PERANAN GURU BESAR MENJANA KECEMERLANGAN SEKOLAH

olehFAWZIAH BT KASSIM

Guru BesarSK Sri Bukit Pasir

1. Pengenalan

Misi Kementerian Pendidikan ialah untuk membangunkan sistem pendidikan bertaraf dunia dari

segi kualiti bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi aspirasi

Negara Malaysia. Mengurus sekolah dengan berkesan adalah sukar dan kompleks kerana akan

berlaku perubahan yang akan membawa kepada sesuatu yang baru dari kelaziman dan

memerlukan kepemimpinan yang berkaliber. Pembentukan kepemimpinan dengan kaedah

kepemimpinan secara tersusun dan terancang akan dapat mengesan kebolehan memimpin yang

dimiliki dan membantu Guru Besar mengenali diri mereka dan kemampuan menjadi pemimpin

Kecemerlangan sekolah biasanya dikaitkan dengan keterampilan pemimpin. Sekolah cemerlang

sering dikaitkan dengan gaya kepemimpinan yang mantap mereka. Pelbagai kursus dan aktiviti

yang bertujuan untuk meningkatkan kemahiran kepemimpinan sekolah dianjurkan oleh

Kementerian pelajaran. Namun masih terdengar bisik-bisik mengatakan bahawa kepemimpinan

sekolah masih berada ditakuk lama, pemimpin sekolah masih mengamalkan pendekatan lama

dan kurang aktif, pemimpin masih bersikap autokratik, kurang berkesan dan tidak mengikut

perubahan.

Mok Soon Sang (2007), menyatakan kepemimpinan di dalam pengurusan organisasi pendidikan,

khasnya di sekolah boleh dirujuk sebagai kebolehan Guru Besar memotivasi, mempengaruhi dan

mengubah sikap dan tingkahlaku warga sekolah untuk melaksanakan program-program sekolah

dengan sikap positif dan penuh dedikasi, demi mencapai visi, matlamat dan aspirasi sekolah.

Oleh itu kemahiran kepemimpinan dalam pelbagai teknik diperlukan untuk mempengaruhi

mereka melaksanakan aktiviti-aktiviti yang dapat meningkatkan keberkesanan dan pencapaian

yang diharapkan seperti kemahiran bekerjasama, memahami nilai, kemahiran menggunakan

deria dalaman, kemahiran diri sendiri, kemahiran melihat masa depan, kemahiran membuat

ramalan atau jangkaan dan kemahiran membentuk misi dan visi.

1

2. Ciri-Ciri, Gaya, Jenis Dan Tugas Pemimpin Sekolah

2.1 Ciri-ciri Pemimpin Sekolah

Kepemimpinan yang utuh dan mapan serta mempunyai ciri-ciri yang istimewa diperlukan untuk

mengurus organisasi disamping persediaan organisasi itu sendiri untuk bertindak dengan

cemerlang dan diterima sebagai faktor utama yang membezakan antara organisasi berkesan

dan organisasi tidak berkesan. Pemimpin perlu melalui proses perubahan dengan mempunyai

ciri-ciri daya memujuk, boleh dipercayai, mendorong, diyakini, mahir, berteknologi,

berpengetahuan, mampu melihat masa depan, berdaya ingat, berimaginasi, tekun dan

berketerampilan.

Menurut Abdul Skukur Abdullah (2004), kualiti kepemimpinan juga dinilai dari ciri-ciri personaliti

dan perwatakan yang disebut the right stuff sebagai firm and purposeful iaitu mempunyai misi

dan visi yang jelas dalam bidang kepemimpinan. Beliau juga boleh mempamerkan keberanian

mengambil risiko, fleksibiliti pemikiran dan tindakan, amalan keterlibatan bersama, bijak

menyelesaikan masalah, mempamerkan kepintaran, tegas serta mampu memahami kerenah

ragam orang bawahan dan keperluan ramai. Adalah penting bagi pemimpin mempunyai

perwatakan yang sesuai seperti penampilan diri, kesihatan, kebersihan diri, tingkahlaku, etika,

tutur bahasa dan lain-lain kerana sekiranya mereka kekurangan ciri-ciri tersebut, grooming

amatlah diperlukan.

Ciri-ciri pemimpin yang berbeza mengikut kematangan orang bawahan akan dapat meningkatkan

dorongan pencapaian dan pengalaman mereka. Pendekatan berbagai stail kepemimpinan Guru

Besar perlu digunakan walaupun stail kepemimpinan di pengaruhi oleh latar belakang dan ciri-ciri

seseorang tetapi ciri-ciri orang bawahannya juga boleh memberi kesan ke atas stail yang

dipilihnya.

2.2 Gaya / Stail Pemimpin Sekolah

Guru Besar adalah orang yang paling penting di sekolah. Guru Besar boleh dianggap sebagai

goal-setter, advocator, initiator, communicator, suporter, coordinator, coach, evaluator, manager,

information provider dan role model dalam melaksanakan perubahan di sekolah. Sebagai agen

perubahan Guru Besar perlu mempunyai sifat-sifat dan stail kepemimpinan tertentu untuk

membantu individu mengubah cara mereka berfikir, mengubah norma, mengubah sistem

organisasi, memainkan peranan yang aktif dalam membuat keputusan, memberi bimbingan

kepada pasukan kerja dan bertimbangrasa terhadap gelagat, perhubungan dan personel.

2

Razali Mat Zin. (1997), mendefinisikan stail kepemimpinan sebagai satu struktur kemahuan yang

terselindung dalam diri pemimpin dan mempengaruhi gelagatnya dalam berbagai-bagai suasana

kepemimpinan. Jadi stail kepemimpinan ialah merujuk kepada keseragaman matlamat dan

kemahuan pemimpin dalam suasana yang berlainan.

Stail sesuatu kepemimpinan itu adalah hasil daripada gerak kuasa yang perlu dipertimbangkan

oleh pemimpin-pemimpin untuk memastikan mereka memilih stail yang tepat dan bersesuaian

untuk mempengaruhi kejayaan membuat keputusan. John French dan Bert Raven (1960), dalam

Jaafar Muhammad (2007), membahagikan kuasa kepada beberapa bahagian diantaranya ialah

kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa paksaan, kuasa pakar dan kuasa rujukan.

