A. PENDAHULUAN

Dimensi Organisasi berkenaan dengan siapa atau kelompok mana yang harus

mengerjakan apa yang telah diputuskan. Ada beberapa aspek yang penting mengenai

dimensi organisasi ini. Aspek pertama yang ditekankan ialah pembagian tugas, fungsi,

dan tanggung jawab dalam bekerja, mulai dari jabatan yang paling atas sampai yang

paling bawah, maupun berbagai unit-unit yang dibentuk. Pertayaan yang sering muncul

ialah apakah tepat jumlah jabatan dengan jumah unit atau bidang yang dibentuk terkait

dengan besarnya beban kerja dan kompleksitas pekerjaan yang ditangani?

Aspek yang kedua ialah apakah pihak yang mengerjakan pekerjaan tersebut memiliki

kemampuan atau kompetensi yang memadai dalam mengerjakanya. Yang ketiga, apakah

ada keseimbangan antara otoritas atau kekuasaan dengan kemampuan dalam mengerjakan

tugas tersebut. Kenyataannya keduanya itu cenderung tidak terjadi sehingga menimbulkan

masalah.

Aspek keempat yaitu merebaknya gejala “parkinson”, dimana jumlah orang yang

menangani suatu pekerjaan terus diperbesar jumlahnya meskipun besarnya beban dan

kompleksitas yang dikerjakan itu relatif tetap. Aspek kelima yang tidak kalah penting

yaitu apakah ada upaya berkesinambungan untuk menilai efektivitas dari organisasi

publik yang ada, termasuk unit-unit yang ada didalamnya.Upaya ini sangat jarang

dilakukan di tanah air, akibatnya tidak diketahui apakah desain organisasi publik sudah

tepat atau tidak.

Kesemua permasalahan yang ada diatas akan coba kami jawab di dalam makalah

kelompok kami tentang Dimensi Organisasi.

B. BATASAN DAN RUANG LINGKUP

Didalam literature tentang organisasi terdapat berbagai definisi organisasi dengan

rumusan yang bervariasi. Rumusan-rumusan ini dibangun berdasarkan cara pandang atau

interest yang dianut para ahli.

Dwight Waldo yang tertarik dengan struktur mendefinisikan organisasi sebagai

struktur otoritas dan hubungan personal dalam suatu sistem administrasi, sementara

Chester Bernard yang cenderung melihat organisasi sebagai suatu sistem,

mendefinisikannya sebagai suatu sistem aktivitas yang terkoordinasikan secara sadar,

atau sistem kekuatan dua orang atau lebih, dan Philip Selznick mendefinisikannya

sebagai suatu ekspresi struktural dari kegiatan rasional (lihat Harmon & Mayer, 1986:

18).

Setelah mempelajari berbagai pendapat, Gareth Morgan (lihat Robbins, 1990: 10-11)

menyatakan bahwa organisasi dapat didefinisikan secara bervariasi, yaitu sebagai:

1) Suatu kumpulan orang yang ingin mencapai tujuan secara rasional

2) Suatu koalisi dari konstituen yang berkuasa

3) Suatu sistem terbuka

4) Sistem yang menghasilkan pemaknaan tertentu

5) Sistem pasangan yang independen

6) Suatu sistem politik

7) Suatu alat untuk mendominasi

8) Suatu unit yang memproses informasi

9) Suatu penjara psikis

10) Suatu kontrak sosial

Salah satu definisi tentang organisasi yang digunakan Robbins (1990: 4) adalah suatu

kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan suatu batasan yang relatif

jelas, yang berfungsi secara relatif teratur dalam rangka mencapai suatu atau serangkaian

tujuan.

Definisi lain yaitu organisasi adalah suatu kelompok orang yang bekerja sama untuk

mencapai tujuan tertentu. Dalam pengertian ini organisasi merupakan kumpulan orang-

orang yang dikelompokkan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan bersama.

Pengelompokkan orang-orang tersebut didasarkan kepada prinsip-prinsip pembagian

kerja, peranan dan fungsi, hubungan, prosedur, aturan, standard kerja, tanggung jawab

dan otoritas tertentu. Wujud pengelompokkan tersebut dapat diamati dari suatu struktur

dan hirarki. Karena itu menyusun suatu struktur sering diidentikan dengan membuat

desain organisasi.

Perlu diingat dari batasan diatas bahwa organisasi merupakan kumpulan orang-orang

dengan dituntun oleh suatu nilai yang disepakati bresama. Suatu organisasi sering diberi

nama “sistem sosial” dimana orang-orang yang berada didalamnya harus taat terhadap

berbagai norma yang telah disepakati sehingga nilai yang dikejar bersama (tujuan) dapat

tercapai.

