Download - RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II
RENCANA STRATEGIS2014-2018PERUBAHAN II
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAANIv
Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 disusun sebagai panduan
arah pengembangan institusi BPJS Ketenagakerjaan sampai dengan tahun 2018.
Didalam penyusunannya berbagai faktor yang relevan dan dianggap secara
signifikan mempengaruhi arah institusi telah dimasukkan menjadi pertimbangan.
Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah regulasi, pertumbuhan ekonomi, sosial
budaya, teknologi, kesiapan sumber daya manusia, infrastruktur dan beberapa
hal lainnya. Persetujuan Dewan Pengawas atas perubahan Rencana Strategis BPJS
Ketenagakerjaan 2014-2018 telah ditetapkan melalui Keputusan Dewan Pengawas
Nomor: KEP/05/DEWAS/042015.
Namun demikian dinamika perubahan lingkungan yang saat ini terjadi mendorong
kami untuk melakukan revisi kembali atas Rencana Strategis 2014-2018 untuk
mendekatkan kepada berbagai fakta dan implementasi di lapangan. Beberapa
perubahan yang signifikan membawa pengaruh kepada rencana strategis ini adalah
kepesertaan PNS/TNI/POLRI, penurunan rate iuran Jaminan Pensiun, perubahan
persyaratan pengambilan JHT dan perubahan besaran persentasi Dana Operasional
dan perlambatan ekonomi dunia dan ekonomi Indonesia khususnya.
Atas perubahan tersebut kami melakukan penghitungan dan analisa dampak
perubahan tersebut kepada aspek strategis dan operasional BPJS Ketenagakerjaan.
Perubahan tersebut secara signifikan mempengaruhi target kepesertaan, iuran,
dana-hasil investasi dan biaya operasional. Perubahan dan dampak yang terjadi kami
tuangkan dalam Rencana Strategis Perubahan BPJS Ketenagakerjaan tahun 2014-
2018 dan dengan ini kami mengajukan Rencana Strategis Perubahan 2014-2018
sebagai bagian dari corrective action untuk memastikan berbagai target dan inisiatif
strategis dapat terlaksana dan memberikan hasil optimal untuk pekerja Indonesia.
Kata Pengantar
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAANv
Agus SupriyadiDirektur Perencanaan Strategis
& Teknologi Informasi
JunaediDirektur Kepesertaan & HAL
Jeffry HaryadiDirektur Investasi
Herdy Trisanto Direktur Keuangan
Achmad RiadiDirektur Pelayanan & Pengaduan
Amri Yusuf Direktur Umum & SDM
Melalui revisi rencana strategis 2014-2018 kami berharap bahwa visi BPJS
Ketenagakerjaan “menjadi Badan Penyelenggara berkelas dunia, terpercaya,
bersahabat, unggul dalam operasional dan pelayanan” berikut dengan inisiatif dan
milestone pencapaian dapat kami laksanakan dengan sebaik-baiknya.
Pada kesempatan ini kami sampaikan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada
semua pihak yang telah meluangkan waktu, pikiran, serta tenaga dalam penyusunan
Rencana Strategis Perubahan 2014-2018. Semoga Allah SWT meridhai upaya kita
dalam mewujudkan kesejahteraan untuk pekerja Indonesia.
Jakarta, September 2015
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan
DIREKSI
Elvyn G. MasassyaDirektur Utama
Kata Pengantar
Daftar Isi
Executive Summary
Renstra 2014-2018 Perubahan II
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II
B. Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II
C. Tujuan dan Misi BPJS Ketenagakerjaan
D. Filosofi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan
EvALUASI PELAKSANAAN RJPP TAHUN 2009-2013
A. Program Strategis 2009-2013
B. Evaluasi Asumsi RJPP 2009-2013
C. Kepesertaan Program Jamsostek
D. Beban Jaminan
E. Neraca
F. Kesimpulan
POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN
A. Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal
3
2
1
5
4 ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II
A. Jaringan Kantor BPJS Ketenagakerjaan 2014
B. Asumsi Penyusunan Rencana Strategis 2014-2018 Perubahan II
1. Asumsi Makro
2. Asumsi Mikro
TUJUAN, SASARAN,DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN
A. visi
B. Nilai dan Etos Badan
C. Tujuan BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018
D. Sasaran dan Strategi Umum BPJS Ketenagakerjaan
1. Sasaran Umum Badan
2. Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan
E. Strategy Map
F. Journey Direktorat 2014-2018
G. Sasaran Direktorat
DAFTAR ISI
1
iv
vi
12
11
13
15
17
19
20
23
26
28
29
34
37
38
54
46
45
47
55
63
60
49
50
56
66
53
57
57
67
6 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, DAN DANA INvESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN TAHUN 2014-2018
PENUTUP7 93
72
EXECUTIvESUMMARY
EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
02
Lingkungan yang senantiasa berubah memberi dampak kepada berbagai aspek usaha organisasi termasuk didalamnya
BPJS Ketenagakerjaan. Saat ini perubahan berlangsung dalam orde yang lebih cepat. Perencanaan Strategis yang
selama ini mempunyai orde selama 5 tahun harus mendapatkan perubahan dengan lebih cepat. Rencana Strategis BPJS
Ketenagakerjaan tahun 2014-2018 yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama dua kali. Perubahan
pertama dilakukan pada bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran persentase Dana Operasional
dari 1,35% menjadi 1,55%. Perubahan kedua dilakukan pada bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi
terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia.
Berikut adalah aspek regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan yang baru terbit pada akhir bulan
Juni 2015 dan bulan Agustus 2015, beserta dampak terhadap operasional BPJS Ketenagakerjaan:
TABEL 1
Perubahan Regulasi dan Dampak Operasional
PERATURAN SUBSTANSI PERUBAHAN DAMPAK OPERASIONAL
Peraturan Pemerintah Nomor 44/2015 tentang penyelenggaraan Program JKK/JKM.
PNS/TNI/Polri tidak termasuk Peserta BPJS Ketenagakerjaan.
Menurunkan captive market BPJS Ketenagakerjaan sebanyak 5,6 juta peserta.
Peraturan Pemerintah Nomor 45/2015 tentang penyelenggaraan Program Pensiun.
Iuran Program Jaminan Pensiun dengan rate 3% dengan ceiling upah Rp. 7.000.000,00.
Menurunkan potensi penerimaan iuran jaminan pensiun dikarenakan selisih asumsi rate iuran JP dari 8% menjadi 3%.
Peraturan Pemerintah Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.
Pengambilan JHT sebagian maksimum sebesar 10% atau 30%, bagi peserta yang memiliki masa kepesertaan minimal 10 tahun.
Menurunkan dana kelolaan JHT.
Peraturan Pemerintah Nomor 55/2015 tentang perubahan PP Nomor 99/2013 tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan.
Perhitungan Dana Operasional program JHT dan JP maksimum 10% dari penerimaan iuran dan hasil pengembangan JHT dan JP.
Merubah pola pembiayaan operasional.
Peraturan Pemerintah Nomor 60/2015 tentang revisi PP Nomor 46/2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.
Peserta terkena PHK atau berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan.
Meningkatkan jumlah pembayaran jaminan kepada peserta, turnover peserta dan menurunkan dana kelolaan JHT.
Perubahan sebagaimana tersebut dalam butir 1 sampai dengan 5 tersebut diatas kami adaptasi dalam bentuk penyesuaian
target kepesertaan aktif, jumlah iuran, dana investasi, hasil investasi dan biaya usaha dari tahun 2015 sampai dengan
2018 yang kami tuangkan dalam Renstra 2014-2018 Perubahan ke-2. Perubahan yang dibuat menitikberatkan pada
aspek kuantitatif dan tidak merubah strategi secara umum yang telah dibuat dalam Renstra Perubahan 2014-2018 yang
telah ditetapkan Dewan Pengawas melalui No. KEP/05/DEWAS/042015 tanggal 22 April 2015.
EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
03
Berikut ini adalah perbandingan atas beberapa variabel dalam Renstra 2014-2018, Renstra 2014-2018 perubahan ke-1
dan Renstra 2014-2018 perubahan ke-2.
TABEL 2
Target Tenaga Kerja Aktif
ITEMTARGET TENAGA KERJA AKTIF
2014 2015 2016 2017 2018
Tenaga Kerja Aktif 16.791.397* 19.100.000 21.918.544 29.104.792 45.633.981
*) data realisasi 2014
Kepesertaan aktif mengalami penurunan target pada awal periode Renstra 2015-2017 sebesar rata-rata 18,14% namun
mengalami kenaikan 0,70% pada akhir periode 2018. Hal ini karena terdapat perubahan kepesertaan untuk PNS/TNI/
POLRI pada tahun 2015.
EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
04
TABEL 4
Pembayaran Jaminan (dalam miliar Rupiah)
ITEMJAMINAN
2014 2015 2016 2017 2018
Pembayaran Jaminan 14.001* 18.149 25.988 30.616 36.543
*) data realisasi 2014
Jaminan mengalami kenaikan yang signifikan dari Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2 yang
meningkat secara rata-rata untuk sepanjang periode sebesar 44,7%. Hal ini terkait regulasi baru berupa pengambilan
JHT yang dapat dilakukan saat terkena PHK ataupun mengundurkan diri dan masa kepesertaan 10 tahun serta tanpa
masa tunggu.
TABEL 5
Dana Investasi(dalam miliar Rupiah)
ITEMDANA INvESTASI DJS
2014 2015 2016 2017 2018
Dana Investasi 179.308* 202.856 238.691 293.586 393.389
*) data realisasi 2014
Dana investasi pada tahun 2014 mengalami kenaikan dari proyeksi, naik sebesar 1,31%. Hal ini karena ekonomi dan
iklim investasi yang baik. Namun pada tahun-tahun berikutnya 2015 sampai dengan 2018 mengalami penurunan. Hal
ini nampak sekali dari proyeksi pada Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2 yang secara rata-rata
turun sebesar 17,40%. Pada tahun 2018 dana investasi DJS turun sebesar Rp. 104,2 triliun dari proyeksi awal Renstra
perubahan ke-1. Hal ini disebabkan karena turunnya jumlah peserta aktif, besaran iuran dan kenaikan jumlah klaim
khususnya program JHT
EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
05
Sementara dana investasi BPJS juga mengalami penurunan dengan data sebagai berikut:
TABEL 7
Dana Investasi BPJS (dalam miliar Rupiah)
ITEMDANA INvESTASI BPJS
2014 2015 2016 2017 2018
Dana Investasi 7.656* 7.454 7.830 8.508 9.275
*) data realisasi 2014
Nampak bahwa dana investasi BPJS turun dari Renstra perubahan ke-1 kepada Renstra perubahan ke-2. Penurunan ini terjadi
sepanjang periode dengan rata-rata penurunan sebanyak 3,26%. Penurunan ini terjadi karena jumlah surplus yang dialokasikan
menjadi belanja modal untuk penguatan kapasitas organisasi.
EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
06
EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
07
Bagian Berikut Menjelaskan Secara Khusus Tentang Renstra 2014-2018 Perubahan II
Perubahan Renstra dipengaruhi juga oleh perubahan asumsi ekonomi makro sebagai berikut:
TABEL 9
Kondisi Makroekonomi (dalam miliar Rupiah)
INDIKATOR 2015 2016 2017 2018
1. Real GDP growth, %YoY 4,7% 5,5% 6,75% 6,5%
2. Inflation rate, %YoY: end of period 5% 4,7% 4% 3,5%
3. BI Rate, %pa: end of period 7,5% 7,25% 6,75% 6,5%
4. Exchange rate, IDR/US$: end of period 13.500 13.400 12.100 12.050
5. Indeks Harga Saham Gabungan, end of period 5.100 5.800 6.500 7.400
Pertumbuhan ekonomi pada tahun 2015-2018 diharapkan tumbuh diatas 5% sampai dengan 6,5% pada tahun 2018,
sebelumnya diasumsikan pertumbuhan ekonomi sebesar 5,8% sampai dengan 6,28% pada tahun 2018. Hal ini didukung
oleh stabilitas politik, pembangunan infrastruktur, dan pasar konsumen yang besar. Tingkat suku bunga diproyeksikan
akan menurun secara bertahap, dan diharapkan indikasi bertumbuhnya sektor riil.
Asumsi kondisi ketenagakerjaan masih mengacu pada data Proyeksi Bappenas 2013-2019 sebagai berikut:
TABEL 10
Kondisi Ketenagakerjaan (dalam miliar Rupiah)
KETERANGAN 2015 2016 2017 2018 CAGR
Jumlah Penduduk 247,6 250,2 252,7 255,1 1,00%
Penduduk Yang Bekerja 120 121,5 122,9 124,4 1,21%
Pekerja Penerima Upah 48 48,6 49,1 49,7 1,17%
Pekerja Bukan Penerima Upah 72 72,9 73,8 74,7 1,23%
Sumber: Proyeksi Bappenas 2013-2019
EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
08
Perubahan Target Kepesertaan Tenaga Kerja (TK) Aktif
TABEL 11
Target Tenaga Kerja Aktif
URAIAN 2015 2016 2017 2018 CAGR
TK Penerima Upah 14.595.183 16.865.544 22.017.222 33.262.366 32,00%
TK Jasa Konstruksi 2.272.730 3.025.000 3.660.250 4.871.793 29,00%
TK Bukan Penerima Upah 2.232.087 2.028.000 3.427.320 7.529.822 50,00%
TOTAL 19.100.000 21.918.544 29.104.792 45.663.981 33,72%
Pertumbuhan tenaga kerja aktif dari tahun 2015-2018 rata-rata sebesar 33,72%. Pada tahap awal tahun 2015 sampai
dengan 2017 terjadi penurunan target TK aktif dikarenakan hilangnya target segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri dan
perlambatan pertumbuhan ekonomi. Namun, pertumbuhan meningkat secara eksponensial pada tahun 2017 hingga
tahun 2018 karena kesiapan infrastruktur, implementasi kewenangan pengawasan dan pemeriksaan, jaringan distribusi
yang semakin luas, brand image yang sudah dikenal masyarakat, kolaborasi dengan lembaga pemerintahan dan mitra
strategis, serta penguatan relationship dengan peserta.
Perubahan Target Pembayaran Jaminan
ABEL 13
Proyeksi Pembayaran Jaminan(dalam miliar Rupiah)
URAIAN 2015 2016 2017 2018 CAGR
Jaminan JKK 946.588 2.170.163 2.949.094 4.197.969 64,30%
Jaminan JHT 16.554.437 22.615.932 25.905.667 29.689.854 21,50%
Jaminan JKM 642.242 1.160.325 1.566.439 2.193.014 50,58%
Jaminan JP 5.400 41.922 194.960 461.270 340,41%
TOTAL 18.148.667 25.988.342 30.616.160 36.542.958 26,28%
Target pembayaran jaminan rata-rata meningkat sepanjang periode 2015-2018. Kenaikan pembayaran jaminan pada
program JKK, JKM, JHT, dan JP dipicu oleh skema masing-masing program dalam peraturan pemerintah yang baru.
EXECUTIVE SUMMARY RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
09
Perubahan Target Dana Investasi
TABEL 14
Dana Investasi (dalam miliar Rupiah)
URAIAN 2015 2016 2017 2018 CAGR
Dana Investasi JHT 182.363 211.235 251.928 316.594 20,13%
Dana Investasi JKK 14.364 17.770 22.016 28.062 25,00%
Dana Investasi JKM 4.816 6.037 7.596 9.787 26,63%
Dana Investasi JP 1.313 3.649 12.046 38.946 241,57%
Total DJS 202.856 238.691 293.586 393.389 24,71%
Dana Investasi BPJS 7.454 7.830 8.508 9.275 7,31%
TOTAL 210.310 246.521 302.094 402.664 24,17%
Perubahan target dana investasi dipicu oleh penurunan penerimaan iuran, peningkatan pembayaran
jaminan, dan perubahan asumsi ekonomi makro, seperti BI rate dan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG).
1
Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan tahun 2014-2018 yang disusun pada tahun 2014 mengalami perubahan selama 2 kali. Perubahan pertama di bulan Februari 2015 untuk merespon perubahan asumsi besaran dana operasional dari 1,35% menjadi 1,55% dan perubahan kedua bulan September 2015 untuk merespon perubahan regulasi terkait penyelenggaraan program BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan ekonomi Indonesia.
PENDAHULUAN
1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
12
Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 telah
disusun dan telah mendapat persetujuan dari Dewan
Pengawas BPJS Ketenagakerjaan melalui Surat Keputusan
Dewan Pengawas No. KEP/02/DEWAS/052014 tentang
Penetapan Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan
Tahun 2014-2018 tanggal 5 Mei 2014. Didalam
perjalanannya Rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan
tersebut telah mengalami perubahan untuk pertama kali
akibat perubahan lingkungan berupa besaran persentase
Dana Operasional yang berbeda secara signifkan dari
asumsi awal yakni menjadi 1,55% dari dana kelolaan
program JHT dan JP ditambah 10% dari iuran program
JKK dan JKM. Kenaikan sumber pendanaan tersebut
digunakan untuk peningkatan akses jaringan distribusi
berupa penambahan Kantor Cabang Perintis, Intensifikasi
Komunikasi Institusi dan Pemasaran, dan kapasitas
organisasi BPJS Ketenagakerjaan. Perubahan tersebut
ditetapkan oleh Dewan Pengawas dengan Keputusan
Dewan Pengawas No. KEP/05/DEWAS/042015 tentang
Penetapan Rencana Strategis Perubahan Program
Jaminan Sosial Ketenagakerjaan Tahun 2014-2018 tanggal
22 April 2015. Pada tahun 2015 Rencana Strategis 2014-
2018 kembali mengalami perubahan karena perubahan
lingkungan. Akibatnya, terjadi simpangan terhadap
asumsi penyusunan Rencana Strategis 2014-2018
Perubahan pertama. Simpangan terhadap asumsi tersebut
terutama mencakup perlambatan ekonomi yang signifikan
dan perubahan dari aspek regulasi. Tabel 1.1 menjelaskan
perubahan dan dampak operasional yang terjadi.
Akibat dari perubahan tersebut diperlukan penyesuaian
kembali Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-
2018 yang tertuang dalam Rencana Strategis 2014-2018
Perubahan II meliputi perubahan target kepesertaan,
iuran, jaminan dan berdampak pada perubahan aspek-
aspek keuangan dan investasi.
TABEL 1.1
Perubahan dan Dampak Operasional
REGULASI KETERANGAN DAMPAK
Peraturan PemerintahNomor 44 tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program JKK dan JKM.
PNS/TNI/Polri tidak termasuk Peserta BPJS Ketenagakerjaan.
Menurunkan jumlah peserta aktif.
Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2015tentang penyelenggaraan Program Pensiun.
Iuran Program Jaminan Pensiun dengan rate 3% dengan ceiling upah Rp. 7.000.000,00, yang awalnya ditargetkan 8%.
Menurunkan jumlah iuran.
Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang penyelenggaraan Program JHT.
Masa Kepesertaan Aktif 10 tahun, dapat menarik JHT 10% dan 30%.
Menaikkan jumlah klaim dan menurunkan jumlah dana kelolaan.
Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2015 tentang Revisi PP 46 Tahun 2015.
Peserta terkena PHK dan berhenti bekerja dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1 bulan.
Menaikkan turnover peserta dan jumlah dana kelolaan.
Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 Tentang Perubahan PP 99/2013 – Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan.
Rate dana pengelolaan program JHT dan JP maksimal 10% dari iuran dan hasil pengembangan dana.
Merubah besaran persentase Dana Operasional BPJS.
A. LATAR BELAKANG RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II
1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
13
Tujuan pembentukan sebuah negara diantaranya adalah untuk memberikan kesejahteraan untuk warga negaranya
yang meliputi pendidikan, kesempatan bekerja, mendapatkan makanan, transportasi, kesehatan dan berbagai aspek
kesejahteraan lainnya. Salah satu instrumen yang digunakan negara dalam memberikan kesejahteraan adalah sistem
jaminan sosial nasional. Jaminan sosial sendiri adalah instrumen publik yang memberikan perlindungan sosial kepada
anggotanya dari risiko sosial berupa berkurangnya pendapatan karena Hari Tua, Meninggal, Kecelakaan Kerja, Melahirkan,
Sakit dan berbagai risiko sosial lainnya (Konvensi ILO). Saat ini Pemerintah Republik Indonesia telah mengatur sistem
Jaminan Sosial melalui UU Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional dan UU Nomor 24 tahun 2011
tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial. Kedua Undang-Undang ini membentuk landscape industri Jaminan Sosial
di Indonesia yang berubah secara signifikan dari kondisi sebelumnya dan memicu proses transformasi PT. Jamsostek
(Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan.
Proses tranformasi dimulai pada tahun 2004 dengan faktor perubahan sebagai berikut:
UU Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial
Nasional (SJSN) mengatur tentang sistem jaminan sosial secara lebih
luas yang mencakup perlindungan jaminan sosial untuk seluruh
penduduk.
Tanggal 31 Desember 2013, Presiden RI mengesahkan
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) yang terdiri dari
BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan sehingga
pemberlakuan BPJS secara efektif dilakukan pada 1 Januari 2014 dan
paling lambat 1 Juli 2015 untuk operasional BPJS Ketenagakerjaan.
2004 2011 2013
.
