengalami perlambatan dengan realisasi yang berada di bawah angka

asumsi RJPP. Pertumbuhan ekonomi di tahun 2013 berada pada titik terendah dalam kurun waktu lima tahun terakhir,

yaitu dari 6,30% tahun 2012 menjadi 5,70% tahun 2013 dengan tingkat inflasi mencapai angka 8,38%, jauh di atas

proyeksi RJPP sebesar 4,8%. Penyebab utama tingginya inflasi adalah peningkatan inflasi untuk volatile food sebagai

dampak gejolak harga pangan domestik serta peningkatan inflasi administered price yang dipengaruhi oleh kenaikan

harga BBM bersubsidi.

Kenaikan inflasi tersebut diikuti dengan naiknya BI rate tahun 2013 yaitu pada level 7,50%, naik signifikan dibandingkan

tahun 2012 sebesar 5,75% dan jauh diatas proyeksi RJPP 2013 sebesar 5,75%. Kondisi tersebut juga mempengaruhi

pertumbuhan tenaga kerja penerima upah, sebanyak 44,7 juta tenaga kerja, hampir sama dengan tahun 2012 sebanyak

44,1 juta. IHSG juga terpengaruh dari kondisi perekonomian tahun 2013. IHSG mengalami penurunan dari 4.317 pada

tahun 2012 menjadi 4.274 di tahun 2013.

Pertumbuhan ekonomi yang terus meningkat sebagaimana tercermin dari nilai IHSG juga memiliki dampak positif lain.

Pertumbuhan investasi semakin meningkat akibat bertambahnya investor yang tertarik untuk melakukan investasi di

Indonesia.

GAMBAR 2.1

Tenaga Kerja Penerima Upah dan Tenaga Kerja Bukan Penerima Upah 2009-2013 (dalam ribu orang)

2009

2010

2011

2012

2013

30,65%

33,07%

37,83%

39,86%

40,42%

32,147

35,783

41,489

44,160

44,790

69,35%

66,93%

62,17%

60,14%

59,58%

72,723

72,424

68,180

66,640

66,010

Penerima Upah Bukan Penerima Upah



25

Seiring dengan pertumbuhan ekonomi, tenaga kerja penerima

upah juga mengalami pertumbuhan selama periode 2009-

2013 dengan rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai

8,65% (CAGR). Pertumbuhan tenaga kerja sektor penerima

upah tersebut tidak diikuti dengan pertumbuhan tenaga

kerja sektor bukan penerima upah. Tenaga kerja sektor bukan

penerima upah bahkan mengalami penurunan dari 72,72 juta

orang tahun 2009 menjadi 66,01 juta orang pada tahun 2013,

atau turun 2,39% (CAGR) seiring dengan semakin menurunnya

proporsi tenaga kerja bukan penerima upah dari 69,35% tahun

2009 menjadi 59,58% tahun 2013.

Secara keseluruhan, perekonomian Indonesia selama tahun

2009-2013 mengalami pertumbuhan yang terus meningkat.

Hal tersebut telah memberikan ruang bagi PT. Jamsostek

(Persero) untuk tumbuh dan berkembang baik dalam hal

tenaga kerja peserta, aset, dana kelolaan, maupun kinerja

pengelolaan keuangannya.



26

Selama periode tahun 2009-2013 PT. Jamsostek (Persero) selalu berhasil mencapai target penambahan kepesertaan

baru. Penambahan jumlah peserta baru pada kurun waktu lima tahun terakhir mencapai 20,8 juta tenaga kerja atau

mencapai 140,2% dari proyeksi penambahan kepesertaan baru selama periode tersebut sebesar 14,9 juta tenaga kerja.

Secara rata-rata terjadi penambahan peserta sebanyak 4,17 juta tenaga kerja setiap tahunnya.

Demikian pula halnya dengan jumlah peserta aktif selalu berhasil melampaui target yang ditetapkan dalam RJPP, kecuali

di tahun 2013 realisasi jauh di bawah target yang ditetapkan. Secara rata-rata peserta aktif mengalami penambahan

sebanyak 963 ribu tenaga kerja dan rata-rata pertumbuhan setiap tahunnya sebesar 9,80%. Dalam kurun waktu 2009-

2013 bertambah jumlah peserta aktif sebanyak 3,85 juta tenaga kerja, jumlah yang sangat kecil jika dibandingkan dengan

pertumbuhan jumlah pekerja penerima upah. Lemahnya law enforcement menjadi salah satu penyebab lambatnya

pertumbuhan kepesertaan program Jamsostek, disamping kurangnya keakuratan data potensi yang dimiliki oleh

PT. Jamsostek (Persero).

TABEL 2.2

Jumlah Peserta Aktif dan Peserta JPK(dalam ribu orang)

PESERTA2009 2010 2011 2012 2013 CAGR


Jumlah Peserta Aktif

8,441 8,495 8,758 9,337 9,258 10,311 9,958 11,552 13,241 12,348 11,91% 9,80%

Penambahan Peserta Baru

2,472 2,775 2,607 3,343 2,876 4,363 3,211 4,969 3,701 5,396 10.62% 18.09%

Jumlah Peserta JPK

1,859 1,871 2,061 2,180 2,314 2,567 2,621 3,059 3,261 3,391 15.08% 16.03%

Tabel 2.2 memperlihatkan jumlah peserta Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) juga terus mengalami peningkatan di

atas proyeksi RJPP 2009-2013 dan mengalami peningkatan sebesar 10%-19% setiap tahunnya. Namun apabila dilihat

proporsi peserta yang mengikuti program JPK dibandingkan dengan jumlah peserta aktif Jamsostek, maka sebenarnya

hanya terjadi penambahan proporsi sebesar 1,5% per tahun. Hal ini menunjukan minat peserta Jamsostek baik pekerja

dan pemberi kerja terhadap program JPK masih cukup rendah. Seiring dengan proses transformasi Jamsostek ke BPJS

ketenagakerjaan, maka program JPK telah dialihkan ke BPJS Kesehatan terhitung mulai 1 Januari 2014.

C. KEPESERTAAN PROGRAM JAMSOSTEK



27

GAMBAR 2.2

Perbandingan Tenaga Kerja Penerima Upah, BUMN/Swasta dan Peserta Aktif Jamsostek(dalam ribu orang)

50,000

45,000

40,000

35,000

30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

33.00%

32.00%

31.00%

30.00%

29.00%

28.00%

27.00%

Penerima Upah BUMN/Swasta Peserta Aktif Coverage

32,147

35,783

41,48944,160

44,790

8,495 9,33710,311

11,55212,348

26,770

30,330

35,940

39,660

41,245

30.78%

28.69%

29.13%29.94%

31.73%

2009 2010 20122011 2013

Gambar 2.2 memperlihatkan bahwa kenaikan jumlah peserta aktif tidak mencerminkan naiknya coverage share Jamsostek.

Ini terlihat dari semakin menurunnya angka coverage share yaitu jumlah peserta aktif Jamsostek dibandingkan dengan

jumlah pekerja penerima upah swasta dan BUMN. Pada tahun 2009 coverage share Jamsostek mencapai 31,73%, dan

kemudian terus mengalami penurunan dari tahun ke tahun sampai pada tahun 2012 hanya tercapai sebesar 29,13% dan

kembali mengalami sedikit peningkatan di tahun 2013 menjadi 29,94%. Fakta ini juga menunjukan kebutuhan untuk

meningkatkan kapasitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan baik dari aspek komunikasi pemasaran, penegakan hukum dan

perbaikan layanan.



28

Pembayaran Jaminan untuk program JHT yang terlihat pada Gambar II-3, umumnya melampaui target RJPP.

GAMBAR 2.3

Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Iuran dan Jaminan JHT (dalam miliar rupiah)

Proyeksi Iuran Realisasi Iuran Proyeksi Jaminan Realisasi Jaminan

8.66

6

9.28

1

4.80

3

5.79

0

10.1

40

10.8

36

5.57

7

5.87

8

12.5

48

12.9

65

6.90

1

6.87

8

15.6

39

15.7

18

8.60

1

7.96

6

19.1

85

20.0

05

8.20

3

9.96

8

2009 2010 2011 2012 2013

IURAN IURAN IURAN IURAN IURANJAMINAN JAMINAN JAMINAN JAMINAN JAMINAN

TABEL 2.4

Pembayaran Jaminan Tiap Program 2009-2013 (dalam miliar rupiah)

PROGRAM2009 2010 2011 2012 2013 CAGR


JHT 4,083 5,790 5,577 5,878 6,901 6,878 8,601 7,966 8,203 9,968 19.06% 14.55%

JKK 316 343 411 377 501 499 610 507 516 563 13.03% 13.21%

JKM 179 256 327 247 387 275 457 357 327 407 16.26% 12.28%

JPK 680 666 1,132 814 1,485 932 1,967 1,168 1,295 1,958 17.48% 30.94%

Jakons 56 21 31 25 36 16 42 32 29 40 -15.51% 17.74%

Mandiri 5 9 8 12 9 18 10 36 35 63 63.09% 62.95%

Non JHT 1,236 1,295 1,909 1,475 2,418 1,740 3,086 2,100 2,202 3,032 15.53% 23.69%

Total Jaminan 5,319 7,085 7,486 7,353 9,319 8,618 11,687 10,066 10,405 13,000 18.26% 16.39%

D. BEBAN JAMINAN



29

Seperti terlihat di Tabel 2.5, sepanjang tahun 2009-2013 tidak terdapat penyimpangan berarti yang terjadi dalam neraca

dan pada umumnya mencatat hasil diatas target. Pada total aset perusahaan, terjadi rata-rata pertumbuhan sebesar

16,23% setiap tahun dengan aset investasi sebagai portofolio terbesar. Anomali terjadi pada pencapaian target aset

tetap yang selalu dibawah target karena minimnya ekspansi yang dilakukan oleh PT. Jamsostek (Persero) untuk menambah

asetnya di seluruh wilayah operasinya.

TABEL 2.5

Perbandingan Neraca Aktual dan Proyeksi 2009-2013(dalam milliar rupiah)

PROGRAM2009 2010 2011 2012 2013 CAGR


Investasi 72.744 80.698 85.465 98.980 100.438 111.786 118.403 132.834 149.102 149.210 19,65% 16,61%

Jumlah aset

lancar1.498 2.109 1.598 2.164 1.703 2.949 1.818 2.556 4.140 3.465 28,94% 13,23%

Aset tetap 464 333 530 334 591 351 673 422 1.371 756 31,11% 22,75%

Aset lain-lain 293 1.108,31 301 1.261 309 1.539 317 1.721 4.265 302 95,33% -27,75%

Total aset 74.999 84.248 87.894 102.739 103.041 116.625 121.211 137.532 158.878 153.733 20,64% 16,23%

Liabilitas 72.532 80.106 84.926 97.349 99.458 111.800 116.770 130.981 150.590 147.383 20,04% 16,71%

Ekuitas 2.467 4.142 2.968 5.390 3.583 4.825 4.441 6.552 8.288 6.350 35,38% 11,28%

Total Liabilitas

dan Ekuitas74.999 84.248 87.894 102.739 103.041 116.625 121.211 137.532 158.878 153.733 20,64% 16,23%

Sumber: Neraca PT Jamsostek (Persero)

E. NERACA



30

Dalam portofolio investasi, seperti terlihat pada Tabel 2.6, umumnya investasi mengalami keberhasilan dalam mencapai

target yang ditetapkan dalam RJPP. Portofolio investasi tidak banyak berubah dalam periode tahun 2009-2011 dengan

instrumen obligasi yang masih mendominasi dengan rata-rata 40,92% dari seluruh investasi. Mulai tahun 2012,

ditempatkan dana investasi pada portofolio baru yaitu Sukuk dan KIK-EBA (Kontrak Investasi Kolektif-Efek Beragun Aset).

Kondisi ekonomi global yang masih tidak menentu di tahun 2009 membuat investasi dalam bentuk saham dikurangi, dan

mayoritas ditempatkan dalam instrumen berpendapatan tetap berupa deposito dan obligasi dikarenakan karakteristik

hasil yang lebih cair dan pasti, risiko yang relatif aman dan disesuaikan dengan maturity profile liabilitas yang umumnya

bersifat jangka menengah hingga panjang yaitu Jaminan Hari Tua (JHT). Seiring dengan membaiknya pasar modal yang

ditunjukkan dengan pertumbuhan IHSG di tahun 2010-2013 membuat investasi dalam portofolio saham mulai ditambah

dengan mengurangi investasi dalam bentuk instrumen deposito berjangka.

TABEL 2.6

Portofolio Investasi Aktual dan Proyeksi 2009-2013 (dalam miliar rupiah)

PORTOFOLIO

2009 2010 2011 2012 2013 CAGR


Deposito 21,305 27,216 19,933 31,201 19,688 32,866 20,680 41,744 41,057 40,180 17.82% 10.23%

Saham 10,773 14,044 17,984 21,921 21,313 23,439 26,126 27,436 30,702 31,811 29.93% 22.68%

Obligasi 36,463 35,868 42,983 39,743 54,089 46,688 65,289 49,587 62,696 59,016 14.51% 13.26%

Reksadana 2,637 3,014 2,823 5,617 3,346 8,370 3,988 9,558 11,982 11,767 46.00% 40.57%

Sukuk 3,929 5,793

KIK EBA 180 244

Penyertaan langsung

739 26 824 26 949 30 1,102 44 1,920 31 26.96% 4.33%

Properti investasi

824 487 916 469 1,051 390 1,215 369 746 358 -2.45% -7.40%

Total Investasi 72,741 80,655 85,463 98,977 100,436 111,783 118,400 132,847 149,103 149,201 19.65% 16.62%



31

Dalam Gambar 2.4 berikut diperlihatkan pencapaian Dana Investasi (realisasi) dibandingkan dengan proyeksi RJPP

berdasarkan program JHT dan Non JHT. Untuk program JHT rata-rata pencapaian penempatan dana investasi untuk

periode 2009-2013 sebesar 109,37% sedangkan untuk program non-JHT tercapai penempatan dana investasi rata-rata

sebesar 116,46%.

GAMBAR 2.4

Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Dana Investasi JHT dan Non JHT(dalam miliar rupiah)

Investasi JHT Proyeksi

Investasi JHT Realisasi

Rata-Rata Penempatan Dana:

109,37%

Investasi Non JHT Proyeksi

Investasi Non JHT Realisasi

Rata-Rata Penempatan Dana:

116,46%

65,238 70,813

2009

76,15786,297

2010

88,33098,728

2011

103,155 117,444

2012

132,037131,181

2013

108,55%

113,31%111,77%

113,85%

99,35%

7,5069,890

2009

9,308

12,683

2010

12,10913,058

2011

15,248 15,390

2012

17,090 18,029

2013

131,76%

136,26%107,84%

100,93%

105,49%



32

Gambar 2.5 memperlihatkan hasil investasi aktual dan proyeksi berdasarkan program JHT dan Non JHT. Untuk program JHT rata-

rata diperoleh pencapaian hasil investasi sebesar 117,8% dari proyeksi RJPP untuk periode 2009-2013, sedangkan untuk program

Non JHT diperoleh rata-rata pencapaian hasil investasi sebesar 116,05%.

GAMBAR 2.5

Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Hasil Investasi JHT dan Non JHT(dalam miliar rupiah)

Hasil Investasi JHT Proyeksi

Hasil Investasi JHT Realisasi

Rata-Rata Hasil Investasi:

117,8%

Hasil Investasi Non JHT Proyeksi

Hasil Investasi Non JHT Realisasi

Rata-Rata Hasil investasi:

116,05%

5,8137,706

2009

7,4429,662

2010

8,87910,284

2011

10,486 11,392

2012

12,449 12,700

2013

132,56%

129,83%115,82%

108,64%

102,02%

1,0361,308

2009

1,119

1,394

2010

1,3931,739

2011

1,749 1,823

2012

2,169 2,177

2013

126,25%

124,58%124,84%

104,23%

100,37%



33

Setelah dikurangi biaya pengelolaan, seluruh hasil investasi JHT dikembalikan kepada peserta sebagai pengembangan

dana JHT. Pengembangan dana JHT yang diberikan kepada peserta selalu lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat

suku bunga deposito yang diberikan oleh bank. Dalam lima tahun terakhir, rata-rata selisih antara bunga deposito dengan

pengembangan dana JHT adalah sebesar 3,8%. Hal ini seperti terlihat dalam Gambar 2.6.