Dalam beberapa literature sering dibahas tentang implikasi dari kehadiran struktur

terhadap perilaku dan perkembangan manusia. Bahkan secara lebih radikal, sering

dikatakan bahwa perjuangan hidup manusia didunia adalah perjuangan untuk bebas dari

struktur yang mengikat dan menindasnya. Hal ini dapat diamati dari kehidupan aparat

pemerintah dimana mereka sering mengalami tekanan structural dari aparat pemerintah

yang lebih tinggi tingkatannya. Bahkan dibeberapa tempat atau instansi, hal ini dinilai

sudah sampai pada tahap mengancam dan mengeksploitasi. Begitu besar pengaruh

struktur tersebut terhadap kehidupan aparat pemerintah sehingga dapat dikatakan bahwa

sikap dan perilaku yang muncul adalah sikap dan perilaku structural. Sikap dan perilaku

ini kemudian begitu menyatu dalam kehidupan aparat sehari-hari, sehingga kehidupan

mereka seolah-olah hanya untuk memenuhi kehendak pejabat-pejabat yang lebih tinggi

eselon atau kedudukannya. “Mencari Muka” dan menyenangkan atasan akhirnya menjadi

tujuan utama para bawahan, dan bukan berupaya mencapai tujuan organisasi.

Dalam membenahi struktur ini perlu diperhatikan keterkaitannya dengan lingkungan.

Suatu struktur yang dibuat tidak untuk diperlakukan pada segala jaman. Struktur bersifat

terbuka, artinya bila keadaan perkembangan masyarakat berubah maka struktur tersebut

harus sisesuaikan atau diadaptasikan. Karena itu, upaya untuk menilai ketepatan suatu

struktur dari waktu ke waktu merupakan upaya yang sangat bernilai demi perbaikan

kinerja organisasi termasuk kinerja anggotanya.

Begitu pentingnya struktur organisasi maka teori organisasi seringkali dilihat sebagai

suatu disiplin yang mempelajari struktur dan desain organisasi, baik dalam aspek

deskripsi maupun preskripsi. Tujuan dari teori tersebut tidak lain yaitu mengetahui

bagaimana dampaknya terhadap kinerja organisasi dan individu, serta memberikan saran

bagaimana organisasi-organisasi tersebut dapat memperbaiki strukturnya.

C. PERGESERAN PARADIGMA ORGANISASI

Didalam teori organisasi terdapat beberapa pola atau blueprint yang berkembang,

diantaranya paradigma klasik, paradigma human, paradigma sistem dan paradigma

kolaborasi. Diasamping ada beberapa pendapat tentang birokrasi yang baik menurut

Webber yang kemudian terjadi pergeseran ke paradigma reinventing government.

Para penggagas blueprint pertama antara lain H. Fayyol, L. Gullick, Taylor, dsb.

Mereka merancang suatu organisasi yang beroreintasi kepada efisiensi tinggi dengan

mengajukan sistem otoritas dan kendali yang sangat hirarki dengan rentang kendali yang

sempit. Prinsip-prinsip spesialisasi, desentralisasi, dan formalitas sangat ditekankan

disini. Aliran ini dikritik karena menganggap manusia mahluk ekonomis atau dianggap

sebagai mesin, yang apabila kebutuhan ekonominya akan terpenuhi dia akan puas dan

akan mengikuti apa saja yang diperintahkan kepadanya. Manajer yang dibutuhkan disini

adalah manajer yang dianggap tahu segalanya, tegas dan berani dalam menerapkan sangsi

dan berdifat otoriter.

Dalam blueprint kedua, terjadi pergeseran pandangan manusia dalam organisasi,

manusia tidak lagi dianggap sebagai mahluk ekonomis melainkan sebagai mahluk sosial.

Pada paradigms ini manusia mulai diperhatikan kondisi lingkungn kerjanya (kebutuhan

sosialnya) disamping kebutuhan ekonominya. E. Mayo dengan eksperimen di Hawthrone

(1930an) yang mengasumsikan bahwa, (1) kepentingan anggota organisasi sam dengan

kepentingan manajemen, dan (2) manusia tidak dapat lagi dilihat sebagai individu yang

independen tetapi memiliki kelompok dan kolektifitas (sosial man).

Ide ini juga didukung oleh Rensis Likert yang menekankan hubungan-hubungan yang

bersifat “supportif” yang memperhatikan latar belakang nilai-nilai dan harapan-harapan

anggota organisasi dan membangun dan mempertahankan perasaan manusia agar tetap

merasa penting dalam organisasi. Karena itu jarak antara atasan dan bawahan relative

dekat atau “flat”. Likert juaga menyarankan bentuk struktur yang “linking-pin” bahkan

beroverlapping ganda dimana manusia berinteraksi secara lebih bebas sebagai kelompok

yang tidak selamanya mengikuti struktur garis lurus. Disini manajer diharapkan lebih

supportif dan lebih demokratis

Didalam blueprint ketiga, organisasi dilihat sebagai suatu sistem, bahwa diasumsikan

bahwa didalamnya terdapat unsure-unsur (1) saling ketergantungan (interpedency)

dengan lingkungan yaitu mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungan, (2) keterbukaan

(openness) yang member reaksi segala sesuau yang dating dari lingkungan, (3)

keseluruhan (holism) dimana organisasi menjadi bagian keseluruhan dari lingkungan, (4)

sifat rasionalitas dan objektif, (5) kelompok kerja yang kohesif.