Pada tanggal 25 November 2011,
RUU BPJS disahkan menjadi UU
Nomor 24 Tahun 2011 tentang
Badan Penyelenggara Jaminan
Sosial. UU tersebut mengatur
tentang penyelenggara jaminan
sosial dan transformasi dari
Perseroan Terbatas BUMN menjadi
Badan Publik. UU ini merupakan
pemicu PT. Jamsostek (Persero)
untuk bertransformasi menjadi
BPJS Ketenagakerjaan.
B. RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN II
1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
14
Pemberlakuan UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang BPJS merupakan tonggak sejarah penting bagi PT. Jamsostek (Persero)
untuk melakukan proses transformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana mengacu pada pasal 5 UU tersebut.
Transformasi ini bertujuan untuk memperluas cakupan kepesertaan jaminan sosial, manfaat, dan pelayanan, dan diikuti
dengan kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas organisasi.
Transformasi yang dilakukan meliputi:
1Perubahan badan hukum organisasi dari BUMN menjadi Badan Hukum Publik.
2Perubahan cakupan kepesertaan wajib dari hanya Tenaga Kerja Penerima Upah menjadi perlindungan untuk seluruh tenaga kerja.
3Perubahan pengalihan wewenang pelaksanaan inspeksi kepatuhan kepesertaan dalam sistem penegakan hukum (Law Enforcement) dari Kementerian Tenaga Kerja kepada Badan Penyelenggara, dalam hal ini BPJS Ketenagakerjaan.
4Perubahan manfaat dari program Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kematian (JKM), JKK (Jaminan Kecelakaan Kerja) dan JPK (Jaminan Pemeliharaan Kesehatan) menjadi JHT, JKM, JKK dan Jaminan Pensiun (JP).
Selain perubahan dari aspek regulasi, BPJS Ketenagakerjaan senantiasa melakukan scanning environment dengan melihat
aspek PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi). Hal-hal tersebut bersifat uncontrollable dan menjadi pendorong
perubahan organisasi. Disamping aspek lingkungan eksternal, BPJS Ketenagakerjaan juga senantiasa mencermati
lingkungan internalnya. Dengan melakukan analisis terhadap lingkungan diharapkan dapat meningkatkan kapasitas
internal.
Respon BPJS Ketenagakerjaan terhadap perubahan lingkungan dituangkan dalam rencana strategis dengan jangka
waktu 5 tahun dimulai dari tahun 2014 sampai dengan tahun 2018. Penyusunan rencana strategis ini mengacu kepada
best practices strategic in management dan Peraturan Pemerintah Nomor 99 tahun 2013 tentang pengelolaan aset
jaminan sosial ketenagakerjaan. Rencana strategis ini dibuat sebagai panduan arah pengembangan organisasi BPJS
Ketenagakerjaan dan menentukan prioritas dan sasaran yang harus dicapai selama 5 tahun ke depan.
1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
15
Sebagaimana dimaksud di atas, BPJS Ketenagakerjaan merupakan Badan yang dibentuk dengan Pasal 5 UU Nomor 24
Tahun 2011 sebagai hasil dari transformasi PT. Jamsostek (Persero) per 1 Januari 2014.
Tujuan BPJS Ketenagakerjaan
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, BPJS
Ketenagakerjaan dibentuk guna menyelenggarakan program perlindungan dan kesejahteraan bagi seluruh tenaga kerja
beserta keluarganya melalui sistem jaminan sosial. Program Jaminan Sosial merupakan program perlindungan yang
bersifat dasar bagi tenaga kerja yang bertujuan untuk menjamin adanya keamanan dan kepastian terhadap risiko-risiko
sosial ekonomi dan merupakan sarana penjamin arus penerimaan penghasilan bagi tenaga kerja dan keluarganya akibat
dari terjadinya risiko- risiko sosial dengan pembiayaan yang terjangkau oleh pengusaha dan tenaga kerja.
Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, BPJS Ketenagakerjaan melaksanakan program jaminan sebagai berikut:
C. TUJUAN DAN MISI BPJS KETENAGAKERJAAN
JAMINAN KECELAKAAN KERJA
JAMINAN HARI TUA
JAMINAN PENSIUN
JAMINAN KEMATIAN
1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
16
Manajemen BPJS Ketenagakerjaan merumuskan amanat
tersebut dalam bentuk misi BPJS Ketenagakerjaan
sebagai berikut:
MISI
Sebagai badan penyelenggara jaminan sosial tenaga kerja
yang memenuhi perlindungan dasar bagi tenaga kerja
serta menjadi mitra terpercaya bagi:
TENAGA KERJA
Memberikan perlindungan
dasar yang layak bagi
tenaga kerja dan keluarga.
PENGUSAHA
Menjadi mitra terpercaya
untuk memberikan
perlindungan kepada
tenaga kerja dan
meningkatkan produktivitas.
NEGARA
Berperan serta
dalam pembangunan.
Perlindungan terhadap tenaga kerja mempunyai arti perlindungan yang layak mutlak dibutuhkan oleh setiap tenaga kerja
di Indonesia. Dalam kehidupan sehari-hari, tenaga kerja tidak lepas dari keluarga mereka. Oleh karena itu, perlindungan
yang diberikan oleh BPJS Ketenagakerjaan tidak berhenti sampai individu tenaga kerja melainkan melingkupi juga
anggota keluarga yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut.
Sementara dari aspek pengusaha, BPJS Ketenagakerjaan merupakan mitra pengusaha dalam memberikan perlindungan
kepada tenaga kerja. Jaminan sosial yang diberikan BPJS Ketenagakerjaan diharapkan mampu memberikan rasa aman
bagi setiap tenaga kerja dan pada akhirnya membantu setiap tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitasnya.
Peranan Jaminan Sosial kepada negara adalah sebagai pemupukan dana Jaminan Nasional yang melibatkan seluruh
komponen negara dan bersifat nasional sehingga merupakan tabungan nasional dan memperkuat ketahanan nasional.
Dana yang terhimpun dan menjadi kelolaan BPJS diharapkan dapat menjadi akumulasi modal dalam pembiayaan
pembangunan negara Indonesia.
1 PENDAHULUAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
17
Didalam penyelenggaraanya, BPJS Ketenagakerjaan diselenggarakan dengan beberapa prinsip dasar berupa:
» BPJS Ketenagakerjaan dilandasi filosofi kemandirian dan harga diri untuk mengatasi risiko sosial ekonomi. Kemandirian berarti tidak tergantung orang lain dalam membiayai perawatan pada waktu sakit, kehidupan dihari tua maupun keluarganya bila meninggal dunia. Harga diri berarti jaminan tersebut diperoleh sebagai hak dan bukan dari belas kasihan orang lain.
» Agar pembiayaan dan manfaatnya optimal, pelaksanaan program BPJS Ketenagakerjaan dilakukan secara gotong royong, dimana yang muda membantu yang tua, yang sehat membantu yang sakit dan yang berpenghasilan tinggi membantu yang berpenghasilan rendah.
D. FILOSOFI BPJS KETENAGAKERJAAN
MOTO
Menjadi JembatanMenuju Kesejahteraan Pekerja
Selama periode tahun 2009-2013 PT. Jamsostek (Persero) selalu berhasil mencapai target penambahan kepesertaan baru. Penambahan jumlah peserta baru pada kurun waktu lima tahun terakhir mencapai 20,8 juta tenaga kerja atau mencapai 140,2% dari proyeksi penambahan kepesertaan baru selama periode tersebut sebesar 14,9 juta tenaga kerja.
EvALUASI PELAKSANAANRJPP 2009-20132
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
20
Jauh sebelum PT. Jamsostek (Persero) mengalami perubahan menjadi BPJS Ketenagakerjaan, PT. Jamsostek (Persero)
telah menyusun rencana strategis dalam bentuk Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) periode 2009-2013. RJPP
tersebut disusun berdasarkan beberapa asumsi dasar sebagai basis penyusunan target hasil bisnis ke depan. Setiap
tahun dilakukan penyesuaian untuk dapat melakukan implementasi terhadap rencana-rencana strategi yang tertuang
dalam RJPP serta mengakomodasi perubahan asumsi lingkungan bisnis. Penyesuaian ini dituangkan dalam rencana kerja
tahunan yang biasa disebut Rencana Kerja dan Anggaran Tahunan (RKAT).
Pada periode 2009-2013, Manajemen PT. Jamsostek menetapkan strategi kedalam 2 tahapan besar yakni:
» Strategi konsolidasi selama tahun 2009-2010.
» Strategi pertumbuhan pada tahun 2011-2013.
Beberapa program strategis yang dilakukan pada periode tersebut antara lain:
1FUNGSIOPERASIDAN PELAYANAN
a. Untuk meningkatkan kualitas data kepesertaan, dilakukan proses heregistrasi.
b. Melakukan penyediaan sistem pengelolaan administrasi kepesertaan perusahaan dan tenaga kerja Jamsostek berbasis online (e-registration).
c. Telah dikeluarkan Peningkatan Manfaat JKK melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 84 Tahun 2010 pada tanggal 20 Desember 2010.
d. Ditetapkannya manfaat tambahan menjadi manfaat program JPK melalui Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 20 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor PER-12/MEN/vI/2007.
e. Tentang Petunjuk Teknis Pendaftaran Kepesertaan, Pembayaran Iuran, Pembayaran Santunan, dan Pelayanan Jaminan Sosial Tenaga Kerja untuk meningkatkan kualitas pengelolaan hubungan pelanggan, dilakukan penyusunan blueprint Customer Relationship Management (CRM).
f. Dilakukan kerja sama dengan beberapa bank dan instansi lain sebagai sarana untuk perluasan distribution channel, untuk mempermudah jangkauan peserta terhadap layanan PT. Jamsostek (Persero).
g. Telah dilakukan proses awal integrasi data kependudukan untuk menunjang implementasi Common Reference Number.
h. Implementasi Co-Branding dengan BNI.
A. PROGRAM STRATEGIS 2009-2013
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
21
2FUNGSISDM DAN SARANA/PRASARANA
a. Dilakukan workload analysis dan standarisasi kebutuhan karyawan berdasarkan beban kerja.
b. Telah dilakukan asesmen bagi karyawan baik Kantor Pusat ataupun Kantor Daerah untuk melihat kompetensi dan gap kompetensi karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pemetaan karyawan.
c. Untuk meningkatkan kinerja karyawan berbasis kompetensi, telah disusun rancangan sistem asesmen kompetensi.
d. Meningkatkan kapasitas modal organisasi melalui penerapan customer centric company dengan cara meninjau ulang struktur organisasi dan disusun Job Analysis untuk membuat Job Description dan penentuan Job Prefix.
e. Dilakukan review budaya perusahaan.
f. Mewujudkan peningkatan pencitraan perusahaan melalui usaha standarisasi sarana dan prasarana.
3 FUNGSIKEUANGAN DAN INvESTASI
a. Dilakukan upaya untuk meningkatkan Exposure Investasi langsung melalui Pola Strategi Jamsostek Incorporated.
b. Dilakukan penyempurnaan terkait pengelolaan investasi. PT. Jamsostek (Persero) melalui KEP/511/122012 tentang Pedoman Pengelolaan Investasi PT. Jamsostek (Persero).
c. Untuk meningkatkan kualitas pengelolaan keuangan dan investasi, dilakukan revisi Pajastek 2006 menjadi Pajastek 2010 yang meng-adopsi peraturan International Financial Reporting Standard (IFRS).
d. Dilakukan proses pemisahan aset peserta dan aset badan penyelenggara.
e. Melakukan kerjasama dengan mitra perbankan milik Pemerintah provinsi (BPD) dalam sosialisasi program Jamsostek untuk meningkatkan kepesertaan.
f. fImplementasi virtual account.
g. Melaksanakan pembentukan warung jambu (food benefit) dan affordable housing (housing benefit).
4 FUNGSIRENBANG DAN INFORMASI
a. Peningkatan kinerja dan penyesuaian Aplikasi SIPT online sesuai dengan kebijakan dan regulasi (penambahan modul baru).
b. Peningkatan kualitas dan kuantitas Data Centre untuk mendukung peningkatan kinerja SIPT Online.
c. Disusun Grand Design IT.
d. Pengembangan modern office.
e. Untuk meningkatkan kualitas proses bisnis di PT. Jamsostek (Persero), telah dilakukan project improvement dengan menggunakan tools Lean Six Sigma.
f. Menerapkan ISO secara bertahap di Kantor Pusat dan seluruh Kantor Wilayah, sehingga pada tahun 2012 telah diperoleh sertifikat ISO 9001:2008 untuk 7 Direktorat, 8 Kantor Wilayah dan 54 Kantor Cabang.
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
22
5 FUNGSIKEPATUHANHUKUM DAN MANAJEMEN RISIKO
a. Disahkannya Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2012 tentang Perubahan Kedelapan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja.
b. Membuat tinjauan risiko atas portofolio investasi dan non investasi atas obligasi, reksadana dan saham.
c. Menyusun profil risiko korporasi.
d. Evaluasi Business Continuity Plan (BCP) dan Disaster Recovery Plan (DRP).
Tahun 2011 terjadi perubahan lingkungan eksternal yang sangat signifikan, khususnya pada aspek regulasi yaitu dengan
disahkannya UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Respon terhadap perubahan
ini dilakukan dengan penyesuaian target dan inisiatif strategis untuk memenuhi amanah UU BPJS tersebut. Dengan
adanya perubahan ini maka disusunlah RJPP periode 2013-2017 sebagai revisi atas RJPP periode 2009-2013.
Berdasarkan kondisi tersebut, PT. Jamsostek (Persero) merumuskan strategi perusahaan yang tidak terlepas dari perspektif
sebagai lembaga publik nirlaba. Sebagai organisasi publik, PT. Jamsostek (Persero) mendasarkan pada pencapaian 3 hal
yakni beroperasi secara efisien, memberikan service/benefit kepada peserta dan memposisikan sebagai perusahaan
terpercaya.
Dalam rangka memperkuat eksistensi perusahaan sebagai BPJS, telah dilakukan langkah-langkah:
.
Pembuatan roadmap PT. Jamsostek (Persero) menuju
BPJS Ketenagakerjaan.
Melakukan restrukturisasi biaya disesuaikan dengan peraturan dalam
Undang-Undang BPJS.
Dilakukan review terhadap Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) untuk
menyesuaikan program kerja tahunan yang mendukung persiapan dalam
menghadapi BPJS.
Telah disusun kajian desain bisnis program pensiun sebagai persiapan dalam menghadapi
BPJS Ketenagakerjaan yang menyelenggarakan
program pensiun.
PT. Jamsostek (Persero) berperan aktif dalam penyusunan Undang-Undang dan peraturan pelaksana implementasi SJSN.
Menyusun skema pengalihan program JPK ke BPJS Kesehatan.
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
23
Terdapat 5 variabel utama yang menjadi dasar penyusunan RJPP tahun 2009-2013 dan RJPP 2013-2017, yakni
pertumbuhan ekonomi (PDB), tingkat inflasi, BI Rate, IHSG dan jumlah tenaga kerja penerima upah dan bukan penerima
upah. Berikut ini adalah evaluasi terhadap realisasi proyeksi variabel-variabel utama tersebut.
TABEL 2.1
variabel Utama Dasar Penyusunan RJPP 2009-2013
vARIABEL2009 2010 2011 2012 2013 CAGR
PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI
Pertumbuhan
PDB4.00% 4.63% 6.00% 6.20% 6.20% 6.46% 6.50% 6.30% 6.80% 5.70% 14.19% 5.34%
Tingkat Inflasi 7.50% 2.78% 6.50% 6.96% 6.00% 3.79% 6.00% 4.30% 4.80% 8.38% -10.56% 31.76%
BI Rate 8.25% 6.50% 8.00% 6.50% 7.50% 6.00% 7.50% 5.75% 5.75% 7.50% -8.63% 3.64%
IHSG 2,000 2,534 2,400 3,703 2,800 3,821 3,400 4,317 4,900 4,274 25.11% 13.96%
Pekerja
Penerima Upah*31,350 32,147 31,650 35,783 31,960 41,489 32,285 44,160 47,440 44,790 10.91% 8.65%
*dalam satuan ribu
Dalam periode 5 tahun kebelakang, rata-rata realisasi pertumbuhan tahunan compounded annual growth rate (CAGR)
dari variabel utama tidak sebesar proyeksi dalam RJPP. Namun jika dilihat lebih jauh, periode tahun 2009-2013 tersebut
terbagi menjadi dua periode yang berbeda, yaitu:
1. Periode Pertumbuhan Tahun 2009-2012
Selama tahun 2009-2012, pertumbuhan ekonomi di Indonesia mengalami peningkatan yang pesat, realisasi hampir
selalu diatas proyeksi di RJPP 2009-2013 dengan trend yang mengalami peningkatan sampai tahun 2011.
Selama periode tersebut, pertumbuhan PDB rata rata diatas 6% dengan tingkat inflasi dan suku bunga yang terjaga,
IHSG naik dari level 2.534 tahun 2009 menjadi 4.317 tahun 2012. Pada tahun 2009 Indonesia mencatat rekor inflasi
terendah sepanjang sejarah, yaitu hanya sebesar 2,78%, jauh dari proyeksi RJPP sebesar 4% dan lebih jauh dari proyeksi
Pemerintah sebesar 5%. Inflasi terendah ini terjadi akibat perbaikan ekonomi yang terjadi serta beberapa deflasi pada
barang-barang komoditi yang harganya telah ditetapkan oleh Pemerintah seperti bahan bakar minyak dan listrik.
Pertumbuhan ekonomi, terjaganya tingkat inflasi dan penurunan BI rate hingga sebesar 5,75% pada tahun 2012
mendorong terciptanya lapangan pekerjaan baru di Indonesia. Kondisi tersebut mendorong pertumbuhan tenaga kerja
penerima upah yang tinggi, dari 32 juta tenaga kerja tahun 2009 menjadi 44 juta tenaga kerja pada tahun 2012 atau naik
37,5%. Pasar modal Indonesia, sebagai cerminan kondisi perekonomian Indonesia, juga menunjukan kinerja yang tinggi.
IHSG tumbuh dari level 2.534 tahun 2009 menjadi 4.317 tahun 2012 atau rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 19,4%.
B. EvALUASI ASUMSI RJPP 2009-2013
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
24
2. Periode Perlambatan Pertumbuhan 2012
Mulai tahun 2012 pertumbuhan ekonomi mulai mengalami perlambatan dengan realisasi yang berada di bawah angka
asumsi RJPP. Pertumbuhan ekonomi di tahun 2013 berada pada titik terendah dalam kurun waktu lima tahun terakhir,
yaitu dari 6,30% tahun 2012 menjadi 5,70% tahun 2013 dengan tingkat inflasi mencapai angka 8,38%, jauh di atas
proyeksi RJPP sebesar 4,8%. Penyebab utama tingginya inflasi adalah peningkatan inflasi untuk volatile food sebagai
dampak gejolak harga pangan domestik serta peningkatan inflasi administered price yang dipengaruhi oleh kenaikan
harga BBM bersubsidi.
Kenaikan inflasi tersebut diikuti dengan naiknya BI rate tahun 2013 yaitu pada level 7,50%, naik signifikan dibandingkan
tahun 2012 sebesar 5,75% dan jauh diatas proyeksi RJPP 2013 sebesar 5,75%. Kondisi tersebut juga mempengaruhi
pertumbuhan tenaga kerja penerima upah, sebanyak 44,7 juta tenaga kerja, hampir sama dengan tahun 2012 sebanyak
44,1 juta. IHSG juga terpengaruh dari kondisi perekonomian tahun 2013. IHSG mengalami penurunan dari 4.317 pada
tahun 2012 menjadi 4.274 di tahun 2013.
Pertumbuhan ekonomi yang terus meningkat sebagaimana tercermin dari nilai IHSG juga memiliki dampak positif lain.
Pertumbuhan investasi semakin meningkat akibat bertambahnya investor yang tertarik untuk melakukan investasi di
Indonesia.
GAMBAR 2.1
Tenaga Kerja Penerima Upah dan Tenaga Kerja Bukan Penerima Upah 2009-2013 (dalam ribu orang)
2009
2010
2011
2012
2013
30,65%
33,07%
37,83%
39,86%
40,42%
32,147
35,783
41,489
44,160
44,790
69,35%
66,93%
62,17%
60,14%
59,58%
72,723
72,424
68,180
66,640
66,010
Penerima Upah Bukan Penerima Upah
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
25
Seiring dengan pertumbuhan ekonomi, tenaga kerja penerima
upah juga mengalami pertumbuhan selama periode 2009-
2013 dengan rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai
8,65% (CAGR). Pertumbuhan tenaga kerja sektor penerima
upah tersebut tidak diikuti dengan pertumbuhan tenaga
kerja sektor bukan penerima upah. Tenaga kerja sektor bukan
penerima upah bahkan mengalami penurunan dari 72,72 juta
orang tahun 2009 menjadi 66,01 juta orang pada tahun 2013,
atau turun 2,39% (CAGR) seiring dengan semakin menurunnya
proporsi tenaga kerja bukan penerima upah dari 69,35% tahun
2009 menjadi 59,58% tahun 2013.
Secara keseluruhan, perekonomian Indonesia selama tahun
2009-2013 mengalami pertumbuhan yang terus meningkat.
Hal tersebut telah memberikan ruang bagi PT. Jamsostek
(Persero) untuk tumbuh dan berkembang baik dalam hal
tenaga kerja peserta, aset, dana kelolaan, maupun kinerja
pengelolaan keuangannya.