GAMBAR 2.6

Perbandingan Kinerja Pengembangan JHT Dengan Bunga Deposito

4,1%3,49%

10,6%

7,11%

10,6%10,1%

6,35%

9,1%8,68%

7,26%

3,75%3,6%

1,42%

12

10

8

6

4

2

0

2009 2010 20122011 2013

Bunga Deposito Pengembangan JHT

Rata-Rata Perbandingan Kinerja: 3,8

6,5%

5,5%



34

Dari tinjauan hasil evaluasi terhadap beberapa aspek, maka dapat disimpulkan bahwa:

1. Kondisi ekonomi Indonesia yang stabil dan cenderung membaik turut membantu PT Jamsostek (Persero) dalam

mencapai target-target yang telah ditetapkan dalam RJPP 2009-2013.

2. Realisasi pertumbuhan jumlah peserta aktif selalu dapat melampaui target RJPP, namun perlu diperhatikan bahwa

pertumbuhannya cenderung stagnan apabila dibandingkan dengan tingkat pertumbuhan pekerja penerima upah

yang menjadi target utama kepesertaan. Lambatnya pertumbuhan peserta aktif ini dapat ditingkatkan melalui

beberapa inisiatif yang akan dipersiapkan nanti untuk mendukung transformasi BPJS Ketenagakerjaan, seperti

branding, memperbanyak akses point, peningkatan layanan dan manfaat.

3. Kelemahan dalam penegakan hukum bagi perusahaan yang melanggar masih menjadi permasalahaan di periode

2009-2012. Diharapkan pada saat transformasi ke BPJS Ketenagakerjaan dengan pemberian fungsi penegakan yang

lebih luas dapat memperbaiki masalah ini.

4. Pada portofolio aset investasi, hampir seluruhnya mampu melampaui proyeksi di RJPP, namun untuk aset tetap

terdapat kesulitan untuk mencapai target akibat kurangnya kegiatan ekspansi yang dilakukan oleh PT Jamsostek

(Persero) selama periode 2009-2012. Portofolio untuk aset investasi langsung masih selalu dibawah target RJPP,

kebijakan manajemen risiko yang cenderung konservatif membuat pilihan investasi diarahkan ke instrumen-instrumen

yang tidak memiliki resiko yang tinggi. Pelaksanaan Jamsostek In Corporated (JIC) diharapkan mampu menaikkan

proporsi investasi langsung di tahun-tahun mendatang. Target pendapatan investasi dapat dilampaui dikarenakan

kondisi ekonomi yang mendukung aktivitas investasi akibat dari pergerakan harga saham serta tingkat suku bunga

yang stabil.

5. Laba bersih PT. Jamsostek (Persero) terus meningkat setiap tahunnya, diakibatkan oleh terus meningkatnya

pendapatan investasi yang juga disumbangkan oleh jumlah iuran baru dari peserta aktif. Beban usaha dilain pihak

juga terus meningkat, namun besar peningkatannya masih dibawah dari pertumbuhan laba usaha. Hal ini tidak bisa

dihindari seiring dengan terus tumbuhnya jaringan setiap tahunnya dan diperkirakan akan terus bertambah seiring

dengan usaha transformasi ke BPJS Ketenagakerjaan nanti.

6. Peserta JPK yang masih kecil bila dibandingkan jumlah seluruh peserta aktif menunjukan bahwa peserta masih

memiliki pemahaman dan kesadaran yang kecil mengenai manfaat dari JPK. Kedepan, sosialisasi dan komunikasi

terhadap manfaat program-program yang lain mutlak harus dilaksanakan untuk meningkatkan pemahaman peserta

sehingga mereka akan mulai menggunakan program Jaminan Sosial.

F. KESIMPULAN



35

BPJS Ketenagakerjaan melakukan analisa lingkungan eksternal dan internal dengan pendekatan 4C yaitu Change, Customer Company, dan Competitor di dalam merumuskan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.

POSISIBPJS KETENAGAKERJAAN3

3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I


38

Strategi merupakan cara mencapai tujuan-tujuan

organisasi. Untuk merumuskan strategi, organisasi

dapat mempergunakan pendekatan industri dengan

menganalisa lingkungan dimana organisasi itu berada

(menangkap peluang dan bersahabat dengan ancaman)

serta mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki organisasi tersebut.

A. ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL

TOWSE XAM I N AT I O N

vA LU E - D E C I D E R

COMPANY

vA LU E - M I G R ATO R

CHANGE

SO

C-C

ULP

OL-

LEG

T E C H N O LO G Y

MA R K E T

vA LU E - S U P P L I E R

COMPETITORvA LU E - D E MA N D E R

CUSTOMER

ECONOMY

GAMBAR 3.1

Framework Analisis 4C

Berangkat dari pemikiran diatas, BPJS Ketenagakerjaan

melakukan analisa lingkungan dengan pendekatan Diamond pada 4C yakni Change, Competitor, Customer

dan Company.



39

1 CHANGE

Teknologi

Teknologi yang diperkirakan akan paling banyak

mempengaruhi cara berkomunikasi dan penyediaan

service kepada peserta BPJS Ketenagakerjaan adalah

teknologi informasi berupa penggunaan telepon seluler.

Sebagian besar masyarakat telah mempunyai akses

terhadap telepon seluler dan statistik memperkirakan

bahwa penetrasi telepon seluler di Indonesia akan

mencapai 160% pada tahun 2017.

Selain telepon seluler, teknologi berupa internet juga

akan terus berkembang. Kemudahan mengakses internet

di berbagai lokasi serta upaya-upaya mendorong

penyebarluasan internet akan membuat semakin banyak

orang terhubung dengan internet. Tenaga kerja penerima

upah adalah salah satu kelompok yang akan semakin

terekspos dengan perkembangan internet. Diprediksi

pada tahun 2018 akan terdapat 191,13 juta orang

menggunakan internet dan hampir semua tenaga kerja

penerima upah (>90%) akan terhubung dengan internet

dan lebih dari 80% mengakses akun social media saat

terhubung dengan internet.

Berkaca pada perubahan teknologi yang akan terjadi,

BPJS Ketenagakerjaan harus mampu memanfaatkan

perkembangan teknologi untuk semakin menunjang

kinerja BPJS Ketenagakerjaan. Fungsi telepon seluler

maupun internet harus dimaksimalkan sebagai salah

satu sarana utama BPJS Ketenagakerjaan dalam basis

operasional dan pelayanannya untuk menjangkau tenaga

kerjanya.

Politik dan Hukum

Faktor politik dan hukum merupakan penggerak utama

perubahan dan transformasi PT. Jamsostek menuju BPJS

Ketenagakerjaan. UU Nomor 24 tahun 2011 tentang

BPJS dan Peraturan Pemerintah serta turunannya sangat

mewarnai penyusunan strategi BPJS Ketenagakerjaan.

Saat ini perubahan regulasi bergerak dengan roda yang

lebih cepat dibandingkan dengan periode-periode

sebelumnya. Beberapa hal yang bersifat unfavorables

adalah:

» Batasan pembiayaan BPJS Ketenagakerjaan (AUM

program jangka panjang 2% dan 10% dari iuran

program jangka pendek). Hal ini telah berubah

kembali dengan pembiayaan BPJS Ketenagakerjaan

yang bersumber dari:

È 10% paling tinggi dari iuran JKK dan JKM.

È 10% dari iuran JHT dan JP, serta 10% dari

hasil pengembangan dana JHT dan JP .

» Penahapan kepesertaan dimana kepesertaan PNS/

TNI/POLRI tidak masuk menjadi peserta BPJS

Ketenagakerjaan pada periode 2014-2018 ini.

» Larangan subsidi silang antar program.

» Masa Kepesertaan aktif 10 Tahun, dapat menarik

JHT 10% dan 30% yang kemudian direvisi dimana

peserta yang terkena PHK dan berhenti bekerja

dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1

bulan.

Sementara itu hal yang bersifat favourable adalah

kewenangan inspeksi kepada tenaga kerja dan peserta

tentang kebenaran data mereka. Kewenangan ini menjadi

salah satu strategi dalam peningkatan kepesertaan

Jaminan sosial Ketenagakerjaan.



40

Pasar

Indonesia sebagai salah satu negara dengan jumlah

penduduk ke-4 terbesar di dunia mempunyai jumlah

tenaga kerja yang besar pula. Di tahun 2018, diprediksikan

tenaga kerja akan berjumlah sekitar 124,4 juta dengan

komposisi:

» 49,7 juta tenaga kerja penerima upah.

» 74,7 juta tenaga kerja bukan penerima upah.

Perekonomian Indonesia

Kelas menengah di Indonesia akan terus tumbuh

menuju 170 juta orang di tahun 2017. Meningkatnya

kelas menengah di Indonesia juga akan mendorong

bertumbuhnya ekonomi Indonesia sebesar 34% dari

tahun 2012 ke 2018. Dengan pertumbuhan perekonomian

Indonesia, dana yang akan dikelola oleh BPJS

Ketenagakerjaan juga akan semakin berkembang. Oleh

karena itu, diperlukan usaha yang semakin baik untuk

menghasilkan tingkat pengembalian dana yang optimal.

Sosial dan Budaya

Keberhasilan program urbanisasi akan semakin

mendorong penduduk di pedesaan untuk berpindah

ke kota. Pada tahun 2017 diprediksi proporsi penduduk

yang tinggal di daerah urban akan meningkat menjadi

52%. Semakin banyaknya penduduk di daerah perkotaan

akan semakin mempermudah BPJS Ketenagakerjaan

dalam memberikan layanan yang maksimal.

Hal menarik yang juga perlu diperhatikan adalah

perubahan pola pikir yang terjadi pada angkatan-angkatan

kerja baru. Walaupun angkatan kerja baru didominasi

kaum muda, diperkirakan lebih dari 60% tenaga

kerja baru akan semakin menaruh perhatian terhadap

perencanaan masa depannya. Perubahan pola pikir yang

ada selaras dengan perkembangan Jamsostek menjadi

BPJS Ketenagakerjaan. Dengan sadarnya tenaga kerja

akan pentingnya perencanaan masa depan, tenaga kerja

akan semakin merasakan manfaat BPJS Ketenagakerjaan.

49.7JUTA

TENAGA KERJA PENERIMA UPAH.

2018

74.7JUTA

TENAGA KERJA BUKAN PENERIMA UPAH.

GAMBAR 3.2

Prediksi Pasar Tenaga Kerja 2018



41

2 COMPETITOR

Dipandang dari sisi penyedia jaminan sosial,

BPJS Ketenagakerjaan akan menjadi satu-satunya

penyelenggara jaminan sosial Ketenagakerjaan di

Indonesia. Akan tetapi bila dilihat dari segi manfaat yang

diberikan terutama terkait dengan program JHT, akan

semakin banyak bermunculan perusahaan-perusahaan

yang juga menawarkan manfaat JHT. Bahkan demi

menarik pelanggan, perusahaan-perusahaan tersebut

akan bersaing untuk memberikan manfaat yang lebih

tinggi. Walaupun bukan kompetitor langsung, BPJS

Ketenagakerjaan perlu mewaspadai keberadaan

perusahaan-perusahaan yang menawarkan jaminan

serupa.

Selain itu, tuntutan masyarakat terhadap kualitas

pelayanan publik yang diselenggarakan oleh Pemerintah

maupun badan/organisasi yang mewakili Pemerintah

terus meningkat. BPJS Ketenagakerjaan kedepan akan

menjadi salah satu pelayan publik yang memiliki peranan

yang semakin luas bagi masyarakat. Kualitas pelayanan

yang diberikan BPJS Ketenagakerjaan akan selalu

dibandingkan dengan kualitas pelayanan publik yang

lain.

3 CUSTOMER

Masih banyak pemberi kerja yang tidak merasa butuh

untuk menjaminkan tenaga kerjanya, terlebih untuk

tenaga kerja di lingkungan kerja yang tidak secara

langsung terekspos oleh bahaya, misal perkantoran.

Dengan kata lain masih banyak pemberi kerja yang belum

sadar bahwa setiap tenaga kerja berhak mendapatkan

perlindungan yang layak. Selain kesadaran yang masih

minim, jumlah tenaga kerja bukan penerima upah yang

signifikan juga perlu diperhatikan. Sistem yang masih

belum jelas membuat tenaga kerja bukan penerima

upah menjadi lebih sulit terjangkau dibandingkan tenaga

kerja penerima upah. Akibatnya tantangan menjadi lebih

besar untuk menyadarkan tenaga kerja bukan penerima

upah akan isu pentingnya perlindungan terhadap setiap

tenaga kerja.



42

4 COMPANY

Beberapa aspek yang dipandang masih perlu diperbaiki diantaranya adalah:

Manajemen Sumber Daya Manusia

Beberapa variabel SDM telah cukup kompetitif seperti

grading dan kompensasi tetap. Sementara untuk faktor

yang lain yang perlu dibenahi antara lain HCIS (Human

Capital Information System), talent management, sistem

karir, dan pengembangan dan pembelajaran.

Distribution Channel

Untuk menjangkau seluruh tenaga kerja Indonesia di

17.000 pulau maka dibutuhkan jalur distribusi yang baik.

Saat ini BPJS Ketenagakerjaan baru memiliki 121 Kantor

Cabang dan 53 Kantor Cabang Perintis tahun 2014, 150

Kantor Cabang Perintis tahun 2015 serta 1.130 channel

kolaborasi dengan industri perbankan. Jumlah tersebut

dirasa masih kurang dibanding dengan potensi yang

masih harus dilindungi.

C Brand

i Branding dan Komunikasi

Brand BPJS Ketenagakerjaan yang masih relatif baru

belum mempunyai positioning yang kuat di mata publik.

Pengenalan publik terhadap BPJS Ketenagakerjaan

masih sering tertukar dengan BPJS Kesehatan dan BPJS.

PT. Jamsostek (Persero) dalam masa transformasinya

menuju BPJS Ketenagakerjaan masih perlu membenahi

diri di berbagai bidang. Karena singkatnya masa

transformasi PT. Jamsostek (Persero) menuju BPJS

Ketenagakerjaan, pembenahan internal organisasi

juga perlu didukung dengan upaya kerjasama dengan

berbagai pihak.

GAMBAR 3.3

Jangkauan Distribusi Tahun 2015

203KANTOR CABANG PERINTIS

1130CHANNELKOLABORASI

121KANTOR CABANG



43

Asumsi penyusunan Renstra perubahan 2014-2018 didasari pada perubahan makro dan mikro. Kondisi makro Indonesia pada tahun 2014-2018 diperkirakan akan terus mengalami perbaikan didasari terus tumbuhnya PDB Indonesia beberapa tahun terakhir, namun tingkat inflasi cenderung mengalami penurunan. Untuk asumsi mikro, pertumbuhan pekerja 1,24% setiap tahun dengan proporsi jumlah pekerja penerima upah 39,95% dari jumlah penduduk yang bekerja dan sisanya 60,05% adalah proporsi jumlah pekerja bukan penerima upah.

ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN II 2014-2018

4



46 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018

Sampai dengan Desember 2014, BPJS Ketenagakerjaan memiliki gedung kantor sebanyak 185 dengan komposisi

78 gedung milik sendiri, 54 gedung sewa, dan 53 KCP dengan status sewa. Eksistensi BPJS Ketenagakerjaan saat ini

telah ada di 148 kabupaten/kota di Indonesia. Perluasan kepesertaan diseluruh segmen, memerlukan jaringan kantor

cabang yang dapat melingkupi seluruh kabupaten/kota yang ada di Indonesia. Jumlah eksistensi jaringan kantor cabang

tersebut masih rendah dibandingkan banyaknya kabupaten/kota yang tersebar diseluruh luasnya wilayah Indonesia.

