membuat keputusan

1

MEMBUAT KEPUTUSANMEMBUAT KEPUTUSAN

2

Menurut Yukl ( 2002 ), terdapat empat gaya membuat keputusan iaitu

• autokratik ( autocratic ), • konsultatif ( consultation ), • membuat keputusan bersama ( Joint

decision making ) dan • delegasi ( delegation ).

GAYA MEMBUAT KEPUTUSAN

3

AUTOKRATIK AUTOKRATIK ( ( AUTOCRATICAUTOCRATIC ) )

• Kebiasaannya, pemimpin autokratik akan menggunakan gaya autokratik dalam membuat keputusan.

• Beliau membuat keputusan secara bersendirian dengan mengambil hanya sedikit input daripada subordinat lain ataupun tiada langsung.

4

• Pemimpin membahagikan masalah kepada subordinatnya dan

• Memperoleh keputusan daripada subordinatnya dan

• Beliau menggunakan informasi tersebut, lalu membuat keputusan sendiri.

KONSULTATIF ( CONSULTATION )

5

• Pemimpin akan bersama-sama dengan subordinatnya dalam perbincangan penyelesaian masalah, dan

• Beliau tidak akan mempengaruhi keputusan yang dibuat oleh subordinatnya dan

• Beliau akan membuat keputusan bersama-sama dengan subordinatnya.

MEMBUAT KEPUTUSAN BERSAMA ( JOINT DECISION MAKING )

6

• Pemimpin akan membahagikan masalah kepada subordinatnya dan

• Memberi autoriti dan tanggungjawab sepenuhnya kepada subordinatnya untuk membuat keputusan.

• Keputusan yang dicapai oleh subordinatnya mungkin digunakan atau mungkin tidak digunakan.

DELEGASI ( DELEGATION )

7

• Lima ciri :

• A-I : pemimpin sendiri membuat keputusan berdasarkan informasi yang ada padanya ketika itu.

• A-II : pemimpin memperoleh informasi dari subordinatnya dan membuat keputusan berdasarkan informasi yang diperolehi. Jadi peranan subordinatnya hanya memberikan informasi, bukan membuat keputusan.

MODEL VROOM AND YETTON

8

• C-I : pemimpin memberitahu masalah yang sedang terjadi kepada subordinatnya secara peribadi tanpa mengumpulkan semua subordinatnnya secara kumpulan, kemudian beliau memperolehi informasi daripada subordinatnya, setelah itu, pemimpin membuat keputusan dengan mempertimbangkan informasi dari subordinatnya.

• C-II : pemimpin mengumpulkan semua subordinatnya secara kumpulan, lalu menanyakan pendapat mereka terhadap masalah yang sedang berlaku, dan membuatl keputusan dengan mempertimbangkan pendapat subordinatnya.


9

• G-II : pemimpin memberitahu masalah kepada subordinatnya secara berkumpulan, lalu bersama–sama merundingkan cara penyelesaiannya, dan membuatl keputusan yang dipersetujui oleh semua pihak.


10

Vroom dan Jago ( 1988 ) mengatakan bahwa tahap keberhasilan membuat keputusan berkait rapat dengan sejumlah kontingensi, iaitu:

• a) Sejauh manakah komitmen subordinat diperlukan dalam proses membuat keputusan?

b) Apakah tahap subordinat hendak terlibat dalam perbincangan dengan tujuan membuat perubahan?

MODEL VROOM AND JAGO

11

• c) Adakah pemimpin memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang baik?

• d) Adakah subordinat mempunyai kompetensi untuk membuat keputusan?

• e) Jika pemimpin-pemimpin membuat keputusan bersendirian, adakah subordinatnya mahu menurutinya?

• f) Berapa banyak masa yang disediakan untuk subordinatnya membuat keputusan?

MODEL VROOM AND JAGO

12

KUALITI DAN TAHAP KUALITI DAN TAHAP PENERIMAAN KEPUTUSAN PENERIMAAN KEPUTUSAN

• Dua faktor yang mempengaruhi keputusan yang efektif ialah ‘penerimaan’ (P) dan ‘kualiti’ (K).