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
26
Selama periode tahun 2009-2013 PT. Jamsostek (Persero) selalu berhasil mencapai target penambahan kepesertaan
baru. Penambahan jumlah peserta baru pada kurun waktu lima tahun terakhir mencapai 20,8 juta tenaga kerja atau
mencapai 140,2% dari proyeksi penambahan kepesertaan baru selama periode tersebut sebesar 14,9 juta tenaga kerja.
Secara rata-rata terjadi penambahan peserta sebanyak 4,17 juta tenaga kerja setiap tahunnya.
Demikian pula halnya dengan jumlah peserta aktif selalu berhasil melampaui target yang ditetapkan dalam RJPP, kecuali
di tahun 2013 realisasi jauh di bawah target yang ditetapkan. Secara rata-rata peserta aktif mengalami penambahan
sebanyak 963 ribu tenaga kerja dan rata-rata pertumbuhan setiap tahunnya sebesar 9,80%. Dalam kurun waktu 2009-
2013 bertambah jumlah peserta aktif sebanyak 3,85 juta tenaga kerja, jumlah yang sangat kecil jika dibandingkan dengan
pertumbuhan jumlah pekerja penerima upah. Lemahnya law enforcement menjadi salah satu penyebab lambatnya
pertumbuhan kepesertaan program Jamsostek, disamping kurangnya keakuratan data potensi yang dimiliki oleh
PT. Jamsostek (Persero).
TABEL 2.2
Jumlah Peserta Aktif dan Peserta JPK(dalam ribu orang)
PESERTA2009 2010 2011 2012 2013 CAGR
PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI
Jumlah Peserta Aktif
8,441 8,495 8,758 9,337 9,258 10,311 9,958 11,552 13,241 12,348 11,91% 9,80%
Penambahan Peserta Baru
2,472 2,775 2,607 3,343 2,876 4,363 3,211 4,969 3,701 5,396 10.62% 18.09%
Jumlah Peserta JPK
1,859 1,871 2,061 2,180 2,314 2,567 2,621 3,059 3,261 3,391 15.08% 16.03%
Tabel 2.2 memperlihatkan jumlah peserta Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) juga terus mengalami peningkatan di
atas proyeksi RJPP 2009-2013 dan mengalami peningkatan sebesar 10%-19% setiap tahunnya. Namun apabila dilihat
proporsi peserta yang mengikuti program JPK dibandingkan dengan jumlah peserta aktif Jamsostek, maka sebenarnya
hanya terjadi penambahan proporsi sebesar 1,5% per tahun. Hal ini menunjukan minat peserta Jamsostek baik pekerja
dan pemberi kerja terhadap program JPK masih cukup rendah. Seiring dengan proses transformasi Jamsostek ke BPJS
ketenagakerjaan, maka program JPK telah dialihkan ke BPJS Kesehatan terhitung mulai 1 Januari 2014.
C. KEPESERTAAN PROGRAM JAMSOSTEK
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
27
GAMBAR 2.2
Perbandingan Tenaga Kerja Penerima Upah, BUMN/Swasta dan Peserta Aktif Jamsostek(dalam ribu orang)
50,000
45,000
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
33.00%
32.00%
31.00%
30.00%
29.00%
28.00%
27.00%
Penerima Upah BUMN/Swasta Peserta Aktif Coverage
32,147
35,783
41,48944,160
44,790
8,495 9,33710,311
11,55212,348
26,770
30,330
35,940
39,660
41,245
30.78%
28.69%
29.13%29.94%
31.73%
2009 2010 20122011 2013
Gambar 2.2 memperlihatkan bahwa kenaikan jumlah peserta aktif tidak mencerminkan naiknya coverage share Jamsostek.
Ini terlihat dari semakin menurunnya angka coverage share yaitu jumlah peserta aktif Jamsostek dibandingkan dengan
jumlah pekerja penerima upah swasta dan BUMN. Pada tahun 2009 coverage share Jamsostek mencapai 31,73%, dan
kemudian terus mengalami penurunan dari tahun ke tahun sampai pada tahun 2012 hanya tercapai sebesar 29,13% dan
kembali mengalami sedikit peningkatan di tahun 2013 menjadi 29,94%. Fakta ini juga menunjukan kebutuhan untuk
meningkatkan kapasitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan baik dari aspek komunikasi pemasaran, penegakan hukum dan
perbaikan layanan.
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
28
Pembayaran Jaminan untuk program JHT yang terlihat pada Gambar II-3, umumnya melampaui target RJPP.
GAMBAR 2.3
Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Iuran dan Jaminan JHT (dalam miliar rupiah)
Proyeksi Iuran Realisasi Iuran Proyeksi Jaminan Realisasi Jaminan
8.66
6
9.28
1
4.80
3
5.79
0
10.1
40
10.8
36
5.57
7
5.87
8
12.5
48
12.9
65
6.90
1
6.87
8
15.6
39
15.7
18
8.60
1
7.96
6
19.1
85
20.0
05
8.20
3
9.96
8
2009 2010 2011 2012 2013
IURAN IURAN IURAN IURAN IURANJAMINAN JAMINAN JAMINAN JAMINAN JAMINAN
TABEL 2.4
Pembayaran Jaminan Tiap Program 2009-2013 (dalam miliar rupiah)
PROGRAM2009 2010 2011 2012 2013 CAGR
PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI
JHT 4,083 5,790 5,577 5,878 6,901 6,878 8,601 7,966 8,203 9,968 19.06% 14.55%
JKK 316 343 411 377 501 499 610 507 516 563 13.03% 13.21%
JKM 179 256 327 247 387 275 457 357 327 407 16.26% 12.28%
JPK 680 666 1,132 814 1,485 932 1,967 1,168 1,295 1,958 17.48% 30.94%
Jakons 56 21 31 25 36 16 42 32 29 40 -15.51% 17.74%
Mandiri 5 9 8 12 9 18 10 36 35 63 63.09% 62.95%
Non JHT 1,236 1,295 1,909 1,475 2,418 1,740 3,086 2,100 2,202 3,032 15.53% 23.69%
Total Jaminan 5,319 7,085 7,486 7,353 9,319 8,618 11,687 10,066 10,405 13,000 18.26% 16.39%
D. BEBAN JAMINAN
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
29
Seperti terlihat di Tabel 2.5, sepanjang tahun 2009-2013 tidak terdapat penyimpangan berarti yang terjadi dalam neraca
dan pada umumnya mencatat hasil diatas target. Pada total aset perusahaan, terjadi rata-rata pertumbuhan sebesar
16,23% setiap tahun dengan aset investasi sebagai portofolio terbesar. Anomali terjadi pada pencapaian target aset
tetap yang selalu dibawah target karena minimnya ekspansi yang dilakukan oleh PT. Jamsostek (Persero) untuk menambah
asetnya di seluruh wilayah operasinya.
TABEL 2.5
Perbandingan Neraca Aktual dan Proyeksi 2009-2013(dalam milliar rupiah)
PROGRAM2009 2010 2011 2012 2013 CAGR
PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI
Investasi 72.744 80.698 85.465 98.980 100.438 111.786 118.403 132.834 149.102 149.210 19,65% 16,61%
Jumlah aset
lancar1.498 2.109 1.598 2.164 1.703 2.949 1.818 2.556 4.140 3.465 28,94% 13,23%
Aset tetap 464 333 530 334 591 351 673 422 1.371 756 31,11% 22,75%
Aset lain-lain 293 1.108,31 301 1.261 309 1.539 317 1.721 4.265 302 95,33% -27,75%
Total aset 74.999 84.248 87.894 102.739 103.041 116.625 121.211 137.532 158.878 153.733 20,64% 16,23%
Liabilitas 72.532 80.106 84.926 97.349 99.458 111.800 116.770 130.981 150.590 147.383 20,04% 16,71%
Ekuitas 2.467 4.142 2.968 5.390 3.583 4.825 4.441 6.552 8.288 6.350 35,38% 11,28%
Total Liabilitas
dan Ekuitas74.999 84.248 87.894 102.739 103.041 116.625 121.211 137.532 158.878 153.733 20,64% 16,23%
Sumber: Neraca PT Jamsostek (Persero)
E. NERACA
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
30
Dalam portofolio investasi, seperti terlihat pada Tabel 2.6, umumnya investasi mengalami keberhasilan dalam mencapai
target yang ditetapkan dalam RJPP. Portofolio investasi tidak banyak berubah dalam periode tahun 2009-2011 dengan
instrumen obligasi yang masih mendominasi dengan rata-rata 40,92% dari seluruh investasi. Mulai tahun 2012,
ditempatkan dana investasi pada portofolio baru yaitu Sukuk dan KIK-EBA (Kontrak Investasi Kolektif-Efek Beragun Aset).
Kondisi ekonomi global yang masih tidak menentu di tahun 2009 membuat investasi dalam bentuk saham dikurangi, dan
mayoritas ditempatkan dalam instrumen berpendapatan tetap berupa deposito dan obligasi dikarenakan karakteristik
hasil yang lebih cair dan pasti, risiko yang relatif aman dan disesuaikan dengan maturity profile liabilitas yang umumnya
bersifat jangka menengah hingga panjang yaitu Jaminan Hari Tua (JHT). Seiring dengan membaiknya pasar modal yang
ditunjukkan dengan pertumbuhan IHSG di tahun 2010-2013 membuat investasi dalam portofolio saham mulai ditambah
dengan mengurangi investasi dalam bentuk instrumen deposito berjangka.
TABEL 2.6
Portofolio Investasi Aktual dan Proyeksi 2009-2013 (dalam miliar rupiah)
PORTOFOLIO
2009 2010 2011 2012 2013 CAGR
PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI PROYEKSI REALISASI
Deposito 21,305 27,216 19,933 31,201 19,688 32,866 20,680 41,744 41,057 40,180 17.82% 10.23%
Saham 10,773 14,044 17,984 21,921 21,313 23,439 26,126 27,436 30,702 31,811 29.93% 22.68%
Obligasi 36,463 35,868 42,983 39,743 54,089 46,688 65,289 49,587 62,696 59,016 14.51% 13.26%
Reksadana 2,637 3,014 2,823 5,617 3,346 8,370 3,988 9,558 11,982 11,767 46.00% 40.57%
Sukuk 3,929 5,793
KIK EBA 180 244
Penyertaan langsung
739 26 824 26 949 30 1,102 44 1,920 31 26.96% 4.33%
Properti investasi
824 487 916 469 1,051 390 1,215 369 746 358 -2.45% -7.40%
Total Investasi 72,741 80,655 85,463 98,977 100,436 111,783 118,400 132,847 149,103 149,201 19.65% 16.62%
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
31
Dalam Gambar 2.4 berikut diperlihatkan pencapaian Dana Investasi (realisasi) dibandingkan dengan proyeksi RJPP
berdasarkan program JHT dan Non JHT. Untuk program JHT rata-rata pencapaian penempatan dana investasi untuk
periode 2009-2013 sebesar 109,37% sedangkan untuk program non-JHT tercapai penempatan dana investasi rata-rata
sebesar 116,46%.
GAMBAR 2.4
Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Dana Investasi JHT dan Non JHT(dalam miliar rupiah)
Investasi JHT Proyeksi
Investasi JHT Realisasi
Rata-Rata Penempatan Dana:
109,37%
Investasi Non JHT Proyeksi
Investasi Non JHT Realisasi
Rata-Rata Penempatan Dana:
116,46%
65,238 70,813
2009
76,15786,297
2010
88,33098,728
2011
103,155 117,444
2012
132,037131,181
2013
108,55%
113,31%111,77%
113,85%
99,35%
7,5069,890
2009
9,308
12,683
2010
12,10913,058
2011
15,248 15,390
2012
17,090 18,029
2013
131,76%
136,26%107,84%
100,93%
105,49%
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
32
Gambar 2.5 memperlihatkan hasil investasi aktual dan proyeksi berdasarkan program JHT dan Non JHT. Untuk program JHT rata-
rata diperoleh pencapaian hasil investasi sebesar 117,8% dari proyeksi RJPP untuk periode 2009-2013, sedangkan untuk program
Non JHT diperoleh rata-rata pencapaian hasil investasi sebesar 116,05%.
GAMBAR 2.5
Perbandingan Proyeksi/Realisasi dari Hasil Investasi JHT dan Non JHT(dalam miliar rupiah)
Hasil Investasi JHT Proyeksi
Hasil Investasi JHT Realisasi
Rata-Rata Hasil Investasi:
117,8%
Hasil Investasi Non JHT Proyeksi
Hasil Investasi Non JHT Realisasi
Rata-Rata Hasil investasi:
116,05%
5,8137,706
2009
7,4429,662
2010
8,87910,284
2011
10,486 11,392
2012
12,449 12,700
2013
132,56%
129,83%115,82%
108,64%
102,02%
1,0361,308
2009
1,119
1,394
2010
1,3931,739
2011
1,749 1,823
2012
2,169 2,177
2013
126,25%
124,58%124,84%
104,23%
100,37%
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
33
Setelah dikurangi biaya pengelolaan, seluruh hasil investasi JHT dikembalikan kepada peserta sebagai pengembangan
dana JHT. Pengembangan dana JHT yang diberikan kepada peserta selalu lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat
suku bunga deposito yang diberikan oleh bank. Dalam lima tahun terakhir, rata-rata selisih antara bunga deposito dengan
pengembangan dana JHT adalah sebesar 3,8%. Hal ini seperti terlihat dalam Gambar 2.6.
GAMBAR 2.6
Perbandingan Kinerja Pengembangan JHT Dengan Bunga Deposito
4,1%3,49%
10,6%
7,11%
10,6%10,1%
6,35%
9,1%8,68%
7,26%
3,75%3,6%
1,42%
12
10
8
6
4
2
0
2009 2010 20122011 2013
Bunga Deposito Pengembangan JHT
Rata-Rata Perbandingan Kinerja: 3,8
6,5%
5,5%
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
34
Dari tinjauan hasil evaluasi terhadap beberapa aspek, maka dapat disimpulkan bahwa:
1. Kondisi ekonomi Indonesia yang stabil dan cenderung membaik turut membantu PT Jamsostek (Persero) dalam
mencapai target-target yang telah ditetapkan dalam RJPP 2009-2013.
2. Realisasi pertumbuhan jumlah peserta aktif selalu dapat melampaui target RJPP, namun perlu diperhatikan bahwa
pertumbuhannya cenderung stagnan apabila dibandingkan dengan tingkat pertumbuhan pekerja penerima upah
yang menjadi target utama kepesertaan. Lambatnya pertumbuhan peserta aktif ini dapat ditingkatkan melalui
beberapa inisiatif yang akan dipersiapkan nanti untuk mendukung transformasi BPJS Ketenagakerjaan, seperti
branding, memperbanyak akses point, peningkatan layanan dan manfaat.
3. Kelemahan dalam penegakan hukum bagi perusahaan yang melanggar masih menjadi permasalahaan di periode
2009-2012. Diharapkan pada saat transformasi ke BPJS Ketenagakerjaan dengan pemberian fungsi penegakan yang
lebih luas dapat memperbaiki masalah ini.
4. Pada portofolio aset investasi, hampir seluruhnya mampu melampaui proyeksi di RJPP, namun untuk aset tetap
terdapat kesulitan untuk mencapai target akibat kurangnya kegiatan ekspansi yang dilakukan oleh PT Jamsostek
(Persero) selama periode 2009-2012. Portofolio untuk aset investasi langsung masih selalu dibawah target RJPP,
kebijakan manajemen risiko yang cenderung konservatif membuat pilihan investasi diarahkan ke instrumen-instrumen
yang tidak memiliki resiko yang tinggi. Pelaksanaan Jamsostek In Corporated (JIC) diharapkan mampu menaikkan
proporsi investasi langsung di tahun-tahun mendatang. Target pendapatan investasi dapat dilampaui dikarenakan
kondisi ekonomi yang mendukung aktivitas investasi akibat dari pergerakan harga saham serta tingkat suku bunga
yang stabil.
5. Laba bersih PT. Jamsostek (Persero) terus meningkat setiap tahunnya, diakibatkan oleh terus meningkatnya
pendapatan investasi yang juga disumbangkan oleh jumlah iuran baru dari peserta aktif. Beban usaha dilain pihak
juga terus meningkat, namun besar peningkatannya masih dibawah dari pertumbuhan laba usaha. Hal ini tidak bisa
dihindari seiring dengan terus tumbuhnya jaringan setiap tahunnya dan diperkirakan akan terus bertambah seiring
dengan usaha transformasi ke BPJS Ketenagakerjaan nanti.
6. Peserta JPK yang masih kecil bila dibandingkan jumlah seluruh peserta aktif menunjukan bahwa peserta masih
memiliki pemahaman dan kesadaran yang kecil mengenai manfaat dari JPK. Kedepan, sosialisasi dan komunikasi
terhadap manfaat program-program yang lain mutlak harus dilaksanakan untuk meningkatkan pemahaman peserta
sehingga mereka akan mulai menggunakan program Jaminan Sosial.
F. KESIMPULAN
2 EVALUASI PELAKSAAN RJPP 2009-2013 RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
35
BPJS Ketenagakerjaan melakukan analisa lingkungan eksternal dan internal dengan pendekatan 4C yaitu Change, Customer Company, dan Competitor di dalam merumuskan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
POSISIBPJS KETENAGAKERJAAN3
3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
38
Strategi merupakan cara mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Untuk merumuskan strategi, organisasi
dapat mempergunakan pendekatan industri dengan
menganalisa lingkungan dimana organisasi itu berada
(menangkap peluang dan bersahabat dengan ancaman)
serta mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki organisasi tersebut.
A. ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL
TOWSE XAM I N AT I O N
vA LU E - D E C I D E R
COMPANY
vA LU E - M I G R ATO R
CHANGE
SO
C-C
ULP
OL-
LEG
T E C H N O LO G Y
MA R K E T
vA LU E - S U P P L I E R
COMPETITORvA LU E - D E MA N D E R
CUSTOMER
ECONOMY
GAMBAR 3.1
Framework Analisis 4C
Berangkat dari pemikiran diatas, BPJS Ketenagakerjaan
melakukan analisa lingkungan dengan pendekatan Diamond pada 4C yakni Change, Competitor, Customer
dan Company.
3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
39
1 CHANGE
Teknologi
Teknologi yang diperkirakan akan paling banyak
mempengaruhi cara berkomunikasi dan penyediaan
service kepada peserta BPJS Ketenagakerjaan adalah
teknologi informasi berupa penggunaan telepon seluler.
Sebagian besar masyarakat telah mempunyai akses
terhadap telepon seluler dan statistik memperkirakan
bahwa penetrasi telepon seluler di Indonesia akan
mencapai 160% pada tahun 2017.
Selain telepon seluler, teknologi berupa internet juga
akan terus berkembang. Kemudahan mengakses internet
di berbagai lokasi serta upaya-upaya mendorong
penyebarluasan internet akan membuat semakin banyak
orang terhubung dengan internet. Tenaga kerja penerima
upah adalah salah satu kelompok yang akan semakin
terekspos dengan perkembangan internet. Diprediksi
pada tahun 2018 akan terdapat 191,13 juta orang
menggunakan internet dan hampir semua tenaga kerja
penerima upah (>90%) akan terhubung dengan internet
dan lebih dari 80% mengakses akun social media saat
terhubung dengan internet.
Berkaca pada perubahan teknologi yang akan terjadi,
BPJS Ketenagakerjaan harus mampu memanfaatkan
perkembangan teknologi untuk semakin menunjang
kinerja BPJS Ketenagakerjaan. Fungsi telepon seluler
maupun internet harus dimaksimalkan sebagai salah
satu sarana utama BPJS Ketenagakerjaan dalam basis
operasional dan pelayanannya untuk menjangkau tenaga
kerjanya.
Politik dan Hukum
Faktor politik dan hukum merupakan penggerak utama
perubahan dan transformasi PT. Jamsostek menuju BPJS
Ketenagakerjaan. UU Nomor 24 tahun 2011 tentang
BPJS dan Peraturan Pemerintah serta turunannya sangat
mewarnai penyusunan strategi BPJS Ketenagakerjaan.
Saat ini perubahan regulasi bergerak dengan roda yang
lebih cepat dibandingkan dengan periode-periode
sebelumnya. Beberapa hal yang bersifat unfavorables
adalah:
» Batasan pembiayaan BPJS Ketenagakerjaan (AUM
program jangka panjang 2% dan 10% dari iuran
program jangka pendek). Hal ini telah berubah
kembali dengan pembiayaan BPJS Ketenagakerjaan
yang bersumber dari:
È 10% paling tinggi dari iuran JKK dan JKM.
È 10% dari iuran JHT dan JP, serta 10% dari
hasil pengembangan dana JHT dan JP .
» Penahapan kepesertaan dimana kepesertaan PNS/
TNI/POLRI tidak masuk menjadi peserta BPJS
Ketenagakerjaan pada periode 2014-2018 ini.
» Larangan subsidi silang antar program.
» Masa Kepesertaan aktif 10 Tahun, dapat menarik
JHT 10% dan 30% yang kemudian direvisi dimana
peserta yang terkena PHK dan berhenti bekerja
dapat menarik seluruh JHT dengan masa tunggu 1
bulan.
Sementara itu hal yang bersifat favourable adalah
kewenangan inspeksi kepada tenaga kerja dan peserta
tentang kebenaran data mereka. Kewenangan ini menjadi
salah satu strategi dalam peningkatan kepesertaan
Jaminan sosial Ketenagakerjaan.
3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
40
Pasar
Indonesia sebagai salah satu negara dengan jumlah
penduduk ke-4 terbesar di dunia mempunyai jumlah
tenaga kerja yang besar pula. Di tahun 2018, diprediksikan
tenaga kerja akan berjumlah sekitar 124,4 juta dengan
komposisi:
» 49,7 juta tenaga kerja penerima upah.