Dalam blueprint ini dipersoalkan dua sistem yaitu mechanic system dan organic

system. Mechanic system lebih melihat struktur organisasi yang formal dan cenderung

hirarki, dengan kendali yang sangat terpusat, mementingkan kendali satu orang diatasnya

dengan dibawahnya, dsb. Struktur ini diperlukan untuk mengejar efisiensi dan

memanfaatka resources sebaik mungkin, karna menghadapi situasi yang stabil.

Sementara itu, sistem yang kedua bersifat organic, disini lebih menitik beratkan pada

orang bukan tugas, dengan mencoba mengurangi peranan hirarki, memiliki struktur yang

fleksibel, dan selalu mementingkan norma yang disetujui bersama dan menekankan

control diri dan saling menyesuaikan diri. Sistem ini diterapkan pada kondisi yang

berubah-ubah atau dinamis

Kemudian dua sistem diatas disempurnakan oleh Lawrence dan Lorch (1967) melalui

teori contingency bahwa organisasi terdiri dari sub-sistem** yang dapat bersifat organic

dan mechanic tergantung pada lingkungan yang dihadapi

Kemudian blueprint yang keempat, yang mengarahkan perhatiannya kepada realitas

kebutuhan diakhir abad 20. Yaitu tentang loosely coupled organization dimana

organisasi-organisasi hendaknya membentuk pasangan-pasangan unit kerja (loose

coupling within organization) dan membentuk pasangan kerja dengan organisasi lain

(loose coupling between organization)yang resposif atar satu dengan yang lain dan saling

kolaboratif. Atau tema dari paradigm keempat adalah pembenahan hubungan didalam

organisasi dan pengembangan network dengan organisasi lain. Dua faktor yang penting

dalam paradigm keempat adalah “configuration” dan “contingency”. Yang pertama

menunjukan bahwa suatu struktur yang dibentuk bukan dalam lingkungan yang fakum

atau terisolir tetapi berhubungan dengan variable-variable strategis dan budaya yang ada

dalam suatu sistem lingkungan. Dan yang kedua (contingency) menunjukan bahwa

organisasi dengan konfigurasi yang berbeda akan memiliki kinerja yang berbeda pula.

Dalam paradigm baru ini organisasi bebas dari control hirarki yang paternalistic. Jadi

struktur organisasi ini bersifat datar atau “flat” sehingga individu yang ada didalamnya

bisa merasa bebas dari kendali staf organisasi. Konsekuensinya mereka dituntut dapat

mengendalikan dirinya.

Disamping itu individu-individu juga dituntut memiliki individu yang kolaboratif .

mereka bekerjasama atas dasar kebebasan dan kemerdekaan. Dengan demikian dalam

bingkai baru ini ditekankan sifat saling ketergantungan dan bersifat sukarela, dengan

diharapkan individu yang telah empowered akan memperdayakan mereka yang belum

berdaya agar bergabung dengan mereka membentuk kekuasaa yang besar.

Paradigm organisasi dapat juga dilihat dari paradigm birokrasi. Seperti kenyataan

bahwa organisasi dan menejemen klasik banyak dipengaruhi oleh teori-teori birokrasi

khususnya dari Max Weber dengan mengungkapkan tipe ideal birokrasi. Bentuk dari

weber dapat dilihat dari :

1. Hirarki otoritas yang meliputi hubungan atasan-bawahan dan rantai komando

2. Pembagian tugas pekerjaan yang jelas berdesarkan kompetensi dan spesialisasi

fungsional

3. Adanya sistem aturan regulasi dan prosedur

4. Impersonal nature

5. Adanya sistem standardisasi metode

6. Seleksi dan promosi berdasarkan kompetensi

7. Otoritas dan kekusaan hanya terjadi dikantor

Sementara itu terjadi pergeseran dari paradigama Max Webber ke paradigmabaru

yaitu reinventing government. Di dalam pardigma birokrasi terdapat hambatan structural

dan telah berbagai dampak negative dalam organisasi public. Para pegawai atau bawahan

dalam organisasi public nampak susah berkreasi dan berinisiatif, sulit belajar untuk

mencapai perkembangan atau peningkatan kepribadian yang lebih tinggi, dan selalu

mendatangkan “stress” pada kehidupan mereka. Dalam paradigm baru ini, struktur yang

selama ini di anggap sebagai alat control atau kendali birokrasi atau organisasi public

harus mengikuti prinsip “the control strategy” yaitu memindahkan otoritas dan kendali

dari atas dari pusat ke pemberdayaan para pegawai atau bawahan (employee

empowerment), organisasi local (organizational empowerment), dan masyarakat

(community empowerment). Dan untuk memberdayakan masyarakat maka masyarakat

harus diikutkan untuk mengontrol keputusan-keputusan public, pemanfaatan sumberdaya,

dan pelaksanaan tugas-tugas organisasi public.