Oleh sebab itu, peningkatan eksistensi BPJS Ketenagakerjaan di seluruh Indonesia melalui pembentukan Kantor Cabang

yang melingkupi seluruh Kabupaten/Kota menjadi kunci sukses pencapaian pertumbuhan kepesertaan yang tinggi dan

pelayanan memuaskan bagi peserta.

Kanwil Sumbagut

05 07

Kanwil Kalimantan

08 04 Kanwil Sulawesi Maluku

09 00

Kanwil Sumbariau

06 06

Kanwil Sumbagsel

05 04

Kanwil Banten

02 05

Kanwil DKI Jakarta

07 11

Kanwil Jawa Barat

10 05 Kanwil Jateng DIY

09 04 Kanwil Jawa Timur

10 07 Kanwil Banuspa

05 03

Kantor Pusat Kantor Wilayah (Milik) Kantor Wilayah (Sewa) Gedung Kantor (Milik) Gedung Kantor (Sewa)

TOTAL GEDUNG KANTOR: 78 54 (tidak termasuk KCP, 53 KCP status sewa)

Sampai dengan Desember 2014, sebanyak 54 kantor cabang BPJS Ketenagakerjaan masih status sewa. Kondisi kantor

cabang yang masih status sewa tersebut berpotensi menimbulkan hambatan tersendiri dalam memperluas kepesertaan

dan dalam memberikan pelayanan kepada peserta yang mencakup seluruh pogram dan seluruh segmen tenaga kerja.

Kepindahan suatu kantor akan menimbulkan penataan ulang infrastruktur, sarana, dan prasarana operasional kantor

cabang. Dilihat dari sisi peserta, kepindahan kantor cabang BPJS Ketenagakerjaan menyulitkan peserta untuk memperoleh

pelayanan optimal akibat lokasi kantor yang berpindah. Selain itu, perluasan manfaat tambahan, pengembangan JKK

Return to Work memerlukan adanya lokasi kantor cabang yang bersifat tetap.

A. JARINGAN KANTOR BPJS KETENAGAKERJAAN 2014

GAMBAR 4.1

Sebaran Kantor BPJS Ketenagakerjaan Seluruh Indonesia



474 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018

Perencanaan Strategis Perubahan 2014-2018 disusun dengan mengacu pada UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), PP Nomor 55/2015 tentang perubahan PP Nomor 99/2013 tentang Pengelolaan

Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, PP Nomor 44/2015 tentang penyelenggaraan program JKK/JKM, PP Nomor

45/2015 tentang penyelenggaraan program pensiun, PP Nomor 60/2015 yang merupakan revisi PP Nomor 46/2015

tentang penyelenggaraan program JHT dan PP Nomor 109/2013 tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial.

Peraturan tersebut mempengaruhi pada beberapa aspek sebagai berikut:

» Perubahan cakupan kepesertaan

» Kepesertaan PNS/TNI/POLRI

» Pengalihan program JPK ke BPJS Kesehatan

» Perubahan konsep program JKK

» Penambahan program Jaminan Pensiun

» Perubahan sistem pencatatan keuangan dan biaya pengelolaan

» Kewenangan inspeksi dimiliki oleh BPJS Ketenagakerjaan

» Dana operasional

» Masa Kepesertaan JHT dan jangka waktu pengambilan dana JHT

Beberapa perubahan fundamental tersebut membuat perlunya sebuah kalkulasi yang tepat guna membantu BPJS

Ketenagakerjaan dalam merealisasikan tujuan yang diharapkan. Untuk itu disusun asumsi-asumsi yang menjadi dasar

dalam penyusunan Renstra, sebagai berikut:

a. LINGKUP KEPESERTAAN DAN LINGKUP PROGRAM JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN sesuai dengan PP

Nomor 109 Tahun 2013 tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial terdiri atas peserta penerima upah dan bukan

penerima upah. Berikut diperlihatkan portofolio lingkup kepesertaan dan program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan:

GAMBAR 4.2

Portofolio Target Kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan

PENERIMA UPAH BUKAN PENERIMA UPAH

BESAR MENENGAH PEMBERI KERJA

PEKERJA MANDIRI

LAIN-LAINKECIL JASAKONSTRUKSI

MIKRO

MARKET

PRODUK

OPTIONAL

JHT

JHT

JHT

JKK

JKK

JKK

JP

JP

JKMJHT

JKK

JP

JKM

JKM

JKK JKM

JKM

B. ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN 2014-2018




b. PESERTA PENERIMA UPAH

» Pejabat Negara, PNS, TNI dan Polri termasuk calon PNS, prajurit siswa TNI dan peserta didik Polri pada awalnya

wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT dan JP secara bertahap, paling lambat tanggal 1 Juli 2015 untuk

program JKK dan JKM dan tahun 2029 untuk program JHT dan JP. Namun pada perjalanannya kepesertaan di

sektor ini akan diatur kemudian dengan peraturan pemerintah tersendiri sehingga pada periode 2014-2018 ini

tidak menjadi bagian dari kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan.

» Usaha besar dan menengah wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT dan JP.

» Usaha kecil wajib mengikuti program JKK, JKM dan JHT.

» Usaha mikro wajib mengikuti program JKK dan JKM.

» Untuk penyederhanaan model dan proyeksi, maka peserta Penerima Upah diasumsikan sebagai pekerja formal.

c. PESERTA BUKAN PENERIMA UPAH

» Pemberi kerja wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT, dan dapat mengikuti program JP.

» Pekerja mandiri dan lain-lain wajib mengikuti program JKK dan JKM serta dapat mengikuti program JHT dan JP.

» Untuk penyederhanaan model dan proyeksi, maka peserta Bukan Penerima Upah diasumsikan sebagai pekerja

informal.

Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 109 Tahun 2013 Pasal 1 bahwa pengelompokan usaha dilakukan berdasarkan

jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan selama setahun. Pasal 6 menyatakan penahapan kepesertaan dikelompokkan

berdasarkan skala usaha besar, menengah, kecil dan mikro. Mengingat BPJS Ketenagakerjaan belum memiliki data

kekayaan bersih atau hasil penjualan selama setahun perusahaan peserta, maka pengelompokan usaha dilakukan

berdasarkan besarnya pembayaran iuran, dengan rincian sebagai berikut:

» Perusahaan Besar adalah perusahaan dengan pembayaran iuran lebih dari Rp. 901,67 juta per bulan.

» Perusahaan Menengah adalah perusahaan dengan pembayaran iuran antara Rp. 4,58 juta sampai dengan

Rp. 91,67 juta per bulan.

» Perusahaan Kecil adalah perusahaan dengan pembayaran iuran antara Rp. 550.000,00 sampai dengan

Rp. 4,58 juta per bulan.

» Perusahaan Mikro adalah perusahaan dengan pembayaran iuran kurang atau sama dengan Rp. 550.000,00 per

bulan.

Biaya pengelolaan dana BPJS berdasarkan pada PP Nomor 99 Tahun 2013 pasal 13 (1) tentang Pengelolaan Aset Jaminan

Sosial Ketenagakerjaan dan Keputusan Menteri Keuangan terkait besaran persentase Dana Operasional:

» Tahun 2014 ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan Nomor 212/PMK.02/2013 yaitu 1,35% dari AUM

JHT dan 10% dari iuran JKK dan JKM.

» Tahun 2015 ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 244/PMK.02/2014 yaitu 1,55% dari AUM

JHT dan 10% dari iuran JKK dan JKM.




Biaya pengelolaan dana BPJS mengalami perubahan dan berlaku sejak tahun 2016 yakni Peraturan Pemerintah

Nomor 55 tahun 2015 tentang Perubahan PP 99/2013 tentang Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan dimana rate

dana pengelolaan program JKK dan JKM paling tinggi 10% dan 10% dari iuran JHT dan JP, serta 10% dari dana hasil

pengembangan dana JHT dan JP.

1. ASUMSI MAKRO

Kondisi makro Indonesia pada tahun 2014-2018 diperkirakan akan terus mengalami perbaikan dan bahkan memiliki

tingkat pertumbuhan ekonomi tertinggi di kawasan Asia Tenggara yaitu dengan rata-rata tahunan mencapai angka

kisaran 6%, hal ini didasarkan pada terus tumbuhnya PDB Indonesia beberapa tahun terakhir.

TABEL 4.1

Asumsi Ekonomi Makro

INDIKATOR 2015 2016 2017 2018

1. Real GDP growth, %YoY 4,7% 5,5% 6,75% 6,5%

2. Inflation rate, %YoY: end of period 5% 4,7% 4% 3,5%

3. BI Rate, %pa: end of period 7,5% 7,25% 6,75% 6,5%

4. Exchange rate, IDR/US$: end of period 13.500 13.400 12.100 12.050

5. Indeks Harga Saham Gabungan, end of period 5.100 5.800 6.500 7.400

Proyeksi tingkat inflasi cenderung mengalami penurunan, dengan kemungkinan kebijakan yang diambil Pemerintah

adalah meminimalkan faktor harga administrasi atau administration price (listrik, BBM) serta volatilitas harga pangan,

faktor yang kerap menjadi pemicu melonjaknya inflasi. Walaupun volatile food bukan penyumbang besar inflasi,

namun kalau faktor harga pangan dan administration price bisa dikendalikan, maka inflasi bisa stabil berkisar diangka

3%-5% per tahun. Terkait kenaikan harga BBM bersubsidi yang selalu menyumbang inflasi tinggi, Pemerintah diperkirakan

membiarkan harga bergerak mengikuti dinamisme pasar.

Seiring dengan tingkat inflasi yang cenderung mengalami penurunan, pertumbuhan ekonomi mengalami peningkatan,

tingkat bunga diproyeksi akan menurun secara bertahap, yang diharapkan merupakan indikasi bertumbuhnya sektor riil.




2. ASUMSI MIKRO

BPJS Ketenagakerjaan akan memulai operasinya dengan melakukan pengalihan peserta aktif PT. Jamsostek (Persero)

menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan, dan perlu membuat target kepesertaan secara bertahap agar cakupan

kepesertaan untuk seluruh tenaga kerja hingga tahun 2029 dapat tercapai.

Pencapaian kepesertaan secara bertahap, menggunakan proyeksi jumlah penduduk dan proyeksi ketenagakerjaan

berdasarkan prediksi dari Bappenas sebagai berikut:

TABEL 4.2

Proyeksi Jumlah Pekerja(dalam juta jiwa)

KETERANGAN 2014 2015 2016 2017 2018 CAGR

Jumlah Penduduk 245 247,6 250,2 252,7 255,1 1,02%

Penduduk Yang Bekerja 118,4 120 121,5 122,9 124,4 1,24%

Pekerja Penerima Upah 47,3 48 48,6 49,1 49,7 1,25%

Pekerja Bukan Penerima Upah 71,1 72,9 72,9 73,8 74,7 1,24%

Sumber: Proyeksi Bappenas 2013-2019

Pertumbuhan pekerja adalah 1,24% setiap tahunnya dengan proporsi jumlah pekerja penerima upah 39,95% dari jumlah

penduduk yang bekerja dan sisanya sebesar 60,05% adalah proporsi jumlah pekerja bukan penerima upah.

Sebagai dasar proyeksi penerimaan iuran digunakan asumsi upah yang bersumber dari:

» Upah rata-rata peserta per skala usaha tahun 2012-2013 yang diambil dari data internal SIPT BPJS

Ketenagakerjaan.

» TASPEN.

» ASABRI.

» Rata-rata pertumbuhan UMP di 33 provinsi tahun 1997-2014 sebesar 15%.




TABEL 4.3

Asumsi Nilai dan Pertumbuhan Upah (dalam rupiah)

TAHUN BESAR MENENGAH KECIL MIKRO BPU

2014 3.881.253,00 3.052.295,00 2.392.500,00 1.769.253,00 1.507.456,00

2015 4.004.206,82 2.924.366,88 2.180.429,38 1.653.874,17 1.500.000,00

2016 4.404.627,50 3.216.803,57 2.398.472,32 1.819.261,58 1.650.000,00

2017 4.845.090,25 3.538.483,93 2.638.319,55 2.001.187,74 1.815.000,00

2018 5.329.599,28 3.892.332,32 2.902.151,50 2.201.306,51 1.996.500,00

CAGR 8,25% 6,27% 4,95% 5,61% 7,28%

Rata-rata pertumbuhan upah berbeda untuk setiap skala usaha sebagai berikut:

GAMBAR 4.3

Asumsi Pertumbuhan Upah 2014-2018 Per Skala Usaha

USAHA BESAR

8,25 %

USAHA MENENGAH

6,27 %

USAHA KECIL

4,95 %

USAHA MIKRO

5,61 %

BUKAN PENERIMA

UPAH

7,28 %

Untuk mencapai visi 2018 yaitu “Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam operasional dan pelayanan” serta target 2018 untuk kepesertaan 77% TK Formal dan 10% TK Informal, kepuasan pelanggan 92%, investasi-dana kelolaan diatas Rp. 400 triliun, brand equity 85, BPJS Ketenagakerjaan memiliki roadmap yang memiliki tema strategis yang berbeda setiap tahunnya.

TUJUAN, SASARANDAN STRATEGIBPJS KETENAGAKERJAAN

5

5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I


54

Mencermati berbagai kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal, maka manajemen BPJS Ketenagakerjaan

percaya diri untuk menyusun tahapan-tahapan pencapaian yang optimis dimasa depan. Hal ini dimulai dari visi BPJS

Ketenagakerjaan sebagai berikut:

v I S I

“Menjadi Badan penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam Operasional dan Pelayanan”

BPJS berkelas dunia adalah BPJS yang mampu memberikan pelayanan yang memiliki standar tinggi dalam hal

desain produk dan manfaat minimal sesuai dengan konvensi internasional yang diakui oleh pelaku jaminan sosial di

seluruh dunia dan kualitas pelayanan terbaik sesuai dengan praktik-praktik terbaik yang diimplementasikan ditingkat

internasional. Dengan menerapkan dan mengimplementasikan standarisasi tersebut, maka diharapkan tingkat layanan

BPJS Ketenagakerjaan dapat bersaing dan disandingkan dengan penyedia jaminan sosial di negara-negara lain.

BPJS yang terpercaya adalah BPJS yang bersih dan dapat dipercaya dalam memberikan pelayanan publik terkait dengan

harkat dan martabat masyarakat luas dan pengelola dana publik. BPJS Ketenagakerjaan dituntut agar dapat mendesain

sistem operasional dengan mekanisme pengawasan yang efektif agar penyelenggaraan jaminan sosial dapat benar-

benar transparan dan meminimalkan tingkat fraud. Kepercayaan publik dan peserta hanya bisa kita peroleh apabila BPJS

dapat mengembangkan mekanisme pengawasan ini secara efektif dan konsisten.

BPJS yang bersahabat adalah BPJS yang memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan peserta. Selayaknya sahabat

yang mengerti akan kebutuhan sahabatnya, BPJS diharapkan menjadi penyedia jaminan sosial yang mengerti akan

kebutuhan pesertanya. Sesuai dengan amanah baru UU BPJS, BPJS dituntut agar dapat mendekatkan diri dengan seluruh

peserta di seluruh Indonesia sehingga peserta dapat lebih dekat, lebih mudah dan lebih nyaman dalam mengakses

seluruh jaringan pelayanan BPJS.