» 74,7 juta tenaga kerja bukan penerima upah.
Perekonomian Indonesia
Kelas menengah di Indonesia akan terus tumbuh
menuju 170 juta orang di tahun 2017. Meningkatnya
kelas menengah di Indonesia juga akan mendorong
bertumbuhnya ekonomi Indonesia sebesar 34% dari
tahun 2012 ke 2018. Dengan pertumbuhan perekonomian
Indonesia, dana yang akan dikelola oleh BPJS
Ketenagakerjaan juga akan semakin berkembang. Oleh
karena itu, diperlukan usaha yang semakin baik untuk
menghasilkan tingkat pengembalian dana yang optimal.
Sosial dan Budaya
Keberhasilan program urbanisasi akan semakin
mendorong penduduk di pedesaan untuk berpindah
ke kota. Pada tahun 2017 diprediksi proporsi penduduk
yang tinggal di daerah urban akan meningkat menjadi
52%. Semakin banyaknya penduduk di daerah perkotaan
akan semakin mempermudah BPJS Ketenagakerjaan
dalam memberikan layanan yang maksimal.
Hal menarik yang juga perlu diperhatikan adalah
perubahan pola pikir yang terjadi pada angkatan-angkatan
kerja baru. Walaupun angkatan kerja baru didominasi
kaum muda, diperkirakan lebih dari 60% tenaga
kerja baru akan semakin menaruh perhatian terhadap
perencanaan masa depannya. Perubahan pola pikir yang
ada selaras dengan perkembangan Jamsostek menjadi
BPJS Ketenagakerjaan. Dengan sadarnya tenaga kerja
akan pentingnya perencanaan masa depan, tenaga kerja
akan semakin merasakan manfaat BPJS Ketenagakerjaan.
49.7JUTA
TENAGA KERJA PENERIMA UPAH.
2018
74.7JUTA
TENAGA KERJA BUKAN PENERIMA UPAH.
GAMBAR 3.2
Prediksi Pasar Tenaga Kerja 2018
3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
41
2 COMPETITOR
Dipandang dari sisi penyedia jaminan sosial,
BPJS Ketenagakerjaan akan menjadi satu-satunya
penyelenggara jaminan sosial Ketenagakerjaan di
Indonesia. Akan tetapi bila dilihat dari segi manfaat yang
diberikan terutama terkait dengan program JHT, akan
semakin banyak bermunculan perusahaan-perusahaan
yang juga menawarkan manfaat JHT. Bahkan demi
menarik pelanggan, perusahaan-perusahaan tersebut
akan bersaing untuk memberikan manfaat yang lebih
tinggi. Walaupun bukan kompetitor langsung, BPJS
Ketenagakerjaan perlu mewaspadai keberadaan
perusahaan-perusahaan yang menawarkan jaminan
serupa.
Selain itu, tuntutan masyarakat terhadap kualitas
pelayanan publik yang diselenggarakan oleh Pemerintah
maupun badan/organisasi yang mewakili Pemerintah
terus meningkat. BPJS Ketenagakerjaan kedepan akan
menjadi salah satu pelayan publik yang memiliki peranan
yang semakin luas bagi masyarakat. Kualitas pelayanan
yang diberikan BPJS Ketenagakerjaan akan selalu
dibandingkan dengan kualitas pelayanan publik yang
lain.
3 CUSTOMER
Masih banyak pemberi kerja yang tidak merasa butuh
untuk menjaminkan tenaga kerjanya, terlebih untuk
tenaga kerja di lingkungan kerja yang tidak secara
langsung terekspos oleh bahaya, misal perkantoran.
Dengan kata lain masih banyak pemberi kerja yang belum
sadar bahwa setiap tenaga kerja berhak mendapatkan
perlindungan yang layak. Selain kesadaran yang masih
minim, jumlah tenaga kerja bukan penerima upah yang
signifikan juga perlu diperhatikan. Sistem yang masih
belum jelas membuat tenaga kerja bukan penerima
upah menjadi lebih sulit terjangkau dibandingkan tenaga
kerja penerima upah. Akibatnya tantangan menjadi lebih
besar untuk menyadarkan tenaga kerja bukan penerima
upah akan isu pentingnya perlindungan terhadap setiap
tenaga kerja.
3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
42
4 COMPANY
Beberapa aspek yang dipandang masih perlu diperbaiki diantaranya adalah:
Manajemen Sumber Daya Manusia
Beberapa variabel SDM telah cukup kompetitif seperti
grading dan kompensasi tetap. Sementara untuk faktor
yang lain yang perlu dibenahi antara lain HCIS (Human
Capital Information System), talent management, sistem
karir, dan pengembangan dan pembelajaran.
Distribution Channel
Untuk menjangkau seluruh tenaga kerja Indonesia di
17.000 pulau maka dibutuhkan jalur distribusi yang baik.
Saat ini BPJS Ketenagakerjaan baru memiliki 121 Kantor
Cabang dan 53 Kantor Cabang Perintis tahun 2014, 150
Kantor Cabang Perintis tahun 2015 serta 1.130 channel
kolaborasi dengan industri perbankan. Jumlah tersebut
dirasa masih kurang dibanding dengan potensi yang
masih harus dilindungi.
C Brand
i Branding dan Komunikasi
Brand BPJS Ketenagakerjaan yang masih relatif baru
belum mempunyai positioning yang kuat di mata publik.
Pengenalan publik terhadap BPJS Ketenagakerjaan
masih sering tertukar dengan BPJS Kesehatan dan BPJS.
PT. Jamsostek (Persero) dalam masa transformasinya
menuju BPJS Ketenagakerjaan masih perlu membenahi
diri di berbagai bidang. Karena singkatnya masa
transformasi PT. Jamsostek (Persero) menuju BPJS
Ketenagakerjaan, pembenahan internal organisasi
juga perlu didukung dengan upaya kerjasama dengan
berbagai pihak.
GAMBAR 3.3
Jangkauan Distribusi Tahun 2015
203KANTOR CABANG PERINTIS
1130CHANNELKOLABORASI
121KANTOR CABANG
3 POSISI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
43
Asumsi penyusunan Renstra perubahan 2014-2018 didasari pada perubahan makro dan mikro. Kondisi makro Indonesia pada tahun 2014-2018 diperkirakan akan terus mengalami perbaikan didasari terus tumbuhnya PDB Indonesia beberapa tahun terakhir, namun tingkat inflasi cenderung mengalami penurunan. Untuk asumsi mikro, pertumbuhan pekerja 1,24% setiap tahun dengan proporsi jumlah pekerja penerima upah 39,95% dari jumlah penduduk yang bekerja dan sisanya 60,05% adalah proporsi jumlah pekerja bukan penerima upah.
ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN II 2014-2018
4
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
46 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018
Sampai dengan Desember 2014, BPJS Ketenagakerjaan memiliki gedung kantor sebanyak 185 dengan komposisi
78 gedung milik sendiri, 54 gedung sewa, dan 53 KCP dengan status sewa. Eksistensi BPJS Ketenagakerjaan saat ini
telah ada di 148 kabupaten/kota di Indonesia. Perluasan kepesertaan diseluruh segmen, memerlukan jaringan kantor
cabang yang dapat melingkupi seluruh kabupaten/kota yang ada di Indonesia. Jumlah eksistensi jaringan kantor cabang
tersebut masih rendah dibandingkan banyaknya kabupaten/kota yang tersebar diseluruh luasnya wilayah Indonesia.
Oleh sebab itu, peningkatan eksistensi BPJS Ketenagakerjaan di seluruh Indonesia melalui pembentukan Kantor Cabang
yang melingkupi seluruh Kabupaten/Kota menjadi kunci sukses pencapaian pertumbuhan kepesertaan yang tinggi dan
pelayanan memuaskan bagi peserta.
Kanwil Sumbagut
05 07
Kanwil Kalimantan
08 04 Kanwil Sulawesi Maluku
09 00
Kanwil Sumbariau
06 06
Kanwil Sumbagsel
05 04
Kanwil Banten
02 05
Kanwil DKI Jakarta
07 11
Kanwil Jawa Barat
10 05 Kanwil Jateng DIY
09 04 Kanwil Jawa Timur
10 07 Kanwil Banuspa
05 03
Kantor Pusat Kantor Wilayah (Milik) Kantor Wilayah (Sewa) Gedung Kantor (Milik) Gedung Kantor (Sewa)
TOTAL GEDUNG KANTOR: 78 54 (tidak termasuk KCP, 53 KCP status sewa)
Sampai dengan Desember 2014, sebanyak 54 kantor cabang BPJS Ketenagakerjaan masih status sewa. Kondisi kantor
cabang yang masih status sewa tersebut berpotensi menimbulkan hambatan tersendiri dalam memperluas kepesertaan
dan dalam memberikan pelayanan kepada peserta yang mencakup seluruh pogram dan seluruh segmen tenaga kerja.
Kepindahan suatu kantor akan menimbulkan penataan ulang infrastruktur, sarana, dan prasarana operasional kantor
cabang. Dilihat dari sisi peserta, kepindahan kantor cabang BPJS Ketenagakerjaan menyulitkan peserta untuk memperoleh
pelayanan optimal akibat lokasi kantor yang berpindah. Selain itu, perluasan manfaat tambahan, pengembangan JKK
Return to Work memerlukan adanya lokasi kantor cabang yang bersifat tetap.
A. JARINGAN KANTOR BPJS KETENAGAKERJAAN 2014
GAMBAR 4.1
Sebaran Kantor BPJS Ketenagakerjaan Seluruh Indonesia
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
474 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018
Perencanaan Strategis Perubahan 2014-2018 disusun dengan mengacu pada UU Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), PP Nomor 55/2015 tentang perubahan PP Nomor 99/2013 tentang Pengelolaan
Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, PP Nomor 44/2015 tentang penyelenggaraan program JKK/JKM, PP Nomor
45/2015 tentang penyelenggaraan program pensiun, PP Nomor 60/2015 yang merupakan revisi PP Nomor 46/2015
tentang penyelenggaraan program JHT dan PP Nomor 109/2013 tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial.
Peraturan tersebut mempengaruhi pada beberapa aspek sebagai berikut:
» Perubahan cakupan kepesertaan
» Kepesertaan PNS/TNI/POLRI
» Pengalihan program JPK ke BPJS Kesehatan
» Perubahan konsep program JKK
» Penambahan program Jaminan Pensiun
» Perubahan sistem pencatatan keuangan dan biaya pengelolaan
» Kewenangan inspeksi dimiliki oleh BPJS Ketenagakerjaan
» Dana operasional
» Masa Kepesertaan JHT dan jangka waktu pengambilan dana JHT
Beberapa perubahan fundamental tersebut membuat perlunya sebuah kalkulasi yang tepat guna membantu BPJS
Ketenagakerjaan dalam merealisasikan tujuan yang diharapkan. Untuk itu disusun asumsi-asumsi yang menjadi dasar
dalam penyusunan Renstra, sebagai berikut:
a. LINGKUP KEPESERTAAN DAN LINGKUP PROGRAM JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN sesuai dengan PP
Nomor 109 Tahun 2013 tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial terdiri atas peserta penerima upah dan bukan
penerima upah. Berikut diperlihatkan portofolio lingkup kepesertaan dan program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan:
GAMBAR 4.2
Portofolio Target Kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan
PENERIMA UPAH BUKAN PENERIMA UPAH
BESAR MENENGAH PEMBERI KERJA
PEKERJA MANDIRI
LAIN-LAINKECIL JASAKONSTRUKSI
MIKRO
MARKET
PRODUK
OPTIONAL
JHT
JHT
JHT
JKK
JKK
JKK
JP
JP
JKMJHT
JKK
JP
JKM
JKM
JKK JKM
JKM
B. ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS PERUBAHAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
48 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018
b. PESERTA PENERIMA UPAH
» Pejabat Negara, PNS, TNI dan Polri termasuk calon PNS, prajurit siswa TNI dan peserta didik Polri pada awalnya
wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT dan JP secara bertahap, paling lambat tanggal 1 Juli 2015 untuk
program JKK dan JKM dan tahun 2029 untuk program JHT dan JP. Namun pada perjalanannya kepesertaan di
sektor ini akan diatur kemudian dengan peraturan pemerintah tersendiri sehingga pada periode 2014-2018 ini
tidak menjadi bagian dari kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan.
» Usaha besar dan menengah wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT dan JP.
» Usaha kecil wajib mengikuti program JKK, JKM dan JHT.
» Usaha mikro wajib mengikuti program JKK dan JKM.
» Untuk penyederhanaan model dan proyeksi, maka peserta Penerima Upah diasumsikan sebagai pekerja formal.
c. PESERTA BUKAN PENERIMA UPAH
» Pemberi kerja wajib mengikuti program JKK, JKM, JHT, dan dapat mengikuti program JP.
» Pekerja mandiri dan lain-lain wajib mengikuti program JKK dan JKM serta dapat mengikuti program JHT dan JP.
» Untuk penyederhanaan model dan proyeksi, maka peserta Bukan Penerima Upah diasumsikan sebagai pekerja
informal.
Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 109 Tahun 2013 Pasal 1 bahwa pengelompokan usaha dilakukan berdasarkan
jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan selama setahun. Pasal 6 menyatakan penahapan kepesertaan dikelompokkan
berdasarkan skala usaha besar, menengah, kecil dan mikro. Mengingat BPJS Ketenagakerjaan belum memiliki data
kekayaan bersih atau hasil penjualan selama setahun perusahaan peserta, maka pengelompokan usaha dilakukan
berdasarkan besarnya pembayaran iuran, dengan rincian sebagai berikut:
» Perusahaan Besar adalah perusahaan dengan pembayaran iuran lebih dari Rp. 901,67 juta per bulan.
» Perusahaan Menengah adalah perusahaan dengan pembayaran iuran antara Rp. 4,58 juta sampai dengan
Rp. 91,67 juta per bulan.
» Perusahaan Kecil adalah perusahaan dengan pembayaran iuran antara Rp. 550.000,00 sampai dengan
Rp. 4,58 juta per bulan.
» Perusahaan Mikro adalah perusahaan dengan pembayaran iuran kurang atau sama dengan Rp. 550.000,00 per
bulan.
Biaya pengelolaan dana BPJS berdasarkan pada PP Nomor 99 Tahun 2013 pasal 13 (1) tentang Pengelolaan Aset Jaminan
Sosial Ketenagakerjaan dan Keputusan Menteri Keuangan terkait besaran persentase Dana Operasional:
» Tahun 2014 ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan Nomor 212/PMK.02/2013 yaitu 1,35% dari AUM
JHT dan 10% dari iuran JKK dan JKM.
» Tahun 2015 ditetapkan melalui Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 244/PMK.02/2014 yaitu 1,55% dari AUM
JHT dan 10% dari iuran JKK dan JKM.
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
494 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018
Biaya pengelolaan dana BPJS mengalami perubahan dan berlaku sejak tahun 2016 yakni Peraturan Pemerintah
Nomor 55 tahun 2015 tentang Perubahan PP 99/2013 tentang Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan dimana rate
dana pengelolaan program JKK dan JKM paling tinggi 10% dan 10% dari iuran JHT dan JP, serta 10% dari dana hasil
pengembangan dana JHT dan JP.
1. ASUMSI MAKRO
Kondisi makro Indonesia pada tahun 2014-2018 diperkirakan akan terus mengalami perbaikan dan bahkan memiliki
tingkat pertumbuhan ekonomi tertinggi di kawasan Asia Tenggara yaitu dengan rata-rata tahunan mencapai angka
kisaran 6%, hal ini didasarkan pada terus tumbuhnya PDB Indonesia beberapa tahun terakhir.
TABEL 4.1
Asumsi Ekonomi Makro
INDIKATOR 2015 2016 2017 2018
1. Real GDP growth, %YoY 4,7% 5,5% 6,75% 6,5%
2. Inflation rate, %YoY: end of period 5% 4,7% 4% 3,5%
3. BI Rate, %pa: end of period 7,5% 7,25% 6,75% 6,5%
4. Exchange rate, IDR/US$: end of period 13.500 13.400 12.100 12.050
5. Indeks Harga Saham Gabungan, end of period 5.100 5.800 6.500 7.400
Proyeksi tingkat inflasi cenderung mengalami penurunan, dengan kemungkinan kebijakan yang diambil Pemerintah
adalah meminimalkan faktor harga administrasi atau administration price (listrik, BBM) serta volatilitas harga pangan,
faktor yang kerap menjadi pemicu melonjaknya inflasi. Walaupun volatile food bukan penyumbang besar inflasi,
namun kalau faktor harga pangan dan administration price bisa dikendalikan, maka inflasi bisa stabil berkisar diangka
3%-5% per tahun. Terkait kenaikan harga BBM bersubsidi yang selalu menyumbang inflasi tinggi, Pemerintah diperkirakan
membiarkan harga bergerak mengikuti dinamisme pasar.
Seiring dengan tingkat inflasi yang cenderung mengalami penurunan, pertumbuhan ekonomi mengalami peningkatan,
tingkat bunga diproyeksi akan menurun secara bertahap, yang diharapkan merupakan indikasi bertumbuhnya sektor riil.
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
50 4 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018
2. ASUMSI MIKRO
BPJS Ketenagakerjaan akan memulai operasinya dengan melakukan pengalihan peserta aktif PT. Jamsostek (Persero)
menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan, dan perlu membuat target kepesertaan secara bertahap agar cakupan
kepesertaan untuk seluruh tenaga kerja hingga tahun 2029 dapat tercapai.
Pencapaian kepesertaan secara bertahap, menggunakan proyeksi jumlah penduduk dan proyeksi ketenagakerjaan
berdasarkan prediksi dari Bappenas sebagai berikut:
TABEL 4.2
Proyeksi Jumlah Pekerja(dalam juta jiwa)
KETERANGAN 2014 2015 2016 2017 2018 CAGR
Jumlah Penduduk 245 247,6 250,2 252,7 255,1 1,02%
Penduduk Yang Bekerja 118,4 120 121,5 122,9 124,4 1,24%
Pekerja Penerima Upah 47,3 48 48,6 49,1 49,7 1,25%
Pekerja Bukan Penerima Upah 71,1 72,9 72,9 73,8 74,7 1,24%
Sumber: Proyeksi Bappenas 2013-2019
Pertumbuhan pekerja adalah 1,24% setiap tahunnya dengan proporsi jumlah pekerja penerima upah 39,95% dari jumlah
penduduk yang bekerja dan sisanya sebesar 60,05% adalah proporsi jumlah pekerja bukan penerima upah.
Sebagai dasar proyeksi penerimaan iuran digunakan asumsi upah yang bersumber dari:
» Upah rata-rata peserta per skala usaha tahun 2012-2013 yang diambil dari data internal SIPT BPJS
Ketenagakerjaan.
» TASPEN.
» ASABRI.
» Rata-rata pertumbuhan UMP di 33 provinsi tahun 1997-2014 sebesar 15%.
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
514 ASUMSI PENYUSUNAN RENSTRA PERUBAHAN 2014-2018
TABEL 4.3
Asumsi Nilai dan Pertumbuhan Upah (dalam rupiah)
TAHUN BESAR MENENGAH KECIL MIKRO BPU
2014 3.881.253,00 3.052.295,00 2.392.500,00 1.769.253,00 1.507.456,00
2015 4.004.206,82 2.924.366,88 2.180.429,38 1.653.874,17 1.500.000,00
2016 4.404.627,50 3.216.803,57 2.398.472,32 1.819.261,58 1.650.000,00
2017 4.845.090,25 3.538.483,93 2.638.319,55 2.001.187,74 1.815.000,00
2018 5.329.599,28 3.892.332,32 2.902.151,50 2.201.306,51 1.996.500,00
CAGR 8,25% 6,27% 4,95% 5,61% 7,28%
Rata-rata pertumbuhan upah berbeda untuk setiap skala usaha sebagai berikut:
GAMBAR 4.3
Asumsi Pertumbuhan Upah 2014-2018 Per Skala Usaha
USAHA BESAR
8,25 %
USAHA MENENGAH
6,27 %
USAHA KECIL
4,95 %
USAHA MIKRO
5,61 %
BUKAN PENERIMA
UPAH
7,28 %
Untuk mencapai visi 2018 yaitu “Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam operasional dan pelayanan” serta target 2018 untuk kepesertaan 77% TK Formal dan 10% TK Informal, kepuasan pelanggan 92%, investasi-dana kelolaan diatas Rp. 400 triliun, brand equity 85, BPJS Ketenagakerjaan memiliki roadmap yang memiliki tema strategis yang berbeda setiap tahunnya.
TUJUAN, SASARANDAN STRATEGIBPJS KETENAGAKERJAAN
5
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
54
Mencermati berbagai kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal, maka manajemen BPJS Ketenagakerjaan
percaya diri untuk menyusun tahapan-tahapan pencapaian yang optimis dimasa depan. Hal ini dimulai dari visi BPJS
Ketenagakerjaan sebagai berikut:
v I S I
“Menjadi Badan penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam Operasional dan Pelayanan”
BPJS berkelas dunia adalah BPJS yang mampu memberikan pelayanan yang memiliki standar tinggi dalam hal
desain produk dan manfaat minimal sesuai dengan konvensi internasional yang diakui oleh pelaku jaminan sosial di
seluruh dunia dan kualitas pelayanan terbaik sesuai dengan praktik-praktik terbaik yang diimplementasikan ditingkat
internasional. Dengan menerapkan dan mengimplementasikan standarisasi tersebut, maka diharapkan tingkat layanan
BPJS Ketenagakerjaan dapat bersaing dan disandingkan dengan penyedia jaminan sosial di negara-negara lain.