Menurut Shetty (1976), stail kepemimpinan seseorang pemimpin adalah hasil gabungan

berbagai-bagai gerak kuasa dalam diri pemimpin, dalam diri orang bawahan, dalam sistem

organisasi dan suasana dinamik sesuatu masyarakat itu. Stail kepemimpinan terbentuk melalui

proses interaksi yang dinamik dan kompleks diantara sub-sistem ini. Oleh itu seseorang

pemimpin perlulah memahami dan mendiagnosis gerak kuasa yang ada padanya, dalam diri

pekerja bawahannya, dalam sistem organisasinya dan dalam suasana yang releven dengan

gelagat-gelagat tertentu. Jadi pemimpin yang berkesan ialah seseorang yang dapat

mengenalpasti batas kebebasan yang patut diberikan kepada pekerja bawahannya dan dengan

masa yang bersesuaian untuk berbuat demikian.

2.3 Jenis Pemimpin Sekolah

Perilaku kepemimpinan tertumpu kepada stail yang digunakan oleh seseorang pemimpin dalam

berurusan dengan subordinatnya samaada melalui stail berorientasikan tugas atau stail yang

berorientasikan pekerja. Stail autokratik berorintasikan tugas sering disebut sebagai stail yang

tidak popular kerana meninggalkan kesan interaksi sehala yang pasif diantara pihak sekolah,

guru dan murid. Iklim sekolah tegang dan muram dan semangat kerjasama akan berkurangan.

Walau bagaimanapun dalam keadaan-keaadaan tertentu stail autokratik juga adalah berkesan

terutama apabila faktor masa yang singkat serta orang bawahan tidak produktif. Guru Besar yang

berorientasikan pekerja cuba mendorong dengan stail demokratik. Sehubungan dengan itu setiap

aktiviti yang dilaksanakan di sekolah adalah hasil daripada perbincangan di antara Guru Besar

dan guru-gurunya. Kesan stail demokratik yang digunakan dalam kepemimpinan akan

menjadikan interaksi dua hala diantara Guru Besar dengan guru atau kakitangan cergas. Stail

Laissez Fairre adalah merujuk kepada stail lepas tangan dimana kebebasan diberikan

sepenuhnya kepada kelompok yang menentukan matlamat, teknik dan kaedah bekerja. Kesan

mengamal stail kepemimpinan ini akan menjadikan interaksi antara pengamal stail ini sering

menjadikan organisasinya tidak berkesan tetapi jika stail ini dikenakan kepada orang

3

bawahannya yang matang dan bermotivasi tinggi maka stail ini adalah diantara stail yang amat

sesuai.

Kebanyakan pemimpin akan bergerak ke arah stail kepemimpinan yang disukai oleh hieraki

organisasinya. Oleh itu tiada satu pun stail yang paling efektif bagi menghadapi sesuatu situasi

namun pemimpin boleh memikirkan tindakan yang paling sesuai untuk sesuatu keadaan kerana

nilai, latarbelakang dan pengalaman pemimpin akan mempengaruhi stail kepemimpinan

seseorang. Walaupun keperibadian atau pengalaman lalu seseorang pemimpin itu membantu

membentuk stail kepemimpinannya tetapi tidak bererti bahawa stail itu tidak boleh diubah.

Seseorang pemimpin yang ingin berjaya seharusnya memastikan bahawa tingkahlaku yang

diamalkannya itu bertujuan untuk mengimbangi kepentingan matlamat organisasi dan

keberkesanan perhubungan dengan orang bawahan bersesuai dengan situasi dan dapat

mengembangkan amalan-amalan kemahiran konseptual, teknikal dan perhubungan manusia

dalam mengurus perubahan kepada organisasinya ke arah meningkatkan prestasi pembelajaran

murid.

2.5 Tugas Pemimpin Sekolah

Pemimpin yang hebat adalah pemimpin yang dapat menyempurnakan tanggungjawabnya

meransang dan mengembeleng tenaga manusia di bawah kawalannya dengan halatuju dan

matlamat yang jelas serta mendapat restu dan sokongan anggota. Kemampuan pemimpin

menjalankan tanggungjawabnya dilihat melalui kepimpinan yang cekap, komunikasi berkesan,

pembangunan tenaga sumber manusia yang mantap serta perancangan yang strategik.

Pemimpin tidak boleh terlalu terkongkong dengan tanggungjawab rutin dan konvensional kerana

kejayaan juga disebabkan oleh sokongan para pengikut.

Oleh itu tugas utama seorang pemimpin ialah untuk menyelenggara arah matlamat bagi

membawa pengikutnya ke jalan yang betul untuk mencapai matlamat dan menyediakan pelbagai

strategi serta sumber-sumber yang diperlukan secara berkesan dan baik untuk memudahkan

tindakan kumpulan serta interaksi mereka dalam kumpulan dengan:

2.5.1 Merancang

Tugas utama pemimpin ialah menetapkan arah dan hala tuju yang betul kepada organisasinya.

Oleh itu pemimpin perlu mengenal pasti status terkini organisasinya dengan mengkaji, meneroka

dan memahami persekitaran. Dalam membentuk visi, misi dan objektif organisasinya pemimpin

juga perlu meramal situasi yang akan datang supaya dapat menentukan tindakan dan keperluan

sumber sebelum menilai perancangan yang di buat. Kegagalan menitikberatkan aspek ini akan

4

menyebabkan organisasi tidak dapat beroperasi dengan jayanya. Merancang akan menentukan

aliran tindakan bagaimana hendak mencapai matlamat dalam meningkatkan prestasi kurikulum

dengan mengenalpasti isu, analisis masalah, membuat perancangan strategik dan melaksanakan

rancangan tindakan. Guru Besar, Guru Penolong Kanan, Pembantu Guru Besar dan Pengerusi

Panitia mesti berfungsi sepenuhnya serta faham tugas dan peranan masing-masing.