Dalam mencapai kesemuanya itu diperlukan integrasi terhadap semua aspek sehingga dapat menjadi BPJS

Ketenagakerjaan yang unggul dalam operasional dan pelayanan. Sebagai administrator pelayanan jaminan sosial, BPJS

Ketenagakerjaan dituntut untuk membangun proses bisnis yang benar-benar efisien dan bebas dari kesalahan (free error)

dengan data yang akurat dan ditunjang oleh teknologi informasi dan sistem informasi yang handal. Desain tersebut akan

menunjang platform pelayanan yang lebih komprehensif dalam menjawab kebutuhan dan keinginan peserta (e-registrasi,

e-payment dan e-claim).

Basis keunggulan operasional tersebut akan menunjang keunggulan pelayanan kepada peserta pada aspek penghantaran

layanan dan proses inovasi pelayanan kepada peserta. Dengan operasionalisasi BPJS Ketenagakerjaan tersebut

kedepannya diharapkan pelayanan yang diberikan kepada peserta dapat lebih mudah diakses oleh peserta, lebih akurat

dan lebih cepat dengan perlindungan yang komprehensif (total benefit).

A. vISI



55

BPJS Ketenagakerjaan telah merumuskan 5 Tata Nilai Budaya yang disebut IPTIK, antara lain:

I P T I KIMAN PROFESIONAL TELADAN INTEGRITAS KERJASAMA

» Taqwa

» Berfikir positif

» Tanggung jawab

pelayanan tulus

ikhlas

» Berprestasi

» Bermental unggul

» Proaktif dan

bersikap positif

terhadap

perubahan dan

pembaharuan

» Berpandangan

jauh kedepan

» Penghargaan dan

pembimbingan

(reward and

encouragement)

» Pemberdayaan

» Berani

» Komitmen

» Keterbukaan

» Kebersamaan

» Menghargai

pendapat

» Menghargai orang

lain

Selain itu, terdapat etos kerja yang harus diterapkan dalam keseharian aktivitas insan BPJS Ketenagakerjaan.

Etos kerja yang digariskan terangkum dalam 5 (lima) poin yang terdiri dari:

5 ETOS KERJA BPJS KETENAGAKERJAAN

TEAMWORKMemiliki kemampuan dalam membangun kerjasama dengan orang lain atau dengan kelompok

untuk mencapai tujuan perusahaan.

OPEN MINDMemiliki kemampuan untuk membuka pikiran dan menerima gagasan-gagasan baru yang lebih

baik.

PASSION Bersemangat dan antusias dalam melaksanakan pekerjaan.

ACTION Segera melaksanakan rencana/pekerjaan/tugas yang telah disepakati dan ditetapkan bersama

SENSERasa memiliki, kepedulian, ikut bertanggung jawab dan memiliki inisiatif yang tinggi untuk

memecahkan masalah perusahaan.

B. NILAI DAN ETOS KERJA BADAN



56

Untuk dapat mencapai visi 2018 yaitu “Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam

operasional dan pelayanan”, ditetapkan tiga strategic goals dengan berbagai macam inisiatif. Inisiatif akan dibagi

menjadi ad-hoc dan rutin untuk setelahnya akan menjadi program kerja direktorat dan program kerja transformation

office untuk mendukung proses transformasi pada 2014 dan tahun-tahun berjalan setelahnya.

3 STRATEGIC GOALS DALAM MENCAPAI vISI 2018

Merealisasikan Total Benefit (Product Management)untuk setiap peserta

Yang dimaksud dengan total benefit adalah pemberian manfaat secara

menyeluruh untuk setiap peserta BPJS Ketenagakerjaan. Manfaat yang

menyeluruh hanya dapat diwujudkan melalui pengembangan manfaat

yang dilakukan dari waktu ke waktu untuk melindungi seluruh risiko sosial

yang dihadapi oleh peserta sesuai dengan perkembangan kebutuhan

peserta. Melalui pengembangan manfaat yang dilakukan terus menerus

maka diharapkan terciptanya total benefit atau manfaat secara menyeluruh

yang dirasakan oleh setiap peserta.

Memberikan layanan terbaik melalui Friendly Service (Customer Management)

Produk dan interaksi dengan peserta yang dibuat haruslah dihantarkan

sampai kepada tenaga kerja dan pengusaha dengan baik, sesuai dengan

kebutuhan peserta yakni mudah dan menyenangkan. Layanan yang

diberikan haruslah efektif dan efisien sehingga tidak mempersulit peserta

dalam setiap kontaknya dengan BPJS Ketenagakerjaan.

Mewujudkan Jamsostek/BPJS Ketenagakerjaan sebagai Strong Brand di semua stakeholder (Brand Management)

Kemampuan BPJS Ketenagakerjaan dalam mendesain produk,

menghantarkan layanan dan mengelola hubungan dengan setiap

stakeholder yang bersangkutan akan menentukan kekuatan brand BPJS

Ketenagakerjaan. BPJS Ketenagakerjaan akan diposisikan sebagai merek

yang kuat, memberikan nilai lebih kepada peserta, layanan yang mudah

menyenangkan dan menjangkau seluruh sektor tenaga kerja di Indonesia.

Semakin baik BPJS Ketenagakerjaan dalam mengatur hubungan timbal balik

dengan stakeholder kunci maka brand BPJS Ketenagakerjaan akan semakin

kuat. Stakeholder adalah setiap pihak yang tindakannya mempengaruhi

dan dipengaruhi oleh BPJS Ketenagakerjaan, antara lain Pemerintah,

serikat buruh, dan lainnya. Oleh karena itu, BPJS Ketenagakerjaan perlu

senantiasa menjaga brand BPJS melalui pembinaan hubungan dengan

stakeholder.

C. TUJUAN BPJS KETENAGAKERJAAN 2014-2018



57

Sasaran strategi dan kebijakan umum BPJS Ketenagakerjaan disusun dengan berkaca pada tujuan strategis yang telah

ditetapkan.

1. Sasaran Umum Badan

a. Kepesertaan » Meningkatkan kepesertaan aktif dari 16,8 juta tenaga kerja pada tahun 2014

menjadi 45,66 juta tenaga kerja pada tahun 2018.

» Coverage kepesertaan pada tahun 2018 mencapai 77% untuk tenaga kerja

penerima upah dan 10% untuk tenaga kerja bukan penerima upah.

Sasaran pertumbuhan jumlah tenaga kerja yang dilindungi oleh Jaminan Sosial

Ketenagakerjaan yang tinggi tersebut dicapai dengan menerapkan inisiatif

strategis:

» Kolaborasi dengan lembaga Pemerintah dan mitra strategis kepesertaan dan

layanan, baik untuk pelayanan, validitas dan integritas data, maupun dalam

rangka penerapan ketentuan yang berlaku.

» Sosialisasi masif untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap

Jaminan Sosisal Ketenagakerjaan.

» Perluasan kanal distribusi fisik maupun non-fisik.

» Penguatan relationship dengan peserta.

» Pengembangan metode perluasan kepesertaan.

b. Keuangan dan Investasi

Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi dari Rp. 187 triliun dan

Rp. 18,1 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 402,66 triliun dan Rp. 31,34

triliun pada tahun 2018. Pengelolaan keuangan dilakukan dengan tetap

mengedepankan pengelolaan keuangan yang optimal melalui inisiatif strategis

pemrosesan transaksi keuangan secara elektronik, paperless transcation, dan

menjadikan unit BPJS Ketenagakerjaan sebagai responsibility centre.

Pengelolaan dana dan hasil investasi dilakukan dengan tetap menerapkan

inisiatif pengelolaan dana yang prudent dan hati-hati sebagai prioritas utama.

Hal tersebut dicapai dengan inisiatif strategis pembentukan dan operasionalisasi

anak perusahaan, membentuk investment crisis management protocol,

menjadikan investasi BPJS Ketenagakerjaan sebagai role model dalam penerapan

good governance di industri social security. Inisiatif strategis investasi dilakukan

dengan konsep total benefit dan untuk kepentingan pekerja yang berarti strategi

investasi tidak hanya pada pendekatan memperoleh hasil optimal tetapi juga

investasi yang berkontribusi untuk membantu memenuhi kebutuhan dasar para

pekerja di bidang kepemilikan rumah, makanan, pendidikan, dan tranportasi

yang terjangkau.

D. SASARAN DAN STRATEGI UMUM BPJS KETENAGAKERJAAN



58

c. Layanan dan Manfaat

Memberikan pelayanan mudah dan ramah hingga dicapai indeks kepuasan

peserta 92% di tahun 2018 dan menurunkan tingkat keluhan dibandingkan

dengan jumlah klaim dari 0,05% di tahun 2014 menjadi 0,01% di tahun 2018.

Sasaran umum pada aspek pelayanan dicapai melalui inisiatif:

» Implementasi total solution melalui penerapan dan pengembangan service

blueprint dan e-service.

» Perluasan jaringan layanan.

» Pengembangan produk dan peningkatan manfaat.

» Continuous improvement untuk SLA pelayanan dan penanganan keluhan.

Jenis manfaat yang diberikan ke peserta ditingkatkan tidak hanya terbatas pada

manfaat jaminan tetapi manfaat yang terintegrasi dengan kebutuhan dasar

(integrated programs and basic welfare) yaitu housing, transportation, food,

education, dan health benefit. Program JKK-RTW merupakan program yang akan

diimplementasikan sebagai bagian dari pengembangan manfaat program JKK.

d. Corporate Branding Menggalakkan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan sekaligus

mensosialisasikan BPJS Ketenagakerjaan di mata tenaga kerja hingga

meningkatkan brand equity dari 40% di tahun 2014 menjadi 85% di tahun

2018. Sasaran umum aspek corporate branding dicapai melalui inisiatif program

komunikasi masif above the line (ATL), below the line (BTL) dan social media

yang meliputi sosialisasi Undang-Undang dan peraturan Pemerintah, sosialisasi

program jaminan sosial, sosialisasi hak dan kewajiban peserta/pemberi kerja

serta program edukasi masyarakat tentang pentingnya jaminan sosial.

e. Sumber Daya Manusia

Meningkatkan rasio strategic job readiness hingga mencapai 100% di tahun

2018. Kesiapan sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat

penting dalam keberhasilan rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan. Dukungan

kesiapan sumber daya tersebut dicapai dengan menetapkan inisiatif strategis

di bidang pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi pembangunan

dan implementasi Human Capital Management System dengan Human Capital

Information System sebagai enabler-nya diseluruh unit kerja. Sebagai pendukung

utama implementasi HCMS adalah membangun leadership disemua level

organisasi diikuti dengan nilai-nilai budaya badan (corporate culture).



59

f. Teknologi Informasi Meningkatkan IT readiness level dari 3,5 pada tahun 2014 menjadi 4,25 di tahun

2018. Kesiapan teknologi informasi yang diukur dengan IT Readiness level dicapai

melalui penetapan inisiatif strategis implementasi new IT Platform yang meliputi:

» Continuous improvement terhadap dinamika perubahan proses bisnis.

» Integrasi sistem IT dengan instansi pemerintah, institusi pelayanan publik

dan mitra.

» Inovasi IT untuk kemudahan pelayanan kepada peserta.

» Continuous improvement infrastructure IT.

» Pengembangan sistem IT intelligence sebagai pendukung pengambilan

keputusan dan monitoring operasional BPJS ketenagakerjaan.

» Pengembangan dukungan IT terhadap implementasi “ease of access”.

g. Organisasi Menjadikan BPJS Ketenagakerjaan sebagai pusat informasi jaminan sosial

berskala internasional dengan membangun Corporate University and internalisasi

Learning Culture dengan knowledge management sebagai backbone-nya.

Knowledge management merupakan inisiatif strategis yang dilakukan dalam

rangka peningkatan pengetahuan sumber daya manusia terhadap pengetahuan

penting yang diperlukan dalam keberhasilan sasaran strategis badan.

h. Good Governance

Meningkatkan indeks GG ke angka 95 sampai akhir tahun 2018. Peningkatan

indeks dicapai dengan implementasi integrated assurance:

» Untuk mendukung penerapan dan monitoring terhadap pelaksanaan prinsip-

prinsip GG dalam setiap aspek operasional BPJS Ketenagakerjaan.

» Pengembangan sistem corporate audit.

» Optimalisasi sistem monitoring kepatuhan terhadap seluruh aspek corporate

governance.

» Digitalisasi arsip untuk mempermudah pelacakan dokumen dan efisiensi

biaya penyimpanan dokumen.

i. Inspection and Law Enforcement

Meningkatkan fungsi penegakan hukum (Law Enforcement) atas tingkat

kepesertaan tenaga kerja terhadap program BPJS Ketenagakerjaan melalui

implementasi dan pengembangan sistem inspeksi yang efektif hingga

meningkatkan kepatuhan peserta 80% di tahun 2018. Kerja sama dengan institusi

dalam dan luar negeri akan dilakukan untuk meningkatkan tingkat kepatuhan

pekerja asing.

j. Institution Partnership

Meningkatkan kerja sama strategis dengan melakukan kolaborasi untuk perluasan

jaringan dan manfaat baik manfaat utama maupun manfaat tambahan yang dijalin

dengan institusi-institusi baik di dalam maupun luar negeri.



60

2. Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan

Strategi umum disusun berdasarkan analisis kondisi eksternal dan internal yang diselaraskan dengan urgensi untuk

mendukung operasional BPJS Ketenagakerjaan. Strategi yang disusun selanjutnya akan menjadi dasar dalam menetapkan

roadmap BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 sebagai berikut:

GAMBAR 5.1

Road Map BPJS Ketenagakerjaan

2014SUSTAINABILITYBENEFIT & SERvICE

2015FULL PROGRAMOPERATION

2017DELIvERINGSERvICE EXCELLENCE

2018WORKERS WELFARE ESTABLISHMENT

2016DELIvERINGOPERATIONALEXCELLENCE

KEPESERTAAN

77% Tenaga Kerja Formal

10% Tenaga Kerja Informal

INvESTASI

DANA KELOLAAN DI ATAS:

Rp. 400 TRILIUN

KEPUASAN PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN:

92%

BRAND

BRAND EQUITY:

85

WORLD CLASS SERvICES

LEADING GOOD INvESTMENT GOvERNANCE

SUSTAINABLE CUSTOMER INTIMACY

WORLD CLASS SMART FINANCIAL MANAGEMENT

EMPLOYER OF CHOICE

GOOD GOvERNANCE & ZERO FRAUD

WORLD CLASS SOCIAL SECURITY ADMINISTRATION



61

a. 2014SustainabilityBenefit and Service

Strategi “Building Sustainability in Benefit and Service” tahun 2014 dilakukan

setelah pembangunan infrastruktur selesai dilaksanakan di tahun 2013 dengan

strategi “Fit-In Infrastructure”. Saat bangunan pendukung untuk proses bisnis

telah dibuat, maka selanjutnya perlu dilakukan peningkatan serta perbaikan

di sektor manfaat dan pelayanan, sehingga dapat membuat tingkat kepuasan

peserta terus meningkat. Kepuasan peserta yang tinggi terhadap manfaat dan

layanan dapat berdampak kepada turunnya tingkat peserta yang keluar dari

keanggotaan. Hal ini dapat membuat BPJS Ketenagakerjaan memiliki basis

peserta yang kuat serta akan semakin menarik minat pekerja non peserta untuk

menjadi peserta. Akhirnya proses ini akan menciptakan suatu model bisnis yang

berkelanjutan untuk masa depan BPJS Ketenagakerjaan sendiri. Strategi ini akan

dilakukan berdasarkan pada enam pilar yaitu:

1. Meningkatkan kepesertaan dan perluasan pangsa pasar.

2. Peningkatan dana kelolaan, hasil investasi dan system pengelolaan keuangan

secara optimal.

3. Pengembangan program/manfaat dan implementasi pelayanan prima.

4. Pengembangan komunikasi terintegrasi melalui berbagai media.

5. Implementasi keunggulan operasional dan layanan melalui model bisnis baru

dan penguatan sistem informasi BPJS Ketenagakerjaan.