D. DESAIN STRUKTUR ORGANISASI

Desain organisasi adalah suatu proses yang berkenaan dengan bagaimana aktivitas-

aktivitas organisasi distrukturkan atau dituangkan dalam suatu bentuk struktur, dengan

tujuan membantu manajer untuk dapat mencapai tujuan secara efisien dan efektif. Yang

dikembangkan dalam desain organisasi ini adalah :

1. Hirarki dari tujuan organisasi (hubungan antara tujuan dengan cara).

2. Konsep pembagian kerja

3. Sistim koordinasi dan control

Sedangkan struktur organisasi menunjukan pola interaksi antara anggota organisasi,

yang dapat dibedakan atas bentuk klasik atau sering disebut :

1. Bentuk birokratik atau mekanistik

2. Bentuk linking-pin

3. Bentuk proyek

4. Dan bentuk matriks

1. Bentuk birokratik atau mekanistik

Bentuk birokratik atau mekanistik memiliki karakteristik sebagai berikut: (a) ada

pembagian departementasi fungsional, (b) fungsi lini dan staf, (c) hirarki otoritas, (d)

rentang kendali, (e) bentuk datar atau pyramidal/tinggi, dan (f) berlaku aturan yang

birokratis.

2. Bentuk linking-pin karya Rensis Likert (1967)

Dibuat untuk memungkinkan anggota organisasi berpartisipasi pada semua tingkatan.

Seorang anggota organisasi dapat ikut membuat keputusan pada manajemen tingkat

diatasnya atau dibawahnya. Struktur ini juga bertujuan untuk mencapai integrasi yang

optimal dari kebutuhan organisasi dan para anggotanya. Juga sering digunakan sebagai

metode yang paling efektif untuk melakukan koordinasi dan kerjasama antar kelompok.

Untuk mensukseskan tujuan tersebut maka seorang manajer harus menggunakan tiga

prinsip utama yaitu prinsip hubungan yang bersifat supportif, penggunaan kelompok

pengambilan keputusan, dan penciptaan tujuan dengan kinerja yang tinggi.

Organisasi ini sebaiknya digunakan untuk organisasi yang membutuhkan interaksi

antara anggota organisasi yang intensif, seperti perguruan tinggi, perbankan, dan lain-

lain. Koordinasi dan kerjasama merupakan kekuatan yang dapat diandalkan dari desain

organisasi seperti ini. Hanya saja ada kelemahan adalah lambannya pengambilan

keputusan karena lebih melibatkan banyak pihak (time consuming), tidak dapat

digunakan untuk sesuatu situasi gawat dan membutuhkan keputusan yang cepat.

3. Desain struktur yang berbentuk proyek

Desain struktur yang berbentuk proyek ini sangat bersifat fleksibel dan tidak

permanen. Struktur ini bertahan selama dibutuhkan saja. Desain ini mampu mengurangi

kompleksitas lengkingan sampai pada level yang dapat dikelola, juga memungkinkan

para spesialisasi fungsional berinteraksi dan berpartisipasi. Akan tetapi desain ini bias

menciptakan rasa tidak aman dan tidak pasti pada para anggotanya karena tidak

mempekerjakan mereka secara permanen, termasuk rasa gelisah.

4. Struktur yang bersifat matriks

Sedangkan kalau struktur ini setiap individu akan diberi otoritas dan tanggung jawab

proyek, tetapi tetap dalam divisinya (menjalankan funggsinya sebagaimana terdapat

dalam divisinya). Setelah selesai program atau proyeknya, masing-masing mereka

kembali ke fungsinya dalam divisinya.

Disamping ini ada juga bentuk lain yang merupakan bagian dari bentuk matriks yang

disebut sebagai committee organization. Bentuk ini biasanya diciptakan untuk

kepentingan khusus misalkan memecahkan masalah tertentu dalam masyarakat.

Keputusan selalu dilakukan berdasarkan pendapat kelompok, dan koordinasi serta

komunikasi nampak lebih efektif. Para anggota yang berpengaruh dapat mengontrol

anggota lain yang kurang berpengaruh. Bentuk ini menjadi kurang efektif apabila

organisasinya menjadi besar.

Dalam suatu organisasi berkenaan dengan sistem konfigurasi, yaitu kombinasi elemen

elemen yang ada di dalam suatu organisasi secara internal dan bersifat kohesif atau

saling berkaitan antara satu elemen dengan elemen lainnya. Menurut Henry Mintzberg,

ada lima elemen penting yang ada di dalam suatu organisasi, yaitu :

1. The operating core, yaitu para pekerja dasar yang berhubungan langsung dengan

produksi barang dan jasa.

