Download - Pusat Tanggung Jawab
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
A. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi dan membentuk hierarki. Pusat-pusat tanggung jawab
tersebut kemudian membentuk hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-
seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departement bisnis yang memiliki
beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara
keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen
senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai
pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi
perusahaan tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab,
maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi
tersebut juga telah tercapai.
Input Output
Sumber daya barang/ jasa
yang digunakan,
diukur dari MODAL
biayanya
Tampilan di atas menunjukkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa.
Dengan menggunakan modal kerja capital, peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung
Pekerjaan
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input
menjadi output, baik yang berwujud seperti barang atau yang tidak berwujud seperti jasa.
Produk yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab kemudian diserahkan ke
pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau
dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah
yang diperoleh dari proses penyediaan ouput.
Hubungan antara Input dan Output
Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung. Pengendalian fokus pada penggunaan input yang minimum dibutuhkan untuk
memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar,
tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan
hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan,
maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan.
Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan
dalam ukuran fisik. Dalam sistem pengendalian manajemen-satuan kuantitas tersebut
kemudian diterjemahkan ke satuan moneter, uang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan
dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan
kuantitas fisik dengan harga per unit. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan
tersebut yang disebut sebagai biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber
daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.
Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung
jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua
kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang
sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa
yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan
output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.
Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab
harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang
optimal. Suatu pusat tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah
atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam
memberikan kontribusi yang memadai dalam pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat
tanggung jawab tersebut tidaklah efektif.
Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan
tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolok ukur yang
penting atas efektivitas perusahaan. Lebih lanjut lagi, karena laba juga merupakan ukuran
efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab yaitu :
a. Pusat pendapatan yang diukur secara moneter
b. Pusat beban yang diukur berdasarkan input
c. Pusat laba yang diukur berdasarkan output maupun input
d. Pusat investasi yang diukur berdasarkan kaitan antara laba dan investasi
Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan
sistem pengendalian yang berbeda.
Pusat Pendapatan
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada
upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat
pendapatan merupakan unit pemasaran yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan
harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan
manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unit,
akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik
dan pusat beban kebijakan. Pusat biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara
“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Pusat biaya
kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.
Pusat Beban Teknik
Ciri-ciri pusat beban teknik :
a. Inputnya dapat diukur secara moneter
b. Inputnya dapat diukur secara fisik
c. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit ouput
dapat ditentukan
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur dan dalam
department yang merupakan pusat beban kebijakan.
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,
mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual
mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang di ukur.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi
litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur
secara moneter.
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan
selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak
manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan
usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang
efisien.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran
pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan, yaitu suatu proses formal dimana
pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan
ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu : penganggaran tambahan atau penilaian
berbasis nol.
Anggaran Inkremental
Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai
titik awalnya.
Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat
pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakana, diterima dan tidak dikaji ulang selama
proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan
sumber daya.
Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat
beban kebijakan adalah incremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis
yang lebih dalam.
Tinjuan Berdasarkan Nol
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat
analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering
disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Tinjauan berdasarkan nol ini mencoba memastikan, dari nol, sumber-sumber yang
sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban.
Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan
hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai
tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.
Variasi Biaya
Pusat beban teknik sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek,
sementara itu biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindung dari fluktuasi jangka
pendek.
Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya
dengan cara menentukan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut.
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-
sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil dan tingkat usaha yang bagaimana yang
tepat.
Pengukuran Kinerja
Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai dengan anggaran, untuk mengerjakan hal
ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin,
sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang
direncanakan belum selesai dilaksanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan
keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai degan
mengukur kinerja nonfinansial.
B. Pusat Penunjang dan Administrasi
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,
serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan masalah-masalah
yang ada dalam pengukuran output, dan banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
1. Kesulitan dalam Pengukuran Output
Pada aktivitas yang output utamanya adalah saran dan layanan merupakan fungsi yang
tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak
mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai
gambaran dari kinerja yang efisien dan tidak efisien.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Sekilas, keinginan para manajer administrasi akan keunggulan fungsional akan tampak
selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian
besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para
staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”, namun
sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang
mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Seburuk-buruknya, usaha untuk
mencapai “keunggulan” akan mengarah pada “pembangunan suatu kerajaan” atau
“melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Peliknya masalah tersebut akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan
perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan
yang erat dengan unit stafnya sehingga pihak manajemen dapat dengan mudah mengevaluasi
semua aktivitas para stafnya. Selain itu, dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa memandang
ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam bisnis yang
besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari
semua stafnya dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk
menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.
Penyusunan Anggaran
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrasi maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usaha anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan biasanya meminta
penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah
ini:
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrasi atau pendukung
tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah
biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan.
Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi atau pendukung
tersebut, termasuk deskriptif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.
Bagian tambahan tersebut sangat berguna hanya jika anggaran bernilai besar dan/
atau manajemen ingin untuk menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam
kondisi lainnya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan
keinginan manajemen.
C. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat administrasi dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan
output dan kurangnya keselarasan cita-cita.
1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit siukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbag biasanya mempunyai hasil
setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi,
kaitan antara output dengan input sangat sukar nilai per tahun karena “produk” akhir dari
litbang bisa melbatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang
dicantumkan dalam anggaran bisa jadi tidak memeiliki kaitan apa pun dengan output.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama
yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
yang bisa didadani oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang
bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau
tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara
optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, di mana penelitian dasar merupkan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri : (1) tidak terencana, di mana pihak
manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi, dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola
aktivitas-aktivitas peneliatn dasar, maka prosedur-prosedur alternative yang diterapkan. Di
sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program
penelitian dan anggarannnya. Di perusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-
penelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan
insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu)
untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan
kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.
Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalh
mungkin untuk memperkirakan wktu dan kebutuhan keunganmungkin tidak setepat untuk
aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan
perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah actual yang terpakai secara
wajar.
Begitu pula sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuandari penelitian
dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan ke
pengujianmaka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial. Oleh
karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan
menguntungkan (sebagaimana diperkiran bahwa sekitar 90% kasus/proyek dianggap tidak
menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dhentikan. Akan tetepi, sulit untuk
membuat keputusan-keputusan itu pada tahap awal, karena pra sponsor proyek biasanya
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan.dalam sejumlah
kasus, kegagalan baru bisa diketahui setelah produk dilempa ke pasar.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh
manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari
CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak produksi dan
pemasaran dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek
penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek
yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas, maupun
dihentikan. Keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas
kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian,
program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek
yang disetuji, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang
tampaknya paling bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang
dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kelenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimanay
seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutinsemata-mata
membantu dalam perncanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan
manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan :”Dengan apa
yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan
sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga
menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan
pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak
manajemen sebelum terjadi.
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Pengukuran Kinerja
Secara regular, bisanya per bulan atau per kuartal,, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dinggarkan dai semua pusat
tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum
untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer
di pusat tanggung jawab dan merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para
atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang
disepakati.
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-
kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai
total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut
dibuat secara berkala bagi apar eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan
penelitian, guna membantu mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam
proyek yang disepakati. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung
jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekuif penelitian untuk mengentisipasi
pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua
jenis laporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan
penelitian kepada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secar resmi bagi
manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi,
penting untuk dicatat bahwa perangkat utama yang digunakan dalam mengevauasi
efektivitas proyek adalh diskusi tatap muka.
D. PUSAT LABAKetika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup
laba ( yaitu, selisih antara pendapatan dan beban ), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba
( profit center ). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.
Kondisi – kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban
dengan harapan bahwa hal itu akan meghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam
pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya /
pendapatan ( expense / revenue trade – off ).. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade -
off semacam ini dengan dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua
kondisi yang harus dipenuhi :
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade – off yang dibuat
oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan
sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas
merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba.
Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan
dapat menutup kerugiannya.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer karena tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Karena pusat - pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
harus memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
6. Kesadaran laba ( profit consciousness ) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen – komponen individual perusahaan.
8. Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Kesulitan dengan Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat – pusat laba dapat menimbulkan beberapa
kesulitan :
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya
atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen – argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama – sama oleh dua atau lebih unit
bisnis.
4. Unit – unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tahunan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas disetiap pusat laba.
6. Para manajer umum yang kompoten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing – masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis
akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Jika suatu
perusahaan dibagi menjadi unit – unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan
tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika
semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer
unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya.
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan
unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam
hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : (1) keputusan produk; (2) keputusan pemasaran;
dan (3) keputusan perolehan.
Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan – batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan
menjadi tiga bagian : (1) batasan yang timbul dari pertimbangan – pertimbangan strategis;
(2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang
timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama
keputusan finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas – aktivitas domestik.
Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat
terhadap investasi baru.
Pusat Laba Lainnya
Contoh – contoh pusat laba lainnya selain unit – unit bisnis, digambarkan dibawah
ini :
Unit – Unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit – unit bisnis, dimana setiap
unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah
untuk membuat satu atau lebih unit fungsional – misalnya aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa – sebagai pusat laba.
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi
manajer pemasaran dalam membuat trade – off pendapatan / pengeluaran yang optimal, dan
praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade – off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke
pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual.
Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas
organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan
memberikan nilai berdasarkan harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya
pemasaran.
Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit – unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Unit
bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk
menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk
mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit
penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai
dengan harganya.
Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan diwilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggungjawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya seringkali merupakan satu – satunya ukuran kinerja yang paling
baik.
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi
suatu pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen yang memiliki fokus
bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan,
koordinasi, dan pengendalian kegiatan sehari – hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomi.
Jenis –jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun
demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran
profitabilitas:
1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.
Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba
adalah bahwa karena beban tetap berada diluar kendali manajer tersebut, sehingga para
manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh penegeluaran pusat laba, baik yang
dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
memperdulikan pos – pos ini dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Kelemahan
dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsure manfaat
motivasi dari biaya – biaya kantor pusat.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori :
dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
pertama adalah pengeluaran – pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada
tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis – layanan teknologi informasi misalnya. Jika
biaya - biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah
dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan, Beban, dan Laba
beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, atau maka ukuran ini tidak dapat
langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau dengan data asosiasi
dagang yang melaporkan laba dari perusahaan – perusahaan lain di industri yang sama.
4. Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argument yang
menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya – biaya yang dikeluarkan oleh staf di
departemen korporat tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer
tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit
untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan
jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Meskipun demikian, ada tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead
korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki
kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas
keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara
keseluruhan. Kedua, Kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat
diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga,
ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba
kecuali semua biaya.
5. Laba Bersih
Disini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih, yaitu
jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan
metode ini : (1) laba setalah pajak seringkali merupakan persentase yang konstan atas
laba sebelum pajak dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak
penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba
harus menanggung konsekuensi dari keputusan – keputusan tersebut.