6. Pengembangan human capital, manajemen perubahan dan penguatan tata

kelola.

b. 2015Full ProgramOperation

Strategi “Full Program Operation” dilakukan di tahun 2015 yaitu menjalankan

semua program secara penuh di semua segmen kepesertaan, terutama setelah

BPJS Ketenagakerjaan beroperasi secara penuh pada 1 Juli 2015. Sesuai Undang-

Undang Nomor 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial

(BPJS), PT. Jamsostek (Persero) bertransformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan

mulai 1 Januari 2014 dan menyelenggarakan program Jaminan Kecelakaan Kerja

(JKK), Jaminan Kematian (JKM), Jaminan Hari Tua (JHT) dan Jaminan Pensiun (JP)

untuk tenaga kerja penerima upah dan bukan penerima upah. Strategi ini akan

dilakukan antara lain dengan cara:

1. Penerapan kebijakan human capital yang konsisten dan hubungan industrial

yang kondusif.

2. Sosialisasi masif dan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan.

3. Peningkatan kepatuhan peserta dan penerapan sanksi administratif.



62

c. 2016DeliveringOperationalExcellence

Strategi “Delivering Operational Excellence” yang dilakukan di tahun 2016,

ditujukan untuk memberikan kemudahan akses baik jenis maupun jumlah dan

kemudahan operasional bagi peserta perusahaan dan tenaga kerja. Tenaga kerja

Indonesia yang tersebar di seluruh pelosok daerah baik di kota besar, kota kecil,

bahkan sampai ke daerah pinggiran harus dapat menjangkau pelayanan BPJS

Ketenagakerjaan dengan mudah. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan

cara:

1. Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama serta manfaat

tambahan.

2. Implementasi system inspeksi yang efektif.

3. Memperluas penggunaan inisiatif e-business.

4. Memperkuat brand awareness dan meningkatkan kepercayaan publik.

d. 2017DeliveringServiceExcellence

Strategi “Delivering Service Excellence” yang dilakukan di tahun 2017 yaitu

strategi yang dilakukan untuk memberikan pelayanan yang memuaskan untuk

peserta baik perusahaan maupun tenaga kerja. Layanan yang mencakup

perluasan jaringan baik berupa kantor pelayanan kelas utama, madya, pratama

dan perintis maupun desk service point di seluruh kabupaten baik yang milik

sendiri ataupun merupakan jaringan representasi dari kerjasama strategis. Luasnya

distribusi jaringan pelayanan yang akan dikembangkan untuk melayani seluruh

tenaga kerja di Indonesia tentunya menuntut standarisasi pelayanan kepada

peserta. Agar memberikan dampak dan kontribusi yang signifikan terhadap

kepuasan pelanggan, maka pelayanan ekselen perlu didukung oleh segenap

elemen organisasi sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Strategi ini akan

dilakukan antara lain dengan cara:

1. Implementasi penuh CRM dengan peserta untuk meningkatkan loyalitas

peserta (platinum, gold, silver, bronze).

2. Optimalisasi SLA layanan dan penanganan keluhan.

3. Integrasi seluruh fungsi organisasi.

e. 2018Workers Welfare Establishment

Strategi “Establishment Workers Welfare” yang dilakukan di tahun 2018 di

mana BPJS Ketenagakerjaan memposisikan diri sebagai “Jembatan Menuju

Kesejahteraan Peserta”. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara:

1. Sustainability loyalty peserta terhadap program jaminan sosial

ketenagakerjaan.

2. Menjadi rujukan utama dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan sosial

secara nasional maupun internasional (ASEAN).

3. Memberikan benefit program JHT, JKK, JKM, dan JP yang setara dengan

Negara ASEAN.

4. Optimalisasi kapasitas kewenangan pemeriksaan dan pengawasan kepatuhan

peserta.



63

1. Strategy Map

Strategy map/peta strategi disusun untuk menunjukkan keterkaitan sasaran strategis yang lebih rinci yang telah disusun

sebelumnya. Strategy map memiliki beberapa perspektif untuk memudahkan pembagian strategi. Perspektif seperti

perspektif pelanggan (customer perspective), keuangan (financial perspective), internal (internal perspective), serta

pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) berikut keterkaitan di antaranya. Untuk organisasi

publik dan non-profit, laba bukanlah tujuan utama dari beroperasinya perusahaan. Namun tujuan dari perspektif keuangan

adalah untuk menjaga keberlangsungan/going concern organisasi. Demikian pula dengan BPJS Ketenagakerjaan,

perspektif keuangan dan perspektif pelanggan diletakkan sejajar dengan maksud perspektif keuangan dan perspektif

pelanggan merupakan dua hal yang sama penting dan saling terkait, perspektif keuangan bukan ultimate goal dari BPJS

Ketenagakerjaan melainkan pada keberlangsungan/going concern institusi BPJS Ketenagakerjaan. Secara lebih detil

penjelasan dari perspektif dalam Strategy map BPJS Ketenagakerjaan adalah sebagai berikut:

GAMBAR 5.2

Strategy Map BPJS Ketenagakerjaan

v I S I

Menjadi BPJS Berkelas Dunia Terpercaya, Bersahabat, dan Unggul dalam Operasional dan Pelayanan

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIvE

Menjadistrategic partner

EMPOYER OF CHOICE DRIvE EXECUTION SUSTAIN IT

Menjadi“Learning Organization”

IT Sebagai Backbone Operational and Service Excellence

Excellent sebagaihc operation

Membangun Leadership Di Setiap Level

Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

Penerapan Good Governance dan Manajemen Risiko Secara

Efektif

Kolaborasi Untuk Perluasan Jaringan Dan Manfaat Utama

Serta Tambahan

Investment value Creation

TRUSTED OPTIMUM RESULT

OPERATIONAL EXCELLENCE

Implementasi Sistem Inspeksi Yang Efektif

Memperluas Penggunaan Insiatif E-Business

Implementasi Service “Prima”

FRIENDLY SERvICE

Implementasi Crm B2b Dan B2c

INTERNAL PROCESS PERSECTIvE

MENJADI JEMBATAN MENUJU KESEJAHTERAAN PEKERJA

Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan

Pengelolaan Biaya yang Optimal

Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi

“DANA YANG BERMANFAAT DAN BERKELANJUTAN”

MUDAH RAMAH MEMPERLUAS CAKUPAN

KEPESERTAANMODERNMANFAAT

LEBIH

CUSTOMER PERSPECTIvE FINANCIAL PERSPECTIvE

E. STRATEGY MAP



64

CUSTOMER PERSPECTIvE

Tujuan dari perspektif ini adalah bagaimana BPJS Ketenagakerjaan menjadi jembatan menuju kesejahteraan peserta. Hal

ini tertuang dalam 2 sasaran strategis yakni:

» Memperluas cakupan kepesertaan.

» Mudah, ramah, modern dan manfaat lebih.

Ukuran keberhasilan dari sasaran strategis ini adalah jumlah peserta yang semakin banyak, coverage share untuk sektor

penerima upah dan bukan penerima upah, tingkat kepuasan peserta, dan tingkat keluhan dibandingkan dengan jumlah

klaim.

FINANCIAL PERSPECTIvE

Tujuan dari perspektif keuangan adalah bagaimana pengelolaan keuangan dapat menjamin sustainabilitas BPJS

Ketenagakerjaan. Strategi umum adalah meningkatkan penerimaan dan menekan biaya atau melakukan efisiensi. Hal

tersebut tertuang dalam 3 sasaran strategis sebagai berikut:

» Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan. Sasaran ini diukur dari kecukupan aset netto JHT, JKK, JKM

dan JP

» Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi. Sasaran ini diukur dari Asset Under Management dan hasil

investasi.

» Mengelola struktur biaya secara optimal. Sasaran ini diukur dari expense ratio.

INTERNAL PROCESS PERSECTIvE

Untuk mencapai sasaran-sasaran strategis dari perspektif keuangan dan pelanggan, proses-proses apa saja yang harus

dilakukan? Pertanyaan ini dijawab dalam perspektif proses internal. BPJS Ketenagakerjaan melakukannya dengan

membagi menjadi empat strategi yaitu friendly service, operational excellence, trusted, dan optimum result.

» Pada strategi friendly service, fokus strategi adalah implementasi service “PRIMA” dan implementasi CRM B2B dan

B2C. Strategi ini bertujuan untuk dapat memberikan sudut pandang pelayanan kepada peserta yang lebih customer

centric sehingga dapat tercipta pemahaman mengenai bagaimana melayani peserta sesuai dengan kebutuhan

mereka dan organisasi dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada peserta.

» Strategi yang kedua adalah operational excellence. Fokus strategi ini adalah bagaimana organisasi dapat beroperasi

secara efisien, mempunyai jaringan operasional yang luas dan handal baik milik sendiri atau hasil dari kerjasama,

memberikan manfaat utama dan manfaat tambahan. Selain itu organisasi focus untuk implementasi system inspeksi

yang efektif dan memperluas penggunaan inisiatif e-business.

» Strategi yang ketiga adalah trusted. Fokus strategi ini adalah membuat gerakan nasional jaminan sosial

ketenagakerjaan dan menerapkan good governance dan manajemen risiko secara efektif sehingga mendapatkan

kepercayaan dari publik sebagai penyelenggara jaminan sosial yang andal.



65

» Strategi yang keempat adalah optimum result. Fokus strategi ini adalah melakukan investment value creation dimana

investasi selain memberikan imbal hasil yang optimal dan juga mampu menciptakan nilai tambah bagi organisasi

dalam hal dukungan kepada core process (kepesertaan dan layanan). Sasaran ini diukur dari jumlah anak perusahaan

yang dikelola.

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIvE

Untuk dapat melakukan proses internal dibutuhkan 3 modal yakni modal manusia/human capital, modal organisasi/

organization capital dan modal teknologi informasi/information technology capital. Strategi human capital berfokus pada

fungsi strategic partner menyiapkan karyawan menjadi eksekutor strategi dan memfasilitasi proses administrasi SDM.

Selanjutnya terdapat strategi organization capital yang berfokus pada menciptakan culture yang dapat mempercepat

eksekusi strategi melalui pembangunan kepemimpinan/leadership di setiap level dan menjadi organisasi pembelajar/

learning organization yang selalu haus akan improvement dan inovasi penciptaan nilai. Hal ini bertujuan untuk

membangun kemampuan pemimpin organisasi baik kepala divisi, cabang atau unit untuk dapat semakin membawa

BPJS Ketenagakerjaan ke tingkat yang lebih maju serta menjadi rujukan dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan

sosial secara nasional/ASEAN. Terakhir dalam perspektif ini adalah information capital yang berfokus kepada penguatan

aplikasi sistem IT dalam proses bisnis Jamsostek sehingga tercipta proses yang lebih efisien dibandingkan dengan

menggunakan sistem manual.



66

Strategi umum BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 dan pencapaian kinerja BPJS Ketenagakerjaan selanjutnya diterjemahkan dalam

journey pada masing-masing Direktorat di BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut :

TABEL 5.2

Journey Direktorat di BPJS ketenagakerjaan 2014-2018

2014 2015 2016 2017 2018

InstitutionSustainability Benefit and Service

Full Program Operation

Delivering Operational Excellence

Delivering Service Excellence

Establishment Workers Welfare

Direktorat Kepesertaan dan HAL

Strengthening Partnership

Aggressive Growth and Law Enforcement

Easiness Access and Members Engagement

Customer Intimacy

80% Coverage Formal Workers

Direktorat Pelayanan dan Pengaduan

Service Excellence Blueprint Implementation

Total Solutions Implementation

Friendly ServiceCustomer Satisfaction

World Class Service

Direktorat Investasi

Strengthening Capacity for New Investment Role

Implement New Investment Paradigm

Excellent Direct Investment Performance

Intensify Total Benefit

Leading Good Investment Governance

Direktorat Renstra dan IT

Strengthening Foundation and Infrastructure Enhancement

Implement New Business Model

Enabling Operational Excellence

Leveraging Organization Growth

World Class Social Security Administration

Direktorat Keuangan

Strengthening Smart Financial System

E-FinancialImplementation

Revenue Enhancement and Cost Conciousness Culture

E-Reporting Implementation

World Class Smart Financial Management

Direktorat Umum dan SDM

Strengthening Human Capital Foundation

Strengthening Employee Engagement

Creating High Performance Human Capital

Full Implementation HCMS

Employer Of Choice

Direktorat UtamaStrengthening Public Trust

Effective and Efficiency, Reliable, Comply (E-R-C)

Supporting Operational Excellence

Supporting Service Excellence

Excellent Good Governance

Journey yang ditetapkan pada masing-masing Direktorat tersebut menjadi panduan sasaran strategis setiap di tahun

setiap Direktorat.Sasaran strategis masing-masing direktorat tersebut selanjutnya menjadi dasar setiap Divisi dalam

menyusun strategi dan inisiatif Divisi tahun 2014-2018.

F. JOURNEY DIREKTORAT 2014-2018



67

Setelah dibentuk KPI dari sasaran strategis dan journey pada masing-masing Direktorat, maka selanjutnya sasaran strategis

akan dibagi sesuai dengan direktorat yang bertanggung jawab. Sasaran dan strategi direktorat disusun berdasarkan

strategi map dan KPI. Sasaran dan strategi setiap direktorat adalah sebagai berikut:

TABEL 5.3

Matriks Sasaran Direktorat

No OBYEKTIF

UTA

MA

KEPE

SERT

AA

N

DA

N H

AL

PELA

YAN

AN

DA

N

PEN

GA

DU

AN

INvE

STA

SI

PERE

NC

AN

AA

N

STRA

TEG

IS D

AN

TE

KNO

LOG

I IN

FORM

ASI

KEU

AN

GA

N

UM

UM

D

AN

SD

M

Financial

1Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan

2Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi

3Pengelolaan biaya yang optimal

Customer

1Memperluas Cakupan Kepesertaan

2Mudah, Ramah, Modern dan Manfaat Lebih

Internal

1Implementasi service “PRIMA”

2Implementasi CRM B2B dan B2C

3Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama serta manfaat tambahan

4Implementasi sistem inspeksi yang efektif

5Memperluas penggunaan inisiatif e-business

6Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

7 Investment value Creation

G. SASARAN DIREKTORAT



68

No OBYEKTIF

UTA

MA

KEPE

SERT

AA

N

DA

N H

AL

PELA

YAN

AN

DA

N

PEN

GA

DU

AN

INvE

STA

SI

PERE

NC

AN

AA

N

STRA

TEG

IS D

AN

TE

KNO

LOG

I IN

FORM

ASI

KEU

AN

GA

N

UM

UM

D

AN

SD

M

8Penerapan good governance dan Manajemen risiko secara efektif

Learning and Growth

1 Menjadi strategic partner

2 Excellent sebagai HC Operation

3 Menjadi “learning organization”

4Membangun leadership di setiap level

5“IT sebagai backbone Operational and Service Excellence”



69

6 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, DAN DANA INvESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018

7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018



72

Bab ini menjelaskan tentang proyeksi target kepesertaan, iuran, jaminan, keuangan dan investasi jaminan sosial

ketenagakerjaan tahun 2014-2018 pada perubahan kedua rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan. Perbandingan atas

perubahan kepesertaan, iuran, jaminan investasi dari renstra 2014-2018 versi awal, perubahan pertama, dan perubahan

kedua dijelaskan pada bagian executive summary di awal buku ini.