BPJS yang terpercaya adalah BPJS yang bersih dan dapat dipercaya dalam memberikan pelayanan publik terkait dengan
harkat dan martabat masyarakat luas dan pengelola dana publik. BPJS Ketenagakerjaan dituntut agar dapat mendesain
sistem operasional dengan mekanisme pengawasan yang efektif agar penyelenggaraan jaminan sosial dapat benar-
benar transparan dan meminimalkan tingkat fraud. Kepercayaan publik dan peserta hanya bisa kita peroleh apabila BPJS
dapat mengembangkan mekanisme pengawasan ini secara efektif dan konsisten.
BPJS yang bersahabat adalah BPJS yang memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan peserta. Selayaknya sahabat
yang mengerti akan kebutuhan sahabatnya, BPJS diharapkan menjadi penyedia jaminan sosial yang mengerti akan
kebutuhan pesertanya. Sesuai dengan amanah baru UU BPJS, BPJS dituntut agar dapat mendekatkan diri dengan seluruh
peserta di seluruh Indonesia sehingga peserta dapat lebih dekat, lebih mudah dan lebih nyaman dalam mengakses
seluruh jaringan pelayanan BPJS.
Dalam mencapai kesemuanya itu diperlukan integrasi terhadap semua aspek sehingga dapat menjadi BPJS
Ketenagakerjaan yang unggul dalam operasional dan pelayanan. Sebagai administrator pelayanan jaminan sosial, BPJS
Ketenagakerjaan dituntut untuk membangun proses bisnis yang benar-benar efisien dan bebas dari kesalahan (free error)
dengan data yang akurat dan ditunjang oleh teknologi informasi dan sistem informasi yang handal. Desain tersebut akan
menunjang platform pelayanan yang lebih komprehensif dalam menjawab kebutuhan dan keinginan peserta (e-registrasi,
e-payment dan e-claim).
Basis keunggulan operasional tersebut akan menunjang keunggulan pelayanan kepada peserta pada aspek penghantaran
layanan dan proses inovasi pelayanan kepada peserta. Dengan operasionalisasi BPJS Ketenagakerjaan tersebut
kedepannya diharapkan pelayanan yang diberikan kepada peserta dapat lebih mudah diakses oleh peserta, lebih akurat
dan lebih cepat dengan perlindungan yang komprehensif (total benefit).
A. vISI
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
55
BPJS Ketenagakerjaan telah merumuskan 5 Tata Nilai Budaya yang disebut IPTIK, antara lain:
I P T I KIMAN PROFESIONAL TELADAN INTEGRITAS KERJASAMA
» Taqwa
» Berfikir positif
» Tanggung jawab
pelayanan tulus
ikhlas
» Berprestasi
» Bermental unggul
» Proaktif dan
bersikap positif
terhadap
perubahan dan
pembaharuan
» Berpandangan
jauh kedepan
» Penghargaan dan
pembimbingan
(reward and
encouragement)
» Pemberdayaan
» Berani
» Komitmen
» Keterbukaan
» Kebersamaan
» Menghargai
pendapat
» Menghargai orang
lain
Selain itu, terdapat etos kerja yang harus diterapkan dalam keseharian aktivitas insan BPJS Ketenagakerjaan.
Etos kerja yang digariskan terangkum dalam 5 (lima) poin yang terdiri dari:
5 ETOS KERJA BPJS KETENAGAKERJAAN
TEAMWORKMemiliki kemampuan dalam membangun kerjasama dengan orang lain atau dengan kelompok
untuk mencapai tujuan perusahaan.
OPEN MINDMemiliki kemampuan untuk membuka pikiran dan menerima gagasan-gagasan baru yang lebih
baik.
PASSION Bersemangat dan antusias dalam melaksanakan pekerjaan.
ACTION Segera melaksanakan rencana/pekerjaan/tugas yang telah disepakati dan ditetapkan bersama
SENSERasa memiliki, kepedulian, ikut bertanggung jawab dan memiliki inisiatif yang tinggi untuk
memecahkan masalah perusahaan.
B. NILAI DAN ETOS KERJA BADAN
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
56
Untuk dapat mencapai visi 2018 yaitu “Menjadi BPJS berkelas dunia, terpercaya, bersahabat dan unggul dalam
operasional dan pelayanan”, ditetapkan tiga strategic goals dengan berbagai macam inisiatif. Inisiatif akan dibagi
menjadi ad-hoc dan rutin untuk setelahnya akan menjadi program kerja direktorat dan program kerja transformation
office untuk mendukung proses transformasi pada 2014 dan tahun-tahun berjalan setelahnya.
3 STRATEGIC GOALS DALAM MENCAPAI vISI 2018
Merealisasikan Total Benefit (Product Management)untuk setiap peserta
Yang dimaksud dengan total benefit adalah pemberian manfaat secara
menyeluruh untuk setiap peserta BPJS Ketenagakerjaan. Manfaat yang
menyeluruh hanya dapat diwujudkan melalui pengembangan manfaat
yang dilakukan dari waktu ke waktu untuk melindungi seluruh risiko sosial
yang dihadapi oleh peserta sesuai dengan perkembangan kebutuhan
peserta. Melalui pengembangan manfaat yang dilakukan terus menerus
maka diharapkan terciptanya total benefit atau manfaat secara menyeluruh
yang dirasakan oleh setiap peserta.
Memberikan layanan terbaik melalui Friendly Service (Customer Management)
Produk dan interaksi dengan peserta yang dibuat haruslah dihantarkan
sampai kepada tenaga kerja dan pengusaha dengan baik, sesuai dengan
kebutuhan peserta yakni mudah dan menyenangkan. Layanan yang
diberikan haruslah efektif dan efisien sehingga tidak mempersulit peserta
dalam setiap kontaknya dengan BPJS Ketenagakerjaan.
Mewujudkan Jamsostek/BPJS Ketenagakerjaan sebagai Strong Brand di semua stakeholder (Brand Management)
Kemampuan BPJS Ketenagakerjaan dalam mendesain produk,
menghantarkan layanan dan mengelola hubungan dengan setiap
stakeholder yang bersangkutan akan menentukan kekuatan brand BPJS
Ketenagakerjaan. BPJS Ketenagakerjaan akan diposisikan sebagai merek
yang kuat, memberikan nilai lebih kepada peserta, layanan yang mudah
menyenangkan dan menjangkau seluruh sektor tenaga kerja di Indonesia.
Semakin baik BPJS Ketenagakerjaan dalam mengatur hubungan timbal balik
dengan stakeholder kunci maka brand BPJS Ketenagakerjaan akan semakin
kuat. Stakeholder adalah setiap pihak yang tindakannya mempengaruhi
dan dipengaruhi oleh BPJS Ketenagakerjaan, antara lain Pemerintah,
serikat buruh, dan lainnya. Oleh karena itu, BPJS Ketenagakerjaan perlu
senantiasa menjaga brand BPJS melalui pembinaan hubungan dengan
stakeholder.
C. TUJUAN BPJS KETENAGAKERJAAN 2014-2018
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
57
Sasaran strategi dan kebijakan umum BPJS Ketenagakerjaan disusun dengan berkaca pada tujuan strategis yang telah
ditetapkan.
1. Sasaran Umum Badan
a. Kepesertaan » Meningkatkan kepesertaan aktif dari 16,8 juta tenaga kerja pada tahun 2014
menjadi 45,66 juta tenaga kerja pada tahun 2018.
» Coverage kepesertaan pada tahun 2018 mencapai 77% untuk tenaga kerja
penerima upah dan 10% untuk tenaga kerja bukan penerima upah.
Sasaran pertumbuhan jumlah tenaga kerja yang dilindungi oleh Jaminan Sosial
Ketenagakerjaan yang tinggi tersebut dicapai dengan menerapkan inisiatif
strategis:
» Kolaborasi dengan lembaga Pemerintah dan mitra strategis kepesertaan dan
layanan, baik untuk pelayanan, validitas dan integritas data, maupun dalam
rangka penerapan ketentuan yang berlaku.
» Sosialisasi masif untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap
Jaminan Sosisal Ketenagakerjaan.
» Perluasan kanal distribusi fisik maupun non-fisik.
» Penguatan relationship dengan peserta.
» Pengembangan metode perluasan kepesertaan.
b. Keuangan dan Investasi
Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi dari Rp. 187 triliun dan
Rp. 18,1 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 402,66 triliun dan Rp. 31,34
triliun pada tahun 2018. Pengelolaan keuangan dilakukan dengan tetap
mengedepankan pengelolaan keuangan yang optimal melalui inisiatif strategis
pemrosesan transaksi keuangan secara elektronik, paperless transcation, dan
menjadikan unit BPJS Ketenagakerjaan sebagai responsibility centre.
Pengelolaan dana dan hasil investasi dilakukan dengan tetap menerapkan
inisiatif pengelolaan dana yang prudent dan hati-hati sebagai prioritas utama.
Hal tersebut dicapai dengan inisiatif strategis pembentukan dan operasionalisasi
anak perusahaan, membentuk investment crisis management protocol,
menjadikan investasi BPJS Ketenagakerjaan sebagai role model dalam penerapan
good governance di industri social security. Inisiatif strategis investasi dilakukan
dengan konsep total benefit dan untuk kepentingan pekerja yang berarti strategi
investasi tidak hanya pada pendekatan memperoleh hasil optimal tetapi juga
investasi yang berkontribusi untuk membantu memenuhi kebutuhan dasar para
pekerja di bidang kepemilikan rumah, makanan, pendidikan, dan tranportasi
yang terjangkau.
D. SASARAN DAN STRATEGI UMUM BPJS KETENAGAKERJAAN
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
58
c. Layanan dan Manfaat
Memberikan pelayanan mudah dan ramah hingga dicapai indeks kepuasan
peserta 92% di tahun 2018 dan menurunkan tingkat keluhan dibandingkan
dengan jumlah klaim dari 0,05% di tahun 2014 menjadi 0,01% di tahun 2018.
Sasaran umum pada aspek pelayanan dicapai melalui inisiatif:
» Implementasi total solution melalui penerapan dan pengembangan service
blueprint dan e-service.
» Perluasan jaringan layanan.
» Pengembangan produk dan peningkatan manfaat.
» Continuous improvement untuk SLA pelayanan dan penanganan keluhan.
Jenis manfaat yang diberikan ke peserta ditingkatkan tidak hanya terbatas pada
manfaat jaminan tetapi manfaat yang terintegrasi dengan kebutuhan dasar
(integrated programs and basic welfare) yaitu housing, transportation, food,
education, dan health benefit. Program JKK-RTW merupakan program yang akan
diimplementasikan sebagai bagian dari pengembangan manfaat program JKK.
d. Corporate Branding Menggalakkan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan sekaligus
mensosialisasikan BPJS Ketenagakerjaan di mata tenaga kerja hingga
meningkatkan brand equity dari 40% di tahun 2014 menjadi 85% di tahun
2018. Sasaran umum aspek corporate branding dicapai melalui inisiatif program
komunikasi masif above the line (ATL), below the line (BTL) dan social media
yang meliputi sosialisasi Undang-Undang dan peraturan Pemerintah, sosialisasi
program jaminan sosial, sosialisasi hak dan kewajiban peserta/pemberi kerja
serta program edukasi masyarakat tentang pentingnya jaminan sosial.
e. Sumber Daya Manusia
Meningkatkan rasio strategic job readiness hingga mencapai 100% di tahun
2018. Kesiapan sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat
penting dalam keberhasilan rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan. Dukungan
kesiapan sumber daya tersebut dicapai dengan menetapkan inisiatif strategis
di bidang pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi pembangunan
dan implementasi Human Capital Management System dengan Human Capital
Information System sebagai enabler-nya diseluruh unit kerja. Sebagai pendukung
utama implementasi HCMS adalah membangun leadership disemua level
organisasi diikuti dengan nilai-nilai budaya badan (corporate culture).
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
59
f. Teknologi Informasi Meningkatkan IT readiness level dari 3,5 pada tahun 2014 menjadi 4,25 di tahun
2018. Kesiapan teknologi informasi yang diukur dengan IT Readiness level dicapai
melalui penetapan inisiatif strategis implementasi new IT Platform yang meliputi:
» Continuous improvement terhadap dinamika perubahan proses bisnis.
» Integrasi sistem IT dengan instansi pemerintah, institusi pelayanan publik
dan mitra.
» Inovasi IT untuk kemudahan pelayanan kepada peserta.
» Continuous improvement infrastructure IT.
» Pengembangan sistem IT intelligence sebagai pendukung pengambilan
keputusan dan monitoring operasional BPJS ketenagakerjaan.
» Pengembangan dukungan IT terhadap implementasi “ease of access”.
g. Organisasi Menjadikan BPJS Ketenagakerjaan sebagai pusat informasi jaminan sosial
berskala internasional dengan membangun Corporate University and internalisasi
Learning Culture dengan knowledge management sebagai backbone-nya.
Knowledge management merupakan inisiatif strategis yang dilakukan dalam
rangka peningkatan pengetahuan sumber daya manusia terhadap pengetahuan
penting yang diperlukan dalam keberhasilan sasaran strategis badan.
h. Good Governance
Meningkatkan indeks GG ke angka 95 sampai akhir tahun 2018. Peningkatan
indeks dicapai dengan implementasi integrated assurance:
» Untuk mendukung penerapan dan monitoring terhadap pelaksanaan prinsip-
prinsip GG dalam setiap aspek operasional BPJS Ketenagakerjaan.
» Pengembangan sistem corporate audit.
» Optimalisasi sistem monitoring kepatuhan terhadap seluruh aspek corporate
governance.
» Digitalisasi arsip untuk mempermudah pelacakan dokumen dan efisiensi
biaya penyimpanan dokumen.
i. Inspection and Law Enforcement
Meningkatkan fungsi penegakan hukum (Law Enforcement) atas tingkat
kepesertaan tenaga kerja terhadap program BPJS Ketenagakerjaan melalui
implementasi dan pengembangan sistem inspeksi yang efektif hingga
meningkatkan kepatuhan peserta 80% di tahun 2018. Kerja sama dengan institusi
dalam dan luar negeri akan dilakukan untuk meningkatkan tingkat kepatuhan
pekerja asing.
j. Institution Partnership
Meningkatkan kerja sama strategis dengan melakukan kolaborasi untuk perluasan
jaringan dan manfaat baik manfaat utama maupun manfaat tambahan yang dijalin
dengan institusi-institusi baik di dalam maupun luar negeri.
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
60
2. Strategi Umum dan Roadmap BPJS Ketenagakerjaan
Strategi umum disusun berdasarkan analisis kondisi eksternal dan internal yang diselaraskan dengan urgensi untuk
mendukung operasional BPJS Ketenagakerjaan. Strategi yang disusun selanjutnya akan menjadi dasar dalam menetapkan
roadmap BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 sebagai berikut:
GAMBAR 5.1
Road Map BPJS Ketenagakerjaan
2014SUSTAINABILITYBENEFIT & SERvICE
2015FULL PROGRAMOPERATION
2017DELIvERINGSERvICE EXCELLENCE
2018WORKERS WELFARE ESTABLISHMENT
2016DELIvERINGOPERATIONALEXCELLENCE
KEPESERTAAN
77% Tenaga Kerja Formal
10% Tenaga Kerja Informal
INvESTASI
DANA KELOLAAN DI ATAS:
Rp. 400 TRILIUN
KEPUASAN PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN:
92%
BRAND
BRAND EQUITY:
85
WORLD CLASS SERvICES
LEADING GOOD INvESTMENT GOvERNANCE
SUSTAINABLE CUSTOMER INTIMACY
WORLD CLASS SMART FINANCIAL MANAGEMENT
EMPLOYER OF CHOICE
GOOD GOvERNANCE & ZERO FRAUD
WORLD CLASS SOCIAL SECURITY ADMINISTRATION
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
61
a. 2014SustainabilityBenefit and Service
Strategi “Building Sustainability in Benefit and Service” tahun 2014 dilakukan
setelah pembangunan infrastruktur selesai dilaksanakan di tahun 2013 dengan
strategi “Fit-In Infrastructure”. Saat bangunan pendukung untuk proses bisnis
telah dibuat, maka selanjutnya perlu dilakukan peningkatan serta perbaikan
di sektor manfaat dan pelayanan, sehingga dapat membuat tingkat kepuasan
peserta terus meningkat. Kepuasan peserta yang tinggi terhadap manfaat dan
layanan dapat berdampak kepada turunnya tingkat peserta yang keluar dari
keanggotaan. Hal ini dapat membuat BPJS Ketenagakerjaan memiliki basis
peserta yang kuat serta akan semakin menarik minat pekerja non peserta untuk
menjadi peserta. Akhirnya proses ini akan menciptakan suatu model bisnis yang
berkelanjutan untuk masa depan BPJS Ketenagakerjaan sendiri. Strategi ini akan
dilakukan berdasarkan pada enam pilar yaitu:
1. Meningkatkan kepesertaan dan perluasan pangsa pasar.
2. Peningkatan dana kelolaan, hasil investasi dan system pengelolaan keuangan
secara optimal.
3. Pengembangan program/manfaat dan implementasi pelayanan prima.
4. Pengembangan komunikasi terintegrasi melalui berbagai media.
5. Implementasi keunggulan operasional dan layanan melalui model bisnis baru
dan penguatan sistem informasi BPJS Ketenagakerjaan.
6. Pengembangan human capital, manajemen perubahan dan penguatan tata
kelola.
b. 2015Full ProgramOperation
Strategi “Full Program Operation” dilakukan di tahun 2015 yaitu menjalankan
semua program secara penuh di semua segmen kepesertaan, terutama setelah
BPJS Ketenagakerjaan beroperasi secara penuh pada 1 Juli 2015. Sesuai Undang-
Undang Nomor 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial
(BPJS), PT. Jamsostek (Persero) bertransformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan
mulai 1 Januari 2014 dan menyelenggarakan program Jaminan Kecelakaan Kerja
(JKK), Jaminan Kematian (JKM), Jaminan Hari Tua (JHT) dan Jaminan Pensiun (JP)
untuk tenaga kerja penerima upah dan bukan penerima upah. Strategi ini akan
dilakukan antara lain dengan cara:
1. Penerapan kebijakan human capital yang konsisten dan hubungan industrial
yang kondusif.
2. Sosialisasi masif dan gerakan nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan.
3. Peningkatan kepatuhan peserta dan penerapan sanksi administratif.
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
62
c. 2016DeliveringOperationalExcellence
Strategi “Delivering Operational Excellence” yang dilakukan di tahun 2016,
ditujukan untuk memberikan kemudahan akses baik jenis maupun jumlah dan
kemudahan operasional bagi peserta perusahaan dan tenaga kerja. Tenaga kerja
Indonesia yang tersebar di seluruh pelosok daerah baik di kota besar, kota kecil,
bahkan sampai ke daerah pinggiran harus dapat menjangkau pelayanan BPJS
Ketenagakerjaan dengan mudah. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan
cara:
1. Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama serta manfaat
tambahan.
2. Implementasi system inspeksi yang efektif.
3. Memperluas penggunaan inisiatif e-business.
4. Memperkuat brand awareness dan meningkatkan kepercayaan publik.
d. 2017DeliveringServiceExcellence
Strategi “Delivering Service Excellence” yang dilakukan di tahun 2017 yaitu
strategi yang dilakukan untuk memberikan pelayanan yang memuaskan untuk
peserta baik perusahaan maupun tenaga kerja. Layanan yang mencakup
perluasan jaringan baik berupa kantor pelayanan kelas utama, madya, pratama
dan perintis maupun desk service point di seluruh kabupaten baik yang milik
sendiri ataupun merupakan jaringan representasi dari kerjasama strategis. Luasnya
distribusi jaringan pelayanan yang akan dikembangkan untuk melayani seluruh
tenaga kerja di Indonesia tentunya menuntut standarisasi pelayanan kepada
peserta. Agar memberikan dampak dan kontribusi yang signifikan terhadap
kepuasan pelanggan, maka pelayanan ekselen perlu didukung oleh segenap
elemen organisasi sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Strategi ini akan
dilakukan antara lain dengan cara:
1. Implementasi penuh CRM dengan peserta untuk meningkatkan loyalitas
peserta (platinum, gold, silver, bronze).
2. Optimalisasi SLA layanan dan penanganan keluhan.
3. Integrasi seluruh fungsi organisasi.
e. 2018Workers Welfare Establishment
Strategi “Establishment Workers Welfare” yang dilakukan di tahun 2018 di
mana BPJS Ketenagakerjaan memposisikan diri sebagai “Jembatan Menuju
Kesejahteraan Peserta”. Strategi ini akan dilakukan antara lain dengan cara:
1. Sustainability loyalty peserta terhadap program jaminan sosial
ketenagakerjaan.
2. Menjadi rujukan utama dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan sosial
secara nasional maupun internasional (ASEAN).
3. Memberikan benefit program JHT, JKK, JKM, dan JP yang setara dengan
Negara ASEAN.
4. Optimalisasi kapasitas kewenangan pemeriksaan dan pengawasan kepatuhan
peserta.