• ‘Penerimaan’ ini bermaksud sejauh mana kesanggupan mereka untuk melaksanakannya.

• ‘Kualiti’ pula bermaksud sejauh mana faktor-faktor teknikal dan rasional mempengaruhi pemilihan alternatif-alternatif.

13

• Menurut Maier (1963), keputusan yang efektif didapati dengan cara berikut:

Keputusan ( efektif ) = Kualiti ( k ) x Penerimaan ( p )

• Seandainya kualiti atau penerimaan tiada (0), maka keputusan itu dianggap sebagai tidak bermutu.

• Menurut Maier juga, terdapat tiga jenis keputusan dari formula tersebut.

KUALITI DAN TAHAP PENERIMAAN KEPUTUSAN

14

1. Keputusan K/P. Keputusan yang mempunyai kualiti yang

tinggi tetapi memerlukan sedikit penerimaan. Keputusan jenis ini tidak begitu mempengaruhi mereka yang akan melaksanakannya, kerana keputusan jenis ini sememangnya mempunyai kepentingan teknikal yang diperlukan oleh organisasi, sebagai contoh mengadakan kelas tambahan untuk pelajar yang lemah.


15

2. Keputusan P/K. Keputusan yang memerlukan penerimaan

yang tinggi, tetapi mempunyai keperluan kualiti yang rendah. Sebagai contoh, keputusan yang dibuat yang mana guru memilih hari Sabtu untuk menjalankan tugas kelas gantian. Pemilihan hari Sabtu atau Ahad adalah merupakan pilihan guru-guru yang terlibat sahaja tanpa mempengaruhi pengurusan sekolah. Contoh-contoh lain lalah memberi cuti selepas hari sukan sekolah dan lain-lain.


16

3. Keputusan K=P. Kedua-dua faktor ini mempunyai keperluan

dan penerimaan yang tinggi. Umpamanya pengetua bercadang untuk mengadakan tingkatan enam di sekolahnya, kedua-dua faktor itu hendaklah diambil kira dan guru-guru hendaklah sama-sama menyetujui dan memilih alternatif tersebut berdasarkan kepentingan teknikal dan ekonominya pada pihak sekolah.


17

• Selalunya, keputusan yang dibuat oleh pihak atasan akan dipersetujui atau menerima sedikit tentangan sahaja.

• Ini adalah kerana keputusan ini dianggap sebagai ‘sah’, dan juga tidak begitu mempengaruhi keperluan serta matlamat peribadi individu.

• Dalam membuat keputusan, walaupun yang mempunyai keperluan penerimaan yang padu, kita hendaklah menggunakan strategi yang rasional.


18

• Jika keputusan itu ditentang, ketua hendaklah menggunakan strategi untuk mengatasinya. Misalnya, mengadakan keputusan tentatif dan bukan final mempertimbangkan pandangan kakitangan sebelum mengambil sesuatu keputusan, ataupun memanggil mereka yang terlibat dalam melaksanakan tugas itu mengambil bahagian dan bersama-sama membuat keputusan.

• Strategi partisipatif adalah sesuai apabila keputusan itu memerlukan penerimaan yang padu, kerana keputusan yang begitu selalunya memberi peluang kepada orang yang terlibat untuk mempengaruhi hasil.


19

• Memperolehi penerimaan melalui strategi partisipatif ini bukan sahaja memberikan kakitangan rasa berpengaruh untuk membuat keputusan tetapi memberi mereka pengetahuan mengapa sesuatu tindakan itu diambil.

• Di samping itu kualiti keputusan juga boleh dijamin apabila kakitangan dipanggil bersama untuk menyuarakan pendapat, pandangan dan idea-idea yang membantu.


20

• Menurut Carrol dan Tosi (1977), terdapat dua pendekatan untuk menentukan darjah penglibatan:

• Satu yang dibentuk oleh Maier (1963) dan

• Satu lagi oleh Vroom dan Yetton (1973).