Berikut asumsi yang dipakai dan perbandingan dengan renstra awal, perubahan pertama dan perubahan kedua untuk

menyusun proyeksi kepesertaan, keuangan dan hasil investasi adalah sebagai berikut:

TABEL 6.1

Asumsi Renstra Jaminan Sosial Ketenagakerjaan

KOMPONEN PERIODE AWAL PERUBAHAN I PERUBAHAN II

Pertumbuhan Upah Periode 2014-2018

a. Perusahaan Besar 13,00% 13,00% 8,25%

b. Perusahaan Menengah 14,00% 14,00% 6,27%

c. Perusahaan Kecil 17,00% 17,00% 4,95%

d. Perusahaan Mikro 17,00% 17,00% 5,61%

e. Bukan penerima upah 17,00% 17,00% 7,28%

f. PNS/TNI/Polri 8,00% 8,00% -

Pembukaan Kantor Cabang Perintis 2015 150 Kantor 150 Kantor

2016 208 Kantor 208 Kantor

Belanja Modal 2014 Rp. 395,8 miliar Rp. 395,8 miliar Rp. 395,8 miliar

2015 Rp. 496,4 miliar Rp. 1.008 miliar Rp. 894,5 miliar

2016 Rp. 402,9 miliar Rp. 455,9 miliar Rp. 682,9 miliar



» Pertumbuhan upah merupakan rata-rata asumsi kenaikan upah selama lima tahun (2014-2018) berdasarkan skala

usaha. Penetapan nilai ini dilakukan dengan mengombinasikan data berupa data historis rata-rata upah tenaga kerja

yang dilaporkan ke PT. Jamsostek (Persero) tahun 2012-2013, data yang diperoleh dari PT. Taspen (Persero), PT.

Asabri (Persero), dan rata-rata pertumbuhan UMP di 33 propinsi tahun 1997-2014

» Pembukaan kantor cabang perintis baru BPJS Ketenagakerjaan direncanakan sebanyak 150 kantor cabang pada

tahun 2015 dan 208 kantor cabang pada tahun 2016. Penambahan kantor cabang perintis tersebut dilakukan dalam

rangka rencana aksi BPJS Ketenagakerjaan untuk percepatan kapasitas organisasi dalam rangka peningkatan

kepesertaan yang tinggi dan memberikan kemudahan akses pelayanan kepada peserta. Percepatan kapasitas

organisasi tersebut juga dimaksudkan untuk meningkatkan hubungan kelembagaan antara BPJS Ketenagakerjaan

dengan seluruh stakeholder khususnya Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah, dan untuk percepatan eksistensi

BPJS Ketenagakerjaan di Pemerintah Daerah Tingkat II Kabupaten/Kota di seluruh Indonesia.

» Rencana Belanja Modal tahun 2015-2018 dilakukan dalam rangka mendukung pencapaian rencana strategis dan

inisiatif strategis yang direncanakan dari tahun 2014 sampai dengan 2018. Belanja modal tersebut perlu dilakukan

oleh BPJS Ketenagakerjaan guna mendukung peningkatan aktivitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan baik internal

maupun eksternal seiring dengan pertumbuhan kepesertaan, kualitas pelayanan, dan peningkatan jenis maupun

kualitas manfaat yang akan diberikan kepada peserta serta untuk terjalinnya hubungan baik dengan lembaga

pemerintah baik pusat maupun daerah.




73

Berdasarkan beberapa asumsi yang telah ditetapkan, maka disusunlah proyeksi untuk beberapa variabel penting

yang menjadi target utama perhitungan Renstra hingga tahun 2018 ke depan. Target penting perhitungan Renstra ini

menyangkut jumlah peserta aktif berdasarkan skala usaha, penerimaan iuran per program dan rencana investasi.

TABEL 6.2

Target Kepesertaan Aktif

TAHUN

BESA

R

MEN

ENG

AH

KEC

IL

MIK

RO

BUKA

N P

ENER

IMA

UPA

H

JASA

KON

STRU

KSI

TOTA

L TK

AKT

IF

TK AKTIF BERDASAR PETA

JALAN BAPPENAS

FORM

AL

INFO

RMA

L

TOTA

L

2014* 5.682.848 5.510.266 1.618.866 200.876 690.436 3.088.105 16.791.397 19.306.561 - 19.306.561

2015 6.167.446 6.086.196 2.094.541 247.000 2.232.087 2.272.730 19.100.000 21.095.353 1.315.195 22.410.548

2016 6.877.155 7.095.035 2.308.354 585.000 2.028.000 3.025.000 21.918.544 23.056.578 1.932.330 24.988.908

2017 8.321.358 9.383.184 3.324.030 988.650 3.427.320 3.660.250 29.104.792 25.207.545 2.522.791 27.730.336

2018 11.075.727 14.270.650 5.743.924 2.172.065 7.529.822 4.871.793 45.663.981 27.567.369 3.086.843 30.654.212

CAGR 18,15% 26,86% 37,25% 81,34% 81,73% 12,07% 28,42% 9,31% 32,89% 12,25%

*Realisasi Tahun 2014

Sumber: Divisi Perluasan Kepesertaan dan Peta Jalan penyelenggaraan BPJS Ketenagakerjaan Bappenas

Pertumbuhan TK Aktif tahun 2014-2018 rata-rata mencapai 28,42%. Pada tahap awal tahun 2014-2016, target tenaga

kerja aktif berdasarkan peta jalan Bappenas lebih tinggi daripada target kepesertaan aktif BPJS Ketenagakerjaan. Hal

tersebut dikarenakan hilangnya target segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri dan perlambatan pertumbuhan ekonomi.

Namun, pertumbuhan target kepesertaan aktif BPJS Ketenagakerjaan meningkat secara eksponensial dan melebihi target

dalam peta jalan Bappenas pada tahun 2017 ke tahun 2018 karena kesiapan infrastruktur, implementasi kewenangan

pengawasan dan pemeriksaan, jaringan distribusi yang semakin luas, brand image yang sudah dikenal masyarakat,

kolaborasi dengan lembaga pemerintahan dan mitra strategis, serta penguatan relationship dengan peserta. Hal tersebut

terlihat dalam gambar berikut:

GAMBAR 7.1

Perbandingan Proyeksi TK Aktif BPJS Ketenagakerjaan dan Bappenas

A. KEPESERTAAN DAN JAMINAN

2014

50.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

10.000.000

20162015 2017 2018

BPJS Ketenagakerjaan Bappenas




74

» Rata-rata pertumbuhan peserta aktif selama lima tahun sebesar 28,42% dengan rata-rata pertumbuhan tertinggi

pada peserta dari perusahaan mikro mencapai 81,34% sedangkan perusahaan besar dan menengah masing-masing

tumbuh 18,15% dan 26,86%.

» Tahun 2018 target kepesertaan aktif mencakup 83,51% dari pekerja penerima upah dan 16,49% dari pekerja bukan

penerima upah. Pada awal operasional BPJS Ketenagakerjaan, perluasan kepesertaan difokuskan pada tenaga kerja

penerima upah sesuai dengan Peta Jalan Penyelenggaraan Jaminan Sosial Bidang Ketenagakerjaan yang disusun

oleh Bappenas, dimana ditargetkan pada tahun 2019 seluruh pekerja penerima upah sudah menjadi peserta BPJS

Ketenagakerjaan.

TABEL 6.3

Target Kepesertaan Berdasarkan Program (Tenaga Kerja)

TAHUN JKK JKM JHT JP

2014* 16.784.493 16.791.397 12.724.248 -

2015 19.100.000 19.100.000 14.348.183 2.000.000

2016 21.918.544 21.918.544 16.280.544 6.219.013

2017 29.104.792 29.104.792 22.017.222 13.972.190

2018 45.663.981 45.663.981 33.262.366 17.704.542

CAGR 28,43% 28,42% 27,15% 106.86%

*Realisasi tahun 2014 Audited

TABEL 6.3 menunjukkan target peserta program BPJS Ketenenagakerjaan sampai dengan tahun 2018 dengan target pertumbuhan

peserta per program sebesar 28,43% untuk program JKK; 28,42% untuk program JKM; 27,15% untuk program JHT; dan 106.86%

untuk program JP. Kepesertaan Jaminan Pensiun mulai berlaku pada tanggal 1 Juli 2015 dan diperkirakan akan masuk secara

bertahap.




75

TABEL 6.5

Proyeksi Pembayaran Jaminan(dalam miliar Rupiah)

TAHUNJAMINAN

TOTALJKK JKM JHT JP

2014 651,07 455,22 12.894,36 - 14.001

2015 946,59 642,24 16.554,44 5,40 18.149

2016 2.170,16 1.160,33 22.615,93 41,92 25.988

2017 2.949,09 1.566,44 25.905,67 194,96 30.616

2018 4.197,97 2.193,01 29.689,85 461,27 36.543

CAGR 59,35% 48,15% 23,18% 340,41% 27,11%

Pembayaran Jaminan JKK dan JKM diproyeksikan mengalami kenaikan dibandingkan dengan periode sebelumnya

disebabkan beberapa asumsi yaitu:

» Penerapan program JKK-RTW.

» Tidak dibatasinya plafon manfaat JKK yang diberikan, dari sebelumnya maksimal Rp. 20 juta menjadi tidak dibatasi

sampai dengan sembuh sesuai indikasi medis.

» Proyeksi kenaikan benefit JKM dari Rp. 21 juta menjadi Rp. 24 juta.

» Usulan pemberian beasiswa kepada anak tenaga kerja yang meninggal sebesar Rp. 12 juta.

Pembayaran jaminan JHT yang lebih tinggi dari periode sebelumnya disebabkan terutama oleh adanya perubahan

regulasi dari minimal kepesertaan 5 tahun 1 bulan menjadi usulan pengambilan JHT sepenuhnya menjadi 1 bulan setelah

PHK atau berhenti bekerja. Perubahan regulasi dimaksud tercantum dalam PP Nomor 60 tahun 2015 tentang Revisi PP

Nomor 46 tahun 2015 dan Permenaker Nomor 19 Tahun 2015 tentang tata cara dan persyaratan pembayaran JHT.




76

TABEL 6.6

Asumsi Pembayaran Jaminan

URAIAN

2015 2016 2017 2018

JUMLAH KASUS

UNIT COST

JUMLAH PEMBAYARAN

JAMINAN(DALAM JUTA

RUPIAH)JUMLAH

KASUSUNIT COST

JUMLAH PEMBAYARAN

JAMINAN(DALAM JUTA

RUPIAH)JUMLAH

KASUSUNIT COST

JUMLAH PEMBAYARAN

JAMINAN(DALAM JUTA

RUPIAH)JUMLAH

KASUSUNIT COST

JUMLAH PEMBAYARAN

JAMINAN(DALAM JUTA

RUPIAH)

JKK

Estimasi Biaya seluruh kasus JKK untuk pengobatan Santunan JKK per kasus

95.992 9.526.257 914.443 183.838 10.002.570 1.838.847 238.511 10.502.698 2.505.012 320.379 11.027.833 3.533.082

Estimasi Biaya seluruh Kasus JKK-RTW

640 20.000.000 12.799 3.677 21.000.000 77.212 4.770 22.050.000 105.183 6.408 23.152.500 148.351

Estimasi biaya Beasiswa (kasus meninggal JKK dan cacat total JKK)(rerata kasus 2,4%)

2.304 8.400.000 19.352 4.412 8.400.000 37.062 5.724 12.000.000 48.084 7.689 12.000.000 64.588

Biaya Promotif dan Preventif (5% dari rerata iuran JKK)

217.042 290.815 451.947

Total 946.594 2.170.163 2.949.094 4.197.969

JKM

Estimasi Biaya Santunan JKM

30.366 21.000.000 637.687 38.678 24.000.000 928.260 52.215 24.000.000 1.253.151 73.100 24.000.000 1.754.411

Estimasi Beasiswa JKM

3.037 1.500.000 4.555 19.339 12.000.000 232.065 26.107 12.000.000 313.288 36.550 12.000.000 438.603

Estimasi Beban Jaminan

642.242 1.160.325 1.566.439 2.193.014

JHT

Kepesertaan 5 tahun 1 bulan

498.703 10.844.084 5.407.977,00 - - - - - - - - -

Mencapai usia pensiun

81.466 37.000.000 3.014.242,00 89.613 38,68 3.466.378 98.574,30 40,44 3.986.335 108.431,73 42,28 4.584.285

Meninggalkan wilayah NKRI

1.017 77.797.443 79.120,00 814 90,00 73.262 1.101 99,00 108.985 1.663 164.649

Cacat Total Tetap 30 11.831.667 354,95 622 13,00 8.086 44 13,00 572 753 13,00 9.784

Meninggal Dunia 35.957 11.000.139 395.532,00 32.561 13,00 423.293 35.817 13,00 465.624 39.399 512.186

Kepesertaan 10 tahun, pengambilan 10%

180.227 3.400.012 612.774,00 471.991 4,50 2.123.960 519.190 4,50 2.336.354 571.109 5,10 2.569.990

Kepesertaan 10 tahun, pengambilan 30%

39.333 10.195 401 117.998 12,00 1.415.976 129.797 13 1.628.368 142.777 13,00 1.872.623

Mengundurkan diri/PHK

2.012.581 3.500.001 7.044.035,00 4.317.288 3,50 15.104.979 3.454.296 5 17.379.428 2.763.065 19.976.337

Total 16.554.436 22.615.934 25.905.667 29.689.854

JP

Cacat Total Tetap - - - 311 3,80 1175,39 699 3,8 4.516 885 4,10 10.717

Meninggal Dunia - - - 9.950 3,50 31.344 22.356 3,8 144.517 28.327 4,10 342.945

Lumpsum 12.499 0,43 5.400 18.657 0,50 9.403 41.917 1,1 45.926 53.114 2,03 107.607




77

Dasar utama rencana strategi investasi tahun 2014-2018 adalah Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tentang Pengelolaan

Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan dan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan

Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Pada tahun awal 2014-2015,

penyusunan strategi alokasi aset investasi, mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013. Akan tetapi tahun 2016-

2018, penyusunan strategi alokasi aset investasi, mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan tersebut

mengatur batasan pada setiap instrumen investasi, jenis instrumen investasi yang diperbolehkan, dan target alokasi aset setiap

instrumen investasi per kelompok investasi (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan). Jenis investasi yang diperbolehkan dan

batasan maksimal per instrumen sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 adalah sebagai berikut:

TABEL 6.12

Instrumen Investasi

NO INSTRUMEN INv BPJS KETENAGAKERJAAN JHT-JP JKK-JKM

1 Deposito

Maks 15% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank

Maks 25% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank Pemerintah

Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap BankMaks 15% dari jumlah Investasi

untuk setiap Bank selain Bank pemerintah

Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi

2Surat Berharga yang diterbitkan NegaraRepublik Indonesia


3Surat Berharga yangditerbitkan Bank Indonesia


4 Surat Utang Korporasi

Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten


» Surat Utang korporasi, saham, Reksadana, KIK EBA, dan REPO Maks 50% dari Aset Bersih (*)

» Surat Utang korporasi Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten

» Saham Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten

» Reksadana Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI

» KIK EBA Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI

» REPO Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart

Maks 50% dari jumlah investasi Maks 50% dari jumlah investasi

5 Saham




6 Reksadana

Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI



7 KIK EBA




8 REPO

Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart

Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart


9 REITS


Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI Tidak diperbolehkan


10 Penyertaan Langsung

Maks 1% dari jumlah investasi untuk setiap pihak

Maks 1% dari jumlah investasi untuk setiap pihak Tidak diperbolehkan


11 Properti Maks 5% dari jumlah investasi 10% dari jumlah investasi Tidak diperbolehkan

12 Obligasi daerahMax 5% dari jumlah Investasi Max 5% dari jumlah Investasi

Max 5% dari jumlah InvestasiMax 50% dari jumlah Investasi Max 50% dari jumlah Investasi

B. INvESTASI




78

Penyusunan rencana investasi tahun 2014-2018 disusun dengan menggunakan asumsi proyeksi kondisi ekonomi dan pasar yang

diperkirakan terjadi selama periode tersebut. Asumsi kondisi ekonomi dan pasar yang digunakan dalam penyusunan rencana

investasi dan target hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut:

TABEL 6.13

Asumsi Kondisi Pasar

KETERANGAN 2014 2015 2016 2017 2018

IHSG (point) 5.226 5.100 5.800 6.500 7.400

Deposito(**) 8,00% 7,50% 7,75% 7,25% 7,00%

Nilai Tukar Rp.(*) 12.440 13.500 13.400 12.100 12.050

(*) Source : Danareksa Research Institute. (**) Rata-rata tingkat suku bunga bank pemerintah (BI Rate + 0.5%).