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
63
1. Strategy Map
Strategy map/peta strategi disusun untuk menunjukkan keterkaitan sasaran strategis yang lebih rinci yang telah disusun
sebelumnya. Strategy map memiliki beberapa perspektif untuk memudahkan pembagian strategi. Perspektif seperti
perspektif pelanggan (customer perspective), keuangan (financial perspective), internal (internal perspective), serta
pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) berikut keterkaitan di antaranya. Untuk organisasi
publik dan non-profit, laba bukanlah tujuan utama dari beroperasinya perusahaan. Namun tujuan dari perspektif keuangan
adalah untuk menjaga keberlangsungan/going concern organisasi. Demikian pula dengan BPJS Ketenagakerjaan,
perspektif keuangan dan perspektif pelanggan diletakkan sejajar dengan maksud perspektif keuangan dan perspektif
pelanggan merupakan dua hal yang sama penting dan saling terkait, perspektif keuangan bukan ultimate goal dari BPJS
Ketenagakerjaan melainkan pada keberlangsungan/going concern institusi BPJS Ketenagakerjaan. Secara lebih detil
penjelasan dari perspektif dalam Strategy map BPJS Ketenagakerjaan adalah sebagai berikut:
GAMBAR 5.2
Strategy Map BPJS Ketenagakerjaan
v I S I
Menjadi BPJS Berkelas Dunia Terpercaya, Bersahabat, dan Unggul dalam Operasional dan Pelayanan
LEARNING AND GROWTH PERSPECTIvE
Menjadistrategic partner
EMPOYER OF CHOICE DRIvE EXECUTION SUSTAIN IT
Menjadi“Learning Organization”
IT Sebagai Backbone Operational and Service Excellence
Excellent sebagaihc operation
Membangun Leadership Di Setiap Level
Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan
Penerapan Good Governance dan Manajemen Risiko Secara
Efektif
Kolaborasi Untuk Perluasan Jaringan Dan Manfaat Utama
Serta Tambahan
Investment value Creation
TRUSTED OPTIMUM RESULT
OPERATIONAL EXCELLENCE
Implementasi Sistem Inspeksi Yang Efektif
Memperluas Penggunaan Insiatif E-Business
Implementasi Service “Prima”
FRIENDLY SERvICE
Implementasi Crm B2b Dan B2c
INTERNAL PROCESS PERSECTIvE
MENJADI JEMBATAN MENUJU KESEJAHTERAAN PEKERJA
Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan
Pengelolaan Biaya yang Optimal
Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi
“DANA YANG BERMANFAAT DAN BERKELANJUTAN”
MUDAH RAMAH MEMPERLUAS CAKUPAN
KEPESERTAANMODERNMANFAAT
LEBIH
CUSTOMER PERSPECTIvE FINANCIAL PERSPECTIvE
E. STRATEGY MAP
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
64
CUSTOMER PERSPECTIvE
Tujuan dari perspektif ini adalah bagaimana BPJS Ketenagakerjaan menjadi jembatan menuju kesejahteraan peserta. Hal
ini tertuang dalam 2 sasaran strategis yakni:
» Memperluas cakupan kepesertaan.
» Mudah, ramah, modern dan manfaat lebih.
Ukuran keberhasilan dari sasaran strategis ini adalah jumlah peserta yang semakin banyak, coverage share untuk sektor
penerima upah dan bukan penerima upah, tingkat kepuasan peserta, dan tingkat keluhan dibandingkan dengan jumlah
klaim.
FINANCIAL PERSPECTIvE
Tujuan dari perspektif keuangan adalah bagaimana pengelolaan keuangan dapat menjamin sustainabilitas BPJS
Ketenagakerjaan. Strategi umum adalah meningkatkan penerimaan dan menekan biaya atau melakukan efisiensi. Hal
tersebut tertuang dalam 3 sasaran strategis sebagai berikut:
» Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan. Sasaran ini diukur dari kecukupan aset netto JHT, JKK, JKM
dan JP
» Meningkatkan dana kelola dan pendapatan investasi. Sasaran ini diukur dari Asset Under Management dan hasil
investasi.
» Mengelola struktur biaya secara optimal. Sasaran ini diukur dari expense ratio.
INTERNAL PROCESS PERSECTIvE
Untuk mencapai sasaran-sasaran strategis dari perspektif keuangan dan pelanggan, proses-proses apa saja yang harus
dilakukan? Pertanyaan ini dijawab dalam perspektif proses internal. BPJS Ketenagakerjaan melakukannya dengan
membagi menjadi empat strategi yaitu friendly service, operational excellence, trusted, dan optimum result.
» Pada strategi friendly service, fokus strategi adalah implementasi service “PRIMA” dan implementasi CRM B2B dan
B2C. Strategi ini bertujuan untuk dapat memberikan sudut pandang pelayanan kepada peserta yang lebih customer
centric sehingga dapat tercipta pemahaman mengenai bagaimana melayani peserta sesuai dengan kebutuhan
mereka dan organisasi dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada peserta.
» Strategi yang kedua adalah operational excellence. Fokus strategi ini adalah bagaimana organisasi dapat beroperasi
secara efisien, mempunyai jaringan operasional yang luas dan handal baik milik sendiri atau hasil dari kerjasama,
memberikan manfaat utama dan manfaat tambahan. Selain itu organisasi focus untuk implementasi system inspeksi
yang efektif dan memperluas penggunaan inisiatif e-business.
» Strategi yang ketiga adalah trusted. Fokus strategi ini adalah membuat gerakan nasional jaminan sosial
ketenagakerjaan dan menerapkan good governance dan manajemen risiko secara efektif sehingga mendapatkan
kepercayaan dari publik sebagai penyelenggara jaminan sosial yang andal.
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
65
» Strategi yang keempat adalah optimum result. Fokus strategi ini adalah melakukan investment value creation dimana
investasi selain memberikan imbal hasil yang optimal dan juga mampu menciptakan nilai tambah bagi organisasi
dalam hal dukungan kepada core process (kepesertaan dan layanan). Sasaran ini diukur dari jumlah anak perusahaan
yang dikelola.
LEARNING AND GROWTH PERSPECTIvE
Untuk dapat melakukan proses internal dibutuhkan 3 modal yakni modal manusia/human capital, modal organisasi/
organization capital dan modal teknologi informasi/information technology capital. Strategi human capital berfokus pada
fungsi strategic partner menyiapkan karyawan menjadi eksekutor strategi dan memfasilitasi proses administrasi SDM.
Selanjutnya terdapat strategi organization capital yang berfokus pada menciptakan culture yang dapat mempercepat
eksekusi strategi melalui pembangunan kepemimpinan/leadership di setiap level dan menjadi organisasi pembelajar/
learning organization yang selalu haus akan improvement dan inovasi penciptaan nilai. Hal ini bertujuan untuk
membangun kemampuan pemimpin organisasi baik kepala divisi, cabang atau unit untuk dapat semakin membawa
BPJS Ketenagakerjaan ke tingkat yang lebih maju serta menjadi rujukan dalam penyelenggaraan pendidikan jaminan
sosial secara nasional/ASEAN. Terakhir dalam perspektif ini adalah information capital yang berfokus kepada penguatan
aplikasi sistem IT dalam proses bisnis Jamsostek sehingga tercipta proses yang lebih efisien dibandingkan dengan
menggunakan sistem manual.
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
66
Strategi umum BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 dan pencapaian kinerja BPJS Ketenagakerjaan selanjutnya diterjemahkan dalam
journey pada masing-masing Direktorat di BPJS Ketenagakerjaan sebagai berikut :
TABEL 5.2
Journey Direktorat di BPJS ketenagakerjaan 2014-2018
2014 2015 2016 2017 2018
InstitutionSustainability Benefit and Service
Full Program Operation
Delivering Operational Excellence
Delivering Service Excellence
Establishment Workers Welfare
Direktorat Kepesertaan dan HAL
Strengthening Partnership
Aggressive Growth and Law Enforcement
Easiness Access and Members Engagement
Customer Intimacy
80% Coverage Formal Workers
Direktorat Pelayanan dan Pengaduan
Service Excellence Blueprint Implementation
Total Solutions Implementation
Friendly ServiceCustomer Satisfaction
World Class Service
Direktorat Investasi
Strengthening Capacity for New Investment Role
Implement New Investment Paradigm
Excellent Direct Investment Performance
Intensify Total Benefit
Leading Good Investment Governance
Direktorat Renstra dan IT
Strengthening Foundation and Infrastructure Enhancement
Implement New Business Model
Enabling Operational Excellence
Leveraging Organization Growth
World Class Social Security Administration
Direktorat Keuangan
Strengthening Smart Financial System
E-FinancialImplementation
Revenue Enhancement and Cost Conciousness Culture
E-Reporting Implementation
World Class Smart Financial Management
Direktorat Umum dan SDM
Strengthening Human Capital Foundation
Strengthening Employee Engagement
Creating High Performance Human Capital
Full Implementation HCMS
Employer Of Choice
Direktorat UtamaStrengthening Public Trust
Effective and Efficiency, Reliable, Comply (E-R-C)
Supporting Operational Excellence
Supporting Service Excellence
Excellent Good Governance
Journey yang ditetapkan pada masing-masing Direktorat tersebut menjadi panduan sasaran strategis setiap di tahun
setiap Direktorat.Sasaran strategis masing-masing direktorat tersebut selanjutnya menjadi dasar setiap Divisi dalam
menyusun strategi dan inisiatif Divisi tahun 2014-2018.
F. JOURNEY DIREKTORAT 2014-2018
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
67
Setelah dibentuk KPI dari sasaran strategis dan journey pada masing-masing Direktorat, maka selanjutnya sasaran strategis
akan dibagi sesuai dengan direktorat yang bertanggung jawab. Sasaran dan strategi direktorat disusun berdasarkan
strategi map dan KPI. Sasaran dan strategi setiap direktorat adalah sebagai berikut:
TABEL 5.3
Matriks Sasaran Direktorat
No OBYEKTIF
UTA
MA
KEPE
SERT
AA
N
DA
N H
AL
PELA
YAN
AN
DA
N
PEN
GA
DU
AN
INvE
STA
SI
PERE
NC
AN
AA
N
STRA
TEG
IS D
AN
TE
KNO
LOG
I IN
FORM
ASI
KEU
AN
GA
N
UM
UM
D
AN
SD
M
Financial
1Menjaga sustainability DJS dan BPJS Ketenagakerjaan
2Meningkatkan Dana Kelola dan Pendapatan Investasi
3Pengelolaan biaya yang optimal
Customer
1Memperluas Cakupan Kepesertaan
2Mudah, Ramah, Modern dan Manfaat Lebih
Internal
1Implementasi service “PRIMA”
2Implementasi CRM B2B dan B2C
3Kolaborasi untuk perluasan jaringan dan manfaat utama serta manfaat tambahan
4Implementasi sistem inspeksi yang efektif
5Memperluas penggunaan inisiatif e-business
6Gerakan Nasional Jaminan Sosial Ketenagakerjaan
7 Investment value Creation
G. SASARAN DIREKTORAT
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
68
No OBYEKTIF
UTA
MA
KEPE
SERT
AA
N
DA
N H
AL
PELA
YAN
AN
DA
N
PEN
GA
DU
AN
INvE
STA
SI
PERE
NC
AN
AA
N
STRA
TEG
IS D
AN
TE
KNO
LOG
I IN
FORM
ASI
KEU
AN
GA
N
UM
UM
D
AN
SD
M
8Penerapan good governance dan Manajemen risiko secara efektif
Learning and Growth
1 Menjadi strategic partner
2 Excellent sebagai HC Operation
3 Menjadi “learning organization”
4Membangun leadership di setiap level
5“IT sebagai backbone Operational and Service Excellence”
5 TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
69
6 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, DAN DANA INvESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
72
Bab ini menjelaskan tentang proyeksi target kepesertaan, iuran, jaminan, keuangan dan investasi jaminan sosial
ketenagakerjaan tahun 2014-2018 pada perubahan kedua rencana strategis BPJS Ketenagakerjaan. Perbandingan atas
perubahan kepesertaan, iuran, jaminan investasi dari renstra 2014-2018 versi awal, perubahan pertama, dan perubahan
kedua dijelaskan pada bagian executive summary di awal buku ini.
Berikut asumsi yang dipakai dan perbandingan dengan renstra awal, perubahan pertama dan perubahan kedua untuk
menyusun proyeksi kepesertaan, keuangan dan hasil investasi adalah sebagai berikut:
TABEL 6.1
Asumsi Renstra Jaminan Sosial Ketenagakerjaan
KOMPONEN PERIODE AWAL PERUBAHAN I PERUBAHAN II
Pertumbuhan Upah Periode 2014-2018
a. Perusahaan Besar 13,00% 13,00% 8,25%
b. Perusahaan Menengah 14,00% 14,00% 6,27%
c. Perusahaan Kecil 17,00% 17,00% 4,95%
d. Perusahaan Mikro 17,00% 17,00% 5,61%
e. Bukan penerima upah 17,00% 17,00% 7,28%
f. PNS/TNI/Polri 8,00% 8,00% -
Pembukaan Kantor Cabang Perintis 2015 150 Kantor 150 Kantor
2016 208 Kantor 208 Kantor
Belanja Modal 2014 Rp. 395,8 miliar Rp. 395,8 miliar Rp. 395,8 miliar
2015 Rp. 496,4 miliar Rp. 1.008 miliar Rp. 894,5 miliar
2016 Rp. 402,9 miliar Rp. 455,9 miliar Rp. 682,9 miliar
2017 Rp. 509,5 miliar Rp. 622,1 miliar Rp. 622,1 miliar
2018 Rp. 349,7 miliar Rp. 728,4 miliar Rp. 728,4 miliar
» Pertumbuhan upah merupakan rata-rata asumsi kenaikan upah selama lima tahun (2014-2018) berdasarkan skala
usaha. Penetapan nilai ini dilakukan dengan mengombinasikan data berupa data historis rata-rata upah tenaga kerja
yang dilaporkan ke PT. Jamsostek (Persero) tahun 2012-2013, data yang diperoleh dari PT. Taspen (Persero), PT.
Asabri (Persero), dan rata-rata pertumbuhan UMP di 33 propinsi tahun 1997-2014
» Pembukaan kantor cabang perintis baru BPJS Ketenagakerjaan direncanakan sebanyak 150 kantor cabang pada
tahun 2015 dan 208 kantor cabang pada tahun 2016. Penambahan kantor cabang perintis tersebut dilakukan dalam
rangka rencana aksi BPJS Ketenagakerjaan untuk percepatan kapasitas organisasi dalam rangka peningkatan
kepesertaan yang tinggi dan memberikan kemudahan akses pelayanan kepada peserta. Percepatan kapasitas
organisasi tersebut juga dimaksudkan untuk meningkatkan hubungan kelembagaan antara BPJS Ketenagakerjaan
dengan seluruh stakeholder khususnya Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah, dan untuk percepatan eksistensi
BPJS Ketenagakerjaan di Pemerintah Daerah Tingkat II Kabupaten/Kota di seluruh Indonesia.
» Rencana Belanja Modal tahun 2015-2018 dilakukan dalam rangka mendukung pencapaian rencana strategis dan
inisiatif strategis yang direncanakan dari tahun 2014 sampai dengan 2018. Belanja modal tersebut perlu dilakukan
oleh BPJS Ketenagakerjaan guna mendukung peningkatan aktivitas organisasi BPJS Ketenagakerjaan baik internal
maupun eksternal seiring dengan pertumbuhan kepesertaan, kualitas pelayanan, dan peningkatan jenis maupun
kualitas manfaat yang akan diberikan kepada peserta serta untuk terjalinnya hubungan baik dengan lembaga
pemerintah baik pusat maupun daerah.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
73
Berdasarkan beberapa asumsi yang telah ditetapkan, maka disusunlah proyeksi untuk beberapa variabel penting
yang menjadi target utama perhitungan Renstra hingga tahun 2018 ke depan. Target penting perhitungan Renstra ini
menyangkut jumlah peserta aktif berdasarkan skala usaha, penerimaan iuran per program dan rencana investasi.
TABEL 6.2
Target Kepesertaan Aktif
TAHUN
BESA
R
MEN
ENG
AH
KEC
IL
MIK
RO
BUKA
N P
ENER
IMA
UPA
H
JASA
KON
STRU
KSI
TOTA
L TK
AKT
IF
TK AKTIF BERDASAR PETA
JALAN BAPPENAS
FORM
AL
INFO
RMA
L
TOTA
L
2014* 5.682.848 5.510.266 1.618.866 200.876 690.436 3.088.105 16.791.397 19.306.561 - 19.306.561
2015 6.167.446 6.086.196 2.094.541 247.000 2.232.087 2.272.730 19.100.000 21.095.353 1.315.195 22.410.548
2016 6.877.155 7.095.035 2.308.354 585.000 2.028.000 3.025.000 21.918.544 23.056.578 1.932.330 24.988.908
2017 8.321.358 9.383.184 3.324.030 988.650 3.427.320 3.660.250 29.104.792 25.207.545 2.522.791 27.730.336
2018 11.075.727 14.270.650 5.743.924 2.172.065 7.529.822 4.871.793 45.663.981 27.567.369 3.086.843 30.654.212
CAGR 18,15% 26,86% 37,25% 81,34% 81,73% 12,07% 28,42% 9,31% 32,89% 12,25%
*Realisasi Tahun 2014
Sumber: Divisi Perluasan Kepesertaan dan Peta Jalan penyelenggaraan BPJS Ketenagakerjaan Bappenas
Pertumbuhan TK Aktif tahun 2014-2018 rata-rata mencapai 28,42%. Pada tahap awal tahun 2014-2016, target tenaga
kerja aktif berdasarkan peta jalan Bappenas lebih tinggi daripada target kepesertaan aktif BPJS Ketenagakerjaan. Hal
tersebut dikarenakan hilangnya target segmen kepesertaan PNS/TNI/Polri dan perlambatan pertumbuhan ekonomi.
Namun, pertumbuhan target kepesertaan aktif BPJS Ketenagakerjaan meningkat secara eksponensial dan melebihi target
dalam peta jalan Bappenas pada tahun 2017 ke tahun 2018 karena kesiapan infrastruktur, implementasi kewenangan
pengawasan dan pemeriksaan, jaringan distribusi yang semakin luas, brand image yang sudah dikenal masyarakat,
kolaborasi dengan lembaga pemerintahan dan mitra strategis, serta penguatan relationship dengan peserta. Hal tersebut
terlihat dalam gambar berikut:
GAMBAR 7.1
Perbandingan Proyeksi TK Aktif BPJS Ketenagakerjaan dan Bappenas
A. KEPESERTAAN DAN JAMINAN
2014
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
20162015 2017 2018
BPJS Ketenagakerjaan Bappenas
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
74
» Rata-rata pertumbuhan peserta aktif selama lima tahun sebesar 28,42% dengan rata-rata pertumbuhan tertinggi
pada peserta dari perusahaan mikro mencapai 81,34% sedangkan perusahaan besar dan menengah masing-masing
tumbuh 18,15% dan 26,86%.
» Tahun 2018 target kepesertaan aktif mencakup 83,51% dari pekerja penerima upah dan 16,49% dari pekerja bukan
penerima upah. Pada awal operasional BPJS Ketenagakerjaan, perluasan kepesertaan difokuskan pada tenaga kerja
penerima upah sesuai dengan Peta Jalan Penyelenggaraan Jaminan Sosial Bidang Ketenagakerjaan yang disusun
oleh Bappenas, dimana ditargetkan pada tahun 2019 seluruh pekerja penerima upah sudah menjadi peserta BPJS
Ketenagakerjaan.
TABEL 6.3
Target Kepesertaan Berdasarkan Program (Tenaga Kerja)
TAHUN JKK JKM JHT JP
2014* 16.784.493 16.791.397 12.724.248 -
2015 19.100.000 19.100.000 14.348.183 2.000.000
2016 21.918.544 21.918.544 16.280.544 6.219.013
2017 29.104.792 29.104.792 22.017.222 13.972.190
2018 45.663.981 45.663.981 33.262.366 17.704.542
CAGR 28,43% 28,42% 27,15% 106.86%
*Realisasi tahun 2014 Audited
TABEL 6.3 menunjukkan target peserta program BPJS Ketenenagakerjaan sampai dengan tahun 2018 dengan target pertumbuhan
peserta per program sebesar 28,43% untuk program JKK; 28,42% untuk program JKM; 27,15% untuk program JHT; dan 106.86%
untuk program JP. Kepesertaan Jaminan Pensiun mulai berlaku pada tanggal 1 Juli 2015 dan diperkirakan akan masuk secara
bertahap.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
75
TABEL 6.5
Proyeksi Pembayaran Jaminan(dalam miliar Rupiah)
TAHUNJAMINAN
TOTALJKK JKM JHT JP
2014 651,07 455,22 12.894,36 - 14.001
2015 946,59 642,24 16.554,44 5,40 18.149
2016 2.170,16 1.160,33 22.615,93 41,92 25.988
2017 2.949,09 1.566,44 25.905,67 194,96 30.616
2018 4.197,97 2.193,01 29.689,85 461,27 36.543
CAGR 59,35% 48,15% 23,18% 340,41% 27,11%
Pembayaran Jaminan JKK dan JKM diproyeksikan mengalami kenaikan dibandingkan dengan periode sebelumnya
disebabkan beberapa asumsi yaitu:
» Penerapan program JKK-RTW.
» Tidak dibatasinya plafon manfaat JKK yang diberikan, dari sebelumnya maksimal Rp. 20 juta menjadi tidak dibatasi
sampai dengan sembuh sesuai indikasi medis.