2.5.2 Mengorganisasi

Pemimpin mestilah berpengetahuan dalam bidang teknikal supaya dapat menjalankan tugasnya

mengenal pasti dan menjelaskan tugas, tanggungjawab dan peranan ahlinya mengikut

kedudukan dan jawatan dan berupaya membuat pecahan tugas supaya boleh diuruskan hingga

kepada aktiviti-aktiviti yang kecil.

Beliau juga bertanggungjawab membuat keputusan yang tepat seperti keputusan yang

melibatkan kewangan, individu, strategi dan idea-idea baru melalui rundingan untuk mendapat

sokongan dan kerjasama individu-individu di bawahnya. Guru Besar perlu mengelola dengan

membahagikan tugas dan menyusun serta menghubungkan kepada satu unit operasi yang

berpadu dengan menentukan rangkakerja, kumpulan-kumpulan kerja, prosedur dan pemilihan

jawatankuasa.

2.5.3 Mengurus Sumber Manusia

Pemimpin bertanggungjawab menjaga standard prestasi tinggi organisasinya. Beliau mestilah

berupaya menentukan keperluan tenaga manusia dengan melatih dan memilih pekerja yang

berpotensi. Selain dari itu adalah menjadi tugasnya untuk mengurus dan membangunkan sumber

manusia dengan menjalin hubungan yang baik dengan individu-individu di bawah kawalannya,

sepanjang proses mengurus sumber manusia kerana adalah menjadi tanggungjawab pemimpin

mengambil kira aspek-aspek yang tersirat yang perlu ditekankan dalam pengurusannya dari segi

attitud, persepsi, norma organisasi tersebut, interaksi yang tidak formal dengan individu-individu

di bawahnya serta menangani konflik antara individu dan kumpulan dalam organisasinya.

2.5.4 Memimpin dan Memotivasi

Pemimpin yang berwibawa bertanggungjawab menjelaskan piawaian prestasi yang ditentukan

supaya dapat difahami oleh pengikutnya untuk mempamerkan komitmen yang tinggi dan dapat

mewujudkan hubungan baik dua hala. Kaedah melakukan motivasi terhadap orang-orang

bawahan kearah pencapaian matlamat bersama adalah pengukur utama bagi menentukan

5

kejayaan seorang pemimpin. Oleh itu pemimpin bertanggungjawab mendorong individu-individu

yang dipimpinnya melalui ganjaran dan suasana kerja yang baik untuk perkhidmatan yang

berterusan supaya mereka berjaya melakukan apa yang mereka lakukan pada tahap cemerlang.

Sesungguhnya motivasi, potensi untuk berkembang dan kemampuan untuk menerima

tanggungjawab adalah ciri-ciri yang sememangnya wujud dalam diri manusia. Memimpin ke arah

hala tuju sasaran dengan menentukan kos, jangka waktu, arahan-arahan, panduan, dorongan

dan ransangan serta memberi bimbingan, latihan, teguran dan tunjuk ajar untuk mencapai

kejayaan. Mengembangkan potensi guru dengan membuat penyeliaan dan pencerapan dalam

mata pelajaran, menggalakkan penggunaan komputer dan ABBM dalam pengajaran dan

pembelajaran serta memberi bimbingan dan ganjaran kepada murid dan guru.

2.4.5 Mengawal

Pemimpin bertanggungjawab memastikan semua aktiviti berjalan lancar seperti yang

dirancangkan supaya setiap unit dalam organisasinya menunjukkan prestasi yang cemerlang

selaras dengan matlamat yang telah ditetapkan. Kawalan dan jaminan mutu wajar dilaksanakan,

diselia, disemak dan diubahsuai di semua peringkat kerja untuk memastikan kemajuan selaras

dengan piawaian dan matlamat. Untuk tujuan ini perlulah diadakan kriteria piawai, pengukuran

prestasi, mendapatkan maklumbalas dan membetulkan penyimpangan untuk setiap tugas dan

tanggungjawab seperti Fail Meja dan Prosedur Manual Kerja dalam bentuk kualitatif dan

kuantitatif. Sistem kawalan mestilah tepat ,mudah diukur, bersesuaian dengan masa, difahami

dan bermatlamat, rasional, jimat, boleh diterimapakai dan fleksibal. Mengawal tugas adalah

dalam menentukan apa yang dirancang seperti membuat penyeliaan, pemerhatian, penilaian

prestasi, laporan kemajuan, membetulkan kesalahan dan membuat penilaian peringkat-peringkat

pelaksanaan perancangan. Mengawal selia pula adalah melalui pemantauan bilik darjah,

pemeriksaan buku latihan murid serta perjumpaan dengan ibubapa murid. Seterusnya

mengambil tindakan susulan ke atas peningkatan atau pemulihan ke atas program berdasarkan

analisis dan mengurus penilaian secara terancang dengan program yang strategik.

3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kecemerlangan Sekolah

Kecemerlangan dan kejayaan sesebuah sekolah bergantung kepada pelbagai faktor untuk

melahirkan kecemerlangan sebuah sekolah yang bukan sahaja dalam bidang akademik tetapi

meliputi keceriaan sekolah, sahsiah guru, disiplin murid dan kejayaan di bidang kokurikulum.

Oleh itu Guru Besar perlu bijak merancang, mengawal, mengurus, membuat keputusan dan

memantau aktiviti yang dirancang. Guru Besar perlu memegang kepada sasaran kerja tahunan

untuk merancang dengan mengadakan penyusunan struktur tugas guru-guru dan kakitangannya

6

mengikut keperluan dan kepakaran masing-masing selaras dengan matlamat organisasi untuk

membuat perubahan membangunkan insan.

Terdapat pelbagai teknik untuk memandu individu dan kumpulan untuk bekerja lebih berkesan

yang diantaranya ialah dengan menggunakan teknik Pembangunan Kumpulan dan

Pembangunan Profesional di sekolah melalui latihan sensitiviti, tinjauan maklum balas, proses

perundingan, membina pasukan kerja dan perkembangan antara kumpulan selaras dengan

Pembangunan Kurikulum oleh Pusat Perkembangan Kurikulum. Persekitaran yang kondusif juga

akan meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, faktor-faktor seperti minat, kepakaran,

kemahiran guru perlu diambil kira dalam menstrukturkan tugas guru-guru. Guru Besar haruslah

mengkaji kelemahan dan halangan bagi membolehkan penyusunan semula tugas dilakukan

supaya perubahan yang dilakukan akan mendapat penerimaan yang positif daripada guru-guru

dan kakitangannya. Jika terlalu banyak aktiviti dan kelekaan Guru Besar dalam satu-satu aktiviti

menyertai pertandingan untuk menarik perhatian pihak lain akan menghalang pembangunan

perubahan di sekolah.