2. The strategic apex, yaitu orang yang bertanggung jawab atas keberlangsungan

organisasi, seperti manajer tingkat tertinggi.

3. The middle line, yaitu manajer yang menghubungkan para pekerja dasar dan para

manajer tertinggi.

4. The technostructure, yaitu para analis yang bertanggung jawab atas standarisasi

bidang-bidang yang ada di dalam organisasi.

5. The support staff, yaitu staff yang memberikan dukungan langsung kepada organisasi.

Menurut Mintzberg, setiap konfigurasi atau kombinasi elemen sangat berpengaruh

terhadap struktur organisasi yang mempunyai kelemahan dan kelebihan masing-masing.

1. Struktur Sederhana

Pada struktur ini dominan “the strategic apex”. Memiliki formalitas dan kompleksitas

yang rendah, karena dalam struktur ini umumnya terdiri dari beberapa karyawan dan satu

pimpinan. Sehingga tidak terlalu rumit dan formal. Sementara otoritasnya terpusat pada

eksekutif senior. Kelebihan struktur ini terletak pada kejelasan tujuan dari organisasi, dan

kontribusinya dapat dilihat dengan mudah karena kelompok operasionalnya bersifat

organik. Namun kelemahannya adalah apabila pimpinan perusahaan menyakahgunakan

kekuasaan, akan sangat berpengaruh pada seluruh kehidupan di organisasi.

2. Struktur Birokrasi Mesin

Pada struktur ini lebih dominan “the technostructure” atau para analis. Menekankan

pada standarisasi yang tinggi pada setiap bidang-bidang fungsionalnya. Dalam

pelaksanaannya terdapat prosedur dan regulasi yang tinggi demi mencapai standar yang

diinginkan. Struktur ini mempunyai kelebihan yaitu dalam menjalankan pekerjaannya

terstandar dan mempunyai efisiensi yang tinggi. Namun dapat dengan mudah

menimbulkan konflik antar unit atau subunit.

3. Struktur Birokrasi Profesional

Pada struktur ini dominan “the operating core”. Karena struktur ini merupakan

gabungan antara standarisasi dan desentralisasi. Dalam menjalankan tugasnya, para

pekerja membutuhkan keleluasaan untuk berekspresi, oleh karena itu perlu adanya

desentralisasi agar para pekerja leluasa. Di samping desentralisasi juga ada standarisasi,

maksudnya adalah para pekerjanya mempunyai skill yang terstandar lewat adanya

sekleksi. Dalam melakukan tugasnya juga ada formalitas dan regulasi yang jelas dalam

menjalankan pekerjaannya namun tidak sekaku seperti yang ada dalam struktur birokrasi

mesin.

4. Struktur Divisi

Kekuasaan dalam stuktur divisi ini dipegang oleh manajer menengah. Setiap

manajemen berfungsi sebagai unit otonom dimana setiap unit tersebut bertindak sebagai

mesin birokrasi bagi dirinya. Jadi, karena setiap manajemen berfungsi sebagai unit

otonom, manajer berhak mengaluarkan keputusan yang bersifat strategis dan operasional

karena kuasanya yang besar pada struktur ini. Keuntungan dari struktur ini, adalah kinerja

satu divisi tidak terlalu berpengaruh terhadap divisi lainnya. Namun dalam struktur ini

juga memiliki kekurangan yaitu rawan konflik antar divisi dan sulitnya koordinasi antar

divisi, karena setiap divisi memiliki kegiatan dan resources sendiri.

5. Struktur Adhocracy

Pada struktur ini lebih dominan unsur “the support staff”. Dalam struktur ini memiliki

differensiasi dan formalitas yang rendah, dan membutuhkan fleksibilitas dan

responsivitas yang tinggi, serta pengambilan keputusan yang bersifat desentralistis.

Dalam struktur ini memiliki pekerja ahli dan meiliki profesionalitas yang tinggi. Hampir

sama dengan birokrasi profesional, hanya bedanya desain struktur ini tidak melakukan

standarisasi program. Keuntungan dari struktur ini yaitu mudah memecahkan suatu

permasalahan yang rumit, karena terdiri dari para ahli yang berkolaborasi yang mengerti

dan ahli di bidangnya masing-masing. Namun karena tidak ada hierarki yang jelas,

seringkali terjadi konflik karena terjadi ketidakjelasan peran antara pemimpin dan

bawahan.