21

TEKNIK MEMBUAT TEKNIK MEMBUAT KEPUTUSAN KEPUTUSAN

• 1) Teknik Dialektik Inkuiri ( Dialectical Inquiry )• 2) Teknik Kumpulan Nominal • 3) Teknik Delphi • 4) Percambahan Fikiran ( Brainstorming ) • 5) Diagram Tulang Ikan Ishikawa • 6) Carta Pareto

22

● Dalam teknik dialektik inkuiri, semua pandangan dan idea yang menyangkal akan diambil kira dan dipertimbangkan.

● Pandangan-pandangan ini akan dianalisis dengan teliti sebelum sampai kepada kesimpulan.

● Teknik dialektik inkuiri ini menyediakan 4 kelebihan :

TEKNIK DIALEKTIK INKUIRI( DIALECTICAL INQUIRY )

23

• Kemasukan pelbagai sudut pandangan bermakna pelbagai idea akan diuji.

• Akan memberi tumpuan kepada semua pandangan yang penting.

• Dapat menggalakkan kreativiti dan memikir di luar kotak.


24

• Teknik dialektik inkuiri adalah pendekatan yang seimbang, ia memberikan pertimbangan yang sama kepada alternatif-alternatif yang positif dan negatif.


25

TEKNIK KUMPULAN NOMINAL TEKNIK KUMPULAN NOMINAL

• Digunakan apabila persetujuan sebulat suara atau penyelesaian masalah perlu diselesaikan dalam masa yang singkat.

• Satu panel ditubuhkan untuk menyelesaikan sesuatu masalah.

• Mengenal pasti penyelesaian atau peluang-peluang alternatif bagi masalah tersebut secara bebas.

26

• Setiap penyelesaian atau alternatif yang dicadangkan akan dinilai.

• Selepas dinilai, penyelesaian atau alternatif yang paling baik akan diundi.

• Untuk memperolehi persetujuan bersama di kalangan ahli-ahli, sesuatu penyelesaian atau alternatif itu perlu dibaiki.

• Pendapat setiap ahli panel dianggap sulit.

TEKNIK KUMPULAN NOMINAL

27

● Teknik Delphi ini merupakan proses membuat keputusan yang melibatkan soal selidik mengenai satu masalah yang khusus.

● Menggembleng pendapat ahli-ahli kumpulan dalam proses pembuatan keputusan yang kreatif.

● Ahli akan ditinjau menerusi beberapa pusingan penyiasatan.

● Ahli-ahli tidak bertemu dan identiti ahli dirahsiakan.

TEKNIK DELPHI

28

TEKNIK DELPHI TEKNIK DELPHI

Kelemahan teknik Delphi:

• Keahlian panel mungkin berubah,khasnya jika proses berkenaan memerlukan masa yang panjang.

• Ahli-ahli kumpulan mungkin bukan pakar dalam hal-hal yang dibincangkan.

29

TEKNIK DELPHITEKNIK DELPHI

• Identiti secara rahsia mungkin akan menjejaskan sikap akauntabiliti dan tanggungjawab di kalangan ahli-ahli kumpulan.

• Soalan-soalan yang tidak jelas mungkin menyebabkan ahli-ahli panel mencapai konsensus yang tidak tepat.

30

Percambahan Fikiran Percambahan Fikiran ( ( BrainstormingBrainstorming ) )

• Percambahan fikiran boleh ditafsirkan sebagai kaedah yang digunakan bagi menggalakkan tiap-tiap individu dalam kumpulan mengeluarkan pendapat atau idea masing-masing.

• Untuk menentukan kejayaan proses ini, adalah penting bagi setiap kumpulan mengikut peraturan-peraturan berikut:

31

Percambahan Fikiran Percambahan Fikiran ( ( BrainstormingBrainstorming ) )

• i) Perkara untuk percambahan fikiran adalah jelas dan tepat.