» Proyeksi kenaikan benefit JKM dari Rp. 21 juta menjadi Rp. 24 juta.
» Usulan pemberian beasiswa kepada anak tenaga kerja yang meninggal sebesar Rp. 12 juta.
Pembayaran jaminan JHT yang lebih tinggi dari periode sebelumnya disebabkan terutama oleh adanya perubahan
regulasi dari minimal kepesertaan 5 tahun 1 bulan menjadi usulan pengambilan JHT sepenuhnya menjadi 1 bulan setelah
PHK atau berhenti bekerja. Perubahan regulasi dimaksud tercantum dalam PP Nomor 60 tahun 2015 tentang Revisi PP
Nomor 46 tahun 2015 dan Permenaker Nomor 19 Tahun 2015 tentang tata cara dan persyaratan pembayaran JHT.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
76
TABEL 6.6
Asumsi Pembayaran Jaminan
URAIAN
2015 2016 2017 2018
JUMLAH KASUS
UNIT COST
JUMLAH PEMBAYARAN
JAMINAN(DALAM JUTA
RUPIAH)JUMLAH
KASUSUNIT COST
JUMLAH PEMBAYARAN
JAMINAN(DALAM JUTA
RUPIAH)JUMLAH
KASUSUNIT COST
JUMLAH PEMBAYARAN
JAMINAN(DALAM JUTA
RUPIAH)JUMLAH
KASUSUNIT COST
JUMLAH PEMBAYARAN
JAMINAN(DALAM JUTA
RUPIAH)
JKK
Estimasi Biaya seluruh kasus JKK untuk pengobatan Santunan JKK per kasus
95.992 9.526.257 914.443 183.838 10.002.570 1.838.847 238.511 10.502.698 2.505.012 320.379 11.027.833 3.533.082
Estimasi Biaya seluruh Kasus JKK-RTW
640 20.000.000 12.799 3.677 21.000.000 77.212 4.770 22.050.000 105.183 6.408 23.152.500 148.351
Estimasi biaya Beasiswa (kasus meninggal JKK dan cacat total JKK)(rerata kasus 2,4%)
2.304 8.400.000 19.352 4.412 8.400.000 37.062 5.724 12.000.000 48.084 7.689 12.000.000 64.588
Biaya Promotif dan Preventif (5% dari rerata iuran JKK)
217.042 290.815 451.947
Total 946.594 2.170.163 2.949.094 4.197.969
JKM
Estimasi Biaya Santunan JKM
30.366 21.000.000 637.687 38.678 24.000.000 928.260 52.215 24.000.000 1.253.151 73.100 24.000.000 1.754.411
Estimasi Beasiswa JKM
3.037 1.500.000 4.555 19.339 12.000.000 232.065 26.107 12.000.000 313.288 36.550 12.000.000 438.603
Estimasi Beban Jaminan
642.242 1.160.325 1.566.439 2.193.014
JHT
Kepesertaan 5 tahun 1 bulan
498.703 10.844.084 5.407.977,00 - - - - - - - - -
Mencapai usia pensiun
81.466 37.000.000 3.014.242,00 89.613 38,68 3.466.378 98.574,30 40,44 3.986.335 108.431,73 42,28 4.584.285
Meninggalkan wilayah NKRI
1.017 77.797.443 79.120,00 814 90,00 73.262 1.101 99,00 108.985 1.663 164.649
Cacat Total Tetap 30 11.831.667 354,95 622 13,00 8.086 44 13,00 572 753 13,00 9.784
Meninggal Dunia 35.957 11.000.139 395.532,00 32.561 13,00 423.293 35.817 13,00 465.624 39.399 512.186
Kepesertaan 10 tahun, pengambilan 10%
180.227 3.400.012 612.774,00 471.991 4,50 2.123.960 519.190 4,50 2.336.354 571.109 5,10 2.569.990
Kepesertaan 10 tahun, pengambilan 30%
39.333 10.195 401 117.998 12,00 1.415.976 129.797 13 1.628.368 142.777 13,00 1.872.623
Mengundurkan diri/PHK
2.012.581 3.500.001 7.044.035,00 4.317.288 3,50 15.104.979 3.454.296 5 17.379.428 2.763.065 19.976.337
Total 16.554.436 22.615.934 25.905.667 29.689.854
JP
Cacat Total Tetap - - - 311 3,80 1175,39 699 3,8 4.516 885 4,10 10.717
Meninggal Dunia - - - 9.950 3,50 31.344 22.356 3,8 144.517 28.327 4,10 342.945
Lumpsum 12.499 0,43 5.400 18.657 0,50 9.403 41.917 1,1 45.926 53.114 2,03 107.607
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
77
Dasar utama rencana strategi investasi tahun 2014-2018 adalah Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tentang Pengelolaan
Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan dan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan
Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Pada tahun awal 2014-2015,
penyusunan strategi alokasi aset investasi, mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013. Akan tetapi tahun 2016-
2018, penyusunan strategi alokasi aset investasi, mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan tersebut
mengatur batasan pada setiap instrumen investasi, jenis instrumen investasi yang diperbolehkan, dan target alokasi aset setiap
instrumen investasi per kelompok investasi (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan). Jenis investasi yang diperbolehkan dan
batasan maksimal per instrumen sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 adalah sebagai berikut:
TABEL 6.12
Instrumen Investasi
NO INSTRUMEN INv BPJS KETENAGAKERJAAN JHT-JP JKK-JKM
1 Deposito
Maks 15% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank
Maks 25% dari jumlah Investasi untuk setiap Bank Pemerintah
Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap BankMaks 15% dari jumlah Investasi
untuk setiap Bank selain Bank pemerintah
Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi
2Surat Berharga yang diterbitkan NegaraRepublik Indonesia
Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi
3Surat Berharga yangditerbitkan Bank Indonesia
Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi Maks 100% dari jumlah investasi
4 Surat Utang Korporasi
Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten
Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten
» Surat Utang korporasi, saham, Reksadana, KIK EBA, dan REPO Maks 50% dari Aset Bersih (*)
» Surat Utang korporasi Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten
» Saham Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten
» Reksadana Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI
» KIK EBA Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI
» REPO Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart
Maks 50% dari jumlah investasi Maks 50% dari jumlah investasi
5 Saham
Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten
Maks 5% dari jumlah investasi untuk setiap emiten
Maks 50% dari jumlah investasi Maks 50% dari jumlah investasi
6 Reksadana
Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI
Maks 15% dari jumlah investasi untuk setiap MI
Maks 50% dari jumlah investasi Maks 50% dari jumlah investasi
7 KIK EBA
Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI
Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI
Maks 20% dari jumlah investasi Maks 20% dari jumlah investasi
8 REPO
Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart
Maks 2% dari jumlah investasi untuk setiap Counterpart
Maks 5% dari jumlah investasi Maks 5% dari jumlah investasi
9 REITS
Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI
Maks 10% dari jumlah investasi untuk setiap MI Tidak diperbolehkan
Maks 20% dari jumlah investasi Maks 20% dari jumlah investasi
10 Penyertaan Langsung
Maks 1% dari jumlah investasi untuk setiap pihak
Maks 1% dari jumlah investasi untuk setiap pihak Tidak diperbolehkan
Maks 5% dari jumlah investasi Maks 5% dari jumlah investasi
11 Properti Maks 5% dari jumlah investasi 10% dari jumlah investasi Tidak diperbolehkan
12 Obligasi daerahMax 5% dari jumlah Investasi Max 5% dari jumlah Investasi
Max 5% dari jumlah InvestasiMax 50% dari jumlah Investasi Max 50% dari jumlah Investasi
B. INvESTASI
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
78
Penyusunan rencana investasi tahun 2014-2018 disusun dengan menggunakan asumsi proyeksi kondisi ekonomi dan pasar yang
diperkirakan terjadi selama periode tersebut. Asumsi kondisi ekonomi dan pasar yang digunakan dalam penyusunan rencana
investasi dan target hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut:
TABEL 6.13
Asumsi Kondisi Pasar
KETERANGAN 2014 2015 2016 2017 2018
IHSG (point) 5.226 5.100 5.800 6.500 7.400
Deposito(**) 8,00% 7,50% 7,75% 7,25% 7,00%
Nilai Tukar Rp.(*) 12.440 13.500 13.400 12.100 12.050
(*) Source : Danareksa Research Institute. (**) Rata-rata tingkat suku bunga bank pemerintah (BI Rate + 0.5%).
Seiring dengan proyeksi pertumbuhan ekonomi tahun 2014-2018, kondisi pasar di Indonesia juga diproyeksi akan
mempunyai kinerja positif. IHSG diproyeksi akan tumbuh dari 5.226 tahun 2014 menjadi 7.400 tahun 2018. Stabilitas
dan pertumbuhan ekonomi akan menurunkan tekanan inflasi sehingga memberikan ruang bagi Bank Indonesia untuk
menurunkan tingkat suku bunga dari 7,75% tahun 2014 menjadi 6,50% tahun 2018. Penurunan BI rate tersebut secara
langsung akan menurunkan tingkat suku bunga deposito dari 8% pada tahun 2014 menjadi 7% pada tahun 2018. Tren
penurunan bunga deposito selama 2014-2018 akan memberikan dampak pada proyeksi hasil investasi JHT, JKK, JKM
dan BPJS Ketenagakerjaan dari instrumen deposito.
Stabilitas dan pertumbuhan ekonomi juga akan memberikan dampak positif pada nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar.
Nilai tukar rupiah terhadap US Dollar selama tahun 2014-2018 menurun dari Rp.12.440 tahun 2014 menjadi Rp.12.050,00
pada 2018. Nilai tukar yang diproyeksikan naik dari Rp.12.100,00 tahun 2017 menjadi Rp.12.050,00 di tahun 2018 lebih
disebabkan oleh meningkatnya volatilitas pasar yang pada umumnya terjadi menjelang Pemilu, dalam hal ini Pemilu
tahun 2019.
Selain memperhatikan dinamika yang terjadi di perekonomian Indonesia dan pasar, pengelolaan investasi JHT, JKK,
JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan menggunakan paradigma investasi yaitu investasi merupakan satu kesatuan aktivitas
yang tidak terpisahkan dengan dengan kegiatan operasional dan pelayanan yang disebut dengan “vALUE BRIDGE
OPERASIONAL DAN PELAYANAN”. Dengan paradigma tersebut, pengelolaan investasi diarahkan untuk:
1. Mendukung pertumbuhan kepesertaan,
2. Bagian dari peningkatan kualitas pelayanan,
3. Memberikan Total Benefit ke peserta.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
79
Paradigma tersebut diimplementasikan dalam bentuk kebijakan dalam pengelolaan investasi yaitu:
1. Profesional dan prudent untuk kepentingan peserta.
2. Memperhatikan kesesuaian profil liabilitas (JHT, JKK, JKM) dengan aset investasi – ALMA.
3. Mematuhi prinsip GCG.
4. Hasil investasi yang bertumbuh dan berkelanjutan.
5. Investasi Langsung ditujukan untuk:
a. Memberikan Total Benefit (Financial – Non Financial).
b. Support Core Bussines.
6. Investasi pada instrument Pasar Uang dan Pasar Modal melalui penerapan:
a. Pendekatan Total value Relationship dalam bekerja sama dengan mitra kerja investasi.
b. Bussines Reciprocal dengan mitra kerja investasi.
c. Pengelolaan investasi dilakukan secara optimal sehingga diperoleh hasil investasi yang berkelanjutan
(Sustainability YOI/ROI).
d. Alokasi aset investasi disusun secara optimal sehingga diperoleh pertumbuhan yang berkelanjutan
(Sustainability Growth).
Pengelolaan investasi juga tidak semata-mata menggunakan pendekatan perolehan hasil yang optimal, tetapi juga
investasi yang berkontribusi pada peningkatan kesejahteraan pekerja terutama pemenuhan kebutuhan dasar pekerja di
bidang kepemilikan rumah, makanan, pendidikan, dan transportasi yang terjangkau pekerja. Kontribusi investasi tersebut
dituangkan dalam insiatif strategis investasi dan di dalam implementasi dari alokasi aset strategis. Kebijakan investasi
tersebut menjadi bagian dari paradigma “vALUE BRIDGE OPERASIONAL DAN PELAYANAN”.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
80
1. Dana Investasi BPJS Ketenagakerjaan
Selama tahun 2014-2018, dana investasi BPJS Ketenagakerjaan diproyeksikan tumbuh dari Rp. 7,6 triliun menjadi
Rp. 9,2 triliun, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 4,91% (CAGR). Berbeda dengan dana investasi lainnya,
saham pada dana investasi di BPJS Ketenagakerjaan ditargetkan mempunyai proporsi 20% hingga 40% dari total dana
BPJS Ketenagakerjaan. Target alokasi pada saham tersebut ditujukan dalam rangka optimalisasi hasil investasi guna
mendukung aktivitas operasional dan pertumbuhan BPJS Ketenagakerjaan. Secara detail, target dana investasi BPJS
Ketenagakerjaan per instrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:
TABEL 6.14
Dana Investasi BPJS Ketenagakerjaan(dalam juta rupiah)
PORTOFOLIO
2014 2015 2016 2017 2018CAGR
AUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI
Deposito 2.661.232 34,76% 3.159.454 42,39% 3.322.343 42,43% 3.530.157 41,49% 3.723.580 40,15% 8,76%
Obligasi 1.860.075 24,30% 1.825.497 24,49% 1.874.329 23,94% 1.976.281 23,23% 2.094.639 22,58% 3,01%
Saham 2.622.832 34,26% 2.073.789 27,82% 2.210.640 28,23% 2.537.070 29,82% 2.943.155 31,73% 2,92%
Reksadana 404.680 5,29% 232.429 3,12% 260.320 3,32% 302.055 3,55% 350.480 3,78% -3,53%
Properti 80.518 1,05% 105.347 1,41% 105.347 1,35% 105.347 1,24% 105.347 1,14% 6,95%
Penyertaan 26.590 0,35% 57.388 0,77% 57.388 0,73% 57.388 0,67% 57.388 0,62% 21,21%
Total 7.655.927 100,00% 7.453.904 100,00% 7.830.367 100,00% 8.508.298 100,00% 9.274.589 100,00% 4,91%
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
81
2. Dana Investasi JKK
Pengelolaan alokasi aset investasi JKK lebih menekankan pada kepatuhan terhadap penerapan batasan investasi program
JKK yang diatur dalam PP Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan Pemerintah tersebut memprioritaskan untuk menjaga
keamanan likuiditas investasi JKK, yang ditunjukan pada batasan maksimum alokasi pada instrumen investasi selain
deposito dan obligasi Pemerintah yaitu maksimum 50% dari aset netto. Namun demikian, optimalisasi hasil investasi
tetap menjadi aspek penting dalam pengelolaan dana investasi program JKK.
Secara detail, proyeksi dana investasi JKK perinstrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:
TABEL 6.16
Dana Investasi JKK(dalam juta rupiah)
PORTOFOLIO
2014 2015 2016 2017 2018CAGR
AUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI
Deposito 6.398.081 55,44% 6.973.134 48,55% 8.568.295 48,22% 10.444.556 47,44% 13.216.776 47,10% 19,89%
Obligasi 2.591.828 22,46% 4.548.928 31,67% 5.980.320 33,65% 7.865.322 35,73% 10.611.895 37,82% 42,25%
Saham 2.213.235 19,18% 2.317.187 16,13% 2.633.698 14,82% 3.048.247 13,85% 3.496.187 12,46% 12,11%
Reksadana 336.564 2,92% 524.348 3,65% 587.269 3,30% 657.742 2,99% 736.671 2,63% 21,63%
Properti - - - - - - - - - - -
Penyertaan - - - - - - - - - - -
Total 11.539.708 100,00% 14.363.597 100,00% 17.769.583 100,00% 22.015.866 100,00% 28.061.528 100,00% 24,88%
Dana JKK diproyeksikan tumbuh dari Rp.11,5 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 28 triliun pada tahun 2018 dengan
rata-rata pertumbuhan tahunan mencapai 24,88% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JKK dalam
bentuk deposito dan obligasi mendominasi portofolio, yaitu sekitar 70% dari total dana investasi JKK.
Target proporsi deposito dan obligasi tersebut merupakan implementasi dari penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 55
Tahun 2015. Tidak adanya investasi pada properti dan penyertaan merupakan implementasi dari Peraturan Pemerintah
tersebut yang tidak memperbolehkan dana JKK diinvestasikan dalam properti dan penyertaan.
Pertumbuhan tertinggi terjadi pada reksadana dan obligasi yaitu masing-masing 21,63% (CAGR) dan 42,25% (CAGR).
Pertumbuhan pada kedua instrumen tersebut dampak dari alokasi aset yang mengikuti Peraturan Pemerintah Nomor 55
Tahun 2015.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
82
3. Dana Investasi JKM
Pengelolaan alokasi aset investasi JKM lebih menekankan pada kepatuhan terhadap penerapan batasan investasi
program JKM yang diatur dalam PP Nomor 55 Tahun 2015. Peraturan Pemerintah tersebut memprioritaskan untuk
menjaga keamanan likuiditas investasi JKM, yang ditunjukan pada batasan maksimum alokasi pada instrumen investasi
selain deposito dan obligasi Pemerintah yaitu maksimum 50% dari aset netto. Namun demikian, optimalisasi hasil
investasi tetap menjadi aspek penting dalam pengelolaan dana investasi program JKM.
Secara detail, target dana investasi JKM perinstrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:
TABEL 6.18
Dana Investasi JKM(dalam juta rupiah)
PORTOFOLIO2014 2015 2016 2017 2018
CAGRAUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI
Deposito 2.098.599 53,87% 1.925.400 39,98% 2.452.530 40,62% 3.096.040 40,76% 4.048.150 41,36% 17,85%
Obligasi 808.492 20,75% 1.455.418 30,22% 1.956.550 32,41% 2.624.878 34,56% 3.596.160 36,74% 45,22%
Saham 883.764 22,69% 1.218.012 25,29% 1.384.899 22,94% 1.602.288 21,09% 1.837.744 18,78% 20,08%
Reksadana 104.922 2,69% 217.408 4,51% 243.497 4,03% 272.717 3,59% 305.443 3,12% 30,62%
Properti - - - - - - - - - - -
Penyertaan - - - - - - - - - - -
Total 3.895.777 100,00% 4.816.239 100,00% 6.037.476 100,00% 7.595.923 100,00% 9.787.497 100,00% 25,90%
Dana JKM diproyeksikan tumbuh dari Rp. 3,9 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 9,8 triliun dengan rata-rata pertumbuhan
tahunan mencapai 25,90% (CAGR). Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JKM dalam bentuk deposito dan
obligasi mendominasi portofolio, yaitu sekitar 70% dari total dana investasi JKM.
Target proporsi deposito dan obligasi tersebut merupakan implementasi dari penerapan Peraturan Pemerintah Nomor 55
Tahun 2015. Tidak adanya investasi pada properti dan penyertaan merupakan implementasi dari Peraturan Pemerintah
tersebut yang tidak memperbolehkan dana JKK diinvestasikan dalam properti dan penyertaan.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
83
4. Dana investasi JHT
Target komposisi portofolio investasi JHT tersebut sebagian besar pada instrumen deposito dan obligasi dengan tujuan
untuk menyesuaikan dengan jenis sumber dananya yaitu JHT dan sebagai strategi dalam rangka menjaga kepastian hasil
dan keamanan dana investasi JHT, upaya diversifikasi portofolio investasi, optimalisasi hasil melalui investasi pada saham,
reksadana, properti, dan penyertaan.
Target dana investasi JHT per instrumen investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:
TABEL 6.20
Dana Investasi JHT(dalam juta rupiah)
PORTOFOLIO2014 2015 2016 2017 2018
CAGRAUDITED PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI
Deposito 42.639.059 26,02% 33.639.324 18,45% 40.437.816 19,14% 49.497.966 19,65% 68.344.646 21,59% 12,52%
Obligasi 74.257.553 45,31% 86.896.692 47,65% 97.179.312 46,01% 112.749.721 44,75% 133.404.204 42,14% 15,77%
Saham 32.046.974 19,56% 43.250.662 23,72% 48.559.248 22,99% 58.926.964 23,39% 76.250.586 24,08% 24,20%
Reksadana 13.890.508 8,48% 15.003.998 8,23% 18.427.396 8,72% 23.561.507 9,35% 30.922.824 9,77% 22,15%
Properti 1.037.657 0,63% 2.118.267 1,16% 3.718.267 1,76% 3.779.079 1,50% 3.842.931 1,21% 38,72%
Penyertaan - - 1.454.000 0,80% 2.912.587 1,38% 3.412.587 1,35% 3.828.445 1,21% 38,09%
Total 163.871.751 100,00% 182.362.944 100,00% 211.234.627 100,00% 251.927.825 100,00% 316.593.636 100,00% 17,90%
Dana JHT yang diproyeksikan tumbuh dari Rp. 163,9 triliun pada tahun 2014 menjadi Rp. 316,6 triliun dengan rata-rata
pertumbuhan pertahun mencapai 17,9% (CAGR).
Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JHT sebagian besar pada instrumen pendapatan tetap yaitu deposito
berjangka dan obligasi yang mencapai 60%-70% dari total portofolio investasi JHT. Kebijakan proporsi tersebut ditujukan
untuk meningkatkan kepastian keamanan pengelolaan dana JHT yang merupakan milik peserta.