Perubahan teknologi yang melibatkan pengurusan sekolah secara saintifik akan meningkatkan

lagi keberkesanan perjalanan dan operasi kerja. Penggunaan alatan moden seperti mesin

fotostat, komputer, audio visual, teknik dan model-model pengajaran dan pembelajaran moden

akan membantu pengajaran guru dan pembelajaran murid secara terus. Iklim pembelajaran lebih

menarik, bermotivasi dan berkesan kerana murid perlu mendengar dan membuat kesimpulan

sendiri seperti melalui pembelajaran yang berasaskan masalah dan pengalaman.

4. Peranan Guru Besar Menjana Kecemerlangan

Ibrahim Mamat (1998), menyatakan jika sesorang Guru Besar menjalankan tugas secara biasa,

maka hasil yang diperoleh adalah sekadar biasa sahaja tetapi apabila dia membuat sesuatu yang

lebih daripada biasa maka hasilnya adalah luar biasa. Oleh itu Guru Besar perlu memainkan

peranannya untuk menjana kecemerlangan melalui pelbagai aktiviti dan kursus yang telah

dianjurkan oleh Kementerian Pelajaran untuk meningkatkan kompetensi Guru Besar di sekolah

namun terdapat juga Guru Besar yang tidak dapat mengikut arus perubahan.

Berpandukan kepada teori, unsur, bentuk dan stail kepemimpinan yang berbagai itu melalui

kursus dan latihan yang diberikan itu memungkinkan Guru Besar membentuk kepemimpinannya

tersendiri melalui contoh dan pengalaman untuk meningkatkan potensi kepemimpinannya tetapi

sikap Guru Besar yang selesa dengan jawatannya perlu lebih banyak lagi didedahkan untuk

mengurus dan membangunkan sumber manusia dengan mewujudkan iklim yang kondusif dalam

menjalin hubungan yang baik dengan individu-individu di bawah kawalannya. Penguasaan ilmu

7

dan kemahiran pengurusan di kalangan pemimpin pendidikan perlu dipertingkatkan menerusi

program latihan yang komprehensif dan bersepadu disamping dilengkapkan dengan

pengetahuan dalam bidang perundangan yang membabitkan persekitaran pekerjaannya.

Kecemerlangan sekolah hanya akan dapat dijana melalui peranan Guru Besar menggembleng

tenaga kerja dengan budaya kerja yang cemerlang dan perancangan program yang teratur dan

bermatlamat secara menyeluruh dan aktif. Kompetensi yang tinggi di kalangan Guru Besar

diperlukan untuk menyempunakan tanggungjawabnya meransang dan menggembeling tenaga

manusia di bawah kawalannya selaras dengan halatuju dan matlamat yang jelas kepada lima

sasaran utama iaitu murid, fizikal sekolah, sahsiah guru, akademik dan kokurikulum. Antara

peranan yang dimainkan ialah :

4.1 Guru Besar Sebagai Pengurus

Guru besar bertanggungjawab menjelaskan serta membahagikan kewajipan tugas dan

mengagihkan kemudahan-kemudahan secara teratur sejajar dengan matlamat sekolahnya

secara optimum. Pembahagian tugas ini akan dapat memberi kakitangan sekolah sesuatu

peranan dalam struktur pentadbiran sekolah dan seterusnya akan dapat mengasah minat dan

kemahiran mereka dalam pengelolaan. Oleh itu Guru Besar perlulah mengagihkan tugas secara

saksama dan mengikut keupaayaan guru dan staf untuk membina sistem birokrasi yang

sempurna dengan mengambilkira faktor-faktor fizikal, faktor kemanusiaan dan faktor teknikal

apabila memilih stail dan jenis kepemimpian. Guru Besar perlu mengekalkan ketampakannya dan

melibatkan diri dalam setiap aktiviti dan program yang dijalankan. Sebagai contoh carta

organisasi keselamatan murid yang disediakan perlulah menekankan guru yang

bertanggungjawab itu adalah guru yang sesuai, berminat dan mempunyai asas pengetahuan

yang cukup. Selain daripada itu bidang kuasa, aliran kuasa dalam carta oganisasi tersebut perlu

jelas dan telus supaya guru-guru tidak akan keseorangan apabila menjalankan tugas atau

menyelesaikan sesuatu isu.

4.2 Guru Besar Sebagai Penyelaras Kurikulum

Guru Besar hendaklah memainkan peranannya pemimpin sekolah untuk menyediakan inovasi

kurikulum dan memperkembangkan proses P & P dengan tujuan menjayakan matlamat sekolah

dengan memberi bimbingan yang sewajarnya kepada guru-guru supaya dapat melaksanakan

tugas pengajaran mereka dengan baik mengikut konteks profesionalisme keguruan. Kurikulum

dijadikan teras utama kecemerlangan sekolah dan waktu instruksional dijaga dengan

mengamalkan sikap kerjasama profesional di kalangan guru dengan pendekatan bekerja secara

koloboratif, koperatif dan kesejawatanan untuk mewujudkan semangat kekitaan. Peningkatan

8

kecemerlangan sekolah untuk mengawal standard kurikulum juga melalui galakan insentif dan

ganjaran kepada guru dan murid. Guru Besar perlu mengambil peduli (cakna) terhadap

pengajaran guru dan pembelajaran murid serta perkembangannya dengan menyelaras

kurikulum, memantau kemajuan murid, membudayakan perkembangan profesional dan sentiasa

membina suasana dan iklim pembelajaran yang kondusif di sekolahnya bagi memacu

kecemerlangan sekolah. Sehubungan dengan itu penilaian dan pentafsiran akan menjadi

panduan untuk menentukan perancangan aktiviti P&P pada keseluruhannya dengan lebih

berkesan.