• ii) Tiap-tiap ahli hanya akan memberi satu pendapat / idea sahaja dalam satu giliran tidak kira berapa banyak idea yang ada padanya.

• iii) Suasana yang tidak tegang sentiasa diwujudkan untuk menggalakkan pengeluaran idea.

32

• iv) Tiap-tiap idea yang diberikan hendaklah dicatatkan oleh seorang setiausaha.

• v) Apabila sesi percambahan fikiran selesai, idea-idea ini akan dikaji satu persatu dan disenarai pendekkan.

• vi) Teknik undian digunakan untuk menyenaraikan idea-idea yang telah dikemukakan mengikut keutamaan. Keutamaan ini adalah dibuat berdasarkan jumlah undian bagi setiap idea.

Percambahan Fikiran ( Brainstorming )

DIAGRAM TULANG IKAN DIAGRAM TULANG IKAN ISHIKAWA ISHIKAWA

• untuk mendapatkan beberapa sumber utama yang memberikan penyumbang paling signifikan terhadap masalah yang sedang diperiksa.

• Sumber-sumber ini kemudian dipilih untuk proses pembaikan.

• Diagram ini juga menggambarkan hubungan antara berbagai faktor yang mungkin memengaruhi satu dengan yang lain.

33


34


Cara Menerapkan Diagram Ishikawa

• Tuliskan sebuah masalah utama yang ingin diteliti ke dalam kotak paling kanan.

• Seluruh anggota kumpulan diajak untuk mengemukakan dan menemukan semua sumber permasalahan yang nyata maupun berpotensi muncul.

35


• Temukan penyebab-penyebab utama untuk dimasukkan ke dalam “tulang besar” yang akan dipasangkan ke dalam diagram.

• Bentuklah beberapa kumpulan perbincangan yang jumlahnya sesuai dengan jumlah penyebab utama yang dikemukakan pada proses sebelumnya.

• Tiap-tiap kumpulan mulai mencari faktor-faktor yang menjadi penyebab dari masalah utama dalam bahagiannya dan nantinya akan diletakkan sebagai “tulang kecil”.

36


• Hal yang perlu diperhatikan dalam perbincangan adalah setiap variabel yang ditemukan haruslah spesifik, terukur, dan dapat dikendalikan.

• Pada akhirnya setiap kumpulan mempersembahkan kepada keseluruhan pasukan atas hal-hal yang mereka dapatkan dalam perbincangan masing-masing.

37

CARTA PARETO CARTA PARETO • Carta Pareto merupakan sejenis graf khusus

yang menunjukkan data dalam bentuk turus mengikut susunan yang menurun.

• Carta ini menggambarkan sebab-sebab yang mengakibatkan sesuatu masalah.

• Turus yang paling tinggi menunjukkan sebab yang utama dan ia diikuti oleh sebab-sebab lain.

38

CARTA PARETO CARTA PARETO • Carta Pareto ini adalah berasaskan prinsip Pareto

yang juga dikenali sebagai peraturan "80 20".

• Prinsip ini bermakna bahawa sebilangan kecil aktiviti-aktiviti biasanya menyebabkan banyak masalah, atau membawa banyak hasil.

• Sebagai contoh 80% daripada kesilapan menaip dilakukan oleh 20% jurutaip ataupun 80% penjualan di sebuah syarikat dibuat oleh 20% jurujualnya.

39

CARTA PARETO CARTA PARETO

40


Penggunaan Carta Pareto• 1) Langkah Pertama Untuk Memperbaiki

Mutu KerjaCarta Pareto adalah mustahak kerana dengan menelitinya pembaca dapat mengetahui sebab-sebab utama kepada sesuatu masalah itu. Turus yang paling tinggi menunjukkan sebab utama masalah tertentu.

41


• 2) Untuk Mengesahkan KeputusanDengan membandingkan Carta Pareto sebelum tindakan pembetulan diambil dengan Carta Pareto selepas tindakan pembetulan diambil, kita dapat mengesahkan ketepatan atau betulnya sesuatu tindakan itu.

42

membuat keputusan

Documents