E. KAITAN ANTARA DESAIN STRUKTUR DENGAN POLA

MANAJEMEN

Secara teoritis, desain struktur organisasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu

“Top-Down” dan “Bottom-Up”. Dalam prosedur Top-Down, semua tujuan umum

organisasi harus diubah menjadi tujuan yang khusus atau spesifik dan kemudian menjadi

dasar untuk membentuk departemen-departemen, kemudian dalam departemen tersebut

dibentuk posisi-posisi dalam rangka pencapaian tujuan Dalam prosedur Bottom-Up,

proses dasar yang digunakan organisasi ditetapkan terlebih dahulu, kemudian ditentukan

teknologi-teknologin pokoknya yang dipakai dalam proses tersebut kemudian

menentukan posisi-posisi untuk menjalankanya termasuk persyaratan untuk menduduki

posisi tersebut.Meskipun kedua prosedur terddebut berlainan, tetapi pada kenyataanya

kedua proses tersebut tidak dapat dipisahkan. Mengapa? Karena didalam mendesain suatu

organisasi tidak dilakukan sekali jadi. Malsudnya, bila telah menempuh proses Top-Down

ada baiknya dilakukan ddengan penyesuaian melalui pendekatan Bottom-Up. Dalam

desain struktur organisasi, seorang desainer selalu dipengaruhi oleh pola manajemen. Ada

tiga dasar pola manajemen yang mempengaruhi yaitu manajemen tadisional, human

relation, dan human resources yang kemudian mewarnai desain struktur organisasi.

Desain struktur organisasi meliputi rancangan tingkat differensasi, formallisasi, dan

dispersi atau pembaagian otoritas.

1. Tingkat Differensasi

Tingkat differensasi menunjukan sampai seberapa besar jumlah unit yang dibuthkan

dan spesialisasi apa saja yang dibutuhkan dalam organisasi. Differensasi dibedakan atas

differensasi horisontal dan vertikal. Differensasi horisontal berkanaan dengan jumlah

unitke samping yang dibutuhkan, sementara differensasi vertikalberkaitan dengan jarak

keatas mulai dari posisi yang palinng rendah ke yang paling tinggi ( prinsip hierarki).

Kaitanya didalam manajemen yang tradisional, bentuk struktur cnderung piramidal.

Misalnya, pekerjaan yang menggunakan teknologi yang “labor intensive” membutuhkan

bentuk struktur seperti piramidal dengan posisi operasi yang membengkak di bawah,

sementara yang bersifat “capital intensive” bentuk strukturnya masih piramidal tetapi

dengan posisi yang semakin ke bawah semakin sedikit (seperti bentuk berlian) karena

banyak dilakukan oleh mesin secara otomatis. Karena organisasi tradisional berasumsi

bahwa lingkungan selalu stbil maka kebanyakan tugas-tugas didesain secara rutin dengan

spesialisasi khusus.

Dalam organisasi yang menggunakan tradisi human relation, differensasi dalam

konteks pembentukan unit secara horisontal dan vertikal masih relatif sama dengan tradisi

organisasi tradisional. Perbedaanya adalah bahwa adanya pembentukan kelompok diskusi

atau forum pertemuan diamna pimpinan dapat lebih berinteraksi dengan bawahan dan

mencoba memberi peranan kepada bawahan agar bawahanya merasa penting.

Dalam organisasi yang menggunakn tradisi human resources, differensasi dituntun

oleh suatu prinsip bahwa atasan dan bawahan merupakan suatu tim yang kemampuanya

harus ditingkatkan seoptimal mngkin, bawahan juga memiliki kemampuan yang siap

untuk digunakan dan bahwa unit-unit yang ada di dalamnya harus bekerja sama untuk

mencapai tujuan.

2. Tingkat formalisasi

Tingkat formalisasi berkenaan dengan standarisasi, prosedur kerja, dan aturan serta

norma-norma formal yang ditetapkan untuk dipauthi dalam melaksanakan pekerjaan.

Dalam organisasi tradisional orientasinya, standarisasi ini ditetapkan oleh atasan atau

pusat dan semua pekerja atau bawahan harus mengikuti standard tersebut. Karena itu

standard yang terlalu tinggi atau terlalu rendah dibandingkan dengan kemampuan

bawahan seringkali menjadi masalah dalam organisasi.

Dalam organisasi yang sifatnya human relations, pimpinan selalu meminta kritikan

dari bawah terhadap standard kerja yang ditetapkan, tetapi perubahan standarisasi sesuai

dengan aspirasi bawahan tidak atau kurang diperhatikan.

Dalam organisasi yang berorientasi pada human resources, standarisasi ditetapkan

bersama-sama dengan bawahan. Hal ini didasarkan pada pertimbangan bahwa apa yang

diinginkan oleh organisasi harus disesuaikan dengan kemampuan para anggota organisasi

termasuk bawahan.

3. Tingkat dispersi otoritas

Dispersi otoritas berkenaan dengan bagaimana mengatur pembagian kewenangan ntuk

memutuskan atau mengambil keputusan tentang sesuatu masalah. Ada dua kemungkinan

yang terjadi dari dispersimotoritas tersebut yaitu desentralisasi dan sentralisasi.