4.3. Guru Besar Sebagai Ahli Pendidik

Kuasa sah yang ada pada lantikan Guru Besar tidak memisahkan Guru Besar

daripada memainkan peranannya sebagai pendidik. Beliau perlu mengajar sejumlah waktu mata

pelajaran untuk mengenal pasti masalah yang dihadapi guru dan murid disekolahnya dan

membolehkan konsep kepimpinan melalui teladan diterapkan di sekolahnya. Beliau perlu mahir

dan menjadi pakar rujuk dalam bidang P&P supaya dapat memberi nasihat serta membantu

guru, murid dan staf sokongannya menyelesaikan masalah yang mereka hadapi semasa

menjalankan tugasnya.

4.4 Guru Besar Sebagai Penghubung Antara Pihak Jabatan Dengan Guru Dan Pihak

Sekolah Dengan Komuniti

Sebagai wakil Kementerian Pelajaran atau penasihat PIBG sekolah, Guru Besar

bertanggungjawab untuk memainkan peranannya untuk melaksanakan dasar dan program

pendidikan mengikut garis panduan dan kehendak ke dua-dua belah pihak. Oleh itu kemahiran

dalam bidang kemanusiaan perlu ada di kalangan Guru Besar untuk mengelak konflik dan

mengekalkan keharmonian. Guru Besar perlu mempunyai ciri-ciri memujuk, boleh dipercayai,

mendorong, diyakini, mahir, berteknologi, berpengetahuan, mampu melihat masa depan, berdaya

ingat, berimaginasi, tekun dan berketerampilan untuk memastikan aspirasi dan matlamat

sekolahnya tercapai.

Kemahiran Guru Besar di bidang komunikasi juga dapat memberi kefahaman yang jelas tentang

dasar, matlamat dan sasaran yang hendak dicapai supaya program-program dan aktiviti yang

dijalankan akan mendapat sumbangan kewangan, peralatan dan kepakaran badan koporat atau

syarikat swasta. Penglibatan, komitmen dan kerjasama pelbagai pihak amat penting bagi

memastikan semua maklumat, aliran komunikasi, sumber kewangan, sumber tenaga dan

kepakaran dapat digembleng dan diurus dengan cekap dan berkesan dalam menjayakan agenda

pendidikan.

9

4.5 Guru Besar Sebagai Sumber Pengetahuan Dan Perkembangan

Guru Besar harus mempunyai pengetahuan yang luas dalam bidang akademik, pengurusan

pentadbiran, perundangan pendidikan dan kegiatan luar. Pengetahuan dan kemahiran di bidang

ICT adalah satu kelebihan kepada Guru Besar. Tanpa maklumat yang mencukupi, tindakan

pencegahan dan pembetulan tidak akan dapat dilaksanakan dengan berkesan. Dalam hal ini

Guru Besar perlu mempunyai kemahiran asas penyelidikan termasuk kaedah penyelidikan,

memproses data, menganalisis data serta bentuk tindakan susulan yang akan dicadangkan.

Guru Besar yang bermaklumat akan lebih dihomati kerana maklumat yang diperoleh dapat

menyakinkan guru dan staf untuk bersama-sama menyelesaikan masalah atau meningkatkan

prestasi sekolah. Sebagai contoh, pengetahuannya pengurusan kewangan sekolah akan dapat

membantunya mengurus kewangan secara sistematik dan berfaedah tanpa meletakkan beban

tersebut kepada kerani semata-mata dan dapat mengesan kemungkinan ketidaktelusan berlaku

dalam pengurusan tersebut.

4.6 Guru Besar Sebagai Pembimbing

Perkhidmatan bimbingan bukan sahaja kepada murid-murid tetapi juga kepada guru dan

kakitangan sekolah. Beliau perlu mahir dalam hubungan komunikasi dan cepat membaca

keadaan dan staf di bawahnya untuk mengatasi masalah yang dihadapi samada bercorak

peribadi atau iktisas. Guru Besar perlu mempunyai kemahiran interpersonal supaya dapat

menghulurkan simpati, panduan dan bimbingan yang berpatutan untuk membuktikan bahawa

kakitangannya sentiasa dipertimbangkan dan dipentingkan supaya dapat mengeratkan

sailatulrahim dan kerjasama di antara ke dua belah pihak. Oleh itu untuk memastikan guru tahu

apa yang hendak dibuatnya untuk mengurus P&P dengan baik. Guru Besar perlu mengetuai

perancangan pelaksanaan ICT di sekolah. Selain daripada itu Guru Besar diperlukan sebagai

pembimbing untuk meningkatkan kemahiran dalam pedagogi guru, mengurangkan birokrasi

untuk meningkatkan penggunaan kemudahan fizikal dan bilik khas, membimbing peluang-

peluang kenaikan pangkat, mengeratkan hubungan rakan sejawat dengan membina komunikasi

yang baik, menyuburkan budaya ilmu melalui amalan tazkirah pada hari Jumaat dan

meningkatkan kebajikan guru melalui Hari Keluarga dan ziarah menziarahi.

5. Faktor-Faktor Yang Menjadi Kekangan Kepada Usaha Menjana Kecemerlangan

Guru Besar adalah ketua dan pemimpin kurikulum dan ikhtisas sekolah bertanggungjawab

mengawal dan memastikan pengurusan kurikulum mencapai matlamat dan objektif KBSR.

Setiap usaha yang dilakukan tidak dapat lari dari menempuh pelbagai halangan dan cabaran.

Walau bagaimanapun bagi seorang Guru Besar yang berkesan ia harus boleh menjangka

10

apakah halangan yang bakal dihadapainya sebelum sesuatu perubahan dilaksanakan kepada

usaha menjana kecemerlangan.