Pertumbuhan tertinggi diperkirakan akan terjadi pada saham yaitu 24,20% (CAGR) diikuti oleh reksadana yaitu 22,15%
(CAGR). Hal tersebut merupakan penyesuaian alokasi aset pada saham dan reksadana akibat adanya proyeksi penurunan
tingkat bunga deposito dan yield obligasi yang diproyeksikan terjadi sejak 2015-2018. Sejak 2015-2018 proporsi kedua
instrumen meningkat dengan total mencapai 33,85% pada 2018. Selain itu, kenaikan IHSG selama periode 2014-2018
ikut memberikan kontribusi pertumbuhan investasi pada saham dan reksadana.
Sejalan dengan kebijakan untuk meningkatkan peran investasi langsung sebagai alat untuk memberikan total benefit
kepada peserta, cost distribution program JHT serta diversifikasi portofolio investasi, portofolio investasi langsung
properti dan penyertaan ditargetkan untuk ditingkatkan dari Rp. 1 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 7,6 triliun tahun 2018.
Namun demikian, proporsi kedua instrumen investasi tersebut dari tahun 2014-2018 tidak melebihi 3% dari total dana
investasi JHT.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
84
5. Dana investasi Jaminan Pensiun (JP)
Program Jaminan Pensiun akan diimplementasikan mulai tahun 2015 sehingga dana investasi JP ditargetkan dana
kelolaannya sejak implementasi program tersebut. Secara detail, target dana investasi program pensiun per instrumen
investasi dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:
TABEL 6.22
Dana Investasi Jaminan Pensiun(dalam juta rupiah)
PORTOFOLIO2014 2015 2016 2017 2018
CAGR
RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI RKAT PROPORSI
Deposito 330.620 25,17% 894.000 24,50% 2.891.839 24,01% 9.312.668 23,91% 204,26%
Obligasi 663.384 50,51% 1.799.328 49,31% 5.873.738 48,76% 18.929.632 48,60% 205,58%
Saham 255.126 19,42% 765.000 20,96% 2.635.063 21,87% 8.601.648 22,09% 223,05%
Reksadana 64.302 4,90% 190.809 5,23% 645.734 5,36% 2.102.548 5,40% 219,77%
Properti - - - - - - - - -
Penyertaan - - - - - - - - -
Total 1.313.431 100,00% 3.649.137 100,00% 12.046.375 100,00% 38.946.496 100,00% 209,52%
Dana JP ditargetkan tumbuh dari Rp. 1,3 triliun pada tahun 2015 menjadi Rp. 38,95 triliun dengan rata-rata pertumbuhan
tahun mencapai 209,52% (CAGR). Pertumbuhan tertinggi diperkirakan akan terjadi pada saham yaitu 223,05% (CAGR)
diikuiti oleh reksadana yaitu 219,77% (CAGR). Kenaikan IHSG yang terjadi selama periode 2014-2018 ikut memberikan
kontribusi pertumbuhan investasi pada saham dan reksadana.
Selama periode tersebut, komposisi dana investasi JP sebagian besar pada instrumen pendapatan tetap yaitu deposito berjangka
dan obligasi yang mencapai 60%-70% dari total portofolio investasi JP. Kebijakan proporsi tersebut ditujukan untuk meningkatkan
kepastian keamanan pengelolaan dana JP yang merupakan milik peserta.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
85
6. Dana Investasi Total (JHT, JKK, JKM, dan BPJS Ketenagakerjaan)
Selama tahun 2014-2018, dana investasi seluruh dana investasi diproyeksikan tumbuh dari Rp. 187 triliun menjadi
Rp. 402,7 triliun, dengan rata-rata pertumbuhan tahunan sebesar 21,14% (CAGR). Dana DJS (JHT, JP, JKK, dan JKM)
tumbuh dari Rp. 179,3 triliun tahun 2014 menjadi Rp. 393,39 triliun pada tahun 2018, dengan rata-rata pertumbuhan
tahunan sebesar 21,70% (CAGR). Sedangkan dana kelolaan BPJS Ketenagakerjaan tumbuh dari Rp. 7,6 triliun tahun 2014
menjadi Rp. 9,27 triliun pada tahun 2018, dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 4,91% (CAGR). Secara detail, target
dana investasi seluruh program dan BPJS Ketenagakerjaan dari tahun 2014-2018 adalah sebagai berikut:
TABEL 6.24
Dana Total(dalam juta rupiah)
PORTOFOLIO
2014* 2015 2016 2017 2018
CAGRNILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI NILAI PROPORSI
JHT 163.871.751 87,32% 182.362.944 86,71% 211.234.627 85,69% 251.927.825 83,39% 316.593.636 78,62% 17,90%
JKK 11.539.708 6,32% 14.363.597 6,83% 17.769.583 7,21% 22.015.866 7,29% 28.061.528 6,97% 24,88%
JK 3.895.777 1,99% 4.816.239 2,29% 6.037.476 2,45% 7.595.923 2,51% 9.787.497 2,43% 25,90%
JP - 0,00% 1.313.431 0,62% 3.649.137 1,48% 12.046.375 3,99% 38.946.496 9,67% 133,35%
Total DJS 179.307.236 95,64% 202.856.211 96,46% 238.690.823 96,82% 293.585.989 97,18% 393.389.157 97,70% 21,70%
BPJS 7.655.927 4,36% 7.453.904 3,54% 7.830.367 3,18% 8.508.298 2,82% 9.274.589 2,30% 4,91%
Total 186.963.163 100,00% 210.310.115 100,00% 246.521.189 100,00% 302.094.288 100,00% 402.663.746 100,00% 21,14%
*Realisasi tahun 2014.
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
86
Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013
Tentang Pengelolaan Aset Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, bahwa rancangan rencana strategis pengelolaan aset jaminan sosial
ketenagakerjaan memuat arah kebijakan pengelolaan aset termasuk rancangan rencana strategi investasi yang paling sedikit
memuat profil aset dan liabilitas jaminan sosial ketenagakerjaan dan kesesuaian antara durasi aset dan durasi liabilitas.
1. Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS
a. Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) dan Jaminan Kematian (JKM) merupakan program manfaat jangka pendek,
sehingga kewajiban yang relevan untuk diantisipasi oleh aset DJS adalah kewajiban jangka pendek DJS yang terdiri
dari cadangan atas iuran yang belum merupakan pendapatan (CAIYBMP), cadangan atas klaim yang sudah terjadi
tapi belum dilaporkan (IBNR), serta cadangan atas klaim yang sudah dilaporkan tapi belum ditetapkan dan cadangan
atas klaim yang sudah ditetapkan tetapi belum dibayar (outstanding claims).
b. Profil maturitas kewajiban JHT diperoleh dari profil saldo JHT peserta yang dikelompokkan berdasarkan usia dan
masa kepesertaan.
C. PENGELOLAAN ASET JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
87
TABEL 6.26
Profil Maturitas Aset dan Kewajiban DJS
MATURITAS ASET DAN KEWAJIBAN(DALAM MILIAR RUPIAH)
2015 2016 2017 2018
ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN ASET KEWAJIBAN
Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja
1 tahun ke bawah 6.973,13 969,28 5.493,30 1.312,21 7.444,56 1.781,73 10.216,78 2.379,76
di atas 1 sampai 5 tahun 1.036,91 3.602,38 5.485,08 3.536,63 7.389,26 3.566,66 10.157,74 3.782,30
di atas 5 tahun 6.353,55 3.072,99 6.740,20 3.029,27 7.182,05 3.130,99 7.687,01 3.422,03
TOTAL 14.363,60 7.644,65 17.718,58 7.878,10 22.015,87 8.479,38 28.061,53 9.584,09
Dana Jaminan Sosial Kematian
1 tahun ke bawah 925,40 134,98 1.431,63 189,40 2.096,04 207,07 3.048,15 236,83
di atas 1 sampai 5 tahun 1.285,32 438,23 1.794,98 581,47 2.473,06 646,35 3.455,49 730,15
di atas 5 tahun 2.605,52 908,23 2.802,07 1.179,82 3.026,82 1.265,75 3.283,85 1.454,78
TOTAL 4.816,24 1.481,44 6.028,68 1.950,70 7.595,92 2.119,17 9.787,50 2.421,76
Dana Jaminan Sosial Hari Tua
1 tahun ke bawah 24.342,12 23.212,74 20.884,61 20.119,88 27.200,76 26.593,33 38.047,44 37.169,96
di atas 1 sampai 5 tahun 40.846,67 61.361,64 65.652,28 72.137,68 91.816,60 99.830,10 132.813,55 136.153,64
di atas 5 sampai 10 tahun 40.456,63 42.987,43 40.456,63 52.560,10 40.456,63 63.521,49 40.456,63 77.830,97
di atas 10 sampai 15 tahun 17.651,36 27.429,85 22.174,36 32.366,19 29.768,27 33.190,22 42.110,74 36.609,04
di atas 15 sampai 20 tahun 35.271,03 15.284,67 35.271,03 18.962,76 35.271,03 16.927,59 35.271,03 17.256,42
di atas 20 sampai 25 tahun 11.334,37 8.017,89 11.334,37 9.152,13 11.334,37 7.214,02 11.334,37 7.807,55
di atas 25 sampai 30 tahun 8.888,50 2.340,46 8.888,50 2.969,92 8.888,50 2.320,27 8.888,50 2.598,77
di atas 30 tahun 3.572,27 612,06 6.630,85 827,16 7.191,67 666,41 7.671,38 803,20
TOTAL 182.362,94 181.246,74 211.292,63 209.095,81 251.927,83 250.263,43 316.593,64 316.229,55
Dana Jaminan Sosial Pensiun
1 tahun ke bawah 331,60 0,84 891,24 7,73 2.904,52 26,43 9.355,00 50,94
di atas 1 sampai 5 tahun 17,70 3,77 56,19 34,39 192,87 117,49 633,48 226,63
di atas 5 sampai 10 tahun 25,60 6,00 81,69 54,78 280,67 187,09 922,44 360,89
di atas 10 sampai 15 tahun 35,84 8,91 114,04 79,28 391,36 270,95 1.283,07 517,54
di atas 15 sampai 20 tahun 58,96 20,49 171,94 125,32 564,98 407,67 1.806,99 740,80
di atas 20 sampai 25 tahun 99,30 37,77 273,78 184,53 873,97 577,85 2.752,13 1.014,67
di atas 25 sampai 30 tahun 127,27 60,04 330,86 259,41 1.017,80 791,94 3.137,66 1.357,16
di atas 30 tahun 617,17 428,88 1.731,27 2.599,15 5.820,22 9.487,30 19.055,72 18.163,14
TOTAL 1.313,43 566,71 3.651,02 3.344,59 12.046,37 11.866,72 38.946,50 22.431,77
2. Rasio Pendanaan DJS
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
88
a. Rasio pendanaan DJS dihitung dengan membandingkan aset investasi dengan kewajiban DJS pada periode yang
sama. Rasio ini untuk mengukur kekuatan dari aset investasi dalam menopang DJS memenuhi kewajiban kepada
peserta.
b. Rasio kesenjangan maturitas DJS dihitung sebesar rata-rata tertimbang atas defisit pemenuhan aset terhadap
kewajiban pada periode jatuh tempo yang sama. Rasio kesenjangan maturitas DJS ini menunjukkan seberapa besar
kesenjangan maturitas yang terjadi antara kewajiban dengan aset investasi yang menyokong kewajiban tersebut.
c. Untuk dana jangka panjang seperti DJS Hari Tua dan DJS Pensiun, rasio kesenjangan maturitas yang masih dalam
toleransi solvabilitas adalah maksimal 10%, dengan tetap memperhatikan bahwa kesenjangan maturitasnya di atas
maturitas 5 tahun.
TABEL 6.27
Rasio Pendanaan DJS
RINCIAN 2015 2016 2017 2018
Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja
Rasio Pendanaan 1,88 2,25 2,60 2,93
Rasio kesenjangan maturitas aset 5,03%
Dana Jaminan Sosial Kematian
Rasio Pendanaan 3,25 3,09 3,58 4,04
Rasio kesenjangan maturitas aset
Dana Jaminan Sosial Hari Tua
Rasio Pendanaan 1,01 1,01 1,01 1,00
Rasio kesenjangan maturitas aset 2,90% 2,02% 2,07% 1,89%
Dana Jaminan Sosial Pensiun
Rasio Pendanaan 2,32 1,09 1,02 1,74
Rasio kesenjangan maturitas aset 0,29% 0,35%
3. Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
89
a. Rasio likuiditas dihitung dengan membandingkan besar aset investasi yang likuid dengan besar estimasi pembayaran
manfaat setahun ke depan. Rasio likuiditas ini menunjukkan kemampuan aset DJS dalam memenuhi kewajiban jangka
pendek DJS kepada peserta.
b. Ketahanan dana dihitung dengan membandingkan besar aset neto dengan besar pembayaran manfaat pada periode
valuasi/pelaporan yang sama. Khusus untuk JHT, ketahanan dana JHT dapat diukur dengan menggunakan rasio
pendanaan.
TABEL 6.28
Rasio Likuiditas dan Ketahanan DJS
RINCIAN SATUAN 2015 2016 2017 2018
Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja
Rasio likuiditas
Aset DJS yang likuid Rp. Miliar
Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 2.170,16 2.949,09 4.197,97 6.689,48
Ketahanan dana (Reserve Ratio) 6,62 6,01 5,24 4,19
Dana Jaminan Sosial Kematian
Rasio likuiditas
Aset DJS yang likuid Rp. Miliar
Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 1.160,33 1.566,44 2.193,01 3.249,01
Ketahanan dana (Reserve Ratio) 4,15 3,85 3,46 3,01
Dana Jaminan Sosial Hari Tua
Rasio likuiditas
Aset DJS yang likuid Rp. Miliar
Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 22.615,93 25.905,67 29.690,71 36.574,27
Ketahanan dana (Rasio Pendanaan) 1,01 1,01 1,01 1,00
Dana Jaminan Sosial Pensiun
Rasio likuiditas
Aset DJS yang likuid Rp. Miliar
Estimasi pembayaran manfaat setahun ke depan Rp. Miliar 41,92 194,96 461,27 2.031,46
Ketahanan dana (Reserve Ratio) 31,33 18,73 26,12 19,17
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
90
TABEL 6.29
Cadangan Teknis
RINCIAN SATUAN 2015 2016 2017 2018
Dana Jaminan Sosial Kecelakaan Kerja
Cadangan Teknis 892,79 1.219,40 1.684,85 2.390,03
CAIYBMP Rp. Miliar 858,34 1.172,77 1.621,52 2.305,46
IBNR Rp. Miliar 31,79 43,04 58,44 78,06
Outstanding Claim Rp. Miliar 2,66 3,60 4,88 6,52
Dana Jaminan Sosial Kematian
Cadangan Teknis 483,68 503,57 515,89 693,43
CAIYBMP Rp. Miliar 319,20 370,86 428,40 550,25
IBNR Rp. Miliar 162,87 131,42 86,64 141,79
Outstanding Claim Rp. Miliar 1,60 1,29 0,85 1,40
7 PROYEKSI KEPESERTAAN, JAMINAN, KEUANGAN DAN INVESTASI JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN 2014-2018
RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
91
BPJS Ketenagakerjaan telah melakukan upaya untuk meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja peserta Program Jaminan
Sosial Ketenagakerjaan beserta keluarganya antara lain berupa dukungan dana untuk memperoleh perumahan, sarana
transportasi, peningkatan pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan, dan berbagai jenis manfaat tambahan lainnya.
Mengingat bahwa filosofi penyelenggaraan Jaminan Sosial bahwa hasil pengelolaan digunakan sebesar-besarnya untuk
kepentingan peserta yang kemudian diberikan dalam bentuk manfaat tambahan kepada peserta dan atau keluarganya
dalam bentuk Dana Peningkatan Kesejahteraan Peserta (DPKP). DPKP antara lain berupa dukungan dana untuk
memperoleh perumahan, sarana transportasi, peningkatan pelayanan kesehatan, pendidikan, pelatihan, dan berbagai
jenis manfaat tambahan lainnya.
Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tentang Pengelolaan Aset BPJS Ketenagakerjaan, DPKP
berganti nama dengan Manfaat Layanan Tambahan. Selanjutnya Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2013 tersebut
direvisi menjadi Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 99
Tahun 2013 Tentang Pengelolaan Aset jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Di dalam Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun
2015, Manfaat Layanan Tambahan (MLT) berubah menjadi Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rumah Susun
Sewa, dengan pengaturan sebagai berikut:
Pasal 64A
Kegiatan yang berkaitan dengan Aset dan Liabilitas BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 64 huruf a yang tidak termasuk dalam bentuk pemberian manfaat
layanan tambahan bagi peserta dan dalam bentuk tanggung jawab sosial dan lingkungan
sebagaimana dimaksud dalam pasal 64 huruf b dapat diselenggarakan oleh BPJS
Ketenagakerjaan dalam bentuk sarana kesejahteraan peserta berupa rumah susun sewa
yang pendanaannya berasal dari aset BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana dimaksud dalam
Pasal 64 huruf a.
Pembangunan Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rumah Susun Sederhana Sewa (Rusunawa), dimaksudkan
untuk menyediakan fasilitas pemukiman yang memadai untuk dikelola dalam rangka meningkatkan kepedulian dan
kesejahteraan tenaga kerja. Kegiatan ini bertujuan agar peserta jaminan sosial ketenagakerjaan memperoleh kesempatan
dan kemudahan untuk memanfaatkan fasilitas pemukiman bagi tenaga kerja dan keluarganya.
Saat ini BPJS Ketenagakerjaan telah mendirikan Rusunawa di 2 (dua) kota, yaitu:
1. Batam
Terdiri dari 17 Twin Block yang dapat menampung Tenaga Kerja sebanyak 6.568 Pekerja.
2. Cikarang
Terdiri dari 2 Twin Block yang dapat menampung Tenaga Kerja sebanyak 980 Pekerja.
Selanjutnya BPJS Ketenagakerjaan akan membangun Rusunawa di beberapa daerah, dengan perencanaan sebagai
berikut:
1. Tahun 2015 sejumlah 6 Twin Block.
2. Tahun 2016 sejumlah 8 Twin Block.
3. Tahun 2017 sejumlah 8 Twin Block.
4. Tahun 2018 sejumlah 8 Twin Block.
Dengan adanya Program Sarana Kesejahteraan Peserta (SKP) berupa Rusunawa diharapkan mampu mensejahterakan
masyarakat Pekerja di Indonesia.
D. SARANA KESEJAHTERAAN PESERTA
PENUTUP
8
8
Pemberian manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh peserta dan memperluas cakupan kepesertaan baik kepada pekerja bukan penerima upah maupun pekerja penerima upah menjadi hal yang harus dicapai. Dengan memberikan manfaat tambahan yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta, maka eksistensi BPJS Ketenagakerjaan akan dirasakan oleh masyarakat Indonesia.
PENUTUP
8 PENUTUP RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
94
Terbentuknya BPJS Ketenagakerjaan yang mulai beroperasi pada 1 Januari 2014 membuat banyak hal yang harus
dipersiapkan, karena BPJS Ketenagakerjaan mempunyai amanah yang besar untuk melindungi seluruh pekerja Indonesia.
Untuk mendukung visi BPJS Ketenagakerjaaan menjadi BPJS berkelas dunia, bersahabat, unggul dalam operasional
dan pelayanan, diperlukan strategi yang mengutamakan friendly service, operational excellent, trusted, optimum result,
world class human capital, drive execution, dan sustain IT.
Sebagai organisasi publik, maka pencapaian misi BPJS Ketenagakerjaan menjadi hal utama yang dituntut oleh
publik. Hal ini merupakan pembeda utama dengan lembaga komersial yang mengutamakan kepada aspek keuangan
dan kemakmuran pemegang saham. Pemberian manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh peserta dan memperluas
cakupan kepesertaan baik kepada pekerja bukan penerima upah maupun pekerja penerima upah menjadi hal yang
harus dicapai. Dengan memberikan manfaat tambahan yang benar-benar dibutuhkan oleh peserta, maka eksistensi BPJS
Ketenagakerjaan akan dirasakan oleh masyarakat Indonesia.
Eksistensi BPJS Ketenagakerjaan juga akan ditingkatkan melalui kebijakan percepatan kapasitas organisasi, jaringan
kepesertaan dan pelayanan dalam rangka kemudahan akses bagi peserta dan lembaga Pemerintah baik Pusat maupun
Daerah tingkat II kabupaten/kota di Indonesia. Implementasi kebijakan tersebut telah dimulai sejak tahun 2015 dan
diharapkan selesai sepenuhnya di tahun 2018, termasuk didalamnya jaringan kantor cabang, sumber daya manusia,
sarana dan infrastruktur, serta teknologi informasi.
Pada akhir periode rencana strategis (tahun 2018), BPJS Ketenagakerjaan diproyeksikan memiliki peserta aktif sebanyak
45,6 juta orang dengan total asset under management senilai 402,66 trilliun. Sustainability program juga menjadi fokus
dalam rencana strategis jaminan sosial tenaga kerja Indonesia, dengan terukur dan terencananya pengelolaan dana
jaminan sosial pada masing-masing program dapat memberikan masukan yang tepat untuk menginvestasikan dana
tersebut sehingga manfaat investasi dapat dimaksimalkan.
Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2014-2018 ini merupakan dasar acuan bagi pembentukan Rencana Kerja dan
Anggaran Tahunan (RKAT) yang akan dibuat setiap tahunnya untuk dapat memberikan arah rencana yang lebih rinci
dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan yang terjadi.
8 PENUTUP RENCANA STRATEGIS 2014-2018 PERUBAHAN I I
BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN
95