Desentralisasi berkenaan dengan pendelegasian otoritas yang lebih banyak oleh

pengambil keputusan tingkat atas kepada tingkat yang lebih rendah, sedang sentralisasi

adalah pemusatan otoritas pengambilan keputusan pada pusat atau tingkat tertinggi.

Di dalam tradisi yang dirancang berdasarkan tradisi organisasi tradisional, otoritasnya

biasanya terpusat pada tingkat yang paling tinggi. Hal ini didasarkan atas asumsi bahwa

atasan cenderung mencurigai bawahan yang dapat menyalahgunakan otoritas untuk

kepentingan kain dan adanya kekhawatiran bahwa bawahan bisa menggunakan ototritas

tersebut untuk menjatuhkan atasan. Karena itu, pusat selalu cenderung “otoriter”.

Sementara itu dalam organisasi yang dirancang dengan tradisi human realtions,

bawahan memang tidak diberi otoritas tetapi diberi hiburan dalam bentuk oemberian

kesempatan untuk merasakam sebagai orang penting. Dalam halini para bawahan yang

ada dibuai dengan pujian-pujian dan dorongan untuk bokeh mengajjukan usulan-usulan

sebagai upaya menutupi topeng “otoriter” karena secara sosial sifat otoriter itu tidak

disenangi. Namun demikian, keputusan tetap berada pada tangan pusat sebagaimana

terjadi pada organisasi tradisional.

Dalam kaitanya dengan organisasi yang memiliki tradisi human resources, keputusan

tersebut selalu cenderung dibuat bersama antara atasan dan bawahan yang mengetahui

atau berurusan dengan masalah tertentu. Kebersamaan dalam pengambilan keputusan

tersebut didasarkan atas asumsi bahwa bawahan ternyata memiliki kelebihan-kelibihan

tertentu yang dapat disumbangkan dalam bekerja termasuk mengambil keputusan. Disini

bahwa tidak dilihat sebagai orang yang harus didikte, atau yang harus dihibur, tetapi

harus diberdayakan., dikembangkan dan di manfaatkan untuk kepentingan organisasi dan

perkembangan kemampuan atau karirnya sampai ke titik palinh optimal. Jadi,

mengikutkan mereka dalam

proses pengambilan keputusan merupakan wujud dari kepercayaan bahwa mereka adalah

resources yang berguna bagi organisasi.

F. EFEKTIFITAS ORGANISASI

Suatu organisasi dikatakan efektif apabila berhasil mencapai tujuan atau sasaran yang

telah ditentukan bersama baik yang mencakup factor yang didalam maupun diluar

organisasi.

Keefektivitasan organisasi dilihat dari 3 sudut pandang yaitu:

(1) keefektifan individu,

(2) keefektifan kelompok, dan

(3) keefektifan organisasi

1. Keefektifan individu adalah proses evaluasi kinerja individu secara rutin, dijadikan

dasar bagi promosi, kenaikan gaji, dll

2. Keefektifan kelompok: kontribusi individu bagi kelompok

3. Keefektifan organisasi: akumulasi individu dan keefektifan kelompok

Suatu organisasi dapat dikatakan efektif apabila memenuhi ke duapuluhsembilan

kriteria tersebut.

Robbins (1990:53) mengklasifikasikan empat pendekatan dalam mempelajari

efektifitas organisasi, yaitu:

a. Pendekatan Pencapaian Tujuan (The Goal Attainment Approach)

Pendekatan ini menunjukkan bahwa suatu efektifitas organisasi dinilai lebih pada

kaitannya dengan tujuan akhir daripada dengan prosesnya. Kriteria yang umum

digunakan dalam pendekatan ini adalah maksimasi laba. Dengan demikian asumsi yang

digunakan dalam pendekatan ini seluruh kriteria yang digunakan harus dapat diukur

(measureable).

b. Pendekatan Sistem (The System Approach)

Pendekatan ini tidak menekankan pada tujuan akhir tetapi memasukkan seluruh

kriteria dalam satu element dan masing-masing akan saling berinteraksi. Pendekatan

sistem ini menekankan pada kelangsungan hidup organisasi untuk jangka waktu panjang.

c. Pendekatan Konstituen Strategis (The Strategic-Constituencies)

Pendekatan ini menunjukkan bahwa organisasi yang efektif adalah organisasi yang

dapat memuaskan keinginan para konstituen dalam lingkungannya. Masing-masing

konstituen tersebut mempunyai keinginan yang berbeda-beda. Pemilik berkeinginan

untuk memperoleh return on investment yang tinggi, karyawan akan menginginkan

kompensasi yang memadai, pelanggan menginginkan kemampuan membayar hutang,

demikian juga dengan pihak-pihak lainnya akan mempunyai keinginan yang unik.

d. Pendekatan nilai-nilai persaingan (The Competing-Value Approach)

Pendekatan ini menawarkan suatu kerangka yang lebih integratif dan lebih variatif,

karena kriteria yang dipilih dan digunakan tergantung pada posisi dan kepentingan

masing-masing dalam suatu organisasi. Sehubungan dengan tingkat variatif yang relatif

tinggi, maka terdapat tiga perangkat dasar nilai-nilai, yaitu: 1) fleksibilitas versus

pengendalian, 2) manusia versus organisasi, 3) proses versus tujuan akhir.