Setiap perubahan yang dilaksanakan sukar diterima jika ia melibatkan penambahan beban kerja

terhadap kakitangan. Misalnya pertukaran mata pelajaran dan kelas yang diajar serta

penambahan waktu mengajar dan aktiviti kelas tambahan agak kurang digemari oleh guru. Ada

juga guru atau staf lain menentang perubahan kerana mereka sendiri tidak dijelaskan tentang

matlamat dan sebab-sebab perubahan dilakukan. Pada mereka apa akan berlaku pada masa

hadapan masih belum jelas. Wujudnya perasaan tidak percaya terhadap Guru Besar yang

membuat perubahan juga boleh menjadi penghalang kepada perubahan. Ketidakpercayaan ini

mungkin berpunca dari kelemahan Guru Besar itu sendiri yang tidak yakin samada perubahan itu

boleh membawa kejayaan atau kegagalan. Oleh itu kekurangan sokongan dan komitmen

daripada kakitangan terhadap perubahan akan berlaku.

Cambell, R.F. terjemahan Abd Rahman Md Aroff. (1998), menyatakan Guru Besar berdepan

dengan lima permasalahan utama yang sering menjadi topik utama umum yang mencabar

kepuasan kerja mereka walaupun mereka mempunyai kompetensi yang tinggi untuk menjalankan

tugas mereka iaitu:

karenah birokrasi dan percanggahan kehendak,

ketidaksempurnaan prasarana sekolah,

pengurusan personnel dan prestasi akademik,

iklim sekolah yang tidak kondusif dan

komplikasi dalam diri Guru Besar.

Abdul Shukor Abdullah (2004), menyatakan Kementerian Pelajaran Malaysia merupakan

organisasi birokrasi berpusat yang terbesar dengan lapisan hierarki pentadbiran dari sekolah,

daerah, negeri, bahagian dan kementerian. Birokrasi mempunyai kesan dan pengaruh yang

kontradiksi di samping memberi kesan positif ia boleh memberi kesan dan masalah negatif. Guru

Besar sekolah tidak boleh membuat keputusan melainkan keputusan itu disokong dan

dipersetujui oleh pihak atasan. Guru Besar mempunyai delima dalam berhadapan dengan

masalah birokrasi dalam bidang pentadbiran. Ada kalanya ia menggongkong dan rigid apabila

dikehendaki memenuhi peraturan tertentu dan juga untuk memuaskan kehendak masyarakat

yang sentiasa memberi perhatian kepada isu–isu pendidikan. Adalah diharapkan autonomi

diberikan kepada Guru Besar dalam membuat sesuatu keputusan yang releven untuk sekolahnya

seperti kelonggaran dalam pengurusan kewangan kerana setiap sekolah mempunyai mempunyai

keperluan yang berbeza. Guru Besar juga sepatutnya diberi kelonggaran untuk memilih guru

yang akan mengajar di sekolahnya dan matapelajaran yang ditawarkan di sekolahnya. Sebagai

contoh di sekolah saya telah dikehendaki untuk membuka kelas JAQF tetapi sehingga sekarang

11

Kementerian Pelajaran tidak menghantar guru khas dan membebankan guru Agama Islam di

sekolah kerana terpaksa menampung kelas tersebut sendirian. Pada tahun hadapan saya akan

menangguhkan kelas tersebut sehingga guru JAQF dihantar ke sekolah saya. Kepimpinan yang

unggul tidak mungkin menjelma jika pengurusan organisasi adalah berbentuk kawalan birokrasi

yang berlebihan.

Mengikut sistem yang dilaksanakan sebelum ini Guru Besar dilantik selepas melalui zon

kenaikan pangkat. Dasar pelantikan Guru Besar berdasarkan kekananan serta pengalaman

calon seperti yang ditetapkan oleh Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) bermula daripada

seorang guru darjah kepada Guru Besar tanpa latihan dan persediaan untuk mengurus dan

mentadbir sekolah perlu diubah kerana selama ini kebanyakan Guru Besar menjalankan tugas

mereka secara trial and error walaupun surat pekeliling, akta pendidikan dan dasar kerajaan

menjadi pegangan. Walaupun penguasaan ilmu dan kemahiran pengurusan di kalangan

pemimpin pendidikan dipertingkatkan menerusi program latihan yang komprehensif dan

bersepadu, Guru Besar kurang dilengkapkan dengan pengetahuan dalam bidang perundangan

yang membabitkan persekitaran pekerjaannya sehingga menimbulkan sikap cuba melindungi

perkara-perkara yang melibatkan perundangan yang berlaku disekolahnya kerana kurang arif

untuk menanganinya sebagai contoh membiarkan guru-guru atau staf tidak hadir berlarutan atau

masalah disiplin murid di sekolah sehingga dibongkar oleh pihak media.

Kementerian Pelajaran Malaysia juga perlu mereka bentuk semula tugas Guru Besar secara

effektif dengan penyediaan deskripsi kerja dan spesifikasi kerja yang dapat menjelaskan aktiviti-

aktiviti dalam bidang tugas dengan mengambil kira matlamat sekolah untuk meningkatkan

kepuasan kerja dan kompetensi Guru Besar. Kepuasan kerja yang tinggi terhadap reka bentuk

pekerjaan akan menjurus kepada peningkatan pencapaian dalam organisasi seperti menurut

Rozhan Othman (2005). Reka bentuk jawatan seseorang dapat menentukan sempadan tugas

dan autoritinya dalam kepelbagaian kemahiran, identiti tugas, keertian tugas, autonomi dan

maklum balas tugas. Reka bentuk jawatan perlu lebih menarik untuk memberi peluang dan

keyakinan kepada mereka menggunakan pengetahuan dan kepakaran mereka kerana

kebanyakan Guru Besar kurang arif dengan skop kerja mereka secara hakiki dan hanya

menjalankan tugas yang diarahkan dari masa ke semasa oleh pihak PPD, Jabatan atau

Kementerian. Sebagai contoh Guru Besar tersepit dan tertekan dengan pelbagai aktiviti yang

hendak dijalankan terutama dalam bidang kokurikulum kerana bukan sahaja perlu menjalankan

aktiviti yang telah dirancang tetapi juga perlu akur untuk menjalankan dan menyertai aktiviti dari

pelbagai agensi dan jabatan di luar sekolah seperti jabatan polis, bomba, Kementerian Pengguna

dan Alam Sekitar, Kementerian Belia dan Sukan, Jabatan Agama, kerajaan negeri, pejabat

daerah dan penghulu.