Seiring dengan proyeksi pertumbuhan ekonomi tahun 2014-2018, kondisi pasar di Indonesia juga diproyeksi akan

mempunyai kinerja positif. IHSG diproyeksi akan tumbuh dari 5.226 tahun 2014 menjadi 7.400 tahun 2018. Stabilitas

dan pertumbuhan ekonomi akan menurunkan tekanan inflasi sehingga memberikan ruang bagi Bank Indonesia untuk

menurunkan tingkat suku bunga dari 7,75% tahun 2014 menjadi 6,50% tahun 2018. Penurunan BI rate tersebut secara

langsung akan menurunkan tingkat suku bunga deposito dari 8% pada tahun 2014 menjadi 7% pada tahun 2018. Tren

penurunan bunga deposito selama 2014-2018 akan memberikan dampak pada proyeksi hasil investasi JHT, JKK, JKM

dan BPJS Ketenagakerjaan dari instrumen deposito.

Stabilitas dan pertumbuhan ekonomi juga akan memberikan dampak positif pada nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar.

Nilai tukar rupiah terhadap US Dollar selama tahun 2014-2018 menurun dari Rp.12.440 tahun 2014 menjadi Rp.12.050,00

pada 2018. Nilai tukar yang diproyeksikan naik dari Rp.12.100,00 tahun 2017 menjadi Rp.12.050,00 di tahun 2018 lebih

disebabkan oleh meningkatnya volatilitas pasar yang pada umumnya terjadi menjelang Pemilu, dalam hal ini Pemilu

tahun 2019.

Selain memperhatikan dinamika yang terjadi di perekonomian Indonesia dan pasar, pengelolaan investasi JHT, JKK,

JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan menggunakan paradigma investasi yaitu investasi merupakan satu kesatuan aktivitas

yang tidak terpisahkan dengan dengan kegiatan operasional dan pelayanan yang disebut dengan “vALUE BRIDGE

OPERASIONAL DAN PELAYANAN”. Dengan paradigma tersebut, pengelolaan investasi diarahkan untuk:

1. Mendukung pertumbuhan kepesertaan,

2. Bagian dari peningkatan kualitas pelayanan,

3. Memberikan Total Benefit ke peserta.




79

Paradigma tersebut diimplementasikan dalam bentuk kebijakan dalam pengelolaan investasi yaitu:

1. Profesional dan prudent untuk kepentingan peserta.

2. Memperhatikan kesesuaian profil liabilitas (JHT, JKK, JKM) dengan aset investasi – ALMA.

3. Mematuhi prinsip GCG.

4. Hasil investasi yang bertumbuh dan berkelanjutan.

5. Investasi Langsung ditujukan untuk:

a. Memberikan Total Benefit (Financial – Non Financial).

b. Support Core Bussines.

6. Investasi pada instrument Pasar Uang dan Pasar Modal melalui penerapan:

a. Pendekatan Total value Relationship dalam bekerja sama dengan mitra kerja investasi.

b. Bussines Reciprocal dengan mitra kerja investasi.

c. Pengelolaan investasi dilakukan secara optimal sehingga diperoleh hasil investasi yang berkelanjutan

(Sustainability YOI/ROI).

d. Alokasi aset investasi disusun secara optimal sehingga diperoleh pertumbuhan yang berkelanjutan

(Sustainability Growth).

Pengelolaan investasi juga tidak semata-mata menggunakan pendekatan perolehan hasil yang optimal, tetapi juga

investasi yang berkontribusi pada peningkatan kesejahteraan pekerja terutama pemenuhan kebutuhan dasar pekerja di

bidang kepemilikan rumah, makanan, pendidikan, dan transportasi yang terjangkau pekerja. Kontribusi investasi tersebut

dituangkan dalam insiatif strategis investasi dan di dalam implementasi dari alokasi aset strategis. Kebijakan investasi

tersebut menjadi bagian dari paradigma “vALUE BRIDGE OPERASIONAL DAN PELAYANAN”.




80

1. Dana Investasi BPJS Ketenagakerjaan

Selama tahun 2014-2018, dana investasi BPJS Ketenagakerjaan diproyeksikan tumbuh dari Rp. 7,6 triliun menjadi

Rp. 9,2 triliun, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 4,91% (CAGR). Berbeda dengan dana investasi lainnya,

saham pada dana investasi di BPJS Ketenagakerjaan ditargetkan mempunyai proporsi 20% hingga 40% dari total dana

BPJS Ketenagakerjaan. Target alokasi pada saham tersebut ditujukan dalam rangka optimalisasi hasil investasi guna

mendukung aktivitas operasional dan pertumbuhan BPJS Ketenagakerjaan. Secara detail, target dana investasi BPJS

Ketenagakerjaan per instrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:

TABEL 6.14

Dana Investasi BPJS Ketenagakerjaan(dalam juta rupiah)

PORTOFOLIO

2014 2015 2016 2017 2018CAGR

AUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI

Deposito 2.661.232 34,76% 3.159.454 42,39% 3.322.343 42,43% 3.530.157 41,49% 3.723.580 40,15% 8,76%

Obligasi 1.860.075 24,30% 1.825.497 24,49% 1.874.329 23,94% 1.976.281 23,23% 2.094.639 22,58% 3,01%

Saham 2.622.832 34,26% 2.073.789 27,82% 2.210.640 28,23% 2.537.070 29,82% 2.943.155 31,73% 2,92%

Reksadana 404.680 5,29% 232.429 3,12% 260.320 3,32% 302.055 3,55% 350.480 3,78% -3,53%

Properti 80.518 1,05% 105.347 1,41% 105.347 1,35% 105.347 1,24% 105.347 1,14% 6,95%

Penyertaan 26.590 0,35% 57.388 0,77% 57.388 0,73% 57.388 0,67% 57.388 0,62% 21,21%

Total 7.655.927 100,00% 7.453.904 100,00% 7.830.367 100,00% 8.508.298 100,00% 9.274.589 100,00% 4,91%




81

2. Dana Investasi JKK

Pengelolaan alokasi aset investasi JKK lebih menekankan pada kepatuhan terhadap penerapan batasan investasi program

JKK yang diatur dalam PP Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan Pemerintah tersebut memprioritaskan untuk menjaga

keamanan likuiditas investasi JKK, yang ditunjukan pada batasan maksimum alokasi pada instrumen investasi selain

deposito dan obligasi Pemerintah yaitu maksimum 50% dari aset netto. Namun demikian, optimalisasi hasil investasi

tetap menjadi aspek penting dalam pengelolaan dana investasi program JKK.

Secara detail, proyeksi dana investasi JKK perinstrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:

TABEL 6.16

Dana Investasi JKK(dalam juta rupiah)

PORTOFOLIO

2014 2015 2016 2017 2018CAGR

AUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI

Deposito 6.398.081 55,44% 6.973.134 48,55% 8.568.295 48,22% 10.444.556 47,44% 13.216.776 47,10% 19,89%

Obligasi 2.591.828 22,46% 4.548.928 31,67% 5.980.320 33,65% 7.865.322 35,73% 10.611.895 37,82% 42,25%

Saham 2.213.235 19,18% 2.317.187 16,13% 2.633.698 14,82% 3.048.247 13,85% 3.496.187 12,46% 12,11%

Reksadana 336.564 2,92% 524.348 3,65% 587.269 3,30% 657.742 2,99% 736.671 2,63% 21,63%

Properti - - - - - - - - - - -

Penyertaan - - - - - - - - - - -

Total 11.539.708 100,00% 14.363.597 100,00% 17.769.583 100,00% 22.015.866 100,00% 28.061.528 100,00% 24,88%

Dana JKK diproyeksikan tumbuh dari Rp.11,5 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 28 triliun pada tahun 2018 dengan

rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai 24,88% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JKK dalam

bentuk deposito dan obligasi mendominasi portofolio, yaitu sekitar 70% dari total dana investasi JKK.

Target proporsi deposito dan obligasi tersebut merupakan implementasi dari penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 55

Tahun 2015. Tidak adanya investasi pada properti dan penyertaan merupakan implementasi dari Peraturan Pemerintah

tersebut yang tidak memperbolehkan dana JKK diinvestasikan dalam properti dan penyertaan.

Pertumbuhan tertinggi terjadi pada reksadana dan obligasi yaitu masing-masing 21,63% (CAGR) dan 42,25% (CAGR).

Pertumbuhan pada kedua instrumen tersebut dampak dari alokasi aset yang mengikuti Peraturan Pemerintah Nomor 55

Tahun 2015.




82

3. Dana Investasi JKM

Pengelolaan alokasi aset investasi JKM lebih menekankan pada kepatuhan terhadap penerapan batasan investasi

program JKM yang diatur dalam PP Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan Pemerintah tersebut memprioritaskan untuk

menjaga keamanan likuiditas investasi JKM, yang ditunjukan pada batasan maksimum alokasi pada instrumen investasi

selain deposito dan obligasi Pemerintah yaitu maksimum 50% dari aset netto. Namun demikian, optimalisasi hasil

investasi tetap menjadi aspek penting dalam pengelolaan dana investasi program JKM.

Secara detail, target dana investasi JKM perinstrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:

TABEL 6.18

Dana Investasi JKM(dalam juta rupiah)

PORTOFOLIO2014 2015 2016 2017 2018

CAGRAUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI

Deposito 2.098.599 53,87% 1.925.400 39,98% 2.452.530 40,62% 3.096.040 40,76% 4.048.150 41,36% 17,85%

Obligasi 808.492 20,75% 1.455.418 30,22% 1.956.550 32,41% 2.624.878 34,56% 3.596.160 36,74% 45,22%

Saham 883.764 22,69% 1.218.012 25,29% 1.384.899 22,94% 1.602.288 21,09% 1.837.744 18,78% 20,08%

Reksadana 104.922 2,69% 217.408 4,51% 243.497 4,03% 272.717 3,59% 305.443 3,12% 30,62%

Properti - - - - - - - - - - -

Penyertaan - - - - - - - - - - -

Total 3.895.777 100,00% 4.816.239 100,00% 6.037.476 100,00% 7.595.923 100,00% 9.787.497 100,00% 25,90%

Dana JKM diproyeksikan tumbuh dari Rp. 3,9 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 9,8 triliun dengan rata-rata pertumbuhan

tahunan mencapai 25,90% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JKM dalam bentuk deposito dan

obligasi mendominasi portofolio, yaitu sekitar 70% dari total dana investasi JKM.

Target proporsi deposito dan obligasi tersebut merupakan implementasi dari penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 55

Tahun 2015. Tidak adanya investasi pada properti dan penyertaan merupakan implementasi dari Peraturan Pemerintah

tersebut yang tidak memperbolehkan dana JKK diinvestasikan dalam properti dan penyertaan.




83

4. Dana investasi JHT

Target komposisi portofolio investasi JHT tersebut sebagian besar pada instrumen deposito dan obligasi dengan tujuan

untuk menyesuaikan dengan jenis sumber dananya yaitu JHT dan sebagai strategi dalam rangka menjaga kepastian hasil

dan keamanan dana investasi JHT, upaya diversifikasi portofolio investasi, optimalisasi hasil melalui investasi pada saham,

reksadana, properti, dan penyertaan.

Target dana investasi JHT per instrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:

TABEL 6.20

Dana Investasi JHT(dalam juta rupiah)

PORTOFOLIO2014 2015 2016 2017 2018

CAGRAUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI

Deposito 42.639.059 26,02% 33.639.324 18,45% 40.437.816 19,14% 49.497.966 19,65% 68.344.646 21,59% 12,52%

Obligasi 74.257.553 45,31% 86.896.692 47,65% 97.179.312 46,01% 112.749.721 44,75% 133.404.204 42,14% 15,77%

Saham 32.046.974 19,56% 43.250.662 23,72% 48.559.248 22,99% 58.926.964 23,39% 76.250.586 24,08% 24,20%

Reksadana 13.890.508 8,48% 15.003.998 8,23% 18.427.396 8,72% 23.561.507 9,35% 30.922.824 9,77% 22,15%

Properti 1.037.657 0,63% 2.118.267 1,16% 3.718.267 1,76% 3.779.079 1,50% 3.842.931 1,21% 38,72%

Penyertaan - - 1.454.000 0,80% 2.912.587 1,38% 3.412.587 1,35% 3.828.445 1,21% 38,09%

Total 163.871.751 100,00% 182.362.944 100,00% 211.234.627 100,00% 251.927.825 100,00% 316.593.636 100,00% 17,90%

Dana JHT yang diproyeksikan tumbuh dari Rp. 163,9 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 316,6 triliun dengan rata-rata

pertumbuhan pertahun mencapai 17,9% (CAGR).

Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JHT sebagian besar pada instrumen pendapatan tetap yaitu deposito

berjangka dan obligasi yang mencapai 60%-70% dari total portofolio investasi JHT. Kebijakan proporsi tersebut ditujukan

untuk meningkatkan kepastian keamanan pengelolaan dana JHT yang merupakan milik peserta.

Pertumbuhan tertinggi diperkirakan akan terjadi pada saham yaitu 24,20% (CAGR) diikuti oleh reksadana yaitu 22,15%

(CAGR). Hal tersebut merupakan penyesuaian alokasi aset pada saham dan reksadana akibat adanya proyeksi penurunan

tingkat bunga deposito dan yield obligasi yang diproyeksikan terjadi sejak 2015-2018. Sejak 2015-2018 proporsi kedua

instrumen meningkat dengan total mencapai 33,85% pada 2018. Selain itu, kenaikan IHSG selama periode 2014-2018

ikut memberikan kontribusi pertumbuhan investasi pada saham dan reksadana.

Sejalan dengan kebijakan untuk meningkatkan peran investasi langsung sebagai alat untuk memberikan total benefit

kepada peserta, cost distribution program JHT serta diversifikasi portofolio investasi, portofolio investasi langsung

properti dan penyertaan ditargetkan untuk ditingkatkan dari Rp. 1 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 7,6 triliun tahun 2018.

Namun demikian, proporsi kedua instrumen investasi tersebut dari tahun 2014-2018 tidak melebihi 3% dari total dana

investasi JHT.




84

5. Dana investasi Jaminan Pensiun (JP)

Program Jaminan Pensiun akan diimplementasikan mulai tahun 2015 sehingga dana investasi JP ditargetkan dana

kelolaannya sejak implementasi program tersebut. Secara detail, target dana investasi program pensiun per instrumen

investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:

TABEL 6.22

Dana Investasi Jaminan Pensiun(dalam juta rupiah)

PORTOFOLIO2014 2015 2016 2017 2018

CAGR

RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI

Deposito 330.620 25,17% 894.000 24,50% 2.891.839 24,01% 9.312.668 23,91% 204,26%

Obligasi 663.384 50,51% 1.799.328 49,31% 5.873.738 48,76% 18.929.632 48,60% 205,58%

Saham 255.126 19,42% 765.000 20,96% 2.635.063 21,87% 8.601.648 22,09% 223,05%

Reksadana 64.302 4,90% 190.809 5,23% 645.734 5,36% 2.102.548 5,40% 219,77%

Properti - - - - - - - - -

Penyertaan - - - - - - - - -

Total 1.313.431 100,00% 3.649.137 100,00% 12.046.375 100,00% 38.946.496 100,00% 209,52%

Dana JP ditargetkan tumbuh dari Rp. 1,3 triliun pada tahun 2015 menjadi Rp. 38,95 triliun dengan rata-rata pertumbuhan

tahun mencapai 209,52% (CAGR). Pertumbuhan tertinggi diperkirakan akan terjadi pada saham yaitu 223,05% (CAGR)

diikuiti oleh reksadana yaitu 219,77% (CAGR). Kenaikan IHSG yang terjadi selama periode 2014-2018 ikut memberikan

kontribusi pertumbuhan investasi pada saham dan reksadana.

Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JP sebagian besar pada instrumen pendapatan tetap yaitu deposito berjangka

dan obligasi yang mencapai 60%-70% dari total portofolio investasi JP. Kebijakan proporsi tersebut ditujukan untuk meningkatkan

kepastian keamanan pengelolaan dana JP yang merupakan milik peserta.




85

6. Dana Investasi Total (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan)

Selama tahun 2014-2018, dana investasi seluruh dana investasi diproyeksikan tumbuh dari Rp. 187 triliun menjadi

Rp. 402,7 triliun, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 21,14% (CAGR). Dana DJS (JHT, JP, JKK, dan JKM)

tumbuh dari Rp. 179,3 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 393,39 triliun pada tahun 2018, dengan rata-rata pertumbuhan

tahunan sebesar 21,70% (CAGR). Sedangkan dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan tumbuh dari Rp. 7,6 triliun tahun 2014

menjadi Rp. 9,27 triliun pada tahun 2018, dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 4,91% (CAGR). Secara detail, target

dana investasi seluruh program dan BPJS Ketenagakerjaan dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:

TABEL 6.24

Dana Total(dalam juta rupiah)

PORTOFOLIO

2014* 2015 2016 2017 2018

CAGRNILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI

JHT 163.871.751 87,32% 182.362.944 86,71% 211.234.627 85,69% 251.927.825 83,39% 316.593.636 78,62% 17,90%

JKK 11.539.708 6,32% 14.363.597 6,83% 17.769.583 7,21% 22.015.866 7,29% 28.061.528 6,97% 24,88%

JK 3.895.777 1,99% 4.816.239 2,29% 6.037.476 2,45% 7.595.923 2,51% 9.787.497 2,43% 25,90%

JP - 0,00% 1.313.431 0,62% 3.649.137 1,48% 12.046.375 3,99% 38.946.496 9,67% 133,35%

Total DJS 179.307.236 95,64% 202.856.211 96,46% 238.690.823 96,82% 293.585.989 97,18% 393.389.157 97,70% 21,70%

BPJS 7.655.927 4,36% 7.453.904 3,54% 7.830.367 3,18% 8.508.298 2,82% 9.274.589 2,30% 4,91%

Total 186.963.163 100,00% 210.310.115 100,00% 246.521.189 100,00% 302.094.288 100,00% 402.663.746 100,00% 21,14%

*Realisasi tahun 2014.




86

Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013

Tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, bahwa rancangan rencana strategis pengelolaan aset jaminan sosial

ketenagakerjaan memuat arah kebijakan pengelolaan aset termasuk rancangan rencana strategi investasi yang paling sedikit

memuat profil aset dan liabilitas jaminan sosial ketenagakerjaan dan kesesuaian antara durasi aset dan durasi liabilitas.

1. Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS

a. Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) dan Jaminan Kematian (JKM) merupakan program manfaat jangka pendek,

sehingga kewajiban yang relevan untuk diantisipasi oleh aset DJS adalah kewajiban jangka pendek DJS yang terdiri

dari cadangan atas iuran yang belum merupakan pendapatan (CAIYBMP), cadangan atas klaim yang sudah terjadi

tapi belum dilaporkan (IBNR), serta cadangan atas klaim yang sudah dilaporkan tapi belum ditetapkan dan cadangan

atas klaim yang sudah ditetapkan tetapi belum dibayar (outstanding claims).

b. Profil maturitas kewajiban JHT diperoleh dari profil saldo JHT peserta yang dikelompokkan berdasarkan usia dan

masa kepesertaan.

C. PENGELOLAAN ASET JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN




87

TABEL 6.26

Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS

MATURITAS ASET DAN KEWAJIBAN(DALAM MILIAR RUPIAH)

2015 2016 2017 2018

ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN

Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja

1 tahun ke bawah 6.973,13 969,28 5.493,30 1.312,21 7.444,56 1.781,73 10.216,78 2.379,76

di atas 1 sampai 5 tahun 1.036,91 3.602,38 5.485,08 3.536,63 7.389,26 3.566,66 10.157,74 3.782,30

di atas 5 tahun 6.353,55 3.072,99 6.740,20 3.029,27 7.182,05 3.130,99 7.687,01 3.422,03

TOTAL 14.363,60 7.644,65 17.718,58 7.878,10 22.015,87 8.479,38 28.061,53 9.584,09

Dana Jaminan Sosial Kematian

1 tahun ke bawah 925,40 134,98 1.431,63 189,40 2.096,04 207,07 3.048,15 236,83

di atas 1 sampai 5 tahun 1.285,32 438,23 1.794,98 581,47 2.473,06 646,35 3.455,49 730,15

di atas 5 tahun 2.605,52 908,23 2.802,07 1.179,82 3.026,82 1.265,75 3.283,85 1.454,78

TOTAL 4.816,24 1.481,44 6.028,68 1.950,70 7.595,92 2.119,17 9.787,50 2.421,76

Dana Jaminan Sosial Hari Tua

1 tahun ke bawah 24.342,12 23.212,74 20.884,61 20.119,88 27.200,76 26.593,33 38.047,44 37.169,96







di atas 30 tahun 3.572,27 612,06 6.630,85 827,16 7.191,67 666,41 7.671,38 803,20

TOTAL 182.362,94 181.246,74 211.292,63 209.095,81 251.927,83 250.263,43 316.593,64 316.229,55

Dana Jaminan Sosial Pensiun

1 tahun ke bawah 331,60 0,84 891,24 7,73 2.904,52 26,43 9.355,00 50,94

di atas 1 sampai 5 tahun 17,70 3,77 56,19 34,39 192,87 117,49 633,48 226,63

di atas 5 sampai 10 tahun 25,60 6,00 81,69 54,78 280,67 187,09 922,44 360,89

di atas 10 sampai 15 tahun 35,84 8,91 114,04 79,28 391,36 270,95 1.283,07 517,54

di atas 15 sampai 20 tahun 58,96 20,49 171,94 125,32 564,98 407,67 1.806,99 740,80

di atas 20 sampai 25 tahun 99,30 37,77 273,78 184,53 873,97 577,85 2.752,13 1.014,67

di atas 25 sampai 30 tahun 127,27 60,04 330,86 259,41 1.017,80 791,94 3.137,66 1.357,16

di atas 30 tahun 617,17 428,88 1.731,27 2.599,15 5.820,22 9.487,30 19.055,72 18.163,14

TOTAL 1.313,43 566,71 3.651,02 3.344,59 12.046,37 11.866,72 38.946,50 22.431,77

2. Rasio Pendanaan DJS




88

a. Rasio pendanaan DJS dihitung dengan membandingkan aset investasi dengan kewajiban DJS pada periode yang

sama. Rasio ini untuk mengukur kekuatan dari aset investasi dalam menopang DJS memenuhi kewajiban kepada

peserta.

b. Rasio kesenjangan maturitas DJS dihitung sebesar rata-rata tertimbang atas defisit pemenuhan aset terhadap

kewajiban pada periode jatuh tempo yang sama. Rasio kesenjangan maturitas DJS ini menunjukkan seberapa besar

kesenjangan maturitas yang terjadi antara kewajiban dengan aset investasi yang menyokong kewajiban tersebut.

c. Untuk dana jangka panjang seperti DJS Hari Tua dan DJS Pensiun, rasio kesenjangan maturitas yang masih dalam

toleransi solvabilitas adalah maksimal 10%, dengan tetap memperhatikan bahwa kesenjangan maturitasnya di atas

maturitas 5 tahun.

TABEL 6.27

Rasio Pendanaan DJS

RINCIAN 2015 2016 2017 2018


Rasio Pendanaan 1,88 2,25 2,60 2,93

Rasio kesenjangan maturitas aset 5,03%



Rasio kesenjangan maturitas aset



Rasio kesenjangan maturitas aset 2,90% 2,02% 2,07% 1,89%



Rasio kesenjangan maturitas aset 0,29% 0,35%

3. Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS




89

a. Rasio likuiditas dihitung dengan membandingkan besar aset investasi yang likuid dengan besar estimasi pembayaran

manfaat setahun ke depan. Rasio likuiditas ini menunjukkan kemampuan aset DJS dalam memenuhi kewajiban jangka

pendek DJS kepada peserta.

b. Ketahanan dana dihitung dengan membandingkan besar aset neto dengan besar pembayaran manfaat pada periode

valuasi/pelaporan yang sama. Khusus untuk JHT, ketahanan dana JHT dapat diukur dengan menggunakan rasio

pendanaan.

TABEL 6.28

Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS

RINCIAN SATUAN 2015 2016 2017 2018


Rasio likuiditas

Aset DJS yang likuid Rp. Miliar

Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 2.170,16 2.949,09 4.197,97 6.689,48

Ketahanan dana (Reserve Ratio) 6,62 6,01 5,24 4,19


Rasio likuiditas





Rasio likuiditas



Ketahanan dana (Rasio Pendanaan) 1,01 1,01 1,01 1,00


Rasio likuiditas


Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 41,92 194,96 461,27 2.031,46





90

TABEL 6.29

Cadangan Teknis

RINCIAN SATUAN 2015 2016 2017 2018


Cadangan Teknis 892,79 1.219,40 1.684,85 2.390,03

CAIYBMP Rp. Miliar 858,34 1.172,77 1.621,52 2.305,46

IBNR Rp. Miliar 31,79 43,04 58,44 78,06

Outstanding Claim Rp. Miliar 2,66 3,60 4,88 6,52


Cadangan Teknis 483,68 503,57 515,89 693,43

CAIYBMP Rp. Miliar 319,20 370,86 428,40 550,25

IBNR Rp. Miliar 162,87 131,42 86,64 141,79

Outstanding Claim Rp. Miliar 1,60 1,29 0,85 1,40




91

BPJS Ketenagakerjaan telah melakukan upaya untuk meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja peserta Program Jaminan

Sosial Ketenagakerjaan beserta keluarganya antara lain berupa dukungan dana untuk memperoleh perumahan, sarana

transportasi, peningkatan pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan, dan berbagai jenis manfaat tambahan lainnya.

Mengingat bahwa filosofi penyelenggaraan Jaminan Sosial bahwa hasil pengelolaan digunakan sebesar-besarnya untuk

kepentingan peserta yang kemudian diberikan dalam bentuk manfaat tambahan kepada peserta dan atau keluarganya

dalam bentuk Dana Peningkatan Kesejahteraan Peserta (DPKP). DPKP antara lain berupa dukungan dana untuk

memperoleh perumahan, sarana transportasi, peningkatan pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan, dan berbagai

jenis manfaat tambahan lainnya.

Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tentang Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan, DPKP

berganti nama dengan Manfaat Layanan Tambahan. Selanjutnya Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tersebut

direvisi menjadi Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99

Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Di dalam Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun

2015, Manfaat Layanan Tambahan (MLT) berubah menjadi Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rumah Susun

Sewa, dengan pengaturan sebagai berikut:

Pasal 64A

Kegiatan yang berkaitan dengan Aset dan Liabilitas BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana

dimaksud dalam Pasal 64 huruf a yang tidak termasuk dalam bentuk pemberian manfaat

layanan tambahan bagi peserta dan dalam bentuk tanggung jawab sosial dan lingkungan

sebagaimana dimaksud dalam pasal 64 huruf b dapat diselenggarakan oleh BPJS

Ketenagakerjaan dalam bentuk sarana kesejahteraan peserta berupa rumah susun sewa

yang pendanaannya berasal dari aset BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana dimaksud dalam

Pasal 64 huruf a.

Pembangunan Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rumah Susun Sederhana Sewa (Rusunawa), dimaksudkan

untuk menyediakan fasilitas pemukiman yang memadai untuk dikelola dalam rangka meningkatkan kepedulian dan

kesejahteraan tenaga kerja. Kegiatan ini bertujuan agar peserta jaminan sosial ketenagakerjaan memperoleh kesempatan

dan kemudahan untuk memanfaatkan fasilitas pemukiman bagi tenaga kerja dan keluarganya.

Saat ini BPJS Ketenagakerjaan telah mendirikan Rusunawa di 2 (dua) kota, yaitu:

1. Batam

Terdiri dari 17 Twin Block yang dapat menampung Tenaga Kerja sebanyak 6.568 Pekerja.

2. Cikarang

Terdiri dari 2 Twin Block yang dapat menampung Tenaga Kerja sebanyak 980 Pekerja.

Selanjutnya BPJS Ketenagakerjaan akan membangun Rusunawa di beberapa daerah, dengan perencanaan sebagai

berikut:

1. Tahun 2015 sejumlah 6 Twin Block.




Dengan adanya Program Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rusunawa diharapkan mampu mensejahterakan

masyarakat Pekerja di Indonesia.

D. SARANA KESEJAHTERAAN PESERTA

PENUTUP

8

8

Pemberian manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh peserta dan memperluas cakupan kepesertaan baik kepada pekerja bukan penerima upah maupun pekerja penerima upah menjadi hal yang harus dicapai. Dengan memberikan manfaat tambahan yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta, maka eksistensi BPJS Ketenagakerjaan akan dirasakan oleh masyarakat Indonesia.

PENUTUP

8 PENUTUP RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I


94

Terbentuknya BPJS Ketenagakerjaan yang mulai beroperasi pada 1 Januari 2014 membuat banyak hal yang harus

dipersiapkan, karena BPJS Ketenagakerjaan mempunyai amanah yang besar untuk melindungi seluruh pekerja Indonesia.

Untuk mendukung visi BPJS Ketenagakerjaaan menjadi BPJS berkelas dunia, bersahabat, unggul dalam operasional

dan pelayanan, diperlukan strategi yang mengutamakan friendly service, operational excellent, trusted, optimum result,

world class human capital, drive execution, dan sustain IT.

Sebagai organisasi publik, maka pencapaian misi BPJS Ketenagakerjaan menjadi hal utama yang dituntut oleh

publik. Hal ini merupakan pembeda utama dengan lembaga komersial yang mengutamakan kepada aspek keuangan

dan kemakmuran pemegang saham. Pemberian manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh peserta dan memperluas

cakupan kepesertaan baik kepada pekerja bukan penerima upah maupun pekerja penerima upah menjadi hal yang

harus dicapai. Dengan memberikan manfaat tambahan yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta, maka eksistensi BPJS

Ketenagakerjaan akan dirasakan oleh masyarakat Indonesia.

Eksistensi BPJS Ketenagakerjaan juga akan ditingkatkan melalui kebijakan percepatan kapasitas organisasi, jaringan

kepesertaan dan pelayanan dalam rangka kemudahan akses bagi peserta dan lembaga Pemerintah baik Pusat maupun

Daerah tingkat II kabupaten/kota di Indonesia. Implementasi kebijakan tersebut telah dimulai sejak tahun 2015 dan

diharapkan selesai sepenuhnya di tahun 2018, termasuk didalamnya jaringan kantor cabang, sumber daya manusia,

sarana dan infrastruktur, serta teknologi informasi.

Pada akhir periode rencana strategis (tahun 2018), BPJS Ketenagakerjaan diproyeksikan memiliki peserta aktif sebanyak

45,6 juta orang dengan total asset under management senilai 402,66 trilliun. Sustainability program juga menjadi fokus

dalam rencana strategis jaminan sosial tenaga kerja Indonesia, dengan terukur dan terencananya pengelolaan dana

jaminan sosial pada masing-masing program dapat memberikan masukan yang tepat untuk menginvestasikan dana

tersebut sehingga manfaat investasi dapat dimaksimalkan.

Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 ini merupakan dasar acuan bagi pembentukan Rencana Kerja dan

Anggaran Tahunan (RKAT) yang akan dibuat setiap tahunnya untuk dapat memberikan arah rencana yang lebih rinci

dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan yang terjadi.

8 PENUTUP RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I


95

rencana strategis 2014-2018 perubahan ii

Documents