G. ISU PENTING DALAM DIMENSI ORGANISASI

Ada empat isu yang populer di setiap organisasi public saat ini, yaitu :

1. Isu merebaknya gejala “Parkinson”

Gejala ini timbul ketika ada seorang pejabat yang terus mengangkat jumlah

bawahannya meskipun beban kerja relatif tetap. Hal ini terjadi sebagai perwujudan dari

kekuasaan pejabat itu. Di Indonesia, gajala ini dapat diamati ketika para pejabat

melakukan hal-hal yang mengarah pada tindakan kolusi dan nepotisme. Artinya

meskipun beban kerja tetap,pejabat tersebut tetap memasukan orang-orang terdekatnya

sebagai hasil persekongkolan.

Hal ini tentunya sangat merugikan bagi beban anggaran Negara karena telah

terjadipemborosan. Artinya adalah bahwa Negara harus membayar gaji untuk orang-

orang yang sebenarnya tidak dibutuhkan. Dan yang menarik di sini adalah tidak ada

kesadaran untuk melakukan penilaian tentang gejala ini melalui penelitian dan

memberikan rekomendasi untuk perbaikan.

2. Isu yang berkenaan dengan penentuan jabatan atau posisi

Seringkali penentuan suatu jabatan atau posisi tidak didasarkan atas kebutuhan riil,

tetapi atas pertimbangan berapa orang atau siapa saja yang harus diberikan perhatian

khusus. Maka bukanlah hal yang aneh jika saat ini banyak jabatan atau posisi seringkali

dikarang-karang.

Akibat dari hal ini adalah munculnya tumpang tindih nama posisi atau jabatan.

Seharusnya penentuan jabatan itu didasarkan pada tugas pokok, dan tugas pokok

didasarkan pada tujuan organisasi, dan tujuan organisasi ditentukan atas dasar visi dan

misi organisasi.

Dan berkaitan dengan isu ini, kemampuan untuk mendesain organisasi, khususnya di

organisasi public masih sangat rendah.

3. Isu ini berkenaan tentang menempatkan orang tidak sesuai dengan kompetensi

atau spesialisasinya.

Hal ini terjadi disebabkan oleh tidak adanya orang yang memiliki kompetensi yang

telah ditetapkan, atau karena masalah suka-tidak suka (like and dislike), ataupun karena

mendapatkan promosi jabatan.

Dalam kaitannya dengan mendapatkan promosi jabatan, ini telah disampaikan dalam

“Peter Principle”, yaitu bahwa orang akan mengalami penurunan tingakat kecerdasan

ketika ia mendapatkan kesempatan promosi jabatan yang lebih tinggi. Artinya adalah

bahwa semakin orang dipromosikan dalam jabatan yang lebih tinggi, semakin rendah

kompetensinya, karena kompetensi yang ia miliki tidak sesuai dengan kompetensi yang

ditetapkan untuk jabatan baru yang akan diduduki olehnya. Oleh karena itu, disarankan

agar setiap orang yang akan menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi harus mengikuti

pendidikan dan pelatihan khusus terlebih dahulu.

4. Isu yang paling sering muncul ke permukaan adalah isu tentang penentuan

stuktur organisasi

Seperti yang telah dijelaskan dalam penentuan jabatan, isu tentang penentuan struktur

menikuti pola yang sama seperti penentuan jabatan. Seringkali penentuan suatu struktur

atau jabatan bergantung kepada keinginan pemimpin. Artinya kehadiran suatu struktur

dan jabatan lebih bersifat politis, lebih didasarkan pada muatan kepentingandari pada

kebutuhan riil. Seharusnya suatu struktur dibuat bukan menurut kemauan atau kekuasaan

seseorang, tetapi bergantung pada kebutuhan yang nyata. Dan bentuk stuktur organisasi

sangat ditentukan oleh strategi organisasi dan dinamika lingkungan.

DIMENSI ORGANISASI

Disusun oleh : Dwi Setia Eka Putri (F1B010030)

Toto Widi Lestiyono (F1B010068)

Fahrizia Indra S. (F1B010070)

Vanessa Anindita Y.J. (F1B010022)

Raditya Endra N. (F1B010062)

Cahyo Aribowo (F1B010102)

Primanita Citra Utami (F1B010008)

Sirojudin (F1B010112)

KEMENTRIAN PENDIDIKAN NASIONALFAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NEGARA UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN

PRUWOKERTO2010