12

Menurut Faridahwati Mohd Shamsudin dll (2006), dari sudut pengurusan organisasi secara

umum, keperluan untuk meramal tenaga kerja berkait rapat dengan keupayaan organisasi untuk

memastikan setiap jawatan dalam organisasi diisi oleh mereka yang berkelayakan dan

kompeten. Oleh itu pengetahuan dalam bidang pengurusan sumber manusia amatlah penting

dengan memberi penekanan kepada amalan peningkatan produktiviti dan teknik memotivasikan

staf di bawahnya. Guru Besar perlu didedahkan untuk mengurus dan membangunkan sumber

manusia supaya dapat mewujudkan iklim yang kondusif dalam menjalin hubungan yang baik

dengan individu-individu di bawah kawalannya. Oleh itu amalan kerja berpasukan, dengan

mengambil kira aspek-aspek dari segi attitud, persepsi, norma organisasi dan interaksi yang tidak

formal diperlukan untuk menimbulkan semangat kekitaan akan dapat meningkatkan kualiti kerja

di sekolah.

Pengurusan kurikulum adalah nadi dalam pengurusan sekolah. Oleh itu keutamaan perlu

ditentukan dari segi peruntukan kewangan, pelaksanaan program, penyeliaan dan pemantauan

serta segala aktiviti yang menyokong kecemerlangan pengajaran guru-guru di kelas. Sejak akhir-

akhir ini kebanyakan subjek mengalami perubahan dari segi kandungan atau pendekatan.

Penyelesaian adalah tindakan jangka panjang oleh itu Guru Besar perlu bijak menggunakan

sumber yang ada di sekolah untuk menyokong dasar kerajaan.

Ketidaksempurnaan prasarana juga menyebabkan iklim sekolah yang tidak kondusif untuk

pengajaran dan pembelajaran yang sempurna dalam membangkitkan prasarana sekolah sebagai

sumber ilmu. Peruntukan kewangan yang terhad dengan prosedur yang ketat menjadi

penghalang kepada Guru Besar untuk menggunakan budibicara yang bijak dalam pengurusan

kewangan menyebabkan ramai Guru Besar merasa tertekan untuk menguruskan persekitaran

dan kemudahan fizikal sekolah secara cekap dan berkesan. Kerajaan perlu menaiktarafkan

sekolah-sekolah secara fizikal dengan memastikan semua sekolah mempunyai makmal sains,

bengkel Kemahiran Hidup dan makmal komputer tanpa mengambil kira gred sekolah itu sama

Sekolah Gred A atau Sekolah Kurang Murid. Kerajaan juga perlu menimbang semula anggaran

belanja mengurus yang dibuat dengan menambah peruntukan dan memberi kelonggaran

autonomi kepada Guru Besar untuk menguruskan kewangan sekolah. Peruntukan yang

mencukupi akan dapat mengelak terjadinya masalah Guru Besar salah menggunakan kuasa

dengan menerima komisyen jualan buku atau peralatan sekolah.

Guru Besar juga menghadapi berbagai-bagai cabaran dalam menguruskan sekolah bukan sahaja

datang dari dalam tetapi juga dari luar sekolah yang perlu ditangani. Ibubapa sekarang sangat

peka dengan pendidikan anak-anak mereka. Mereka sentiasa terkini dengan perubahan untuk

memastikan kejayaan pendidikan anak-anak mereka dan memberi tekanan kepada pentadbir.

13

Oleh itu Guru Besar juga perlu peka kepada sensitiviti kepada pelbagai budaya dengan

melibatkan ibubapa dalam perkongsian pintar supaya mereka dapat membantu meningkatkan

kualiti pengurusan serta berdaya tahan untuk mengurus sekolah. Guru Besar perlu mengamalkan

pintu terbuka untuk menerima cadangan dan kepakaran dari pihak luar. Sebagai contoh sekolah

boleh mendapatkan kepakaran ibubapa dalam bidang sukan untuk melatih murid pada waktu

petang tanpa kos perkhidmatan. Selain daripada itu pihak luar juga akan dapat peluang

menyumbang jika tahu sekolah akan mengadakan majlis Maulidul Rasul.

Komplikasi dalam diri Guru Besar itu sendiri perlu juga diberi perhatian supaya tahap kepuasan

kerja Guru Besar tidak menurun dengan menyemak semula elaun dan gaji yang ditawarkan

kepada jawatan Guru Besar untuk mengelakkan mereka daripada bersara pilihan atau

mengalami stress. Purata usia guru besar yang dilantik adalah pada umur empat puluh tahun ke

atas setelah masuk ke zon kekananan mereka. Pada masa tersebut mereka adalah dalam

peringkat terakhir kerjaya mereka setelah sekian lama berada ditakuk yang lama. Sokongan

daripada kementerian, jabatan dan pejabat pelajaran amatlah diperlukan untuk menggalakkan

Guru Besar supaya terus bekerja dengan mempamerkan prestasi yang baik dengan stuktur kerja

yang jelas dan fleksibel, piawaian prestasi dan dan latihan yang berterusan supaya tidak berlaku

kemerosotan dalam kerjaya mereka dan menyebabkan mereka ingin melepaskan diri.

Sehubungan itu langkah kerajaan membiayai Program Khas Pensiswazahan Guru Besar dalam

bidang pengurusan pada tahun 2004 dengan memberi peluang kepada Guru Besar yang berusia

48 tahun untuk melanjutkan pelajaran di beberapa buah universiti di seluruh negara adalah wajar.

Adalah diharapkan kumpulan Guru Besar pertama yang akan menamatkan pengajian mereka

pada tahun 2008 akan dapat bertindak sebagai agen perubahan dalam meneruskan

kesinambungan kecemerlangan dalam bidang pengurusan dan kepemimpinan.

6. Penutup

Sebagai pemimpin sekolah dan agen perubahan, Guru Besar harus memahami dan

menganalisis perubahan yang hendak dilaksanakan, tujuan, matlamat, bagaimana, bila dan siapa

yang akan melaksanakan perubahan tersebut untuk mengaplikasikan stail kepemimpinan yang

sesuai. Pengetahuan mengenai asas teori dan model perubahan juga amat penting untuk

dijadikan panduan untuk meningkatkan pencapaian organisasi dan boleh diterima oleh

kakitangan tanpa menimbulkan pelbagai halangan. Kepemimpinan bukan ruang dan peluang

untuk bertindak sesuka hati tetapi wadah untuk memberikan perkhidmatan dengan penuh

kesabaran. Ia bukan satu keistemewaan tetapi satu tanggungjawab. Ia juga bukan satu

kemudahan tetapi satu pengorbanan.

14

Budaya dan etika kepemimpinan perlu bukan sahaja selepas digelar Guru Besar tetapi tuntutan

itu meminta kita menghayai falsafah kepemimpinan dalam kehidupan seharian dengan

menganalisis segala bentuk ilmu kepemimpinan supaya dapat menguasai seni kepemimpinan

sehingga dapat menyentuh hati naluri orang-orang sekeliling kerana sekolah yang berjaya akan

dapat dilihat daripada pengurusan sekolah yang mampan, cekap dan berkesan menurut Fred M.

Hechinger dalam petikan Ishak bin Sin (2004),

“Sepanjang kerjaya saya sebagai seorang wartawan, saya tidak pernah melihat sekolah yang

baik dipimpin oleh pengetua/guru besar yang lemah, atau sekolah yang lemah dipimpin oleh

pengetua/guru besar yang baik. Saya telah melihat sekolah-sekolah yang tidak berjaya diubah

menjadi sekolah-sekolah yang berjaya, dan kesalnya, sekolah-sekolah terkemuka merosot

dengan cepat. Bagi setiap kes, jatuh bangunnya sesebuah sekolah dengan mudah boleh

dikaitkan dengan kualiti pengetua/guru besar.”

Walau bagaimanpun fungsi Guru Besar dianggap sesuatu yang dituntut kerana tidak ada

gunanya seseorang itu memegang jawatan yang beramanah serta bertanggungjawab sekiranya

beliau tidak dapat melaksanakan tugas dan tanggungjawab tersebut dengan sempurna. Agama

Islam telah menggariskan langkah-langkah yang perlu diambil untuk membaiki kelemahan,

membangunkan kekuatan dan seterusnya memperkembangkan pengetahuan, kemahiran dan

kepakaran yang ada untuk meningkatkan tahap kehidupan manusia agar lebih selamat dan

selesa. Justeru itu Guru Besar perlu menganggap tugas mereka sebagai ibadah yang

diamanahkan oleh Allah S.W.T. untuk mengurus manusia sesama manusia selaras dengan

sistem yang telah ditetapkan oleh Allah. Hanya dengan penghayatan yang demikian barulah

akan dapat melahirkan kecemerlangan dan reda dalam tugas harian.

15

BIBLIOGRAFI

Ab. Aziz Yusof (2004). Penghantar pengurusan. Petaling Jaya: Prentice Hall

Abdullah Sani Yahaya (2005). Mengurus sekolah. Kuala Lumpur: PTS Profesional.

Abd Shukor Abdullah, (2004). Jurnal pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: Kepemimpinan unggul tonggak pengurusan pendidikan cemerlang. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki. Amin Senin (2005). Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan: Sekolah Sebagai organisasi pembelajaran. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki

Ayob Jantan (2007). Pengetua sekolah yang efektif. Kuala Lumpur: PTS Profesional

Cambell, R.F. terjemahan Abd Rahman Md Aroff. (1998). Pengenalan pentadbiran pendidikan. Kuala Lumpur: Penerbit Universiti Pertanian Faridahwati Mohd Samsudin, Md Lazim Mohd Zin, Zuraida Hassan, Hadziroh Ibrahim, Chandrakantan Subramaniam, Ghazali Din, Mohamad Ismandi Wasli dan Edora Ismail (2006), Pengurusan sumber manusia di Malaysia. Kuala Lumpur: Mc Graw Hill Sdn Bhd

http://www.geocities.com/padeat68/jurnal_InstitutPengetua.htm retrieved at 23 Sept 07

http://www.penerbit.usm.my/pen2006/SSU/sulai/index.html retrieved at 22 Sept 2007

Ibrahim Mamat (1998). Pengetua sekolah menangani isu dan cabaran kepemimpinan pendidikan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Bhd.

Ishak Sin, (2002). Prosiding Seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan ke 11. Gaya kepemimpinan yang digemari. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Ishak bin Sin. (2004). Apakah yang tertulis dalam khazanah tulisan ilmiah tentang tret, tingkahlaku dan tindakan yang diperlakukan untuk menjadi seorang pengetua yang berkesan? Jurnal pengurusan kepimpinan pendidikan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Ishak bin Sin. (2006). Memperkasakan kepimpinan sekolah: teori manakah yang perlu digunapakai oleh pengetua. Seminar nasional pengurusan dan kepimpinan pendidikan ke 13. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Jaafar Muhamad (2007). Kelakuan organisasi. Kuala Lumpur: Leeds Publications.

Md. Hasidin Zaini (1998). Penyemai kreativiti guru: Bestari. Kepemimpinan Berkualiti Satu proses dua hala. Johor Bharu: Jabatan Pendidikan Johor.

Mohd. Izham Mohd Hamzah & Sufian Hussein, (2005). Jurnal Pengurusan dan

16

kepimpinan pendidikan : Perubahan terancang dalam pendidikan: Proses dan mekanisme pelaksanaan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Mok Soon Sang (2007), Kursus Penilaian Tahap Kecekapan (PTK): Pengurusan dan pentadbiran. Selangor: Multimedia-ES Resources.

Razali Mat Zin (1997). Prinsip Islam sebagai dasar pembinaan peradaban dalam organisasi kerja. Kedah: Uiversiti Utara Malaysia.

Rozhan Othman. (2005). Pengurusan sumber manusia : Menghadapi cabaran era pengetahuan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka Kuala Lumpur. m.s 215-219

Shetty, Y.K. (1976). Leadership and organisational structure. Chicago: St Glair Press.

Ungku Norulakmar Ungku Ahmad, Ebi Shahrin Suleiman dan Wan Khairuzzaman Wan Ismail (2006), Tabiaat organisasi. Petaling Jaya: Prentice Hall

Yahaya Don (2007). Kepemimpinan pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur: PTS Publications.

 

17